UBS racontée par le Chief of Staff et un analyste M&A : interview croisée

Quel est le positionnement d’UBS aujourd’hui, en particulier en France ? Sur quels métiers la banque suisse opère-t-elle ? Quels profils sont appréciés pour les recrutements ? Afin de répondre à toutes ces questions, AlumnEye donne la parole à deux opérationnels de la banque. Thierry Desbois, actuellement Chief of Staff, a rejoint UBS après 2 années passées en conseil chez EY, alors que Samy Saâdane a quant à lui intégré les équipes d’Investment Banking une fois diplômé de l’EDHEC. Tous deux basés à Paris, ils nous parlent de la culture d’entreprise, de leurs parcours ainsi que de leurs missions quotidiennes. Ils reviennent également sur les 3 grands métiers d’UBS : le Wealth Management, l’Investment Banking et l’Asset Management.

 

Pouvezvous nous décrire votre parcours ?

Samy : Diplômé de l’EDHEC, j’ai effectué mon premier stage en M&A chez Oddo BHF – Oddo & Cie à l’époque, avant de rejoindre l’équipe Five Arrows de Rothschild & Co en charge de l’investissement propriétaire (sur fonds propres) pour développer ma vision buy-side et comprendre l’approche qu’ont les investisseurs. J’ai rejoint en avril 2017 l’équipe M&A Large Cap d’UBS France, qui couvre les grands comptes Français sur le marché domestique ou dans le cadre d’opérations cross-borders.

Thierry : Diplômé de l’EM Lyon, j’ai réalisé un premier stage chez BNP Paribas en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), un deuxième en audit chez EY et un troisième en business développement dans une jeune entreprise à l’étranger. Ces expériences et une bonne préparation m’ont permis d’obtenir un stage de fin d’études en M&A au sein de l’équipe Mid cap d’UBS à Paris. Une fois mes études terminées, j’ai intégré le Graduate Program d’EY que j’ai suivi pendant près de deux ans. J’ai ensuite rejoint UBS pour succéder au Chief of Staff qui achevait son mandat. Après une période de passation pendant laquelle j’occupais le poste de Business Manager, j’ai été nommé Chief of Staff du CEO d’UBS en France au mois de janvier 2019.

 

Thierry, pourquoi avoir choisi de vous orienter vers le métier de Business Manager puis Chief of Staff après une première expérience en M&A ?

Thierry : Suite à mon stage en M&A chez UBS, je ne m’imaginais pas m’orienter vers le métier de Chief of Staff. J’avais néanmoins rencontré celui qui occupait alors le poste et sa description de son métier m’avait plu. Mon stage en M&A s’était bien passé, mais je souhaitais depuis un moment commencer en conseil en direction générale. Je préparais déjà depuis un moment mes entretiens pour intégrer un cabinet de conseil (je lisais d’ailleurs AlumnEye pour préparer mes entretiens !). J’ai finalement opté pour le Graduate Program d’EY (EY venait notamment de racheter OC&C pour renforcer sa marque globale de conseil en stratégie Parthenon). A l’issue du Graduate j’espérais rejoindre Parthenon lorsqu’UBS, avec qui j’étais resté en contact, m’a fait une offre pour devenir Chief of Staff. Je ne regrette pas mon choix !

 

En quoi cela consiste-t-il ? Quelles sont vos tâches quotidiennes ?

Thierry : Chief of Staff est une appellation anglo-saxonne qui décrit une double réalité, celle de Directeur de cabinet et de Chef de cabinet. Ce sont les missions dont je suis en charge pour le représentant pays et Président d’UBS en France, Jean-Frédéric de Leusse. La dimension Chef de cabinet implique de nombreuses tâches organisationnelles et d’aide à la prise de décision. Sur l’aspect organisationnel, je dois connaitre l’agenda de mon CEO, savoir quels sont les temps forts de la semaine, m’assurer qu’il a les moyens de se rendre à ses rendez-vous (déplacements, hébergements, etc.). Je suis aidé pour cela par son assistante. Lors de la venue en France de responsables du groupe, je prépare leur venue, j’organise leur agenda, les différents meetings, etc. Si Jean-Frédéric de Leusse doit s’exprimer sur différents sujets, je peux lui proposer des éléments de langage voire un texte rédigé. Je peux également lui préparer des synthèses écrites ou orales sur des sujets divers. Sur l’aspect aide à la prise de décision, je m’assure qu’il dispose de tous les éléments nécessaires pour décider s’il doit le faire. Ce faisant, je suis amené à solliciter de nombreux interlocuteurs au sein de la banque et notamment l’ensemble du comité de direction, ce qui est très instructif dans ce métier. La transmission d’information se fait de manière formelle et informelle, à l’occasion de discussions, sans nécessairement utiliser de présentation. Je me fixe pour objectif d’être capable de parler au CEO de n’importe quel sujet ayant trait à UBS en 30 secondes, 3 minutes ou 10 minutes, selon le niveau de détail qu’il souhaite avoir. C’est un challenge… Concernant la partie Directeur de cabinet, cela s’apparente plus à de la gestion de projets « stratégiques » – des projets drivés au niveau du CEO. Ainsi, je coordonne le projet de renforcement de nos équipes Investment Banking en France qui consiste notamment à l’établissement d’une nouvelle entité juridique d’UBS en France et à une fusion intragroupe avec une autre entité juridique, au rapatriement des membres d’équipes londoniennes en Investment Banking. A côté de cela, mon métier implique beaucoup de relationnel et de reportings au niveau du groupe : rapports, business plans, projections, analyses, etc. que je prépare, souvent en soutien des équipes finance et stratégie et que je propose au CEO. Ce n’est jamais évident à résumer car je n’ai pas de fiche de poste ! C’est d’ailleurs cela que je trouve intéressant. C’est un métier polymorphe dont le contenu varie et dépend à la fois de la personne pour laquelle on travaille et de l’entreprise qui définit le cahier des charges. Je connais des personnes faisant le même métier que moi dans d’autres entreprises et bien que nos tâches comportent globalement les mêmes dimensions, on traite chacun une variété incroyable de sujets, ce qui est très sympa ! C’est à moi de créer le contenu de mon poste, en me positionnant là où je suis pertinent et en me retirant dès lors que j’estime ne pas créer de valeur. Il y a une dimension créative, car je suis toujours à la recherche de sujets sur lesquels je pourrais avoir un impact. Cela donne à la fois le vertige mais fait également réfléchir, ce qui me plaît beaucoup.

LA4Lire aussi : M&A : les 8 secteurs à connaître avant l’entretien

Thierry, comment répartissez-vous votre temps entre ces deux casquettes ?

Thierry : Je passe environ 60% sur des tâches de Directeur de cabinet et 40% sur des tâches de Chef de cabinet. Mon quotidien est rythmé et mon défi est de réussir à passer plus d’une heure d’affilée sur un sujet…

 

Selon vous Thierry, quelles sont les qualités requises pour occuper votre poste ?

Thierry : Selon moi, les qualités requises sont la polyvalence, la rigueur, une certaine capacité d’abstraction – c’est-à-dire une prise de recul, qui nécessite du calme et une certaine maturité -, la capacité de synthèse, ainsi qu’un sens de l’organisation. C’est nécessaire pour se structurer parmi les différents sujets sur lesquels je travaille. Je ne dis pas que je les ai toutes… mais j’y travaille ! Je retrouve un niveau d’exigence proche de celui attendu en M&A, appliqué à d’autres sujets bien sûr. L’organisation du travail sous pression est également une qualité acquise en M&A qui m’aide aujourd’hui. Lors de mes entretiens pour le poste, j’ai le sentiment qu’on a peu parlé de la partie haute de mon CV (mes expériences professionnelles). Le fait que je sois passé en stage dans la même maison en M&A et que nous ayons gardé de bonnes relations avec cette équipe contribue sans doute à cela. J’ai le sentiment que les expériences extra-scolaires et extra-professionnelles ainsi que les soft skills ont été déterminantes. J’avais le niveau « technique » pour le poste et j’étais capable de comprendre les enjeux, mais je pense que ce qui a fait la différence c’est ma motivation et mon état d’esprit, ou pour le dire autrement, certaines qualités humaines. En somme, dans ce métier il est important de pouvoir travailler avec quelqu’un qui comprend rapidement les problématiques et qu’on a plaisir à retrouver chaque matin au bureau. Pour faire le lien avec le métier de Samy, je crois que les soft skills sont également ce qu’il développe lorsqu’il est en contact avec les clients. En M&A, tout le monde a un excellent niveau technique ; ce sont donc les soft skills qui permettent de faire la différence.

Samy : Je suis d’accord avec Thierry. Dans la perspective de faire carrière, les soft skills et les qualités humaines ont une place prépondérante. C’est donc également valable en entretien. Entre deux personnes ayant un bon niveau technique – ce qui est un prérequis – le fit avec l’équipe fera la différence ! C’est très valorisé sur le marché du travail en général, mais malheureusement on ne s’en rend pas toujours compte lorsque l’on est étudiant.

Thierry : Je discutais avec un ami qui est maintenant Associate Consultant chez Parthenon et fait passer de nombreux entretiens. Une des premières questions qu’il se pose lorsqu’il reçoit un jeune diplômé en entretien est : « Est-ce que je pourrais partir demain en mission chez le client avec lui ? ». Avec 4 ans d’expérience professionnelle, je vois beaucoup mieux ce qu’il veut dire par là que lorsque je passais moi-même les entretiens. Il s’agit de déterminer si la/le candidat(e) peut être mis face à un client, et si l’on a envie de travailler avec elle/lui.

 

Samy, après plusieurs expériences en M&A et Private Equity, pourquoi avez-vous choisi un premier CDI en Investment Banking chez UBS ?

Samy : Le premier élément qu’il faut avoir en tête c’est qu’il y a assez peu d’offres full-time en Private Equity par rapport au M&A. Ensuite, et me concernant, je pense qu’il y a une meilleure courbe d’apprentissage en M&A en début de carrière, car on travaille sur différents projets ou secteurs en parallèle, avec des équipes plus larges et qui varient d’une mission à l’autre. En Private Equity, on s’attache à mener une diligence plus approfondie une fois qu’une opportunité d’investissement est identifiée, ce qui rend le processus plus long. On est ainsi exposé à moins de secteurs et d’entreprises différents, et les équipes sont en général plus réduites. Aussi, le reporting des entreprises détenues en portefeuille peut représenter une part non négligeable du travail quotidien, ce qui n’est pas la partie la plus épanouissante du métier. Dans ce cadre-là, et préférant rester à Paris pour des raisons personnelles, j’ai choisi de rejoindre l’équipe UBS Large Cap car elle possède à la fois les atouts d’une grande banque internationale et l’agilité voire l’approche entrepreneuriale d’une boutique – on est une quinzaine en Large Cap à Paris, ce qui fait qu’un Junior a une bonne exposition sur les différents projets et travaille en interaction directe avec les seniors.

 

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Samy, comment se déroulent vos journées ?

Samy : En M&A, c’est très difficile de parler d’une journée type car cela change énormément en fonction du marché et des différents mandats/situations sur lesquels on travaille. Le quotidien est composé de collecte d’informations, préparation de présentations, participation à la rédaction de notes sectorielles ou profils d’entreprises, mise à jour de base de données internes, etc. Sur la partie plus financière, cela varie entre l’analyse de sociétés comparables, la valorisation d’entreprises, l’analyse des impacts d’une transaction sur une entreprise, les calculs de Management Packages, etc. Il y a aussi toute une partie de coordination et de gestion de process (data room, logistique, etc.), en particulier dans le cadre des mandats à la vente. Bien entendu, ces tâches varient selon le niveau – Stagiaire, Analyste ou Associate Director.

 

Existe-t-il une spécialisation par secteur ?

Samy : La partie Investment Banking d’UBS est organisée de manière matricielle selon 3 dimensions : les équipes pays (France, UK, etc.), les équipes produits (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance, Structured Finance, etc.) et les équipe secteurs (FIG, TMT, Industrials, Healthcare, Consumer et Real Estate). Sur un même mandat, les 3 équipes travaillent en général ensemble, ce qui nous donne une exposition à différentes personnes sur chaque situation. Il n’y a pas de sectorisation à proprement parlé au niveau Junior dans l’équipe parisienne, mais chacun peut avoir des préférences et demander à couvrir certains comptes.

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur UBS ? Culture, taille des équipes, etc.

Thierry : UBS a une culture bienveillante et exigeante. Exigeante parce qu’on fait ce métier pour être les meilleurs, que cela soit en Asset Management, en Wealth Management ou en Investment Banking. On essaye d’embaucher et de garder les meilleurs. Bienveillante parce que cela se fait dans un esprit humain. Les employés ont une réelle place au sein de l’organisation et sont au cœur des prises de décision et des valeurs que porte la Direction.

Samy : Pour reprendre ce que je disais précédemment, la banque combine les avantages d’une grande banque internationale avec ceux d’une petite structure. En tant que stagiaire et analyste, il y a une grosse exposition aux niveaux Seniors, en travaillant directement avec des MD (Managing Directors) ou ED (Executive Directors) par exemple. Cela oblige à assumer certaines responsabilités très rapidement, et nous permet d’être impliqués directement dans les meetings hebdomadaires et dans la vie de l’équipe. L’exposition quotidienne à Londres nous permet également de développer des connaissances sectorielles/produits et de renforcer son réseau en échangeant avec des personnes venant d’horizons différents. Un dernier point, qui rejoint un peu ce que disait Thierry, est l’exigence à tous les niveaux mais également la très bonne ambiance au bureau de Paris, qui permet de tisser des liens avec différents membres de l’équipe. C’est primordial dans un environnement aussi exigeant que la banque en général, et plus particulièrement dans la banque d’affaires. C’est important que les étudiants réalisent que lors du choix d’un stage ou d’un poste, le nom et la mission sont importants, mais il qu’il faut également prêter attention à l’entente avec l’équipe.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

Comment sont organisées les équipes Asset Management, Wealth Management et M&A Mid cap chez UBS ? Existe-t-il des synergies chez UBS entre le M&A et le département Asset Management/Wealth Management ?

Thierry : UBS a trois grands métiers dans le monde : Wealth Management, Investment Banking et Asset Management. Le cœur du business du Groupe et d’UBS en France est le Wealth Management. L’Investment Banking est historiquement présent en France et monte en puissance. L’Asset Management est quant à lui de taille modeste en France, comparé à sa taille dans le Groupe, mais est particulièrement dynamique. Comment l’Asset Management et le Wealth Management travaillent ensemble ? Lorsqu’ils abordent des clients professionnels par exemple. Prenons un Family Office ou une petite mutuelle. Notre gamme de produits nous permet d’approcher ces clients à la fois côté banque privée, avec des produits adaptés à des clients professionnels (solutions de gestion de trésorerie, fonds, produits structurés, etc.) et côté Asset Management (avec des fonds). Les deux équipes communiquent beaucoup ! Concernant les relations entre le Wealth Management et l’Investment Banking, je vais laisser Samy répondre.

Samy : Le Wealth Managment et l’Investment Banking travaillent également très bien ensemble, en appliquant bien entendu toutes les règles et procédures compliance du groupe. A titre d’exemple, les grands groupes côtés ou privés peuvent s’intéresser aux entreprises familiales qui leur permettraient de se renforcer sur un secteur ou une géographie, voire de pénétrer un marché de manière plus efficace qu’avec un développement organique. Autre exemple, UBS accompagne une entreprise sur un LBO. A cette occasion les fondateurs peuvent vendre une partie de leurs parts à un fonds et exprimer un intérêt pour devenir client de la banque privée. Le banquier en Investment Banking peut présenter l’équipe de banquiers privés aux fondateurs. En effet, notre cible en banque privée est une clientèle d’entrepreneurs. C’est au cœur de notre business model !

 

Combien de stagiaires recrutez-vous dans chaque équipe ?

Samy : Côté Large Cap, on a deux stagiaires en permanence, donc 4 par an. Concernant la partie Mid cap, il y 5 stagiaires en permanence (4 à Paris et un à Lyon), soit 10 par an. Pour la partie marché, 3 stagiaires sont recrutés chaque semestre à Paris, soit 6 par an.

Thierry : En Asset Management, on a deux stagiaires par an soit un en permanence. Sur la partie Wealth Management, on recrute une cinquantaine de stagiaires par an, soit 25 renouvelés tous les 6 mois.

 

Sur un plan personnel, à quoi êtes-vous sensible lorsque vous recevez un CV/LM d’un candidat ?

Samy : Pour être tout à fait transparent, cela dépend du temps que j’ai pour regarder le CV. La première chose que je regarde est classique : école et expériences précédentes en finance. Auparavant, on ne prenait que des étudiants ayant déjà eu une expérience en Finance (TS ou M&A par exemple), maintenant il nous arrive de prendre d’excellents étudiants en première partie de césure. Dans la lettre de motivation, je regarde essentiellement la partie sur UBS afin de vérifier la motivation du candidat, et de voir s’il a cherché à se renseigner sur la banque, les transactions réalisées, la culture d’entreprise, ou s’il a contacté une personne travaillant chez UBS, etc. Pour terminer, les expériences associatives et extra scolaires sont très importantes sur un CV car cela fait toujours un point d’accroche lors de l’entretien. C’est en effet plus sympa de commencer la discussion en parlant d’une expérience associative, sportive ou d’une passion. Comme évoqué précédemment, on recrute évidemment des personnes ayant des compétences techniques mais également des personnes avec qui l’on a envie de travailler.

Thierry : Samy t’a répondu sur la partie Investment Banking, et je pense que c’est la même chose sur la partie M&A Mid cap. Dans mon domaine aussi, la lettre de motivation est importante, particulièrement la partie sur UBS comme l’a mentionné Samy. Le CV doit également être personnalisé et adapté au poste, bien évidemment sans faute d’orthographe. Les passions font une réelle différence car cela a quelque chose de communicatif. Si je vois qu’un candidat a le niveau technique requis, je regarde très vite le bas du CV. On cherche des personnes extrêmement motivées ! En Wealth Management on cherche des candidats déterminés à se mettre au service des clients. Nous avons une clientèle exigeante… A nous de délivrer le niveau de service que nous promettons à nos clients. Cela passe par nos banquiers, leurs qualités commerciales, leur rigueur, leurs qualités techniques, mais aussi leur polyvalence, c’est à dire leur capacité de discuter de tous les sujets avec leurs clients.

Samy : Une personne qui postule à un poste en Investment Banking et se disant rigoureux ne peut pas se permettre d’envoyer un CV mal présenté ou comportant des erreurs. Cela peut paraître évident mais c’est assez rédhibitoire. Il faut rester très simple avec un format neutre mais sans erreur ! Quand on était étudiant, on avait tous le défaut de vouloir postuler vite et à un maximum d’offres. Effectivement il faut postuler pour différentes structures, mais mieux vaut s’appliquer et bien préparer 4 ou 5 candidatures, que postuler à 60 stages sans réellement faire d’efforts sur la lettre de motivation, et parfois sans même se poser les bonnes questions sur soi-même et ses aspirations au moins à court terme. Il y a un réel effort à fournir de la part des étudiants, et une certaine maturité à avoir dans la candidature.

 

Thierry, vous avez fait allusion au projet de renforcement des équipes IB au début de cette interview. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Thierry : Le Groupe a une forte volonté de développer ses activités de banque d’investissement en France, en particulier en salle des marchés et en Investment Banking.

Samy : Concernant la salle des marchés, il y a actuellement une quinzaine de banquiers ; ils seront une dizaine de plus d’ici l’année prochaine. Pour la partie M&A, c’est plus compliqué de donner des chiffres précis. On sera forcément plus que la quinzaine actuelle. Les signes volontaristes du groupe ont été le recrutement d’un nouveau dirigeant IB en France, Régis Turrini, ancien patron de l’Agence des participations de l’Etat et précédemment directeur du développement et de la stratégie chez Vivendi puis SFR. On peut signaler aussi l’arrivée récente de Nicolas Paquet il y a quelques semaines, venant de chez Barclays. De même, Igor de Limur a rejoint nos équipes un peu plus tôt cette année, pour s’occuper des sponsors. Xavier Paturel –avec qui j’ai beaucoup appris depuis mon arrivée – est quant à lui toujours en charge des institutions financières.

Thierry : Aujourd’hui il y a 5 MD en M&A et un en ECM. Sur ces 5, 4 sont arrivés au cours de l’année dernière, et 3 ont été recrutés récemment dans le cadre du renforcement de nos activités. Le projet sur lequel je travaille consiste concrètement à préparer l’arrivée de ces nouvelles recrues, des points de vue réglementaire, légaux, matériels et infrastructures, HR, etc… en lien avec les responsables de chaque département bien sûr.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Dans quelles boutiques postuler en M&A à Londres ?

A Londres, les boutiques M&A ont la côte

Depuis maintenant une dizaine d’années, les boutiques M&A gagnent en parts de marché et occupent désormais le devant de la scène au niveau mondial. Ainsi en 2018, elles étaient impliquées dans plus de 40% des deals mondiaux selon Dealogic.

Cette tendance se confirme également à Londres, où les grandes banques (JPMorgan, Goldman Sachs ou Citi) perdent du terrain face aux Elite Boutiques telles qu’Evercore. En 2018 selon Bloomberg, 4 des 10 plus gros « deal makers » outre-Manche étaient des boutiques (Robey Warshaw, Rothschild and Co, Evercore, PJT Partners).

 

Pourquoi un tel engouement autour de ces boutiques ?

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’essor des boutiques M&A depuis plusieurs années, lisez notre article « M&A : Pourquoi pas une boutique ? Où postuler ? »

 

Travailler dans une boutique à Londres ?

Si les boutiques sont plébiscitées par les entreprises, elles le sont également par les banquiers. A Londres, de plus en plus de Graduates et de Seniors préfèrent travailler dans une boutique plutôt qu’une banque.

Les boutiques londoniennes ont pourtant la réputation de soumettre leurs équipes à des journées de travail bien plus longues que les banques traditionnelles. Selon Wall Street Oasis, un employé d’une boutique travaille en moyenne 80h par semaine (jusque 87h pour Allen & Company !) contre 70h en moyenne pour les bulge brackets.

Ces horaires de travail vont de pair avec des salaires parfois plus élevés que la moyenne. En effet, selon Wall Street Oasis, le salaire fixe moyen dans les bulge-brackets est supérieur à celui des boutiques, mais le bonus versé y est bien inférieur.

Au-delà des considérations financières, la structure d’une boutique permet aux analystes et stagiaires d’être davantage impliqués dans les différentes étapes d’une mission. L’effectif étant réduit, l’analyste joue un rôle plus important dans les deals qu’en bulge bracket. Il est parfois donc plus rapidement en contact avec les clients.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

Comment intégrer ces boutiques ?

Certaines boutiques proposent des offcycles à Londres. Parmi elles, on peut trouver DC Advisory, Ondra Partners, Alantra ou encore Perella Weinberg Partners.

A Londres, comme pour les bulge brackets, les plus grandes boutiques M&A proposent également des Summer Internships, accessibles via un processus très sélectif. C’est notamment le cas de : Lazard, Evercore, PJT Partners, Houlihan Lokey ou Greenhill.

La voie royale pour un étudiant français reste le Graduate Program accessible généralement via un Summer Internship. Les étudiants sélectionnés bénéficient en général d’au moins une première expérience en M&A, à Londres ou en France, dans des banques et/ou boutiques prestigieuses. Certains ont également déjà effectué un Summer Internship dans une autre structure.

 

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Voici une liste non exhaustive de boutiques londoniennes 

  • Robey Warshaw LLP

Robey Warshaw LLP est le leader incontesté du M&A londonien depuis quelques années. Fondée à Londres en 2013 par deux anciens responsables M&A chez UBS et Morgan Stanley, la boutique est devenue en l’espace de seulement quelques années l’un des plus grands dealmakers de l’autre côté de la Manche, dépassant Goldman Sachs, Bank of America ou encore Deutsche Bank en 2018 selon Bloomberg. Composée d’environ 20 employés, la boutique a notamment conseillé Comcast sur le rachat de Sky en 2018 (£22 millions).

 

  • Evercore

Présent dans plus d’une dizaine de pays à travers le monde, Evercore est classée 2ème au classement Vault 2019. Fondée en 1995 par un ancien ministre des finances américain, Roger Altman, elle emploie aujourd’hui 1 600 personnes. Cette boutique est également cotée en bourse depuis 2006.

 

  • PJT Partners Inc

Appartenant à The Blackstone Group, PJT Partners est une boutique américaine employant 600 personnes à travers le monde. Elle est composée d’une division de Restructuration ainsi que d’une division Conseil où est située la branche M&A. Si la firme est déjà très présente à Londres (11ème en M&A en 2018 selon Bloomberg), cette tendance devrait s’accroître dans les prochaines années. Selon son fondateur, Paul Taubman, l’aventure européenne de la firme sera « un de ses plus grands succès ».

 

  • Perella Weinberg Partners

Perella Weinberg Partners a été fondé en 2006 et est spécialisée dans le M&A et l’Asset Management. Elle est devenue en quelques années une des plus grandes boutiques mondiales, comme le montre sa 7ème place au classement Vault 2019.

 

  • LionTree Advisors LLC

Fondée en 2012 aux Etats-Unis, LionTree est une boutique spécialisée dans les TMT (Technologie, Media & Telecommunication). Mondialement reconnue, elle se définit comme la combinaison d’un esprit entrepreneurial et d’une expertise profonde de son secteur. En 2018, la boutique a explosé à Londres, avec une augmentation de ses revenus de plus de 500%.

 

  • Oaklins

Avec plus de 1 500 deals en cinq années, Oaklins s’est imposé comme le leader mondial du secteur du mid-market. Forte de son expérience de plus d’un siècle à Londres, elle conseille les entreprises dans un très grand nombre de secteurs : agricole, aérospatial, ou encore la santé.

 

  • Zaoui & Co

Basée à Londres, la Boutique Zaoui & Co est l’archétype de la révolution qui a été entreprise dans le M&A ces dernières années. Composée de moins d’une dizaine de salariés, la boutique fait du sur mesure en ne conseillant que très peu d’entreprises sur de très gros deals, lui permettant de générer un revenu conséquent (£13 millions en 2017). Fondée par les frères Zaoui, deux anciennes stars du M&A chez Morgan Stanley et Goldman Sachs, la boutique est revenue récemment au-devant de la scène en conseillant PSA Peugeot dans le rachat de Fiat Chrysler.

 

  • Arma Partners

Fondée en 2003 à Londres, Arma Partners est spécialisée dans les deals de « l’économie digitale » : cybersécurité, internet, etc. Depuis 2003, la firme a réalisé plus de 180 deals et a récemment conseillé Foundry dans son rachat par Roper Technologies en 2019, pour un montant de £410 millions.

LA4Lire aussi : Stage en M&A : À quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

 

  • Gleacher Shacklock LLP

Gleacher Shacklock est une structure fondée à Londres en 2002. Elle emploie aujourd’hui 45 personnes et est reconnue à Londres pour sa spécialisation dans le mid-market.

 

  • Houlihan Lokey, spécialisés en restructuring

Boutique américaine fondée en 1972, Houlihan Lokey mène depuis quelques années une politique d’expansion sur le continent européen, notamment à Londres, où elle a récemment acquis une boutique M&A : Quayle Munro. Spécialiste du mid-market et du small-market, elle a doublé son profit européen en 2018.

 

  • Aquaa Partners

Aquaa Partners est une boutique spécialisée dans les TMT depuis bientôt 10 ans. Sa stratégie se base sur la « proprietary Techquisition », technique développée par Paul Cuatrecasas, le fondateur de la boutique. Cette stratégie propose une solution en 12 étapes, permettant à une entreprise de faire le meilleur choix lorsqu’il s’agit de s’engager dans l’acquisition d’une entreprise du secteur des TMT.

 

  • Bryan Garnier and Co

Bryan Garnier and Co est une société basée à Londres qui se concentre sur la croissance des entreprises européennes. Elle officie notamment dans le secteur de la santé, de la technologie et des business services. La boutique possède également des équipes en Equity research, en Sales and Trading, et en Private and Public Capital Raising.

 

  • Alantra

Alantra est présente à Londres depuis plus de 20 ans et emploie près de 40 personnes. La boutique est spécialisée dans le mid market et a notamment conseillé Spectris Plc, cotée à la bourse londonienne, sur son acquisition de Concept Life Sciences en 2018 pour un montant de £163 millions.

 

  • Hannam & Partners

Hannam & Partners est une boutique londonienne fondée en 2012 à la suite du rachat par Ian Hannam de Strand Partners. Ce dernier était un ancien banquier vedette de chez JP Morgan, surnommé « The King of Mining » pour sa connaissance du secteur des ressources naturelles, aujourd’hui la spécialité de la boutique.

 

  • Qatalyst Partners

Qatalyst Partners est une boutique américaine spécialisée dans l’industrie technologique. Elle a été fondée par Frank Quattrone, connu pour avoir notamment permis à Amazon de décoller dans les années 90, en participant à son introduction en bourse.

 

  • DC Advisory

DC Advisory est une boutique à dimension internationale possédant 33 filiales et employant plus de 500 personnes. Chaque boutique est divisée en 11 secteurs, notamment l’aérospatial, la santé et l’éducation.

 

  • Raymond James Financial

Raymond James Financial est l’un des groupes financiers les plus importants aux Etats-Unis. Il s’est implanté en Europe il y a 25 ans et possède des filiales à Londres, Francfort et Munich. Sa division M&A est spécialisée dans le secteur des technologies et de la santé.

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

 


Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Bien que les cabinets de conseil recherchent surtout des têtes bien faites ayant excellées dans leurs formations respectives et ailleurs, on retrouve une certaine homogénéité dans les stages effectués par les jeunes diplômés recrutés pour des postes de junior. Ces quelques stages que s’arrachent les élèves des grandes écoles au cours de l’année de césure ou du stage de fin d’étude sont réputés très formateurs et proches des missions de consultant. Ces derniers y sont d’ailleurs très sensibles au cours des processus de recrutement et notamment du screening des CV et lettres de motivation.

 

Les différents « niveaux » de stage : quels sont les plus valorisables ?

Dans l’optique d’être embauché au sein d’un cabinet de conseil en stratégie, bien choisir ses stages n’est pas un luxe mais une nécessité. En effet, ces derniers ne se valent pas tous aux yeux des recruteurs et certains d’entre eux peuvent réellement faire la différence au moment du screening mais également au cours des entretiens. Pour illustrer cela, et en gardant toujours en tête que l’objectif final est d’obtenir une offre d’embauche en tant que consultant junior, on peut classer les stages en trois « niveaux » :

  • Niveau 1 : Stage pouvant être déterminant pour les écoles non cibles et proche du travail en conseil en stratégie
  • Niveau 2 : Stage intéressant et proche d’une certaine catégorie de missions proposées par les cabinets
  • Niveau 3 : Stage non clé mais non bloquant, particulièrement pour les écoles cibles

Il y a bien sûr toujours des exceptions en fonction du profil et de l’histoire du candidat, du networking ainsi que du déroulement des entretiens. Pour faire simple, plus un stage est sélectif et exigeant et plus il sera apprécié par les ressources humaines des cabinets. Il faut en revanche également s’attacher à construire un parcours global cohérent et non pas un simple catalogue de stages.

 

Target Schools : écoles cibles et non cibles pour les cabinets parisiens

Face à l’afflux grandissant de candidatures dépassants de loin le nombre de places proposées par les cabinets, une stratégie de recrutement assez spécifique à ce secteur a été mise en place. Faire passer des entretiens mobilise d’importantes ressources humaines en interne, nécessitant une sélection drastique basée essentiellement sur l’école.

C’est ainsi que les sociétés de conseil en stratégie ont décidé de se restreindre à un petit nombre d’écoles au sein desquelles elles vont chercher l’écrasante majorité de leurs jeunes diplômés : les écoles cibles. Leur but étant de recruter les meilleurs candidats, les cabinets se dirigent naturellement vers les institutions les plus prestigieuses à défaut de pouvoir convoquer tout le monde en entretien ; espérant ainsi limiter le nombre “d’erreurs”. C’est donc lors de l’étape du screening que l’école ou l’université d’origine est quasi-déterminante. Cependant, certains cabinets se sont assouplis dernièrement avec des listes d’écoles cibles légèrement élargies. Au moment du screening, les cabinets sont donc plus indulgents avec les candidats des écoles cibles (concernant les stages ou les expériences à l’international par exemple), là où un étudiant d’une “école frontière” devra présenter un parcours irréprochable et des stages pertinents notamment pour décrocher un entretien. Le fait de venir d’une école cible n’accorde cependant pas la certitude de passer à l’étape suivante du recrutement mais les chances d’y parvenir sont élevées si la préparation est sérieuse et le parcours cohérent et solide. Certaines écoles n’ont pas pour vocation historique de former aux métiers du conseil et placent donc moins d’étudiants dans les cabinets. On peut penser par exemple aux Écoles Normales Supérieures qui ne figurent donc pas dans la liste qui va suivre (même si des normaliens sont screenés chaque année).

Les écoles frontières sont des écoles sélectives se trouvant, comme le nom l’indique, à la limite entre les écoles cibles et les écoles non cibles. Ces écoles sont connues des cabinets mais un étudiant provenant d’un de ces établissements n’a pas le droit à l’erreur (tant sur son parcours qu’en entretien). Ils sont invités à effectuer des doubles cursus au sein d’écoles cibles ou à l’international ou alors à décrocher des stages valorisants. Les recrutements représentent quelques élèves seulement par cabinet et par an pour ces écoles (plusieurs dizaines d’élèves pour les écoles cibles).

Un étudiant ne provenant ni d’une école cible, ni d’une école frontière n’aura quasiment aucune chance d’être screené par des cabinets de stratégie. Les exceptions existent toujours, surtout si le candidat a été recommandé par un consultant en interne ou s’il présente des réalisations qui sortent de l’ordinaire dans son parcours (hautes distinctions, sportif de très haut niveau, etc.). Il y a aussi la possibilité de compléter sa formation au sein d’une école cible après avoir été diplômé d’une école d’ingénieur ou bien de travailler quelques années dans l’industrie avant de tenter sa chance avant ou après un MBA selon l’expérience en question. Une fois en entretien, l’importance de l’école d’origine diminue très fortement, ce qui s’observe par le nombre de candidats d’écoles cibles échouant après avoir passé le screening avec succès. Une excellente préparation peut donc réellement faire la différence à condition de décrocher un entretien.

Voici une répartition possible pour les écoles en France :

Écoles cibles :

  • Écoles d’ingénieur : École Polytechnique, Mines ParisTech, CentraleSupélec, École des Ponts ParisTech ;
  • Écoles de commerce : HEC, ESSEC, ESCP ;
  • Instituts d’Études Politiques : Sciences Po Paris.

Écoles frontières :

  • Écoles d’ingénieur : Télécom Paris, ISAE-SUPAERO, ENSTA ParisTech, ENSAE Paris, Centrale Lyon ;
  • Écoles de commerce : EDHEC, EM Lyon.

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Niveau 1 : Conseil en stratégie, M&A, PE, stratégie d’entreprise

Les stages dans le conseil en stratégie sont la meilleure option qui existe mais sont aussi les plus ardus à décrocher. La sélectivité sera la même que pour un CDI et les cabinets recrutent généralement des stagiaires en deuxième partie de césure ou en stage de fin d’études ayant eu une première expérience solide de 6 mois au minimum. De plus, en cas d’échec notable au cours du processus de recrutement, il ne sera plus possible de candidater au cabinet pendant 2 ans en général. Une autre solution est de participer à des campagnes de recrutement spécifiques que certains cabinets proposent chaque année. Oliver Wyman organise ainsi un évènement annuel dédié spécifiquement aux élèves des grandes écoles d’ingénieurs : « Start Here ». Les candidats sélectionnés participent à une journée de test dans le bureau parisien du cabinet puis les lauréats sont invités à passer un week-end en immersion dans un autre bureau dans le monde. A l’issue de ce week-end, des offres de stages sont proposées à ceux qui se sont distingués ; les autres peuvent espérer sauter un tour d’entretien lors de leur candidature à un stage de césure ou de fin d’étude par exemple. D’autres cabinets utilisent très largement ce genre de processus. Attention cependant, les stages en Knowledge Center au sein des MBB ou autres cabinets de conseil en stratégie ne sont pas pertinents ici ! Ces stages sont beaucoup plus accessibles (on y retrouve très largement des étudiants en fac ou en école d’ingénieurs hors groupe A+/A et des écoles de commerce hors parisiennes) et le travail qui y sera demandé est radicalement différent de celui du consultant. Pour un stage en cabinet de conseil hors Knowledge Center, les missions du stagiaire seront généralement les mêmes que celles d’un analyste ou junior consultant fraîchement embauché. Enfin, certains candidats choisissent parfois de s’exporter en candidatant dans des bureaux à l’étranger. Les étudiants des écoles françaises choisissent le plus souvent Bruxelles et Casablanca puisque le processus de recrutement y est aussi en français.

Le M&A (Mergers and Acquisitions) et le PE (Private Equity) font également partie du cercle fermé des stages extrêmement vendeurs pour le conseil. Ces derniers démontrent aux cabinets une capacité à supporter de très grandes charges de travail (respect des deadlines, qualité des livrables), une confrontation à des thématiques business sans parler de leur sélectivité. Ces qualités se retrouvent en stratégie d’entreprise (partenariats, acquisitions, diversification) même si les propositions de stages au sein des directions stratégiques des grands groupes sont plus rares. Ils permettent de justifier une appétence pour certains secteurs et les équipes stratégiques regorgent d’anciens consultants qui seront très certainement de bon conseil. Cette expérience sera d’autant plus importante si le groupe en question fait partie du portefeuille clients du cabinet et si l’exposition aux décisions stratégiques y a été importante.

Un étudiant d’une école non cible qui réussit à effectuer un stage de niveau 1 marquera des points à coup sûr et ce stage pourra même s’avérer déterminant dans sa candidature dans la mesure où il offre des garanties aux consultants. Le candidat pourra également très largement s’appuyer dessus en entretien. Notons également que certains candidats provenant d’écoles cibles ont réussi à obtenir un stage en cabinet de conseil en stratégie en première partie de césure. Ces cas restent toutefois mineurs et les individus en question se sont souvent distingués dans les associations de leurs écoles.

 

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Niveau 2 : Finance (en entreprise ou de marché), marketing stratégique ou conseil en management ou en transformation

Pour des ingénieurs, ces stages peuvent se révéler pertinents afin de justifier une appétence pour les problématiques business notamment en marketing stratégique dans de grands groupes dans le luxe ou le retail (L’Oréal, Nestlé, Coca-Cola, etc.) ou en finance (en banque ou en entreprise). Une expérience dans le conseil en management pourra être bénéfique dans la mesure où elle permettra la découverte de la réalité du métier de consultant, une certaine exposition aux directions générales et des missions variées. Attention cependant à ne pas effectuer des missions trop techniques : certains cabinets de stratégie pourront rétorquer que le travail effectué n’a rien à voir avec le leur. L’avantage cependant est que ces cabinets sont en général moins sélectifs que leurs confrères en stratégie : la taille des cabinets, le besoin et le renouvellement des effectifs sont en général plus importants.

Dans les faits, la majorité des étudiants d’écoles non cibles qui se font embaucher dans un cabinet parisien ont effectué au minimum un stage de niveau 1 (avec parfois un MSc dans une école tier 1 juste après leur première diplomation).

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Niveau 3 : Audit / Transaction Services et autres (supply chain, affaires publiques, groupes technologiques, etc.)

Les stages en audit démontrent une certaine rigueur et une aisance sur Excel ainsi qu’avec les chiffres. Préférez quand même un stage dans un Big Four (PwC, KPMG, Deloitte, Ernst & Young) qui vous permettra de vous confronter aux réalités du terrain avec parfois une forte exposition client qui sera toujours valorisable en entretien. Ici encore, cela pourra être une source de discussion pour les étudiants désirant justifier leur attrait pour le secteur financier et les opérations financières. On y acquiert une bonne méthodologie de travail, une excellente maîtrise des outils de communication classiques et une capacité d’interaction avec de nombreux secteurs et départements clients différents.

Les autres stages (tels qu’en affaires publiques) peuvent éventuellement intéresser les ressources humaines des cabinets mais cela dépend beaucoup du contexte, de la localisation du stage, des résultats, etc. Une expérience dans un grand groupe technologique ou autre du type Google, Facebook, Amazon ou Uber est aussi intéressante à faire figurer du fait de la sélectivité de ces entreprises et des projets innovateurs qu’elles mettent en place.

 

Activités associatives et extra-scolaires

A défaut d’avoir eu l’occasion d’effectuer un stage au sein des trois niveaux précédents ou afin de solidifier son parcours ou de mettre en lumière des passions ou des convictions ainsi que des causes importantes, des expériences substantielles en association ou en création d’entreprise sont les bienvenues :

  • Membre du bureau de la junior entreprise ou d’une autre association de son école ou en dehors ;
  • Bénévolat ;
  • Volontariat ;
  • Projet / Création d’une start-up ;
  • Participation à des compétitions en tout genre (échecs, etc.) ;
  • Projet personnel important, etc.

En règle générale, tout ce qui caractérise profondément quelqu’un, le valorise et le distingue des autres candidats est exploitable.

 

Le réseau : la solution ?

Une recommandation d’un consultant en interne peut permettre à un candidat d’une école non cible de passer l’étape du screening et donc d’être convoqué pour les premiers tours d’entretiens. Les consultants disposent en effet d’une plateforme en interne leur donnant accès à l’ensemble des candidatures récentes dans laquelle il leur est possible de « pousser » la candidature d’une personne en particulier. C’est ainsi qu’un nombre non négligeable de candidats d’écoles de commerce hors parisiennes ou d’ingénieurs hors groupe A+ ont pu obtenir des entretiens dans les MBB.

Attention cependant : même si une recommandation solide permet en effet de passer le screening, elle ne se substitue en aucun cas à une préparation sérieuse des entretiens et une rédaction minutieuse du CV et de la lettre de motivation. D’une part, le CV et la lettre de motivation sont encore une fois examinés et sont une grande source de discussion au cours des questions de fit, et d’autre part, une fois en entretien, les recommandations antérieures n’ont plus aucune importance (ou quasiment plus aucune) aux yeux des consultants, managers et partners du cabinet.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


L’univers discret du Family Office

Univers très discret et assez peu connu des étudiants en finance qui désirent s’orienter vers le Wealth Management ou la gestion d’actifs, le family office n’en est pas moins intéressant. Ces structures prestigieuses au service des plus fortunés trouvent leur origine aux Etats-Unis dans la deuxième moitié du 19ème siècle lorsque de grandes familles d’industriels, telles que les Rockefeller, décident de créer des structures uniques ayant pour mission la gestion exclusive du patrimoine familial. En outre, leur principal objectif, centré sur la préservation de l’harmonie familiale et la défense des intérêts patrimoniaux des membres fondateurs, s’inscrit dans une vision à long terme et transgénérationnelle. Ces structures constituées et gérées en interne se consacrent alors uniquement à la structuration et à la préservation de la fortune familiale, d’où le terme de single-family office employé pour désigner ces organisations. A cette époque, très peu de familles d’entrepreneurs ont accès aux services d’un office entièrement dédié à l’administration de leur patrimoine. Au cours des décennies suivantes, on constatera ainsi la création, sans véritablement parler de démocratisation de la gestion de fortune, de multi-family offices dirigés par des professionnels offrant des services similaires, à destination cette fois-ci de plusieurs familles et en collaboration avec des prescripteurs extérieurs (notaires, avocats, banquiers, experts-comptables, etc.). Aujourd’hui, cette activité qui s’est surtout développée de manière confidentielle, se dévoile davantage et affiche une croissance certaine, avec pour principales conséquences de belles opportunités de carrière pour ceux qui souhaitent s’orienter différemment après des débuts en banque privée ou banque d’affaires.

 

Une activité qui se développe

Le family office, secteur de niche à fort potentiel

Actuellement, on estime que 20% seulement des clients potentiels sont couverts par les structures de type family office. L’AFFO (Association Française du Family Office), chargée notamment de faire la promotion de la profession en France et ainsi contribuer à sa reconnaissance, a souligné dans un communiqué de presse début 2019, une « croissance forte et régulière année après année du métier de family office ». Son président, Jean-Paul Paluel-Marmont, affirmait en outre que le métier est « de plus en plus – et de mieux en mieux – connu et reconnu par les familles, qui ont parfaitement compris le rôle du family office ». Par conséquent, le secteur devrait connaitre une croissance visible dans la décennie à venir. En effet, l’activité de family office affiche, aussi bien en France que dans le monde en général, un potentiel de développement assez important. Plusieurs facteurs expliquent cette dynamique. Tout d’abord, les entreprises familiales se portent relativement bien et se développent plus rapidement qu’auparavant, ce qui a pour effet d’accélérer leur cycle de vie économique. Ainsi, selon Jean-Paul Paluel-Marmont, « les entreprises se développent et se vendent actuellement de plus en plus vite, gonflant ainsi les patrimoines familiaux. » Dans ce contexte, les transmissions d’entreprises familiales sont plus fréquentes, et mettent en lumière la volonté des descendants de préserver et de pérenniser les actifs hérités. Également, l’accélération du cycle économique des entreprises, particulièrement dans le domaine des nouvelles technologies, a permis la constitution et l’émergence de fortunes conséquentes. C’est une analyse que partage aussi Bernard Camblain, Vice-président de Meeschaert Family Office, lorsqu’il fait remarquer que « la croissance est régulière, notamment avec la multiplication des fortunes générées par les fondateurs de start-up ». A titre illustratif, le Wall Street Journal soulignait dans un article (New Force on Wall Street : The ‘Family Office’, March 9, 2017) la hausse du nombre d’individus fortunés milliardaires, conséquence de la rapidité avec laquelle les entrepreneurs de Wall Street et de la Silicon Valley ont constitué des fortunes, ainsi que d’une forte activité M&A et une hausse des IPOs. Les résultats d’une étude menée par EY et citée dans cet article, démontraient même que sur les 10 000 family offices recensés dans le monde, plus de la moitié avait été créée durant les 15 dernières années.

 

L’émergence de nouveaux besoins : une source de croissance pour le FO

L’essor du family office à l’échelle mondiale s’explique par trois facteurs principaux. Premièrement, la crise financière a engendré une perte de confiance de la part des investisseurs privés envers les marchés financiers. Désormais, les entrepreneurs et familles d’industriels semblent donc davantage enclins à recevoir des conseils avisés sur les produits financiers alternatifs comme les investissements en non coté, qu’il s’agisse de private equity, de dette privée ou de dette infrastructure. Ensuite, étant donné la taille conséquente des patrimoines visés par le family office et la complexification des besoins en structuration patrimoniale, notamment dans un contexte d’internationalisation des activités et de mobilité géographique, le développement d’expertises plus spécifiques au sein des boutiques de family office devient nécessaire. Cette tendance a pour conséquence d’étendre le champ d’intervention des spécialistes du family office. Ainsi, de nombreux mono-family offices mandatent des multi-family offices lorsqu’ils n’ont pas les ressources requises en interne. D’autres structures se métamorphosent même en multi-family office afin de renforcer leurs capacités. Christophe Achard, Président du multi-family office Intuitae et administrateur de l’AFFO, a notamment remarqué, au sein de sa clientèle, cette évolution dans la composition du patrimoine et les stratégies d’investissement de certaines familles. Thierry de Poncheville, Vice-président de l’AFFO, observe en outre « une internationalisation des familles, de leur patrimoine et même de certains de leurs membres qui partent vivre à l’étranger, pour des raisons personnelles ou professionnelles ». Face à cette dimension davantage internationale de la gestion de fortune, les family offices doivent faire preuve d’adaptabilité et de compétences pointues afin de conseiller au mieux leurs clients sur des problématiques aussi variées que les régimes matrimoniaux, la succession ou l’investissement immobilier à l’étranger. Enfin, le développement du family office est porté par l’image de marque et le symbole que renvoie le métier, conférant à la fois un prestige et un certain statut social aux professionnels et clients du secteur.

 

Malgré la croissance, un secteur confidentiel et relativement opaque

Néanmoins, malgré cette croissance visible, le family office reste un secteur de niche relativement fermé, du fait notamment des contraintes d’accessibilité en matière de patrimoine et d’actifs à confier. A ce titre, l’AFFO estime que seuls les patrimoines à partir de 20 millions d’euros (cela reste bien entendu une estimation) peuvent potentiellement faire appel aux conseils et services d’un multi-family office. En ce qui concerne les mono-family offices, réservés à quelques milliers de familles fortunées à travers le monde, les seuils d’accès en matière d’actifs à placer se situent bien au-delà des niveaux observés en multi-family offices.

Aussi, le monde du family office représente un marché relativement opaque et protéiforme, dans la mesure où l’appellation même de family office n’est pas clairement définie et régulée. Partant, de nombreux gestionnaires d’actifs et sociétés de gestion privée ont la possibilité de lancer une activité de family office, certains n’ayant pourtant ni les compétences techniques, ni le modèle d’affaires adéquats. Il est, par conséquent, nécessaire de bien différencier les véritables family offices des cabinets de gestion privée qui ajoutent le terme family office à leurs offres de conseil.

Enfin, dans cet environnement plutôt opaque, se pose notamment la question de la rémunération des family officers. Selon la charte développée par l’AFFO, ces derniers doivent se rémunérer majoritairement en honoraires. Les rétrocessions sont possibles à condition qu’elles ne représentent qu’une petite fraction de la rémunération et qu’elles soient explicitées au client.

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Qu’est-ce qu’un family office ?

Une structure de conseil dédiée aux familles d’entrepreneurs

Un family office est une structure plus ou moins indépendante dédiée à des personnes et familles très fortunées. De fait, leur clientèle cible correspond à celle que les banques privées qualifient généralement d’UHNWI pour Ultra High Net Worth Individuals, des individus qui sont prêts à placer plusieurs dizaines de millions de dollars d’actifs.

Les family offices conseillent dans la majorité des cas des familles entrepreneuriales qui sont confrontées à deux problématiques. D’une part, ces entrepreneurs démontrent un besoin de diversification de leur patrimoine familial lorsque ce dernier est constitué pratiquement exclusivement de la société d’exploitation. Le besoin de diversification est fondamental dans la mesure où les familles prennent le rôle d’actionnaires et doivent donc chercher les ressources nécessaires au développement de leur entreprise. Cet objectif exige un choix pertinent des actifs et des gérants de la société ainsi qu’une consolidation des comptes, une gestion efficace des risques et du reporting. D’autre part, les familles font face à des enjeux de gouvernance et de transmission des actifs aux générations futures.

 

Deux modèles de family offices 

Les mono-family offices sont les plus répandus. En Europe par exemple, on en recense aisément quelques milliers. La plupart des dynasties industrielles ont leur propre family office, majoritairement sous la forme d’une holding familiale. Ensuite, on relève les multi-family offices indépendants, dont le capital est détenu par les associés. On en compte quelques centaines en Europe et quelques dizaines en France. Enfin, les multi-family offices bancaires, sont par définition, des structures adossées à des banques privées, généralement des pure players comme Rothschild & Co, Neuflize OBC ou Pictet.

Initialement, tous les family offices actifs étaient des mono-family offices (ou single-family offices). Ces structures exercent leur activité pour le compte d’une seule famille qui est leur actionnaire, généralement sous la forme d’une holding familiale. La mission des mono-family offices est de gérer l’ensemble des problématiques liées à la détention d’un patrimoine important. Il s’agit en outre pour les family officers de gérer l’existant, c’est-à-dire faire prospérer ce patrimoine dans un cadre transgénérationnel avec un objectif de transmission à long terme.

Les multi-family offices ont peu ou prou les mêmes objectifs que les mono-family offices à la différence que les premiers ont élargi leurs capacités pour pouvoir traiter plusieurs familles. Le family office de la dynastie Rockefeller par exemple (The Rockefeller Family Office) a initialement été créé pour servir uniquement les intérêts patrimoniaux de la famille. Aujourd’hui, cette même structure conseille plus de 250 clients. Ces boutiques, par nature plus agiles, ont connu une croissance importante ces dernières années, portée en outre par une demande grandissante de conseils de la part des familles.

 

Que fait concrètement un family office ?

Le métier de family officer est consubstantiel à une entreprise familiale. Ces entreprises familiales sont en effet un vivier pour les family offices puisqu’elles représentent environ 83% des entreprises actives dans l’économie française, 23% des grandes entreprises, 47% des ETI et 84% des PME. Ces entreprises familiales sont concernées par leur croissance, leur maitrise des risques, l’évolution de leur gouvernance jusqu’au moment clé de la transmission. Ainsi, Jean-Marie Paluel-Marmont, précise que « l’entrepreneur a alors besoin d’un chef d’orchestre qui ait une vision globale et transgénérationnelle du patrimoine de la famille. Le family office coordonne différents corps de métier (financiers, fiscalistes, avocats, spécialistes immobiliers, juristes) avec lesquels il va identifier et analyser les besoins de la famille, la conseiller dans la gestion de ses actifs financiers, ses investissements, ses projets de transmission, de gouvernance ou en encore de philanthropie, puis en assurer le suivi ».

En outre, les grandes fortunes ne pensent pas seulement leur patrimoine selon les liquidités qu’elles possèdent sur leurs comptes bancaires. Dans la majorité des cas, leur vision est bien plus globale : on parlera plus d’« asset management » que de « personal finance ». Leurs préoccupations sont diverses et complexes. Il ne s’agit donc pas seulement de maximiser la valeur des actifs, il faut être également capable de diversifier et de préserver dans le temps ces ressources. Dans cette perspective, le rôle du family office est d’avoir une approche holistique et exhaustive des enjeux patrimoniaux. « Nous rendons des services à la carte, selon les besoins du client. Pour certains, ils sont très larges : de la gestion des contrats de travail du personnel à l’accompagnement fiscal et à la mise en place d’un pacte Dutreil, par exemple pour la transmission de l’entreprise familiale » témoignait au quotidien Les Echos Alexandra Lanée, Directrice du conseil patrimonial de Mansartis. « Le family officer peut être amené à accompagner son client chez un spécialiste extérieur, il doit donc trouver le bon intervenant. Typiquement, pour le pacte Dutreil, seuls quelques notaires sont vraiment experts sur la place de Paris. Nous sommes là pour régler sa problématique, avec l’appui, si nécessaire, des meilleurs spécialistes. » ajoutait-t-elle.

La mission des family offices s’articule autour de quatre grands axes d’intervention : la gestion d’actifs et la stratégie d’investissement (actifs financiers, immobiliers ou investissements en non coté), la coordination globale des prescripteurs (gérants, notaires, avocats, fiduciaires, banquiers, experts en philanthropie, employés, etc.), le secrétariat privé et l’accompagnement transgénérationnel.

Le family office devra donc mettre en place des moyens d’optimisation fiscale, gérer les actifs financiers, réaliser des investissements immobiliers, organiser les œuvres de bienfaisance et la création de fondations, assurer le suivi administratif de manière globale, tout en maitrisant les coûts et les risques financiers et juridiques pour le client. Également, le métier de family officer a une dimension très intime puisqu’il exige de s’immiscer dans la vie personnelle de ses clients : régler leurs conflits juridiques en trouvant les bons professionnels (avocats, notaires, etc.) dans le cas d’une séparation par exemple, organiser et planifier un ensemble d’éléments très personnels : gestion de carrière, scolarité ou études des enfants, expatriation, acquisition d’objets d’art, de terres de vignobles, etc. Le family office agit ainsi comme un service de conciergerie très haut de gamme. Avant tout, cette gestion s’inscrit dans un schéma à long terme, motivé par la volonté de préserver les ressources de la famille au travers des générations.

A cet effet, les family offices emploient un ensemble d’experts, justifiant bien souvent d’une expérience conséquente dans leurs domaines respectifs.

 

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Le métier de family officer, quel profil pour travailler dans un family office ?

Selon François Mollat du Jourdin, Président de MJ & Cie Family Office, le métier de family officer est différent de celui du banquier privé : « A la différence du private banker dont le métier est avant tout de collecter et gérer des actifs financiers, le family officer conseille de grands patrimoines (pas forcément financiers) mais est censé ne rien vendre. Son panel d’intervention est beaucoup plus large (investissements hors financier, structuration, administration et accompagnement de la famille). A défaut de tout connaître, il est chargé d’identifier la bonne information et le bon spécialiste au bon moment. Il agit comme un maître d’œuvre, un chef d’orchestre ». Le family officer est caractérisé par sa totale indépendance dans le conseil. En général, il est rémunéré en honoraires. « Il est donc rarement en conflit d’intérêts sur les opérations qu’il pilote », explique Guillaume Jalenques de Labeau, PDG de Mansartis.

Ainsi, les profils expérimentés représentent la majorité des recrutements dans ces boutiques. En effet, « [celles-ci] recrutent principalement trois grands types de profils : les profils financiers en ingénierie patrimoniale, les profils juridiques agiles à l’international et des spécialistes de l’investissement immobilier », précise Harold Valat, associé chez Vauban Executive Research.

Dans cette optique, il n’y pas vraiment de formation idéale même si les professionnels du secteur apprécient un excellent parcours académique au sein d’un master en gestion de patrimoine, en gestion d’actifs ou un master spécialisé en finance dans les « top écoles ».

Avant tout, c’est bien l’expertise d’une personne qui permettra son recrutement dans l’une de ces structures qui sont généralement constituées d’équipes réduites et qui ne laissent donc pas de place à l’erreur. Martin Louvet, associé chez Yourway Human Ressources, admet d’ailleurs que « le family office est un secteur très fermé qui recrute souvent parmi ses prestataires ». Beaucoup de candidats à des postes en family office ont ainsi travaillé en banque (direction financière, Analyste M&A ou PE), en cabinet d’avocat ou de notariat.

Malgré la prépondérance de profils seniors, les profils plus juniors peuvent tenter leur chance en family office. François Mollat du Jourdin confiait notamment à l’Agefi que « l’expérience et la maturité sont des prérequis c’est vrai, mais on trouve des trentenaires dans les family offices. »

Enfin, les prétendants au métier de family officer doivent faire preuve d’une grande fiabilité et être prêts à s’engager dans un univers extrêmement exigeant qui demande une réelle appétence pour les problématiques propres à un contexte d’entreprise familiale et un vrai sens de la relation humaine. Par conséquent, les soft skills sont essentiels pour faire carrière dans ce milieu qui demande une grande agilité intellectuelle : être capable de tenir des discussions sur des sujets variés tout en faisant preuve de modestie est impératif. Il y a ainsi une vraie dimension psychologique dans le family office. Marie-Noëlle de Pembroke, fondatrice de Le Family Office Autrement avance que « [les family officers sont] là pour fluidifier les rapports, objectiver les éléments de prise de décision ». Selon Jean-Marie Paluel-Marmont, les family offices sont « sollicités notamment pour éviter l’éclatement de familles. Et cet élément essentiel n’entre pas dans un pur ratio de rentabilité. ».

 

Une alternative pertinente après une première partie de carrière en BFI ?

Pour de nombreuses personnes travaillant désormais en family office, leurs précédentes expériences en banque d’investissement ou en cabinet d’avocat, ont été un véritable tremplin pour intégrer le milieu de la gestion de fortune. Leurs motivations pour rejoindre le family office sont multiples : jouir d’un rythme de travail plus humain, développer un esprit entrepreneurial, élargir ses domaines de compétences, avoir davantage de contact avec les clients, etc. Jorge Frey, Senior Partner chez Macuard Family Office, explique par exemple que, « arrivé à un certain âge, beaucoup de banquiers reconnaissent que la carrière n’est pas tout. Pour beaucoup, l’accent donné aux ventes, comme c’est le cas dans les banques, ne leur suffit pas ». Les personnes qui s’orientent en family office après une carrière en banque d’investissement ou en cabinet d’avocat cherchent généralement une activité plus complète, axée sur le conseil client et qui demande donc à la fois un véritable sens de la relation humaine et un esprit entrepreneurial. « Les avocats et les notaires sont très tournés vers le conseil, il n’y a pas de sous-jacent commercial comme dans d’autres professions. Je vois souvent d’anciens avocats ou notaires rejoindre des family offices. Ce qui est important dans ce métier, c’est de pouvoir développer sa clientèle, il faut avoir l’esprit entrepreneurial et les jeunes profils ont souvent cet état d’esprit » exprime, pour sa part, Arnaud Gosset-Grainville, Associé chez Sagis Asset Management qui propose des services de family office à des clients particuliers.

Néanmoins, les banquiers d’affaires doivent s’attendre à un changement notable en ce qui concerne l’approche de travail et le rythme. Jorge Frey relève notamment que « la plupart des gens qui sont nouveaux dans le secteur sont confrontés à un choc culturel. Alors que dans une grande banque, les collaborateurs travaillent de manière réactive, les employés d’un family office doivent, quant à eux, agir de manière proactive. ». Être family officer demande principalement une grande ouverture d’esprit et une capacité à s’adapter. Par exemple, il faut être prêt à gérer des actifs peu traditionnels comme des vignobles ou des chevaux de course, savoir affronter des problèmes d’ordre juridique ou fiscal dans des contextes de multi-juridiction.

In fine, le métier de family officer présente de nombreux avantages pour quelqu’un qui souhaite s’émanciper des grandes institutions financières ou se libérer du poids, toujours plus important, des contraintes administratives rencontrées en cabinet d’avocat ou de notariat.

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Où postuler pour travailler en family office ? Quelques noms de boutiques qui recrutent.

Boutiques indépendantes (multi-family offices) présentes en France et en Europe notamment :

  • Mj & Cie

Créé en 2001 par François Mollat du Jourdin, ancien banquier passé par plusieurs banques privées renommées dont le groupe ABN AMRO et Merrill Lynch Private Banking France, désormais Secrétaire général de l’AFFO (Association Française du Family Office) et Président de d’ENFO (European Network of Family Offices), MJ & Cie est le premier multi-family office indépendant en France. Le cabinet qui dispose de deux bureaux, à Paris et Genève, jouit d’une excellente réputation sur la place. Également composé d’une équipe d’experts, pluridisciplinaire et à taille humaine, MJ & Cie revendique un service sur-mesure associé à un véritable savoir-faire à l’international qui lui permet d’accompagner les familles dans des stratégies individualisées et de long-terme.

 

  • Agami Family Office

Après plusieurs expériences notables en trading et gestion privée, François Simon et Laurent de Swarte, décident de créer AGAMI Family Office en 2006. Ce multi-family office conseille et guide les entrepreneurs ainsi que les familles dans l’ensemble de leurs problématiques patrimoniales. Le cabinet dispose d’expertises multiples, notamment en ingénierie patrimoniale, gouvernance familiale, philanthropie et private equity. Outre le family office, AGAMI Family Office a développé deux autres lignes de métier, à savoir AGAMI Corporate (conseil aux dirigeants de PME et ETI) et IMMOBILIER Network (structuration du patrimoine immobilier).

 

  • Intuitae

Aujourd’hui, Intuitae est l’un des principaux family offices en Europe. Présent à Paris, Genève et Luxembourg, le cabinet accompagne plus de soixante familles dont la fortune s’élève à plus de 20 millions d’euros. Intuitae propose l’ensemble des services propres au métier du family office : conseil en placements financiers et investissements en non coté, conseil en immobilier, gouvernance familiale, philanthropie et accompagnement fiscal et juridique. Le cabinet emploie 20 collaborateurs et fait appel à un réseau de plus de 80 spécialistes (avocats, fiscalistes, notaires, etc.). Intuitae est détenu à 100% par ses associés, ce qui lui garantit une totale indépendance dans les conseils délivrés.  Également transparent en ce qui concerne la rémunération, Intuitae se rémunère uniquement en honoraires.

 

  • Macuard Family Office

Fondé en 1998 à Zurich, Macuard Family Office est un multi-family office indépendant, détenu en totalité par ses associés. Macuard Family Office est l’un des leaders du family office en Europe. La prestigieuse boutique suisse associe 4 valeurs fondamentales à son offre de conseil : l’indépendance, la transparence, l’émulation collective et la performance. Depuis sa création par trois associés, Macuard Family Office s’est considérablement développé et modernisé. A ce titre, la société emploie aujourd’hui 27 spécialistes en gestion d’actifs, ingénierie patrimoniale et philanthropie notamment.

 

  • Sycomore Family Office

Sycomore Family Office est né à Paris en 2014 de la fusion entre Financière Margot, Sycomore Asset Management et Sycomore Corporate Finance. La société gère plus d’un milliard d’euros d’actifs, pour une vingtaine de familles conseillées. Le cabinet emploie notamment des experts des marchés financiers et de la gestion d’actifs, la spécialité de la société. Outre la gestion d’actifs, le family office offre une gamme complète de prestations inhérentes au métier de family officer : Corporate Advisory, conseil juridique et fiscal, investissement immobilier, philanthropie et secrétariat privé, etc. Sycomore Family Office est implanté en France et en Europe avec des bureaux à Paris, Lyon et Luxembourg.

 

Family Offices bancaires :

  • Edmond de Rothschild Family Advisory

Le groupe Edmond de Rothschild (à ne pas confondre avec Rothschild & Co dirigé par David puis Alexandre de Rothschild) est un groupe financier dont le siège social est à Genève sous la Présidence de Ariane et Benjamin de Rothschild. Edmond de Rothschild a pour principales activités la banque privée et la gestion d’actifs. La célèbre maison de gestion possède une division spécialisée dans le conseil sur-mesure dédié aux familles, à savoir la ligne Key Clients & Family Offices, implantée à Luxembourg. Dans la gestion de fortune, Edmond de Rothschild jouit historiquement d’une excellente réputation, fondée sur des valeurs familiales traditionnelles et une approche internationale, que les héritiers ont sues pérenniser au fil des générations.

 

  • Rothschild & Co Wealth Management

En 2016, le groupe Rothschild & Co a acquis la banque familiale Martin Maurel afin de se renforcer dans ses activités de Wealth Management. La banque ainsi formée est devenue l’une des plus importantes banques privées indépendantes en France. Le conseil en gestion de fortune est une spécialité historique de la famille Rothschild. Tout comme sa « cousine EDR », cette dernière jouit donc d’une excellente réputation dans les activités de family office.

 

  • Pictet Wealth Management & Family Office Services

Créé en 1998, Pictet Family Office Services constitue la gamme de conseils réservés aux familles fortunées. Cette offre proposée par la prestigieuse banque privée suisse fondée en 1805 se nourrit des expertises développées par le groupe Pictet en matière de Wealth Management, Asset Management et Asset Servicing. Ainsi, Pictet Wealth Management déploie un ensemble de services au travers d’une approche construite sur trois formes de gouvernance : la gouvernance familiale, la gouvernance des investissements, et la gouvernance opérationnelle.

 

  • Neuflize OBC Family Office

La banque Neuflize OBC est une filiale à 99,90% de la banque néerlandaise ABN AMRO, dont le capital est en parti détenu par l’Etat néerlandais. Lancé en 2014, Neuflize OBC Family Office a pour objectif d’offrir des conseils individualisés en structuration patrimoniale à destination des grands clients privés, entrepreneurs et Fondations. Le Family Office de la banque Neuflize OBC propose un accompagnement d’excellence pour sa clientèle haut-de-gamme, fondé sur 3 axes : une approche globale du patrimoine, une expertise pluridisciplinaire et une vision familiale à long terme.

En outre, la banque néerlandaise a été récompensée en 2017, par Euromoney à l’occasion de son étude annuelle, pour ses services de Family Office. Également, Neuflize OBC est régulièrement classée meilleure banque privée de France et des Pays-Bas.

 

Yael Jacob, contributeur du blog AlumnEye

 


La Suisse, une place financière toujours d’actualité ?

En dépit de la levée du secret bancaire dans la confédération helvétique en 2018, le pays est toujours aujourd’hui l’une des principales places financières mondiales, avec une spécialisation marquée dans la gestion de fortune. Décryptage d’un hub financier historique prompt à évoluer avec son temps, à l’heure où les cryptomonnaies et la finance durable émergent aux yeux des acteurs du secteur comme des thématiques incontournables. Dans ce contexte, quelles perspectives de carrière s’offrent aux jeunes diplômés ?

 

Tour d’horizon de l’industrie financière suisse

La puissance de cette place financière se décline principalement à travers deux cités, Genève (en Suisse romande) et Zurich (en Suisse alémanique), ainsi que d’autres comme Bâle ou Lugano, bien que dans une moindre mesure.

Les deux premières ont chacune un profil très international et sont davantage complémentaires que concurrentes. D’après le directeur de la Fondation Genève Place Financière (FGPF), Edouard Cuendet, il y a « une seule place financière suisse, avec deux centres ». Quand Genève est tournée avant tout vers la gestion de fortune, l’accueil de nombreuses banques étrangères et le trading de matières premières, Zurich s’impose comme le leader sur la gestion d’actifs, la banque d’investissement et le secteur de l’assurance.

Les marchés cibles varient également d’un centre à l’autre : alors que Genève vise en premier lieu le monde francophone et le Moyen-Orient, Zurich concentre ses activités sur les pays Anglo-Saxons et l’Asie.

La place financière zurichoise est plus puissante que son homologue genevoise. En 2019, le Global Financial Centers Index (GFCI) classe Zurich au 8e rang mondial des places financières tandis que Genève occupe le 28e rang. Au niveau européen, Zurich se classe en seconde position derrière Londres, et Genève prend la 5e place, après Francfort et Paris, mais devant Luxembourg. Comment expliquer ce statut privilégié de la Suisse (0,1% de la population du globe) au sein des principales places financières mondiales ?

 

De la naissance du taux intérêt à celle du secret bancaire

En mars 2009, l’exécutif fédéral annonce la fin prochaine du secret bancaire en Suisse, une pratique bancaire vieille de plus d’un siècle, consacrée juridiquement dans l’article 47 de la Loi fédérale sur les banques et les caisses d’épargne de 1934, mais de facto appliquée depuis la fin du XIXème siècle. L’abolition de ce particularisme helvétique prend effet début 2018 et se manifeste dès lors par des échanges automatiques de renseignements sur les comptes de ses clients étrangers avec près de 40 pays, dont ceux de l’Union Européenne.

Pourtant, le GFCI montre que la place financière suisse demeure influente au niveau international. En effet, outre le secret bancaire, l’attrait de la Suisse pour les détenteurs de capitaux a très tôt reposé sur les niveaux peu égalés de stabilité et d’expertise qu’elle représentait pour eux. Par ailleurs, ce pays au système politique libéral et décentralisé présente un cadre juridique favorable à l’entrée de capitaux.

Pour comprendre cette réalité, faisons un petit détour par l’histoire. Genève émerge en tant que place financière notable à la fin du XIVème siècle, stimulée par la décision de son prince-évêque d’autoriser le prêt à taux d’intérêt, pratique largement récusée dans les autres foyers de la chrétienté européenne. Cette tradition du taux d’intérêt est renforcée avec l’apparition du calvinisme au XIVème siècle. A en croire le sociologue et économiste allemand Max Weber, « l’éthique protestante », individualiste et favorable à l’esprit d’épargne, aurait été un facteur déterminant dans le développement du capitalisme en Suisse et dans les autres pays marqués par la culture protestante.

Toujours est-il que les volumes de capitaux significatifs laissés en dépôt par les épargnants locaux et étrangers renforcent la réputation des cités helvètes en matière de gestion de fonds, d’où l’apparition d’activités de gestion de fortune dès le XVIème siècle dans toute la Suisse (également à Bâle et Zurich), puis la naissance de la banque privée telle qu’on la connaît aujourd’hui au début du XVIIIème siècle. A la fin du XIXème siècle, le pays possède une industrie financière solide avec un réseau développé d’établissements de crédit. Mais à en croire l’économiste Gabriel Zucman, c’est au lendemain de la Première Guerre mondiale que la place financière suisse décolle pour de bon.

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L’âge d’or de la place financière suisse

En effet, alors que les grandes fortunes européennes avaient bénéficié d’un XIXème siècle libéral sur le plan fiscal, le début des années 1920 marque un tournant radical avec la mise en place de taux d’impôts significativement élevés visant à financer les énormes déficits publics laissés par la guerre dans les pays européens. A titre d’exemple, le taux marginal supérieur de l’impôt sur le revenu en France passe à 50% en 1920, puis 72% en 1924. Ce phénomène constitue un facteur majeur de l’explosion du secteur de la gestion de fortune en Suisse, dont le système financier est déjà solide, et ce pour plusieurs raisons.

D’abord, la neutralité perpétuelle du pays affirmée lors du Congrès de Vienne en 1815 lui a évité les dommages infligés par la Grande Guerre à ses voisins européens, d’où une grande confiance dans les établissements bancaires suisses. Par ailleurs, les banques y sont très profitables dans la mesure où, s’étant cartellisées sous le nom d’Association suisse des banquiers en 1912, elles sont en position d’imposer des taux d’intérêt élevés au gouvernement helvétique. Enfin, la création de la Banque nationale suisse (BNS) en 1907 offre au système financier un prêteur en dernier ressort pour les banques, gage de stabilité. La pratique du secret bancaire – d’abord de façon tacite, puis comme contrainte réglementaire à partir de 1934 – explique l’attrait des grandes fortunes pour la Suisse, qui ne communique pas les noms de ses clients étrangers aux autorités fiscales de leur pays d’origine. Ainsi, entre 1920 et 1938, le montant des avoirs étrangers sous gestion dans les banques suisses passe de 10 à 125 milliards de francs suisses.

Après une fin des années 1940 marquée par une première tentative internationale – infructueuse – de faire pression sur le secret bancaire suisse, la banque privée suisse connaît son apogée entre les années 1950 et 1970. Si les années 1980 voient l’émergence – ou réémergence dans le cas de Londres – de nouvelles places financières spécialisées dans la banque privée telles que Luxembourg, Hong Kong ou Singapour, Gabriel Zucman affirme qu’il convient de nuancer la concurrence dont serait victime la Suisse du fait de cette émergence. En effet, les chiffres montrent que les montants d’actifs étrangers sous gestion par les gérants de fortune suisses n’ont cessé d’augmenter depuis la fin du XXème siècle, jusqu’à atteindre plus de 1 800 milliards d’euros aujourd’hui. Par ailleurs, les établissements installés au Luxembourg ou à Singapour ne sont souvent que les filiales d’établissements de gestion de fortune suisses.

En 1996, deux commissions d’enquête internationales partent à l’assaut du secret bancaire helvétique. La première, présidée par l’ancien banquier central américain Paul Volker, a pour objet d’identifier les comptes dits « en déshérence » appartenant aux victimes de la Shoah et de leurs héritiers. En se penchant sur les archives de plus de 250 établissements suisses ayant eu des activités de banque privée pendant la Seconde Guerre mondiale, la Commission Volker met au jour une quantité inédite d’informations sur les montants gérés par les banques suisses. La seconde commission, présidée par l’historien français Jean-François Bergier, cherche à déterminer le rôle joué par la Suisse pendant la guerre. Dans ce cadre, Bergier est en mesure d’établir l’ampleur des avoirs gérés par les sept plus importantes banques suisses au cours du XXème siècle qui, par des jeux de fusions et d’acquisitions, se trouvent aujourd’hui être UBS et Crédit Suisse, les deux plus gros acteurs nationaux du secteur. Le travail de ces commissions constitue donc le premier coup dur porté au secret bancaire helvétique.

 

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Les vents contraires de la décennie 2010

Dans le sillage de la crise financière mondiale de 2008, le secteur financier suisse essuie des atteintes à sa compétitivité au cours de la première partie de la décennie 2010 : la levée effective du secret bancaire, la mise en application des accords Bâle III et la suppression du taux plancher du franc suisse par rapport à l’euro en 2015.

Comme évoqué précédemment, la levée totale du secret bancaire en Suisse est actée en 2009 et prend effet moins de dix ans plus tard en 2018. Elle se concrétise notamment dans un contexte de litiges juridiques de plus en plus fréquents et coûteux pour les banques suisses avec plusieurs pays, à commencer par les Etats-Unis, qui n’hésitent pas à employer les grands moyens pour obtenir l’identité des américains détenteurs d’un compte en Suisse. Ainsi, la justice américaine a menacé UBS et Crédit Suisse de leur retirer leur licence bancaire aux Etats-Unis, ce qui reviendrait à mettre en péril la survie de ces établissements dont les activités de banque d’investissement sont d’une importance significative outre-Atlantique. Cette pression des autorités américaines s’accompagne d’amendes impressionnantes à l’égard de ces géants suisses, 780 millions de dollars pour UBS en 2009 et 2,6 milliards pour Crédit Suisse en 2014. Dès 2018, ces groupes bancaires n’ont plus le choix, la loi s’applique strictement : le partage d’informations est désormais obligatoire.

Ensuite, le mouvement de réglementation financière décidé par le G20 à la suite du raz-de-marée de 2008 a notamment accouché des accords Bâle III. Le Comité de Bâle a été fondé en 1974 sous l’égide de la Banque des règlements internationaux (BRI), qui siège à Bâle, afin de coordonner la supervision bancaire au niveau mondial. Les accords Bâle III, publiés en décembre 2010, se veulent plus contraignants que les accords Bâle I (1988) et Bâle II (2004), qui avaient introduit deux types de ratios de solvabilité pour les établissements bancaires, respectivement les ratios Cooke et McDonough, visant à garantir la solidité financière des banques. Cette nouvelle norme prudentielle internationale est censée s’appliquer graduellement jusqu’en 2022. La longueur de la période entre la publication de cette nouvelle norme et sa mise en application provient des réticences de plusieurs pays à l’appliquer pleinement, notamment en Europe et aux Etats-Unis, dans la mesure où cela revient à entamer la compétitivité de leurs établissements bancaires, et la Suisse, dont le secteur financier représente près de 12% de son PIB, ne fait pas exception.

Enfin, le 15 janvier 2015, la BNS décide de mettre fin au taux plancher de 1,20 franc suisse pour un euro introduit en 2011 (il s’agissait alors pour la banque centrale helvète de pallier la surévaluation du franc suisse), considérant que cette mesure n’est plus nécessaire. Cette décision a pour conséquence l’envolée du franc suisse par rapport à l’euro, d’où des pertes de changes accusées par les banques suisses sur les valeurs en dépôt en devises étrangères, ce qui concerne au premier chef le secteur de la banque privée.

Pourtant, un rapport du cabinet Bakbasel commandé par l’Association suisse des banquiers, s’il reconnaît les effets négatifs à court terme de ces évolutions réglementaires sur le secteur financier suisse, attribue également son essoufflement aux conséquences globales de la crise de 2008. Il décrit même cette évolution réglementaire comme une aubaine sensée permettre à la place financière helvétique de se réinventer à moyen terme. Au-delà des mots, il avance le chiffre de 2% de croissance à long terme du secteur, c’est-à-dire davantage que l’ensemble de l’économie suisse.

En fait, c’est un tableau en demi-teinte qui se dessine pour le secteur bancaire suisse : si elles ont repris des couleurs à l’occasion du mouvement de reprise économique mondiale initié en 2017, avec des performances financières très satisfaisantes (en particulier dans le domaine de la gestion de fortune), toutes les banques suisses ne bénéficient pas de façon égale de ce redémarrage. En effet, les évolutions récentes se font au détriment des petites banques privées indépendantes (moins de 5 milliards de francs suisses sous gestion) et des géants bancaires suisses. Les premières sont victimes d’un accroissement des coûts dans un contexte d’inflation réglementaire et sont donc de plus en plus nombreuses à être absorbées par des banques privées de plus grande taille, telles que l’Union Bancaire Privée. Selon Christian Hintermann, expert du secteur bancaire chez KPMG, il risque de ne rester qu’une soixantaine de banques privées en Suisse d’ici à 2025. Leur nombre est déjà passé de 163 en 2010 à 101 en 2019. Les secondes, quant à elles, sont souvent engagées dans de vastes plans de restructuration, à l’image de UBS et Crédit Suisse, dont les effectifs, s’ils restent très importants, sont à la baisse ces dernières années.

En fait, plutôt que d’être victime d’une amputation brutale de ses activités suite à la fin du secret bancaire, le secteur financier suisse connaît plutôt une transition en douceur vers de nouveaux secteurs, notamment les fintechs et la finance dite « durable ».

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Un paysage qui se transforme avec son époque

En effet, depuis quelques années, la Suisse cherche à s’imposer comme un leader dans le secteur des cryptomonnaies, et ce avec l’appui enthousiaste des autorités fédérales. Ainsi, le ministre de l’économie Johann Schneider-Ammann annonçait en janvier 2018 vouloir que la Suisse devienne la « crypto-nation ». Ce projet se concrétise déjà à travers l’existence d’une « Crypto Valley » suisse dans le canton de Zoug, qui s’affiche comme un hub dynamique dans l’émission et la gestion des cryptomonnaies, en particulier le bitcoin et l’ethereum (qui a d’ailleurs été créé à Zoug en 2014), avec l’implantation de nombreuses start-ups du secteur de la blockchain.

De même, Facebook a annoncé en juin 2019 que le consortium chargé dès 2020 de gérer sa nouvelle cryptomonnaie, le libra, serait basé à Genève, non en Californie. On peut voir dans cette décision la volonté de profiter d’un écosystème juridique favorable (même après la levée du secret bancaire), fiscalement avantageux et bénéficiant d’importantes ressources en capital humain. Bien sûr, on peut aussi y déceler la volonté d’afficher une neutralité de circonstance, à l’heure où la méfiance à l’égard des grands groupes du numérique est à son comble. Quoi qu’il en soit, cette décision confirme le statut « blockchain-friendly » revendiqué par la confédération helvétique.

Preuve en est, fin août 2019, le gendarme financier suisse, la FINMA, a accordé des licences bancaires à deux acteurs suisses des cryptomonnaies, SEBA et Sygnum. Cette démarche d’ouverture aux technologies de la blockchain constitue un précédent en Europe, où l’ambiance générale reste à la méfiance envers ces modes de règlement non-conventionnels. Chacune portée par des anciens de chez UBS, ces nouvelles crypto-banques prévoient de faire circuler des bitcoins et des ethers, convertibles en euros, dollars et francs suisses. Pour autant, l’anonymat inhérent à ce type de technologie présente à l’évidence des risques d’opacité des transactions, c’est pourquoi la FINMA avance avec prudence, en contraignant ces établissements à limiter les échanges de tokens (jetons numériques) entre leurs propres clients, afin d’être certains de pouvoir identifier l’origine et la destination de ces transferts.

En matière de finance « durable », des initiatives existent, bien que timides pour l’heure. Un premier pas, symbolique, a été franchi en avril 2018 avec l’installation à Genève du siège du nouveau réseau des places financières durables, le FC4S (Financial Centres for Sustainability), créé sous l’égide du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (UNEP). Cette démarche se veut complémentaire de l’étroit maillage de start-ups spécialisées dans les fintechs et le microcrédit à Genève et dans toute la Suisse. Les prochains chantiers de cette nouvelle institution sont relatifs à la finance verte, en particulier les obligations vertes, qui présentent un fort potentiel de développement dans un écosystème de gestion privée qui a jusqu’ici été peu ouvert à cette perspective.

Ainsi, de nouveaux relais de croissance semblent apparaître face aux risques d’obsolescence des modèles de banque traditionnels. A l’évidence, la digitalisation, les cryptomonnaies ou encore la finance verte font partie des défis que doivent relever les banques suisses pour surmonter la perte de compétitivité liée au nouveau cadre réglementaire. Somme toute, une transition semble nécessaire pour que la place financière suisse conserve sa puissance historique.

 

Opportunités de carrière : Zurich ou Genève ?

Quoi qu’il en soit, malgré les incertitudes entourant l’avenir des grandes banques suisses, l’heure est plutôt à l’amélioration du marché de l’emploi sur ce secteur. Cette embellie concerne davantage les banques privées indépendantes (dont le solde d’emploi est positif) que les grandes banques suisses et les banques étrangères (qui perdent des emplois en net). Ainsi, si UBS reste en tête des effectifs bancaires genevois avec près de 2000 employés dans la ville de Calvin, elle est talonnée par plusieurs banques privées dont le recrutement est plus soutenu ces dernières années, à l’image de Pictet & Cie (plus de 1 900 employés à Genève, avec 500 milliards de CHF d’actifs sous gestion), Lombard Odier (plus de 1 400 employés, avec 260 milliards d’actifs sous gestion) ou encore l’Union Bancaire Privée (plus de 800 employés, avec près de 140 milliards d’actifs sous gestion). Les autres grandes banques, suisses et étrangères, représentent des effectifs certes importants (plus de 1 500 employés pour HSBC, 1 400 pour BNP Paribas Suisse ou encore 1 300 pour Crédit Suisse), mais la dynamique de recrutement n’est pas à leur avantage, sachant que la Suisse détient près de 28% du marché mondial de la banque privée.

La dynamique actuelle est portée par un mouvement qui capitalise sur la reprise économique mondiale de 2017. En revanche, la place suisse peut difficilement espérer tirer profit du désamour des grandes banques pour la City à l’occasion du Brexit, dans la mesure où la Suisse n’est pas membre de l’UE, quand d’autres villes centres financiers tels que Paris, Francfort ou Luxembourg espèrent toutes se tailler la part du lion dans cette nouvelle opportunité représentée par l’affaiblissement de la place londonienne.

Reste à savoir quel parti prendre entre Genève et Zurich. Comme évoqué précédemment, ces deux centres financiers ont des spécificités fortes qui méritent d’être soulignées. Aussi, la comparaison se fait à l’aune de plusieurs critères.

En matière de dynamisme du marché de l’emploi, les premiers mois de 2019 donnent l’avantage à Genève avec une hausse de plus de 12% de l’emploi en finance entre janvier et février, contre près de 7% pour Zurich, selon le Swiss Job Index publié par le cabinet de recrutement Michael Page. Les secteurs de la gestion des crédits et des risques apparaissent comme les moteurs de cette forte croissance en début d’année. En revanche, en termes absolus, la cité suisse alémanique bat Genève à plate couture : le secteur financier à Zurich emploie plus de 90 000 personnes, notamment réparties à travers 120 banques, contre près de 36 000 emplois à Genève, qui compte 104 banques.

Pour ce qui touche au nombre de secteurs couverts, Zurich domine son homologue de suisse romande, abritant un vaste éventail d’activités allant de la banque d’investissement à l’asset management, à travers deux grands établissements suisses, UBS et Crédit Suisse. Le domaine de l’assurance est également très développé, avec des groupes tels que le Zurich Insurance Group. Ainsi, Genève se concentre sur un plus petit nombre de secteurs, à commencer par la banque privée, avec également le regroupement d’activités comme le trading de matières premières, activité qui connaît une croissance impressionnante à Genève depuis le début des années 2000. Le secteur compte près de 550 sociétés en Suisse, la plupart concentrées dans les régions de Genève, Zoug et Lugano, avec des acteurs de poids (en particulier dans le domaine des produits pétroliers), tels que Glencore, Trasfigura, Vitol, Gunvor ou encore Mercuria. D’ailleurs, la différence entre Genève et Zurich en matière de secteurs couverts n’est pas si figée, sachant que le géant Goldman Sachs a annoncé son retour à Genève en juin 2019, pour des activités de banque d’investissement, gestion de fortune et asset management, alors qu’elle est implantée à Zurich depuis la fin des années 1970, où elle emploie une centaine d’employés.

Enfin, la question du salaire n’apparaît pas particulièrement discriminante entre Genève et Zurich. A l’évidence, ils sont bien plus élevés que ceux pratiqués en France ou même en Europe. La contrepartie à ces salaires suisses attractifs est un coût de la vie particulièrement élevé dans la confédération (logement, frais médicaux, etc. sans compter le taux d’imposition significatif qui y est pratiqué), l’un des plus élevés en Europe, en particulier dans ces centres financiers. A titre d’exemple, le coût de la vie à Zurich est similaire au coût de la vie à Paris. Pourtant, le salaire moyen (toutes activités confondues) à Zurich est près de 60% supérieur à celui de Paris. Toutes choses égales par ailleurs, même si les rémunérations y ont quelque peu perdu de leur attrait au cours des dernières années, travailler en Suisse dans le secteur de la finance reste encore souvent bien plus avantageux qu’ailleurs.

 

Nathanaël Zobel-Pantalacci, étudiant à Grenoble Ecole de Management et contributeur du blog AlumnEye

 


Stage en M&A : à quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

Le stage en M&A est l’expérience tant attendue de beaucoup d’étudiants en finance, mais avant de s’embarquer dans cette aventure, trop peu d’entre eux savent réellement à quoi s’attendre.  Qu’en est-il du quotidien du stagiaire en M&A ? Quelle est sa charge de travail ? Comment réussir son stage en M&A ?

Afin de vous éclairer sur le sujet, nous avons donné la parole à 3 étudiants passés par une telle expérience. Ces AlumnEye ont découvert le M&A dans des structures très différentes :  Andrea, ancien stagiaire chez Rothschild et Lazard (Large cap) ; Aurélien, qui fut stagiaire chez DC Advisory (boutique Mid cap internationale), et Camille, passée par Capitalmind (boutique Mid cap également), témoignent aujourd’hui pour vous donner un aperçu des points communs et des différences entre leurs équipes respectives.

 

Pourquoi as-tu choisi de faire un stage en M&A ?

 

Andrea : Je pense que le M&A qu’on veuille en faire ou non sa carrière, c’est une excellente école : ça permet de gérer des deadlines dans un environnement très exigent, de voir tout un tas de secteurs, côtoyer des problématiques de niveau CEO, CFO : c’est vraiment passionnant. Aussi faire un stage en M&A permet de prendre du recul sur pas mal de choses, de voir un petit peu la réalité du monde professionnel, et ça permet de commencer par ce qu’il y a de plus difficile, mettre des choses en perspectives et vérifier si c’est vraiment ce que l’on veut faire. A titre personnel j’ai choisi cette voie car c’est un métier technique, où l’on a besoin d’avoir un bon sens business, où il y a pas mal de stratégie et enfin car c’est un métier où l’on apprend en permanence que ce soit sur des entreprises, des secteurs, des façons de faire. C’est vraiment très enrichissant sur ce point-là.

 

Camille : Je dirais que c’est d’abord pour l’aspect stratégique du métier, on conseille les entreprises dans des moments clés. Notre valeur ajoutée est d’autant plus significative en Mid cap car la plupart du temps, le management des entreprises ne connaît rien aux process et se repose vraiment sur le conseil ; on est donc impliqué à 100% dans la stratégie de l’entreprise. Finalement, en M&A on a vite des responsabilités et on apprend beaucoup, c’est ce qui me motive vraiment. Tu dois te débrouiller aussi bien avec des choses basiques (maîtrise d’Excel et de PowerPoint) que dans des tâches plus compliquées comme créer un rapport pour ton client et en se plongeant dans son entreprise afin de la comprendre parfaitement en quelques jours.

 

Aurélien : Au départ, quand je suis arrivé en école de commerce, mon objectif était de faire de la finance de marché. J’ai donc décidé d’intégrer l’association finance de l’école et c’est là que j’ai appris ce qu’était un DCF ou des trading comps par exemple. Cela m’a tout de suite intéressé car contrairement à la finance de marché, la finance d’entreprise permet de se retrouver au cœur du « problème », de la machine. La réflexion stratégique est beaucoup plus présente, poussée et importante. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de changer de chemin et de me diriger en corporate finance. Et quoi de mieux que le M&A pour se retrouver au milieu de toutes ces problématiques ?

 

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

 

Quelles ont été tes tâches au quotidien ?

 

Andrea : Chez Lazard, les stagiaires sont totalement intégrés dans les deals et les différentes opérations. En fonction du projet on peut avoir des tâches très variées : préparation de slides PowerPoint, préparation d’IM (Information Memorandum), de teasers, de documents à rendre au board. On passe aussi beaucoup de temps à chercher des informations, à les préparer pour que l’analyste puisse ensuite les traiter de la façon la plus efficiente.  Il y a également beaucoup de process, c’est-à dire organiser les différentes réunions, suivre les différentes parties prenantes d’un deal : auditeurs, avocats, consultants.

 

Camille : Il y a tout d’abord la gestion de la dataroom qui consiste à vérifier la validité des documents puis les trier. Je participe aussi au travail de valorisation : on me donne un chiffre d’affaires et un périmètre géographique et je cherche des comparables de transactions. Je collabore également à l’élaboration de pitchs : analyse de marchés, analyse de la concurrence…. Il m’arrive aussi de participer à la rédaction de rapports stratégiques ou de notes sectorielles : pour cela je revois les états financiers, j’étudie l’entreprise ou un secteur en détails.

 

Aurélien : Je ne pense pas pouvoir parler de tâches quotidiennes, car une journée ne se déroule jamais de la même manière, mais plutôt de tâches en générale. Personnellement, je pense avoir eu de la chance car j’ai eu l’occasion de travailler sur 7 mandats en 6 mois, que ce soit en buy-side, sell-side ou même pour un refinancement. Cela m’a permis d’avoir des tâches diversifiées. Bien sûr il y a les grands classiques comme faire des trading comps, des transaction comps, des profils, des screening, etc. Mais j’ai aussi pu construire un modèle de rating et faire un peu de modeling.

 

Comment s’organise ta journée ?

 

Andrea : C’est la question à laquelle il est quasiment impossible de répondre en M&A, parce que la nature du travail fait qu’en fonction des deadlines les journées sont toutes différentes. Chez Lazard, j’arrivais vers 9h, la première chose était de prendre connaissance des mails de la nuit, voir quels vont être les top priorités de la matinée puis on se met au travail et on répond aux différentes attentes. Généralement à partir de 15-16h le gros du travail commence car la hiérarchie revient de meetings et a eu des updates de la part des clients. Chez Rothschild j’avais également des side-projects comme la mise à jour de bases de données sur des boites cotées et dont je devais m’occuper lorsque j’avais le temps.

 

Camille : La journée est rythmée par le client et ton donneur d’ordre. Globalement il y a un planning sur la semaine qui te permet de ne pas être débordé et d’allouer le bon temps à chaque sujet. Pour résumer je sais à quelle heure j’arrive mais pas à quelle heure je pars mais en moyenne mes journées s’étendent de 8h30 à 22h30.

 

Aurélien : En général, je suis mobilisé sur plusieurs exécutions et/ou pitch en même temps. Typiquement il m’est arrivé d’être sur trois process simultanément, chacun à un niveau d’avancement différent, et en fonction de cela j’avais des slides à faire, des recherches à effectuer, des documents à télécharger… En début d’après-midi mes propositions étaient revues et je devais passer les marks-up (corrections). En parallèle, il est possible qu’un MD (Managing Director) me demande de travailler sur quelque chose en annexe, et ça peut aller du simple profile au petit book un peu poussé sur un marché qui l’intéresse. Il n’y a pas de journée type, je ne suis jamais entré dans une sorte de routine et c’est ce qui rend le travail passionnant.

 

Comment es-tu formé(e) au cours du stage ?

 

Camille : J’ai été formée dès mon arrivée en stage. Pour ce qui est de l’apprentissage du fonctionnement des bases de données que l’on utilise au quotidien du type CapitalIQ, les prestataires sont venus directement nous former sur place à l’utilisation de leurs outils. En parallèle, nous avons bénéficié de formations des différents membres de l’équipe : quelques heures sur la dataroom, sur les comparables, sur Excel et PowerPoint. C’était vraiment très utile et ça m’a permis d’être opérationnelle dès le début.

 

Aurélien : Il n’y avait pas vraiment de formation au début du stage chez DC Advisory, à part une formation de 2h dans les bureaux de Facset. Dans les boutiques en France, on apprend surtout sur le tas et il ne faut pas être stressé si on a l’impression de faire des tâches ingrates, c’est normal. Il y a un temps pour tout. On apprend petit à petit à se connaître entre analystes et stagiaires. On gagne petit à petit en responsabilité. Je pense qu’il faut surtout montrer que l’on a envie d’apprendre, de poser des questions et ça viendra avec le temps. J’ai beaucoup de chance aussi car l’équipe chez DCA est très pédagogue. Les analystes prennent le temps de nous expliquer ce qu’il faut faire. Il faut juste bien écouter et essayer de comprendre le plus vite possible car ils ont beaucoup de sujets différents et revenir 2, 3, 4 fois pour poser la même question, ce n’est pas faisable.

 

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Quelles sont les qualités nécessaires à la réussite de ton stage ?

 

Andrea : Les qualités nécessaires sont d’abord humaines, on n’attend pas des stagiaires qu’ils soient des brutes en finance, on cherche avant tout des gens rigoureux, disciplinés, débrouillards et surtout agréables. Rigoureux et disciplinés tout simplement car on attend du stagiaire qu’il devienne indépendant et qu’on puisse compter sur son travail. La différence entre un bon stagiaire et un mauvais c’est que le bon sera sûr de son travail, capable d’envoyer un travail sans coquilles et des chiffres surs. Ensuite débrouillard car le stagiaire doit être capable de juger si ce qu’on lui demande de faire est faisable. Par exemple, un jour on m’avait demandé de faire une recherche d’un chiffre et au bout d’une heure je me suis rendue compte que cette information était introuvable car elle n’existait pas, le rôle du stagiaire c’est de prendre son courage à deux mains et d’aller en parler avec l’analyste plutôt que de perdre du temps, il faut prendre des initiatives. Finalement le point le plus important c’est que le stagiaire soit agréable, c’est à dire qu’a niveau égal, on préfèrera le stagiaire qui est souriant, disponible et aimable à 2-3 h du matin.

 

Camille : La première chose c’est qu’il faut être extrêmement rigoureux, rendre des travaux impeccables, s’imposer une vraie discipline en autonomie. Deuxièmement, il faut être à 100% dans son boulot pour être capable de faire la petite chose en plus qu’on ne t’a pas demandé et qui fera la différence : rester 1 h de plus pour faire une recherche en plus ou arriver avant tout le monde le matin pour prendre de l’avance. Et dernièrement, il faut aimer le métier. On travaille beaucoup, il y a peu de moments dans la journée où l’on peut souffler, il ne faut pas se laisser déborder : toujours être à jour, ce n’est pas parce que l’on n’a rien à faire qu’il ne faut pas prendre de l’avance et à l’inverse lorsque l’on est débordé, il faut être capable de dire à un donneur d’ordre qu’on a une autre deadline.

 

Aurélien : La première qualité à avoir selon moi c’est la curiosité car en tant que stagiaire on est souvent amené à exécuter des tâches et si on n’est pas curieux, le travail devient de moins en moins intéressant, la progression ralentie de manière exponentielle et les personnes avec qui l’on travaille peuvent vite se rendre compte du manque d’intérêt du stagiaire et donc lui donner des tâches moins importantes. Nous ne sommes pas uniquement là pour faire des slides, si on pose des questions, les analystes nous font davantage confiance car ils nous sentent impliqués. Le deuxième conseil est d’être proactif. Au vu de la charge de travail, le temps est compté, et si l’on peut permettre à son analyste et à soi-même de gagner une heure dans sa journée en prenant de l’avance ou en commençant une tâche qu’il ne nous a pas encore demandé de faire, c’est valorisant et ça permet au stagiaire de gagner la confiance de ses pairs. Cependant, c’est une qualité qui vient avec le temps car sur un premier stage en M&A, on ne connaît pas très bien les process et on a besoin d’être guidé mais avec l’expérience, on peut mieux anticiper et sentir les choses. Enfin, je pense qu’il faut une certaine capacité de travail. En effet, les heures sont longues, la charge de travail peut-être très élevée et si l’on n’est pas capable de rester concentré 15 heures de suite, je pense que ça peut être compliqué.

 

Quels conseils donnerais-tu aux futurs stagiaires en M&A ?

 

Andrea : Je pense qu’il faut prendre les bons réflexes dès le début : imprimer ses sources, prendre les devants, être très poli, être très carré dans les mails, donner une bonne première impression, se montrer souriant et avenant et motivé. Il faut surtout ne jamais se reposer sur ses lauriers, et surtout rester humble. Ce qui a été particulièrement marquant pour moi, c’est que chez Rothschild j’étais dans une promo de rockstars et du coup ça me permettait de garder les pieds sur terre car je savais que j’avais tout à prouver.

Camille : Au début de son stage, il faut se forcer à prendre les bonnes habitudes sans attendre : apprendre rapidement les raccourcis clavier, tenir au courant ses donneurs d’ordre, prendre des notes, écouter. Au début ça prend du temps et de l’énergie, on emmagasine une importante quantité d’informations dans un laps de temps très court mais il faut prendre le pli pour pouvoir par la suite gagner du temps avec les automatismes acquis. Le deuxième conseil que je donnerais c’est d’être très organisé : il faut être très carré dans la prise de notes, bien comprendre ce que l’on nous demande, gérer ses deadlines et surtout communiquer, ne pas hésiter au début du stage à dire « je n’ai pas compris, vous pouvez me réexpliquer » car il n’y a rien de pire que de revenir à son bureau sans avoir compris ce que l’on devait faire.

Aurélien : Premier conseil sans hésiter : le networking, que ce soit par curiosité pour le milieu ou pour se faire des contacts. C’est quelque chose de beaucoup trop sous-estimé je pense. Personnellement, j’ai commencé quand j’étais en deuxième année d’école de commerce et ça m’a permis d’avoir beaucoup plus de facilités lorsque j’ai commencé à chercher des stages. Le deuxième conseil que je donnerais c’est de s’intéresser au monde de la finance : lire des articles de presse économique, des études de marchés, s’intéresser aux différentes sociétés, et pas seulement Hermès ou LVMH mais aussi les petites ou les moins connues ou reconnues, qui constituent le tissu économique. Cela permet d’avoir une certaine connaissance du marché bien utile car en entretien ça peut jouer énormément.

 

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Quel est ton ressenti sur cette expérience ?

 

Andrea : A titre personnel j’ai adoré ma césure en M&A. C’était très fatigant, j’étais vraiment épuisé à la fin mais j’ai rencontré des gens brillantissimes, j’ai vu ce que c’était la réalité du monde professionnel, j’ai travaillé sur des dossiers passionnants, j’ai vu que c’était challengeant mais pas surhumain. Finalement j’ai adoré l’ambiance : le M&A c’est une école accompagnée d’un prestige énorme.  Je me projette vraiment dans ce métier car il est en perpétuel mouvement et à mesure que l’on va progresser dans la hiérarchie, le métier va devenir de plus en plus commercial.

 

Camille : Que du positif et c’est pour cela que je me vois poursuivre ma carrière en M&A. J’ai énormément appris, que ce soit sur la méthodologie, le métier ou l’industrie, je suis toujours très stimulée au quotidien. Je pense aussi que c’est l’équipe qui fait tout, une bonne ambiance est vraiment primordiale dans un environnement aussi exigeant que celui de la banque d’affaires. C’est aussi un stage très responsabilisant car je travaille avec des Associates, VP, Director et même parfois des Partners, la proximité avec le top management est très enrichissante.

 

Aurélien : J’ai adoré. DC Advisory a une vraie culture d’entreprise, les personnes qui y travaillent sont bienveillantes et vraiment très sympas. J’y ai passé de très bons moments, que ce soit tard le soir quand la deadline est à 9h00 le lendemain ou en soirée avec eux. Je me suis vraiment beaucoup amusé et épanoui. En ce qui concerne le travail, je trouve avoir eu énormément d’exposition, ce qu’on ne peut pas ou plus retrouver dans la plupart des grandes banques de la place parisienne car les stagiaires doivent partir à 20h ou 22h. On m’a donné beaucoup de responsabilités, ce qui m’a permis d’apprendre et de comprendre beaucoup plus de choses, que ce soit en matière de process ou de technicité, que lors de mes précédents stages. Je le recommande vivement à quiconque souhaitant s’investir et apprendre.

 

Alessandra Petiot, étudiante à Dauphine et contributrice du blog AlumnEye