Connaissez-vous les "petits" cabinets de conseil en stratégie ?

Malgré l’attrait grandissant que suscite le monde du conseil en stratégie, notamment auprès des jeunes diplômés, un certain nombre de boutiques et de cabinets internationaux demeurent assez peu connus des étudiants. On peut penser au premier abord que ce déficit de notoriété les empêche de recruter les meilleurs profils et conduit à une baisse de leur sélectivité, mais il n’en est rien. Ces boutiques recrutent les mêmes profils que les autres cabinets, c’est-à-dire des diplômés de grandes écoles de commerce et d’ingénieurs de premiers plans. Certaines boutiques sont plus souples quant à leurs listes d’écoles cibles mais elles peuvent aussi être bien plus sélectives selon leurs spécialités et secteurs d’activités.

Les boutiques de conseil en stratégie se différencient donc des grandes marques par leur taille beaucoup plus réduite mais aussi souvent par leurs spécialisations fonctionnelles et/ou sectorielles. Les consultants qui y travaillent se construisent donc une expertise solide sur quelques domaines au cours de leur carrière mais sont aussi moins polyvalents que leurs homologues généralistes. Cela les cloisonne donc à quelques secteurs d’activités mais peut néanmoins faciliter un éventuel passage dans une de ces industries en sortie de cabinet.

Enfin, une boutique conservera toujours ce côté rare et précieux puisque sa main d’œuvre n’est pas courante sur le marché. Attention toutefois : une boutique peut très bien revendiquer une spécialisation claire mais avoir une forte présence mondiale. C’est le cas par exemple d’AlixPartners, cabinet spécialisé dans le redressement d’entreprises qui possède plus de 20 bureaux dans le monde entier.

 

Voici une répartition possible des principaux cabinets de conseil en stratégie internationaux pour le marché français :

Acteurs internationaux McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, Roland Berger, Oliver Wyman, A.T. Kearney, Simon-Kucher & Partners, L.E.K. Consulting
Marques mondiales Monitor Deloitte, Strategy&, EY-Parthenon, KPMG Global Strategy Group, Accenture Strategy

 

Ces sociétés sont plus ou moins connues des étudiants et des jeunes diplômés qui s’apprêtent à postuler dans le secteur. Ici, nous allons plutôt nous attarder sur ces cabinets :

Généralistes OC&C, CVA, Emerton, PMP
Spécialistes des due diligences Advancy, Advention
Spécialistes du tech & digital Eleven Strategy, Fifty-five
Spécialistes des services financiers Ares & Co, Chappuis Halder & Co, Courcelles, Exton Consulting, Okan Partners
Spécialiste des assurances Facts & Figures
Spécialistes du marketing Mawenzi Partners, Nova Consulting, Vertone
Spécialistes de la stratégie et des études de marché Arthur D. Little, Estin & Co, Mars & Co
Spécialistes du retournement AlixPartners, Alvarez & Marsal
Spécialiste de l’Aerospace & Defense, Energie, Transports et Infrastructures Archery Strategy Consulting, Alba & Co

  

Généralistes

Fondé à Londres en 1987 par des anciens de Booz Hallen & Hamilton, OC&C est un cabinet de conseil en direction générale disposant de 12 bureaux à travers le monde. OC&C est réputé pour ses prestations dans la grande distribution et bénéfice de plus de 30 ans d’expérience dans le secteur. Le cabinet emploie entre 400 et 500 consultants dans ses bureaux pour un chiffre d’affaires d’environ 150M$ en 2017. Les grades chez OC&C sont les suivants : Stagiaire, Associate Consultant, Consultant, Manager, Associate Partner et Partner.

En 2017, le cabinet EY Parthenon a annoncé l’acquisition de l’entité française du réseau OC&C international. Cependant, il n’était pas envisageable pour OC&C de ne plus avoir de bureau à Paris, qui est l’un des principaux marchés de retail en Europe. Un nouveau bureau a donc vu le jour avec une équipe dirigeante remaniée : 2 partners du bureau de Londres et un ancien associé du bureau français. 

 

Créé en 1987 à Paris par un ancien du BCG et de Mars & Co, CVA compte 15 bureaux dans le monde. Les plus importants du réseau sont ceux de Londres et Berlin. Le cabinet met en avant la progression de carrière accélérée qu’il offre à ses meilleurs éléments et couvre de nombreux secteurs : Services Financiers, Energie, Minerais et métaux, Construction, Santé, Transport, Télécommunication, Grande distribution et Data.

 

Emerton est un cabinet de conseil en stratégie international (Paris, New-York, Dubaï) disposant d’une expertise dans les secteurs industriels et technologiques suivants : Energie, Mobilité, Aerospace, Industrie, Consumer, Telecoms et Medtech. De plus, Emerton a également développé un savoir-faire reconnu sur les marchés émergents (Afrique, Moyen-Orient, Amérique Latine, Asie) et dans le Private Equity. 10 partners répartis dans les 3 bureaux mondiaux pilotent le cabinet et en ont fait une valeur sûre du conseil en stratégie pour l’industrie.

  

PMP est présent à Paris, Montréal, Bruxelles et Rabat depuis 2003 et s’appuie sur 130 consultants, la majorité travaillant à Paris. Le cabinet conseille principalement les directions générales dans de nombreux secteurs et s’appuie sur son data lab qui compte une équipe de data scientists. Pour chaque expertise sectorielle, le cabinet propose de nombreux témoignages de clients sur son site, comme par exemple le PDG de Direct Energie.

 

Spécialistes des due diligences

Advancy a été fondé en 1999 par un ancien d’AT Kearney et compte aujourd’hui 200 consultants qui interviennent dans 3 secteurs : Industrie (Chimie, Construction, Automobile), BtoC (Retail, Grande Consommation, Luxe), Hôtellerie et Loisirs. Advancy effectue plus de 50% de ses missions hors de France et dispose de références solides et variées : Total, Franprix, Séphora, Danone, Chanel, Accor, etc.

 

Advention Business Partners a été créé en 2001 par un groupe d’anciens consultants venant notamment de Bain & Company, Roland Berger et Monitor. Voici les principaux chiffres du cabinet :

  • 7 bureaux à Londres, Paris, Munich, New-York, Dubaï et Shanghai
  • 2 000+ projets complétés depuis sa création en 2001
  • 500+ clients différents
  • 700+ deals de Private Equity supervisés
  • 70 professionnels en poste

Advention s’attache particulièrement à développer des relations de confiance et des partenariats sur le long terme avec ses clients.

LA4Lire aussi : Pourquoi le conseil en stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Spécialistes du tech & digital

Eleven est une des premières firmes de conseil en stratégie fondée autour du numérique et de la data. Cette spécialisation leur permet de formuler mais aussi de mettre en œuvre des stratégies d’entreprise en accord avec la révolution numérique. L’implantation du cabinet est pour l’instant exclusivement européenne. Le processus de recrutement du cabinet comporte en général 5 entretiens : un premier avec un senior consultant ou un manager, 2 à 3 entretiens avec des seniors managers et partners du cabinet puis enfin un entretien de clôture avec un partner.

A noter que le cabinet propose une série de témoignages, de profils et d’exemples de missions tous très exhaustifs sur son site internet.

 

La société Fifty-Five, fondée fin 2009 à Paris par d’anciens dirigeants de Google Europe, aide les marques à développer des stratégies performantes en exploitant leurs données. Le groupe compte aujourd’hui plus de 200 collaborateurs répartis entre l’Europe, l’Amérique et l’Asie. A ses débuts, Fifty-Five affichait même une croissance à deux chiffres de son chiffre d’affaires annuel. En plus de la stratégie, cette data company propose d’autres expertises liées aux données comme l’architecture data et le conseil média via ses consultants spécialisés en digital, ses ingénieurs et ses experts.

55% des personnes qui se rendent dans un magasin effectuent un achat alors que ce taux est inférieur à 2% sur internet. C’est ici qu’intervient Fifty-Five.

 

Spécialistes des services financiers

Ares & Co se positionne depuis 2009 comme un cabinet de conseil aux directions générales dédié aux services financiers avec une quarantaine de consultants dotés de fortes compétences analytiques (Python, R). Le cabinet dispose d’une forte culture entrepreneuriale qui permet à chaque collaborateur d’effectuer des recherches et des travaux personnels en plus des missions.

 

Fondé en 2009, Chappuis Halder est un cabinet de conseil d’origine suisse exclusivement dédié au financial services et aux commodities (banques, assurances, sociétés de trading, fonds de private equity, etc.). Le cabinet possède 10 bureaux dans la plupart des places financières du globe et emploie plus de 300 consultants.

Le rachat de Newtone – société de conseil en management – en 2013 a notamment permis à la société de doper ses effectifs à ses débuts et de renforcer son expertise en wealth management. Chappuis Halder réalise aujourd’hui la majorité de son chiffre d’affaires hors de la France (Suisse, New-York et Singapour notamment).

 

Créé en 2004 par des managers du BCG, le cabinet est aujourd’hui une marque connue des services financiers français. Les horaires du cabinet permettent de concilier vie personnelle et professionnelle, ainsi que de bénéficier d’un bon encadrement (peu de consultants par partner). Cette boutique compte aujourd’hui 20 collaborateurs et plus de 300 projets réalisés depuis sa création.

 

Exton Consulting conseille les directions générales des services financiers depuis 2006. Le cabinet compte aujourd’hui 18 associés opérants à Paris, Milan, Munich et Barcelone, et est devenu une référence dans le secteur en Europe. La société compte parmi ses clients HSBC, Société Générale, Allianz, BNP Paribas, etc. et est réputée pour ses insights ainsi que ses programmes de formation solides à destination de ses consultants.

 

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Fondé en 2011 par trois anciens de McKinsey, Okan est un cabinet de conseil en stratégie et en finance dédié à l’Afrique. Les secteurs couverts sont : Infrastructure & Transport, Agriculture & Agribusiness, Energie & Eau, Ressources naturelles, Numérique & Starts-ups, Hôtellerie & Immobilier, Secteur public et Santé & Education. Le cabinet conseille des gouvernements, des fonds d’investissement ainsi que des entreprises internationales et africaines de premier plan.

Les membres d’Okan sont basés à Paris et sont donc amenés à se déplacer régulièrement sur le continent africain. Le cabinet a réalisé 100 missions dans 30 pays différents sa création.

 

Spécialiste des assurances 

Facts & Figures a été fondé en mars 2007 et se positionne comme un spécialiste du secteur de l’assurance et de la protection sociale en Europe. Les entreprises clientes sont assez variées : de la banque d’affaires à la mutuelle santé en passant par des groupes paritaires et d’action sociale.

Le cabinet investit 20% de son chiffre d’affaires en recherche et développement, ce qui lui permet de disposer de bases de données et de connaissances précises sur tous les opérateurs de l’assurance.

 

Spécialistes du marketing 

Mawenzi Partners est un cabinet de conseil en stratégie spécialiste des leviers de la croissance. Le cabinet est uniquement implanté à Paris pour l’instant, mais cela pourrait changer prochainement. Il s’appuie sur sa forte culture entrepreneuriale et son expertise historique de la filière marketing et commerciale pour accompagner les directions générales de grands groupes français et internationaux. Le cabinet recrute principalement des jeunes diplômés d’écoles de commerce.

Mawenzi est un camp de base du Kilimandjaro (montagne du nord-est de la Tanzanie) et l’une des voies permettant d’atteindre le sommet.

 

Nova Consulting est une boutique de conseil en stratégie créée en 2006 et se positionnant comme une référence dans le secteur des loisirs (culture, sport, tourisme, marques) avec une croissance moyenne annuelle à deux chiffres depuis 10 ans. Ses bureaux de Paris, New-York et Shanghai lui offrent une bonne couverture du globe (80 collaborateurs).

Le cabinet propose une analyse de la performance et une optimisation de la rentabilité dans des secteurs dotés d’une forte part d’irrationnel et d’émotion (culture, sport, marques, etc.). Il s’agit d’un business model de niche mais qui a permis à la société de se développer et d’adopter une démarche statistique et quantitative encore peu commune dans ces secteurs. Ses clients sont des mairies, clubs de football, fédérations sportives, écoles et universités, hôtels, grands groupes, etc.

 

A ses débuts en 1999, Vertone effectuait 80% de son chiffre d’affaires dans les télécoms. Aujourd’hui, cela représente moins de 10% des missions. Le cabinet intervient maintenant dans des projets marketing, d’expérience client et de développement commercial, en se focalisant particulièrement dans les services (grande distribution, banque, tourisme, etc.) avec ses équipes composées de 130 consultants au total. Le seul bureau du cabinet se situe rue de La Boétie dans le 8ème arrondissement de Paris. 

 

Spécialiste de la stratégie et des études de marché

Arthur D. Little est le tout premier cabinet de conseil en stratégie de l’histoire (1886). Il dispose d’un réseau impressionnant de plus de 1 000 consultants, dont environ 60 à Paris. Le cabinet couvre à peu près toutes les industries. Néanmoins, le bureau parisien a développé au fil des années une expertise dans les secteurs suivants : Telecom, Automobile, Transport, Santé et Private Equity. La société se distingue également par ses nombreuses publications, son investissement dans le savoir et possède d’ailleurs une matrice de gestion de portefeuille à son nom (la matrice ADL).

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

 

Estin & Co a vu le jour en 1997 en France sous l’impulsion de Jean Estin et est présent à Paris, Londres, Zurich, New York et Shanghai. Il s’agit d’une boutique spécialisée en stratégie, là où les grandes marques mondiales du conseil ont tendance à accorder une importance de plus en plus minoritaire aux missions de stratégie pures. Les consultants d’Estin & Co estiment que proposer d’autres expertises que la stratégie favoriserait la dilution de compétences et que le conseil en stratégie requiert ainsi une spécialisation totale. Le processus de sélection d’Estin (comme ceux des boutiques de stratégie en général) est l’un des plus sélectifs du marché : 6 entretiens, meilleures écoles françaises et universités mondiales pour les junior consultants, MBA et/ou autres cabinets pour les senior consultants et managers.

 

Ancien directeur du BCG, Dominique Mars créa Mars & Co en 1979. Ce cabinet de conseil en stratégie à l’image discrète est assez particulier : il ne travaille qu’avec un seul client par secteur. Le portefeuille de clients s’en trouve assez restreint mais le cabinet a ainsi pu développer des partenariats de longue date avec de grands groupes (Nestlé, Sony, Pepsi, etc.). Cabinet d’origine française et aujourd’hui international (Etats-Unis, Asie), il compte à ce jour 250 consultants répartis dans 7 bureaux.

 

Spécialistes du retournement 

Fondé en 1981 aux Etats-Unis et spécialiste du retournement, AlixPartners emploie aujourd’hui plus 2 000 personnes dans plus de 20 villes et 24 bureaux. Les directeurs de la firme sont souvent cités comme des experts reconnus dans les presses business (FT, Bloomberg, etc.). Son siège social est situé à New-York. Le retournement est plutôt un métier de seniors ; les juniors interviennent donc rarement sur ces missions. Ces derniers sont généralement chargés de réaliser de simples analyses stratégiques, ce qui contribue à leur formation.

 

Alvarez & Marsal a été créé en 1983 aux Etats-Unis et se positionne sur le marché comme un spécialiste dans l’amélioration des performances, le conseil aux organisations et le retournement d’entreprises. A&M couvre tout le globe en termes de localisation et de missions réalisées. Le cabinet s’appuie sur plus de 55 bureaux et 3 000 employés. Les missions de retournement d’entreprises sont souvent longues mais très lucratives (parfois quelques centaines de millions de dollars pour 3 ans de mission).

 

Spécialiste de l’Aerospace & Defense, Energie et Infrastructures

Archery Strategy Consulting accompagne depuis 2013 les directions générales des entreprises sur 3 secteurs : Aéronautique-Défense-Sécurité, Transport-Logistique et Energie. Les 40 collaborateurs du cabinet interviennent principalement en Europe et en Amérique du Nord auprès de 60 clients sur 210 missions depuis sa création. Fondé par 3 anciens de Roland Berger, Archery accompagne par exemple des avionneurs, des acteurs du ferroviaire ou du nucléaire et dispose de références solides dans ses 3 secteurs de prédilection. Les écoles cibles du cabinet et les profils recherchés sont référencés très clairement sur le site internet de la société : X, Mines, Ponts, Supaero, Centrale Supélec pour les écoles d’ingénieurs et HEC, ESSEC, ESCP, EM Lyon et Sciences Po pour les écoles de commerce.

 

Alba & Co est une boutique de conseil en stratégie, M&A et transformation fondée en 2009 et spécialiste des industries et services liés à la mobilité. De son bureau situé sur les Champs-Élysées, la société (moins de 5 consultants à ce jour) accompagne ses clients sur des projets stratégiques, de croissance externe, de transformation digitale ou de M&A. Disposant dans un premier temps d’une expertise pointue de l’industrie aéronautique, le cabinet s’est peu à peu étendu à tous les opérateurs de mobilités et à d’autres secteurs connexes et a réalisé des projets chez Airbus, Daher, Orange, EDF, etc.

 

Créé en 2012, Starburst est un cabinet de conseil en stratégie et innovation spécialisé dans l’industrie aéronautique spatiale & défense, regroupant 40 collaborateurs dans le monde au sein de 8 bureaux (Paris, Munich, Tel-Aviv, San Francisco, Los Angeles, Montréal, Séoul, Singapour). 

Ce cabinet a la particularité d’animer un écosystème mondial de 6 000 startups et centres de recherche, qui lui permet de maîtriser les nouvelles tendances technologiques au profit du développement et de la stratégie produit de ses clients industriels (avionneurs, intégrateurs, fournisseurs de rang-1) et institutionnels (agences publiques, centres de recherche) . À titre d’exemple, Starburst accompagne l’Agence de l’Innovation de Défense depuis 2 ans dans la réalisation de différentes études sur des technologies émergentes.

En synergie de son activité de conseil, Starburst investit également dans plusieurs cohortes de startups par an au sein de programmes d’accélération dédiés, et structure son fond d’investissement.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Nicolas, ex-McKinsey Casablanca, nous parle de Vesta, sa start-up de la construction

Après deux années passées en conseil en stratégie chez McKinsey à Casablanca au Maroc, Nicolas Guinebretière a décidé de créer Vesta Construction Tech, start-up dans le domaine de la construction de bâtiments.

Dans cette interview, Nicolas nous parle de son parcours, de son aventure entrepreneuriale et évoque les raisons le poussant à quitter le conseil en stratégie. Intégrer le conseil en stratégie en étant un AST ? Démarrer sa carrière dans le bureau de Casablanca de McKinsey ? A travers son témoignage, il nous offre une vision très concrète de ce secteur et des projets sur lesquels il a été amené à travailler tout en donnant de précieux conseils pour réussir les entretiens.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ainsi que des stages que tu as effectués durant ton cursus ?

J’ai commencé mes études à l’Université Paris-Dauphine que j’ai poursuivies jusqu’au M1. Il s’agissait d’un M1 de finance que j’effectuais en alternance dans une banque en financements structurés. Suite à cela, j’ai choisi de faire une année de césure à l’UNESCO. J’ai passé quelques mois à Paris au département Afrique, puis à Dakar au sein de la direction régionale d’Afrique de l’Ouest. J’ai intégré l’ESSEC l’année suivante en programme grande école. J’ai accéléré mon cursus en compactant mes cours puisque ces derniers étaient à la carte et j’ai effectué un stage chez Sketchfab pendant un an. Sketchfab est une start-up intervenant dans les domaines de la 3D, réalité virtuelle et réalité augmentée et qui est basée à Paris et à New-York. J’étais pour ma part dans les bureaux de New-York. Après avoir été diplômé de l’ESSEC, j’ai rejoint McKinsey en conseil en stratégie au bureau de Casablanca qui est impliqué dans de nombreux projets en Afrique de l’Ouest notamment des transformations opérationnelles mais aussi des gros chantiers d’infrastructure. C’est là que j’ai découvert l’industrie de la construction et le fait qu’elle accuse un retard d’environ 50 ans par rapport aux autres industries manufacturières comme l’automobile. J’ai énormément discuté de ce sujet avec un collègue chez McKinsey et nous avons choisi de quitter le cabinet pour se lancer dans une aventure entrepreneuriale : Vesta Construction Technologies. Notre ambition est de transformer le secteur de la construction en construisant des bâtiments de la même manière que l’on assemble une voiture. L’objectif est d’être moins cher, plus rapide et d’avoir un impact social et environnemental positif grâce à l’utilisation du bois, de matériaux bio- sourcés…

Pourquoi avoir choisi le bureau de Casablanca chez McKinsey ?

Au cours de mon alternance à Dauphine, j’ai effectué des financements structurés sur l’Afrique. Il s’agissait de ma première exposition professionnelle au continent et c’est ce qui m’a poussé à rechercher une expérience sur le terrain pour la suite à l’UNESCO.  L’envie de retourner en Afrique de l’Ouest à la fin de mes études s’est donc réellement développée et renforcée grâce à ces deux expériences. De plus, j’ai discuté avec beaucoup de consultants des bureaux parisiens mais aussi d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique du Sud au cours de mes recherches en amont des processus de recrutement en cabinet de conseil. J’ai été vraiment passionné par les problématiques que je retrouvais chez McKinsey au bureau de Casablanca qui sont des problématiques de croissance c’est à dire des entreprises qui ont des marchés énormes devant eux et des enjeux immenses et qui ont besoin d’aide pour structurer cette croissance. Pour résumer, il y a donc eu la première exposition au continent africain, les problématiques du continent et notamment de la région Afrique de l’Ouest qui me passionnaient et enfin les consultants de McKinsey que j’ai rencontré à Casablanca qui sont des personnes absolument gentilles, géniales et bienveillantes. C’est une grande famille d’une centaine de personnes et qui sont maintenant pour la plupart d’excellents amis. C’est ce que j’avais perçu au cours de ma prise d’information au départ et cela s’est confirmé par la suite.

LA4Lire aussi : Les processus de recrutement des cabinets de conseil en stratégie

 

Comment t’es-tu préparé pour tes process en conseil en stratégie ?

Il faut savoir que je suis quelqu’un qui aime beaucoup prendre son temps. Très longtemps à l’avance, j’ai cherché à discuter avec des amis puis progressivement avec des personnes que je ne connaissais pas mais qui m’avaient été recommandées. Cela m’a permis de bien comprendre ce qui était attendu dans le processus général mais aussi dans le processus de chaque cabinet de conseil puisque j’avais bien entendu postulé à plusieurs cabinets de conseil ; le tout en maturant tranquillement la réflexion. J’ai vraiment fait l’effort de bien cartographier et comprendre les attentes de chaque cabinet très en amont. Une fois que tout ceci était clair et ma roadmap bien structurée, j’ai progressivement commencé à regarder comment se passait le processus de manière plus précise notamment au niveau des études de cas. J’ai ensuite attaqué la préparation de cet exercice pendant environ 2 mois entrecoupés de vacances au milieu. J’ai ensuite passé mes entretiens.

Il y a donc eu un gros travail de préparation en amont pour comprendre les attentes des processus avant d’entamer un sprint de 2 mois (en comptant les vacances) afin d’être prêt pour les entretiens. La préparation à l’étude de cas est un aspect évidemment très important mais un autre aspect qui est trop souvent négligé est l’aspect personal experience interview. Je peux témoigner de cela puisque j’ai effectué une trentaine de sessions de coaching d’étudiants qui avaient été acceptés pour les entretiens chez McKinsey. En effet, après le screening, on assigne un coach à chaque candidat convoqué en entretien. C’est une erreur que l’on voie assez fréquemment et les candidats pensent que c’est un aspect de la préparation qui ne compte pas alors qu’il est absolument fondamental : c’est un moyen incroyable de mettre en valeur l’impact apporté lors d’expériences précédentes et ses soft skills, qui sont absolument cruciales pour réussir en conseil. De plus, ce qui est absolument critique après la phase de screening, c’est de pouvoir parler à des consultants en poste. Il y a 2 possibilités : avoir des connaissances qui y travaillent et pouvoir parler avec elles mais aussi que ces personnes fassent des mises en relation avec d’autres consultants dans les cabinets : il est important d’avoir plusieurs points de vue. L’autre façon de faire est de contacter soi-même des consultants : ces derniers répondent à leurs emails assez rapidement.

Il y avait beaucoup de cabinets dans lesquels je ne connaissais personne mais j’ai eu des réponses et j’ai obtenu des entretiens téléphoniques d’une demi-heure environ pour poser des questions sur le fonctionnement spécifique des cabinets, leurs valeurs… C’est très important de faire ce travail et pas juste de se poser les questions habituelles et de répondre de la même manière pour tous les cabinets. La réponse est différente puisque ces cabinets ont des différences et c’est important de bien les avoir en tête et de bien discuter notamment avec des consultants et d’aller aux événements. Le moyen de le faire est la discussion et le suivi de l’actualité des cabinets. Il y a évidemment beaucoup d’activités qui sont confidentielles mais il y a aussi des informations qui sortent fréquemment sur le fonctionnement et des projets spécifiques.

  

On nous demande souvent si un AST a ses chances pour intégrer le conseil en stratégie, qu’en penses-tu ?

Je vais parler pour McKinsey puisque j’ai moins d’informations sur les autres cabinets. Un AST a complètement ses chances d’intégrer le cabinet et j’en suis la preuve puisque je suis un AST ESSEC à Casablanca et j’ai également des amis AST qui sont au bureau de Paris. En ce qui concerne les autres cabinets, c’est assez similaire puisque j’ai des connaissances dans ce cas-là aussi.  Il n’y a plus à avoir ce débat entre les AST et les classes préparatoires aujourd’hui. Le fait que les AST sont discriminés en conseil en stratégie est une rumeur qui est assez tenace en école de commerce mais ce n’est pas le cas et cela fait longtemps que ce n’est plus le cas. Les cabinets sont vraiment à la recherche de diversité dans les profils puisque c’est cela qui permet d’avoir un impact beaucoup plus significatif pour le client.

 

Sur quels types de missions es-tu intervenu ? Tu travaillais sur certaines industries en particulier ?

Le secteur public a une importance particulière au bureau de Casablanca qui est reconnu mondialement chez McKinsey comme étant un des leaders et des pionniers sur le sujet. De par la taille des acteurs sur le continent africain, les projets concernant le secteur public avec de grosses ONG par exemple ont une grande importance et un rôle moteur dans la région. Il y a beaucoup de façon d’intervenir pour les aider sur différentes problématiques et donc le secteur public reste quelque chose de fort. Cependant, il y a d’autres secteurs qui sont en forte croissance depuis quelques années et qui ont des enjeux tout à fait passionnants. Ces derniers varient entres les pays. Dans le cas du Maroc, les industries aéronautique et minière et la banque et l’assurance sont très avancées et abritent des entreprises qui sont de véritables leaders continentaux et parfois même mondiaux. Ces entreprises ont donc des problématiques exactement équivalentes aux problématiques européennes. Il y a également des entreprises marocaines et africaines qui ont beaucoup plus de retard mais qui ont un marché et un potentiel qui sont immenses et cela se retrouve dans de nombreuses industries. Pour les télécommunications par exemple, on retrouve des opérateurs très avancés en Afrique du Nord et d’autres à l’Ouest qui ont un gros potentiel mais un peu plus de retard dans leur fonctionnement. En tant que consultant de McKinsey à Casablanca, il est vraiment possible de jongler entre des projets où les industries sont aussi avancées qu’en Europe ou en Amérique et des projets où ce n’est pas le cas et c’est ce qui est passionnant.

J’ai eu la chance de travailler sur des projets qui m’ont tous énormément plu. Il y a parfois des consultants qui ont des projets pour lesquels ils n’ont pas réellement d’affinités mais ce n’était pas le cas pour moi. Les partners, les équipes et les clients constituaient un environnement de travail très agréable avec beaucoup d’apprentissage. Concernant plus précisément les missions sur lesquelles je suis intervenu : secteur public en Afrique de l’Ouest, télécommunications en Afrique de l’Ouest, stratégie hôtelière aux Emirats Arabes Unis, supply chain en France au bureau de Paris et un gros projet de construction en Afrique de l’Ouest également. Mes projets se sont donc caractérisés par une forte diversité sectorielle. Il n’y avait pas de secteur particulier sur lequel j’avais envie de me spécialiser. Par contre, je me suis spécialisé sur des projets de transformation stratégique et opérationnelle avec des entreprises qui souvent n’étaient pas au mieux de leur forme pour les aider à débloquer et booster leurs revenus ou à réduire leurs coûts. Par exemple pour la mission que j’ai effectuée en supply chain en France, je me suis retrouvé à optimiser des routes et des stockages et la seule réduction des coûts provenait uniquement de l’intelligence des lieux de stockage et des routes utilisées. Ce sont le plus souvent des projets qui s’étalent beaucoup dans le temps. Pour mon projet en télécommunications en Afrique de l’Ouest, la source principale d’amélioration était de repenser la façon dont les revenus étaient générés et nous avons fait un travail conséquent là-dessus. Nous avons aussi mis en place des processus de communication dans un chantier de construction puisque personne ne se parlait dans les différentes équipes sur le chantier lorsque nous sommes arrivées alors qu’il s’agit d’un chantier avec plusieurs milliers de personnes. Tout notre enjeu a été de structurer ce chantier pour arriver à ce que les processus soient beaucoup plus intelligents au quotidien ce qui permet de générer des économies significatives.

 

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Quelle place ont les stagiaires au sein des équipes et quelles sont leurs missions ?

Chez McKinsey, un stagiaire est un consultant junior. Souvent lorsque quelqu’un a terminé son cursus d’études, on lui recommande de postuler plutôt comme consultant junior puisque les entretiens et tout le processus sont les mêmes et les critères de sélection sont les mêmes que pour un stagiaire. La raison pour laquelle on peut avoir des stagiaires est d’accueillir des personnes qui sont moins expérimentées et qui n’ont pas finis leurs études et qui se disent que le conseil peut être une bonne voie pour eux. Cependant, leur responsabilisation et leur autonomisation sont les mêmes que pour un consultant junior. On assigne un coach à chaque nouvelle recrue qui est un consultant senior. Sur le premier projet, ce coach va aider le junior à se mettre en marche en lui donnant les bonnes références et en l’informant auprès de quel service il va obtenir des informations spécifiques etc. Progressivement, ce coach le laisse s’autonomiser au fur et à mesure que le consultant junior en question prend son envol. Ce dernier pourra toutefois aller le consulter à chaque fois qu’il voudra. La dimension d’autonomisation est extrêmement forte même pour un stagiaire. Pour ma part, lorsque j’étais consultant junior sur mon premier projet dans le secteur public, je me suis retrouvé au bout de 4 semaines à devoir présenter 3 slides devant un ministre d’un gouvernement ouest africain. J’avais évidemment été coaché pour cette présentation mais il n’empêche qu’au bout d’un peu plus d’un mois chez McKinsey, cette responsabilité m’a été confiée.

 

Après deux ans chez McKinsey, tu as fondé l’entreprise Vesta Construction Tech. Peux-tu nous en parler ?

Vesta est une entreprise qui conçoit et construit des bâtiments en structure bois. L’idée est de construire des bâtiments comme on assemble des voitures avec une ligne d’assemblage et de faire intervenir progressivement des processus automatisés. Il y a en effet des tâches qui peuvent être automatisées aussi bien sur la conception que la construction ce qui nous permet d’être 25% moins cher, 50% plus rapide et 100% sain et durable. Pour cela, nous discutons avec des promoteurs qui sont nos clients et nous intervenons sur des résidences collectives, des bailleurs sociaux, hôtels, des résidences étudiantes…

 

Quels sont les projets de Vesta à court terme ?

Nous sommes donc une entreprise de BTP qui construit des immeubles. Pour l’instant nous avons un prototype sur lequel nous allons bientôt communiquer. Nous allons aussi attaquer un premier chantier d’envergure de l’ordre de 600 à 1 000 mètres carrés à la fin de l’année. L’objectif pour la suite est de progressivement monter en puissance. Nous allons ouvrir un premier site d’assemblage cette année et un deuxième l’année prochaine. Nous avons des discussions commerciales assez importantes de l’ordre de 25 millions d’euros pour la France pour l’instant alors que nous n’avons pas fourni un effort commercial très important. L’idée est de se lancer sur les premiers chantiers et de structurer cette croissance en gérant les aspects d’augmentation de cadence industrielle. Il s’agira ensuite probablement de se diversifier avec des marchés limitrophes comme la Belgique avec qui nous avons déjà eu des premiers contacts pour ne citer que celui-là.

LA4Lire aussi : Les débouchés du conseil en stratégie

 

Tu as pris ta décision de monter ta boîte plutôt rapidement ou après une longue réflexion ?

Cela s’est fait plutôt naturellement. Nous en discutions depuis un bon moment avec Jean-Christophe qui est un de mes deux associés et qui était chez McKinsey également. Nous avions commencé à travailler sur le sujet en parallèle pour bien comprendre le marché, voir ses éventuelles failles et comprendre la proposition de valeur qui pouvait être pertinente. Au bout d’un moment, nous avions beaucoup de discussions commerciales qui avançaient et c’était donc le moment de se structurer et de se lancer. Nous étions tous les deux partants pour l’aventure. Nous avons donc demandé à prendre une pause dans les missions du cabinet. Ce qui m’a marqué à ce moment-là est l’incroyable bienveillance et ouverture des partners du bureau de Casablanca et aussi du bureau de Paris qui nous ont permis de nous lancer. J’appréhendais le fait de parler de ce projet avec eux mais les associés ont été d’un support incroyable et continuent de nous apporter des conseils aujourd’hui. Cela montre aussi la bienveillance du fonctionnement en interne.

Il y a énormément de projets entrepreneuriaux portés par d’ex-McKinsey dans tous les bureaux du monde. J’ai plutôt en tête les gros succès comme InnovaFeed en France qui produit de la farine d’insecte à destination principalement de l’aquaculture et qui est un énorme succès industriel. Je pense aussi à Careem, le Uber du Moyen-Orient. Il y a également d’anciens collègues qui se lancent : les Nouveaux Fermiers. Il y a beaucoup de support en interne chez McKinsey puisque les actions qui ont de l’impact sont appréciées et toujours valorisées.

 

Quels profils recrutez-vous ?

Nous sommes pour l’instant 3 associés fondateurs dans l’entreprise. Nous sommes en train de faire nos premières offres d’emplois qui concernent principalement des ingénieurs (structure, process, qualité). Une fois notre premier site d’assemblage édifié, c’est-à-dire juste après l’été 2020, nous allons recruter des ouvriers, des directeurs d’usine, des contremaîtres et plus globalement tous les métiers qu’on peut retrouver dans des usines et des sites d’assemblages. De plus, nous allons très prochainement commencer à recruter des profils pour notre développement commercial. Toutes les fonctions supports qui sont absolument critiques pour aider à structurer et encadrer la croissance notamment au niveau de la comptabilité, des ressources humaines seront aussi comblées dans un futur proche.

 

Pour finir, quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie ? 

J’ai plusieurs conseils. Le premier est de bien préparer bien évidemment les études de cas mais surtout de bien s’attarder sur l’aspect personal experience interview. Il ne faut pas négliger cet aspect qui est absolument critique dans un entretien. Nous voyons trop souvent des profils extrêmement efficaces en étude de cas mais qui n’ont pas fait assez d’efforts sur ce côté-là et c’est vraiment dommage. Il faut aussi se préparer aux entretiens en général. Il y a encore trop de personnes qui arrivent les mains dans les poches ; c’est assez étonnant. Il faut aussi se tester avec des cabinets qui peuvent moins nous intéresser par exemple avec des cabinets basés à l’étranger ou autre. Il faut faire ce travail de priorisation des cabinets qui nous plaisent et arriver au cabinet qui nous intéresse le plus en étant bien préparé et en ayant déjà fait des entretiens auparavant. Un entraînement en binôme ne sera jamais aussi percutant qu’un entraînement en entretien où il y a des situations de stress et des recruteurs qui vous poussent beaucoup plus dans vos retranchements. Un dernier aspect qui est critique est de comprendre quelles sont les valeurs fondamentales d’un cabinet et ce sur quoi ce cabinet est spécialisé. Il faut prioriser les cabinets et savoir quels cabinets choisir en cas d’offre d’embauche. Il faut faire cet effort et articuler sa préparation autour de ses spécificités. Il existe bien entendu des profils brillants qui obtiennent des offres dans tous les cabinets où ils sont passés. Il s’agit cependant d’une minorité extrêmement faible. J’ai moi-même eu uniquement 2 offres à la fin de mes process de recrutement. J’ai eu la chance que ce soit McKinsey et BCG mais ce n’est pas passé avec les autres cabinets. Je voulais absolument rejoindre McKinsey et je savais pourquoi. J’ai passé du temps à comprendre pourquoi je voulais ce cabinet mais aussi à m’assurer que le conseil en stratégie était réellement le débouché que je souhaitais et pas uniquement car la majeure partie de mes amis envisageait cette carrière.

En ce qui concerne l’entrepreneuriat, il faut juste se lancer. Il y a un écosystème absolument incroyable en France : beaucoup de support, des subventions, des investisseurs, des autorités publiques qui aident énormément. Nous nous développons dans les Hauts-de-France et en Bretagne en grande priorité. Les Hauts-de-France sont d’un support exceptionnel à tout point de vue. L’écosystème français pour les entrepreneurs est un « paradis pour startups ». Il faut juste se lancer ce qui est l’étape la plus difficile à mon sens.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Les processus de recrutement des cabinets de conseil en stratégie

Le processus de recrutement en cabinet de conseil en stratégie est long et très sélectif en plus d’être assez unique. Il nécessite une préparation rigoureuse et une bonne compréhension des attentes des cabinets. Le faible taux de sélectivité de ces sociétés est alimenté par un afflux massif de candidats ainsi que des entretiens très complexes. La grande majorité des candidats rappelés pour un premier tour d’entretien ne recevra pas d’offre à l’issue du processus de recrutement.

Certaines épreuves spécifiques (études de cas, brain teasers, fit, etc.) ne peuvent pas s’improviser, et de nombreux ouvrages de préparation à ces épreuves ont vu le jour ; les plus célèbres étant les Case interview secrets de Victor Cheng et Case in Point de Marc P. Consentino.

 

Organisation générale du recrutement

Disons-le tout de suite : il est absolument impossible d’être embauché dans un cabinet digne de ce nom sans une préparation rigoureuse, et ce même pour les diplômés des institutions les plus prestigieuses. Une volonté de fer et une prise d’information sérieuse sur chaque cabinet est indispensable pour venir à bout des entretiens. Beaucoup de cabinets dédient une grosse partie de leur site internet au processus de recrutement en expliquant minutieusement son déroulement ainsi que les spécificités du cabinet, en donnant notamment des exemples d’études de cas. Il est aussi intéressant de lire les rapports publiés en accès libre sur ces mêmes sites. Ces recherches sont indispensables afin de saisir en profondeur le domaine d’activité de chaque cabinet et d’élargir son spectre de candidatures, en adaptant ses lettres de motivation par exemple.

Après le dépôt en ligne de sa candidature sur le site du cabinet (informations personnelles, curriculum vitae, lettre de motivation), le dossier est décortiqué par les ressources humaines. Les critères de sélection sont multiples : formation, expériences professionnelles et associatives, recommandations, etc. Quelques semaines passent et en cas de réponse positive, un entretien téléphonique avec un responsable des ressources humaines est planifié afin de fixer un rendez-vous pour le premier round.

Le process est alors composé de deux ou trois tours comprenant généralement chacun de 1 à 2 entretiens. Leur nombre varie en fonction de la nature de la candidature (stage, CDI, profil expérimenté, etc.) et chacun est éliminatoire. Il est donc nécessaire d’avoir une vision d’ensemble du processus et de bien gérer le timing de ses entretiens. Il peut en effet s’écouler de longs mois entre la date de dépôt en ligne d’une candidature et le moment où le candidat reçoit effectivement une offre. A noter que certains cabinets organisent des tours d’entretien entiers sur une demi-journée. La séniorité de l’examinateur s’accroît au fur et à mesure des tours passés. Les derniers sont les plus critiques puisque les associés du cabinet veulent s’assurer que leur « marque » sera entre de bonnes mains.


Quel bureau choisir ?

Le marché français du conseil est très centralisé et l’écrasante majorité des missions ayant lieu sur le territoire se situent en région parisienne. La place parisienne est ainsi particulièrement appréciée des cabinets puisqu’une seule implantation à Paris permettra de couvrir la majeure partie de l’activité nationale. Fort de ce dynamisme, le bureau parisien du Boston Consulting Group est ainsi devenu l’un des plus importants du réseau mondial.

Cependant, il est indispensable de maîtriser parfaitement la langue du pays visé. En effet, les processus de recrutement des bureaux se font dans la langue locale. Il est donc inutile pour un jeune diplômé de candidater au bureau de Shanghai d’un cabinet international si la résolution d’un cas en mandarin n’est pas dans ses cordes. Il est aussi possible de commencer en France puis d’effectuer une mobilité au bout de quelques années dans un des bureaux étrangers après avoir fait ses preuves.

Pour les candidats français désirant s’expatrier, les destinations privilégiées sont notamment Bruxelles en Belgique et Casablanca au Maroc, puisque les processus de recrutement se déroulent intégralement en français. Pour ceux qui ont accompli des cursus à l’étranger, il peut être intéressant de postuler dans le bureau le plus proche de l’université ou de la structure d’accueil afin de profiter de sa notoriété, mais là encore, la langue ne doit pas constituer un frein.

LA4Lire aussi : Les 5 étapes pour intégrer le conseil en stratégie

 

Screening CV et lettre de motivation

Cette phase est certainement la plus frustrante pour les candidats non retenus. Après analyse du curriculum vitae et de la lettre de motivation, les ressources humaines décident si le candidat va être invité en entretien ou non. Il faut ainsi accorder la plus grande importance et application à la rédaction de ces documents, et les adapter le plus possible à chaque cabinet afin de faire passer un message spécifique.

 

Test écrit

Cette épreuve (informatique ou à l’écrit) est toujours située en début de processus, juste après le screening. La majorité des cabinets n’y ont pas recours mais McKinsey & Company et le Boston Consulting Group l’utilisent toujours. Il s’agit le plus souvent d’une série de questions quantitatives (analyse de graphiques, petits calculs) parfois sous forme de QCM. Un score minimal est requis afin d’enchaîner sur le premier entretien.

Il est aussi possible d’être soumis à un test d’anglais au cours du premier entretien. Des cabinets sous-traitent parfois même cette activité à des cabinets spécialisés qui sont chargés de faire passer le test de langue au candidat par téléphone.

 

L’étude de cas

Pour un entretien d’une heure, le schéma type est : 5 minutes de présentation, 15 minutes de fit, 35-40 min de case study, et 5 minutes pour poser des questions.

L’étude de cas est l’épreuve la plus célèbre du processus de recrutement mais aussi la plus codifiée. Cette dernière permet en effet d’évaluer et de tester de nombreuses compétences essentielles au futur consultant. Sa préparation s’apparente plus à celle d’un concours d’entrée aux grandes écoles qu’à un entretien ! Les sujets peuvent être inspirés de cas d’études réelles et de missions passées, telle que : le leader du marché des chewing-gums en Europe de l’Ouest a vu ses profits divisés par 2 en 5 ans, comment y remédier ?

Elles sont le plus souvent situées en début d’entretien après une présentation du candidat et éventuellement une courte interview de quelques questions. Durant cet exercice, il n’est absolument pas dévalorisant pour le candidat (au contraire) de poser des questions pertinentes à l’examinateur afin de mener à bien son raisonnement, l’objectif étant de produire une série de recommandations en s’appuyant sur des données analytiques afin d’améliorer la situation initiale. Il convient enfin d’être fiable et rapide en calcul mental.

Pour s’entraîner, des ouvrages de référence comme ceux de Victor Cheng ou de Marc P. Consentino existent mais il est aussi intéressant de s’attarder sur les ressources que les cabinets proposent aux candidats. Ainsi, McKinsey met à disposition plusieurs exemples d’études de cas corrigées sur son site, des témoignages, des exemples de missions réalisées et les principales attentes du cabinet durant les entretiens. Cela est valable pour les grands cabinets généralistes mais aussi pour certaines boutiques et cabinets plus spécialisés comme Alba & Co ou Archery Strategy Consulting. Advancy simule un dialogue entre un candidat et un interviewer. Le sujet du cas au cours de la discussion est le suivant : « Votre client est une société, filiale d’un grand groupe Européen, fabriquant de fibres textiles pour le marché de l’aménagement, notamment la moquette. Cette société opère en France uniquement. Elle produit 10 000 tonnes par an et son chiffre d’affaires représente 50M d’euros. Son résultat d’exploitation est négatif de 10M d’euros par an. Un nouveau Directeur Général vient d’être nommé par l’actionnaire avec comme mission principale de déterminer la meilleure solution à court terme. L’entreprise peut-elle être redressée ? Doit-elle être fermée ou vendue ? Le nouveau Directeur Général vous contacte pour que vous l’assistiez dans la mission qui lui a été confiée. Que lui conseillez-vous ? ».

 

  • McKinsey propose 4 sujets de cas entièrement corrigés en ligne. Voici l’un des 4 :

« Objectif client

La Loravie est un pays fictif situé en Europe de l’Est avec une population de 20 millions d’habitants. Le gouvernement de Loravie souhaite réaliser des améliorations majeures en termes de quantité et de qualité de l’éducation pour ses enfants. McKinsey ayant beaucoup de connaissances et d’expertise dans le secteur de l’éducation, le ministère de l’Éducation de Loravie lui a demandé de lui fournir des conseils sur la manière de réaliser cette transformation de son système scolaire.

Description de la situation

L’économie de marché libre de Loravie est toujours en développement, après avoir émergé de nombreuses décennies sous le communisme. Récemment, le gouvernement de Loravie a mis en place un nouveau plan économique, avec des aspirations à transformer son économie et à dynamiser son développement afin qu’il soit bien positionné pour concurrencer ses voisins européens. Le gouvernement se rend compte que l’éducation de ses enfants est un facteur essentiel pour atteindre ses objectifs de développement économique. Il entend transformer son système scolaire au cours des 10 prochaines années afin de pouvoir soutenir ses aspirations économiques.

La scolarisation en Loravie est entièrement publique et est assurée par un réseau d’écoles publiques qui admettent des enfants de 5 à 18 ans.

La première étape de cet effort consiste à diagnostiquer l’état actuel de l’éducation dans les écoles de Loravie afin de déterminer la meilleure façon de répondre aux aspirations futures du gouvernement.

Étude McKinsey

Il a été demandé à McKinsey de soutenir le ministère de l’Éducation de Loravie dans le diagnostic de l’état de son système scolaire actuel et dans l’identification des domaines d’amélioration les plus importants. »

 

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  • Voici un exemple de cas provenant du cabinet Oliver Wyman :

« Notre client est WumbleWorld, un opérateur de parcs à thème situé dans une ville côtière aisée de Chine. WumbleWorld est une coentreprise à parts égales entre une entreprise étrangère et une entreprise d’État chinoise. L’entreprise gère un seul parc toute l’année et génère principalement des revenus provenant des entrées au parc, de la nourriture, des boissons et des marchandises. Le PDG de WumbleWorld a demandé à Oliver Wyman d’identifier les raisons de la baisse des bénéfices de son entreprise et d’élaborer des suggestions pour inverser cette tendance ».

A noter qu’un certain nombre de documents quantitatifs (courbes, tableaux) regroupant des informations importantes pour le cas peuvent être fournis par l’examinateur au début de l’étude ou suite à une question posée par le candidat ; d’où l’importance des questions !

Quelques variantes des études de cas existent (brainteaser, étude de cas en groupe ou à l’écrit avec un temps de préparation, market sizing). Une bonne préparation générale à l’épreuve de l’étude de cas simple ne sera pas une perte de temps et permettra de mieux aborder ces questions même si elle ne se substitue pas à un bon entraînement sur ces problèmes. Les brain teasers et market sizing sont des questions, souvent courtes, de réflexion. Tandis que le market sizing demande d’estimer une grandeur, le brain teaser exige une réponse exacte. Par analogie avec l’étude de cas, le but du market sizing n’est pas forcément de connaître la réponse exacte mais plutôt d’arriver à une approximation via un raisonnement logique. Voici quelques exemples :

  • Combien peut-on mettre de balles de ping-pong dans un Airbus A380 ?
  • Combien de temps faudrait-il pour laver toutes les fenêtres de Paris ?
  • Combien de mètres carrés de pizza sont mangés chaque année en France ?
  • Combien y-a-t-il d’accordeurs de piano à Paris ?
  • Combien y a-t-il de stations essence aux États-Unis ?

LA4Lire aussi : Brain teaser et market sizing en finance et conseil

 

Les études de cas écrites sont quant à elles toujours d’actualité notamment au BCG durant le deuxième tour d’entretien. Le candidat dispose alors d’un dossier de 20 à 30 pages et de 2 heures de préparation afin de répondre à quelques questions en réalisant des slides à la main en anglais. Il s’en suit une présentation de 20 minutes complétée par des questions sur le cas et de fit.

Beaucoup de consultants s’accordent à dire qu’une simulation d’étude de cas travaillée en groupe est indispensable à une bonne préparation.

 

L’entretien de « fit »

L’autre partie (à ne surtout pas négliger) est le « fit ». C’est très souvent ce qui fait la différence entre deux candidats bien préparés. Le candidat doit être en mesure de se présenter de manière concise et précise, en mettant en avant le fil rouge de son parcours et justifiant ses choix. Il s’agit de pouvoir exprimer ses motivations de façon rationnelle, et de démontrer des qualités de consultant au travers d’expériences passées. Cela demande un effort particulier qui ne doit pas être sous-estimé par le candidat. Par ailleurs, chaque détail du CV ou de la lettre de motivation pourra être questionné en profondeur. Il est également important d’avoir les idées claires sur les questions classiques. Cette partie peut se préparer quasi-totalement en amont contrairement à l’étude de cas où la variété de sujets est infinie ; c’est un avantage de taille ! Située en début d’entretien, il s’agit assurément d’un moment critique de l’interview. Les consultants seniors, managers et partners qui font passer les entretiens veulent avant tout savoir s’il est envisageable de pouvoir partir en mission avec le candidat qui est en face d’eux et de le laisser seul avec le client !

A la fin de l’entretien vient le temps des questions du candidat à l’interviewer. Il s’agit ici de préparer des questions cohérentes avec son parcours ou avec les activités du cabinet par exemple. Cela montre que le candidat s’est réellement intéressé au cabinet, à ses implantations à l’international, ses missions, son éventuel positionnement sectoriel, ses offres de formations en interne, etc. Il est aussi possible de rebondir sur un point abordé lors de l’entretien. C’est aussi éventuellement l’occasion pour l’interviewer de partager son expérience ou d’engager une discussion ouverte.

Au fur et à mesure que les entretiens se succèdent, les questions deviennent plus profondes. Les choix de cursus et de stages sont questionnés, la motivation du candidat est décortiquée.

 

L’offre d’embauche et la période d’essai

Une fois le processus terminé avec succès, une offre d’embauche accompagnée d’une période d’essai est proposée au futur consultant. Les jeunes diplômés, qui ont souvent reçu une offre d’embauche suite à un stage de césure ou de fin d’études, connaissent les rouages du métier au moment d’y revenir en CDI. Cependant, un nombre non négligeable de nouvelles recrues issues du domaine « corporate » n’en viennent pas à bout. En effet, certaines recrues performent lors des entretiens puis subissent un choc culturel important lors des premières missions. Les méthodes de travail en cabinet sont radicalement différentes de ce qui se fait en entreprise. L’obligation de résultats et la pression sont aussi des facteurs à prendre en compte

En résumé, tout ne s’arrête pas après le processus de sélection. Il est nécessaire de bien travailler sa motivation et de prévoir bien en amont tout ce qu’un début de carrière dans le conseil implique.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Break Into Finance - Conférence par Michael Ohana chez Bpifrance

En juillet 2019 se tenait la conférence AlumnEye Break Into Finance dans les locaux de Bpifrance. Le fondateur d’AlumnEye, Michael Ohana, a donné face à un parterre d’étudiants tous les conseils pratiques pour décrocher une offre d’emploi dans le secteur financier.

Découvrez cette vidéo d’une heure et demie pour faire la différence dans vos candidatures.

 

LA4Lire aussi : Stage en M&A : à quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

 

Le networking, une étape préalable à toute candidature

En amont de toute préparation technique, le networking est un élément absolument primordial du processus de recrutement, qui doit être abordé comme une composante à part entière. Avec des taux de sélectivité d’environ 1%, décrocher un entretien devient l’obstacle n°1 face à une concurrence toujours plus grande. Élargir son réseau vous permettra de prouver vos qualités en amont des candidatures. Networker, c’est se créer un pré-entretien.

 

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Les différents programmes en Finance

  • La césure/Les Offcycles

Le stage de césure est un pré-requis pour tout étudiant français souhaitant travailler dans la Finance. Toutes les top écoles françaises rendent la césure obligatoire ; les étudiants ne venant pas de ces écoles sont davantage incités à en faire une. La césure est un concept franco-français, qui se traduit dans les banques à Londres par des stages dits Offcycles.

  • Le Spring Internship

Ce stage est un programme de découverte d’une banque, d’une durée moyenne d’une semaine. Il est destiné aux étudiants diplômant en 2022. Le Spring est un signal extrêmement fort pour tout recruteur. En effet, ce programme étant extrêmement sélectif, il montre que vous avez retenu l’attention des recruteurs les plus prestigieux.

  • Le Summer Internship

LE programme incontournable des banques londoniennes, qui permet d’être embauché. Si le Spring n’est pas un passage obligé mais fortement conseillé, le Summer est considéré comme quasi-obligatoire pour obtenir une offre d’emploi (les promotions de Graduates sont composées d’une écrasante majorité d’anciens Summer Interns).

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

 

Les entretiens spécifiques des banques anglo-saxonnes

Ayant l’habitude de recruter des étudiants anglais sans bagage en finance, les banques anglo-saxonnes ont appris à privilégier les entretiens de Fit. Pas de questions techniques comme en France, préparez-vous à savoir vous vendre !

Sans plus attendre, profitez bien de la vidéo !

 

Antonin Leblanc, étudiant à l’ESSEC et contributeur du blog AlumnEye

 


2019, année sombre pour le M&A ?

Les Mega-Deals, opérations de fusions-acquisitions à plus de 10Md$, ont toujours revêtu une importance particulière dans le milieu du M&A. En effet, ces opérations suscitent une fascination du fait des montants en jeu – parfois une centaine de milliards de dollars – et sont érigées en porte-étendard par les entreprises et banques qui les concluent. Toutefois, par leur taille et leur complexité, ces deals relèvent d’enjeux stratégiques extrêmement importants, dépassant souvent la frontière du politique. Ainsi, les pays essaient de garder la main sur ces Mega-Deals grâce à diverses lois, des organes régulateurs et un pouvoir de contrôle sur les investissements étrangers. Les autorités publiques ont en règle générale un poids important dans ces opérations. Un facteur clef du lancement d’une telle opération est donc la confiance que le CEO accorde aux organes régulateurs qui doivent accepter le Méga-Deal. Mais comme le montre l’actualité récente, le monde est bousculé par de nouvelles tensions (Brexit, guerre commerciale sino-américaine, etc.), et les volontés politiques des grandes nations semblent de plus en plus imprévisibles.

 

Un accroissement des incertitudes politiques entre les grandes puissances

En septembre dernier, Dirk Albersmeier, co-directeur M&A EMEA chez JPM, annonçait la chose suivante : “les Mega-Deals vont devenir plus compliqués et nous pensons qu’ils vont diminuer”. En effet, d’un point de vue statistique, 12 des 15 plus importantes opérations ont été réalisées dans les 5 premiers mois de 2018 en Europe, et leur raréfaction peut paraitre inquiétante.

Parmi les moyens dont disposent les Etats pour contrôler les opérations financières, le dispositif d’antitrust occupe une place toute particulière. Un objectif de ce dispositif, incarné en France par l’Autorité de la Concurrence, est de déceler des éventuelles positions dominantes que pourrait provoquer une fusion-acquisition. Or, passé un chiffre d’affaires seuil, les pays européens doivent aussi se soumettre aux réglementations de la Commission Européenne en la matière. Et à l’image de la fusion Alstom-Siemens contrecarrée par cette dernière en février dernier, les politiques des pays du vieux continent ne sont pas toujours alignées. Soutenue corps et âmes par la France et l’Allemagne, cette opération avait comme objectif principal de créer un géant industriel de taille à rivaliser au groupe chinois CRRC. Mais l’organe de décision européenne a tardivement invoqué le principe d’antritust, et souligné le manque de cohésion au niveau européen.

De surcroit, et quel que soit son issue, le Brexit ne fera qu’appauvrir les relations économiques et politiques avec le reste de l’Europe. Bien qu’annoncée depuis longtemps et anticipée par les acteurs concernés, cette séparation ne devrait pas favoriser un climat de confiance avec d’éventuels investisseurs étrangers.

Enfin, de l’autre côté de l’Atlantique, la guerre commerciale entre les Etats-Unis et la Chine oppose les deux plus grandes puissances économiques mondiales. Cette querelle montée crescendo depuis la première hausse des taxes douanières américaines en janvier 2018 semble s’être stabilisée, comme en atteste la récente invitation de Trump à signer un accord commercial. Elle n’en reste cependant pas moins néfaste aux opérations financières entre ces deux pays, qui peuvent faire l’objet de représailles ou de tractations.

 

LA4Lire aussi : Faire carrière en M&A : les conseils d’Irakli, ex-banquier chez Rothschild

 

Une nouvelle forme de protectionnisme

Cette guerre commerciale avait par exemple amené le président américain à exercer son veto sur le rachat de MoneyGram par Ant Financial Services, filière financière du groupe chinois Alibaba. Si ce droit de veto exercé par le biais du CFIUS (Committee on Foreign Investment in the United States) n’est que rarement utilisé, il est hautement symbolique du pouvoir et de l’interventionnisme des autorités américaines dans les Mega-Deals.

Parallèlement, Bercy a annoncé le 1er janvier 2019 avoir élargi son rayon d’action de contrôle d’opérations financières à de nouveaux secteurs. A l’énergie, les transports et la santé, se sont entre autres ajoutés l’IA, l’aérospatiale et la robotique. Tout investissement réalisé par un investisseur étranger dans ces secteurs est désormais soumis à une autorisation préalable de Bercy, qui reflète une tendance de contrôle et de méfiance plus largement européenne, notamment vis-à-vis des investisseurs chinois.

Tous ces mouvements politiques semblent dessiner une nouvelle forme de protectionnisme, et ajoutent un risque certain à tout Méga-Deal dans ces secteurs ou zones géographiques sensibles. S’en suit logiquement une baisse de confiance des décideurs financiers, qui ont de plus en plus de mal à quantifier le risque d’un éventuel refus de la transaction par une organisation politique.

Enfin, un ralentissement des opérations des investisseurs chinois a été observé ces derniers temps. A ce climat politique incertain s’ajoute notamment un léger retrait du gouvernement, qui aurait senti qu’une part de leurs dernières transactions n’aurait pas été effectuée à des prix compétitifs.

Ainsi, à l’image d’une fusion franco-allemande loupée, l’accroissement d’incertitudes politiques, le renforcement d’un certain protectionnisme et la temporisation des investisseurs chinois semblent dessiner un destin sombre aux Mega-Deals dans les prochaines années.

 

LA4Lire aussi : Tesla au centre de l’attention, enfin une méga-acquisition pour Apple ?

 

Un climat économique toujours favorable aux opérations de M&A

Mais malgré tous ces mauvais signaux, les analystes sont confiants pour le futur proche du M&A. La plupart s’accordent à dire que 2019 sera une année stable (voire en léger progrès selon Deloitte), et qu’un accroissement des opérations Mid-Cap (1 à 10Md$) compensera le déclin des Mega-Deals. Cet accroissement des opérations Mid-Cap est dû à la combinaison de plusieurs facteurs macroéconomiques qui devraient entretenir un climat favorable à leurs réalisations.

En effet, les taux des banques centrales se maintiennent à un niveau extrêmement bas depuis maintenant plusieurs années et favorisent grandement les opérations de fusions-acquisitions. La FED a d’ailleurs tout récemment annoncé qu’elle sortait de son cycle de montée des taux (après quatre hausses consécutives en 2018), tandis que la BCE a elle repoussé une éventuelle hausse à 2020. Un autre point clef est la croissance organique faible pressentie par la banque mondiale : elle devrait être de 2,9% en 2019 (vs 3% en 2018), avec un ralentissement notable des Etats-Unis (2,5% vs 2,9% en 2018) et de la Chine (6,2% vs 6,5% en 2018). Pour poursuivre leurs développements, les entreprises vont donc devoir se tourner vers une croissance non-organique ou vers les marchés émergents (4,7% de croissance prévue). Selon le cabinet EY, les 3 principales raisons d’un achat sont d’ailleurs l’entrée dans un nouveau marché, la réponse au changement de comportement de clients ou l’acquisition de « talents ». De plus, l’importance croissante prise par les entreprises de la Tech amène des enjeux supplémentaires et des acquisitions parfois très agressives sur ces compagnies aux valorisations élevées.

Enfin, on notera tout de même que l’année 2019 a commencé sur les chapeaux de roue avec l’OPA en cours du groupe pharmaceutique BMS sur son compatriote américain Celgene pour près de 74Md$, le rachat de Fox’s Entertainment par Disney pour 71Md$ ou encore la fusion des banques BB&T et SunTrust pour 66Md$. Ces trois exemples ont déjà surpassé le plus gros deal de 2018, qui était le rachat de Express Scripts Holding Co par Cigna pour 69Md$. Toutes ces opérations 100% américaines rappellent aussi que les marchés domestiques restent très porteurs, et qu’à l’image du feu vert finalement accordé par la justice fédérale américaine pour la fusion d’AT&T et de Time Warner (85Md$, offre de rachat lancée en 2016), les autorités restent clémentes.

 

 

En définitive, le paysage du M&A se voit inexorablement modifié, le nombre de Mega-Deals traités étant directement impacté par un climat politique incertain. S’il n’est pas exclu, et on l’espère, que ces tensions internationales décroissent dans les années à venir, cette situation amène à de nouveaux enjeux. Les décideurs financiers devront sûrement se montrer plus prudents vis-à-vis des décisions des autorités politiques, mais bénéficieront de conditions toujours porteuses à l’image de la bonne visibilité sur le maintien de taux bas. Dans un climat globalement confiant, les opérations Mid-Caps devraient se multiplier et compenser une raréfaction des Méga-Deals. Que les acteurs se rassurent donc, le M&A a encore de beaux jours devant lui…

 

Théophile Augustin, étudiant à HEI Lille et contributeur du blog AlumnEye

 


Tesla au centre de l’attention, enfin une méga-acquisition pour Apple ?

Le 4 décembre dernier, la banque d’investissement Saxo Bank publiait ses dix « outrageous » prédictions, parmi lesquelles on trouve entre autres la mise en place d’une parité Dollar/Livre Sterling, l’entrée en récession de l’Allemagne ou encore le rachat de Tesla par Apple.  Depuis maintenant une décennie, la banque danoise émet des hypothèses aussi fascinantes qu’effrayantes pour les années à venir.

Saxo Bank détaille ainsi que la firme à la pomme dispose actuellement d’une trésorerie de près de 240Md$, et pourrait alors conclure un deal all-cash pour le rachat de Tesla. Cette opération aux alentours de 70Md$ représente une simple année de cash-flow pour Apple, qui pourrait aussi aisément couvrir les 10Md$ de dettes contractées par Tesla. Apple offrirait ainsi une prime de 44% pour racheter à 520$ les actions cotées à 360$ le jour de la publication de Saxo Bank : une opération finalement simple et qui répondrait aux besoins respectifs des deux géants de la tech.

 

Apple, un besoin criant de diversification

En effet Apple est aujourd’hui dans une situation délicate, car encore trop dépendante des ventes de ses iPhones qui comptent pour 60% de son chiffre d’affaires. Les analystes prévoient un tassement du marché de la téléphonie mobile (+1% de croissance dans les 5 prochaines années) ; mais pointent surtout la baisse de part de marché du constructeur américain. Ce dernier semble à court de souffle et d’idées, et n’est plus à la pointe de la technologie comme il l’était à ses débuts. Conjointement, l’apparition de nouveaux acteurs asiatiques dans un marché saturé offre aux consommateurs des meilleurs rapports qualité/prix très néfastes à la stratégie haut de gamme d’Apple. Rod Hall (Goldman Sachs) est même allé plus loin en brandissant l’exemple de Nokia, leader incontesté il y a dix ans et aujourd’hui à la dérive.

Malgré les efforts d’Apple pour se diversifier dans les services, la musique et le paiement, ces derniers ne représentent actuellement que 10% de ses revenus, et les analystes estiment que leurs développements ne suffiront pas à pousser la croissance globale à deux chiffres qu’Apple a l’habitude d’afficher. Toutes ces données font donc penser que 2019 sera un point d’inflexion majeur pour la firme californienne, qui va devoir trouver de nouveaux leviers de croissance si elle souhaite rester dans le quatuor des GAFA.

Le secteur automobile est tout désigné comme suite logique dans la stratégie d’Apple : de plus en plus connectés et présents, les véhicules s’immiscent dans la vie des utilisateurs. La firme californienne est d’ailleurs déjà présente avec son logiciel Apple CarPlay ; et avait annoncé à demi-mot sa volonté de créer une voiture Apple d’ici 2023. Si ceci parait peu probable, les récentes embauches des deux designers Andrew Kim et Doug Field provenant de Tesla sont signes de l’intérêt porté à ce marché. Alors si ce n’est par le biais d’une voiture Apple, une acquisition ne serait-elle pas le meilleur moyen d’intégrer ce marché ?

C’est dans cette optique que l’hypothèse de Saxo Bank prend de l’épaisseur, tant les deux entreprises partagent des points communs. Apple et Tesla sont deux pionnières de l’innovation, portant autant d’attention à la qualité qu’au design de leurs produits. Elles disposent aussi chacune d’une très forte image de marque, et se positionnent clairement comme des acteurs haut de gamme. Si Apple n’est aujourd’hui plus considérée comme en avance sur son secteur, elle véhicule encore toutes ces valeurs communes à Tesla.

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Tesla en recherche de liquidités

En face, Tesla est une entreprise tout aussi particulière. A l’image d’Apple, l’entreprise fondée par le visionnaire Elon Musk s’est lancée sur le créneau des voitures électriques dès 2003, et est une véritable pionnière. Si les constructeurs automobiles traditionnels et quelques start-ups lui ont depuis emboité le pas, Tesla bénéficie toujours d’une avance technologique et d’une situation de quasi-monopole sur le marché des véhicules électriques hauts de gamme. Pour rester en tête, le constructeur américain se doit d’accroître ses lourds investissements de R&D mais aussi et surtout de constructions. Pour cela, la firme de Palo Alto multiplie les projets de « Gigafactories », ses usines de fabrication de batteries : la 3ème sort actuellement de terre en Chine, tandis que la suivante devrait voir le jour à la frontière franco-allemande. Bloomberg a ainsi évalué le coût de Gigafactory III à 5Md $.

La venue d’un investisseur serait très bénéfique à Tesla, et lui apporterait des moyens de financement tout en la protégeant des velléités du marché qui reproche au constructeur de ne pas tenir ses engagements de production. Apple apporterait une certaine garantie de stabilité, mais aussi d’autres atouts qui lui sont spécifiques : une bonne connaissance des problématiques logistiques et une communication ultra-efficace.

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L’appétence réduite d’Apple pour le M&A

Mais Apple ne semble pas être une grande adepte des fusions-acquisitions. Si l’on dénombre tout de même une dizaine de rachats majeurs en 2018, l’entreprise californienne n’a jamais dépensé plus de 3Md$ (pour le groupe Beats Electronic en 2014), un montant presque dérisoire comparé à ses 48Md$ de bénéfices en 2018 et sa trésorerie de 250Md$. Et selon les dires de Tim Cook à CNBC en janvier, le groupe ne devrait pas changer de stratégie dans un horizon proche : la porte à une grosse acquisition n’est pas totalement fermée, mais après prospection aucune entreprise n’a satisfait les critères. En clair, les gros deals n’ont jamais fait partie intégrante de son ADN. Enfin, une grosse acquisition pourrait être perçue comme un signe de renoncement de la part d’Apple, et probablement fortement sanctionnée par les marchés financiers.

A l’opposé, les autres GAFA n’ont pas hésité à mettre la main à la poche ces dernières années : 12,5Md$ pour Google sur Motorola, 13,7Md$ pour Amazon sur Whole Foods et 19Md$ pour Facebook sur WhatsApp. Est-ce que le constructeur téléphonique serait prêt à forcer sa nature et emboiter le pas à ses compères ? Rien de moins sûr…

Le mariage Apple-Tesla semble être un conte de fée qui n’attend qu’à être réalisé : l’un apporte une stabilité financière et d’importants moyens de financement, tandis que l’autre garantit une place sur la première ligne de l’innovation. Recréer un bastion à la pointe de la technologie avec un tandem Cook-Musk aussi créatif que pragmatique permettrait à Apple d’utiliser à bon escient ses disponibilités pour retrouver le devant de la scène, et à Tesla d’améliorer sa capacité de production pour honorer toutes les commandes de ses clients.

Mais pourquoi Apple dépenserait subitement vingt fois plus qu’il y a 5 ans pour Beats Electronic ? Une telle opération n’est clairement pas à l’ordre du jours pour une entreprise qui a toujours été considérée comme frileuse en termes de M&A. Il semblerait qu’il vaille mieux attendre en 2019 une nouvelle année de dividendes records qu’une méga-acquisition…

Théophile Augustin, étudiant à HEI Lille et contributeur du blog AlumnEye