Avec 17 années d’expérience en banque d’investissement, Tim Muehlenbach fait partie de cette génération de banquiers ayant (presque) tout vécu. La succession des crises financières depuis 2001 et l’essor des fintechs, des missions au sein de prestigieuses institutions financières telles que Goldman Sachs, BNP Paribas ou RBS, à des postes très différents (marchés des capitaux, Asset Management)… Aujourd’hui, il a rejoint Kantox, une fintech londonienne spécialisée dans la gestion des risques de devises pour les entreprises. Dans cet article, il nous raconte son ancienne vie de banquier, et celle plus nouvelle en startup. Comment son expérience l’a aidé à se diriger vers la fintech, ce qu’il retient de ses années dans les plus belles banques, ses conseils pour les étudiants : une interview pleine d’enseignements.

Bonjour Tim, merci d’avoir accepté de répondre à nos questions.

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

Après avoir validé mon Master à l’ESCP Europe, j’ai obtenu mon premier CDI, en 2001, à la BNP Paribas en Debt Capital Market. En 2004, j’ai ensuite décidé de suivre une partie de mon équipe et d’intégrer la Royal Bank of Scotland. A l’époque, ils cherchaient des talents parmi les meilleures banques européennes afin de développer considérablement leur présence en Debt Capital Market en Europe. Pendant 7 ans, j’ai travaillé pour la RBS où j’ai évolué très rapidement d’Associate à Executive Director. Ensuite, mes bonnes performances post-crise des Subprimes chez RBS ainsi que mon solide réseau ont convaincu Goldman Sachs  de m’appeler afin de rejoindre leurs rangs.  En 2011, j’ai donc eu la chance d’évoluer professionnellement et d’intégrer une banque d’investissement de renommée mondiale. Après 6 années de dur labeur chez Goldman Sachs, j’ai décidé de prendre un tournant dans ma vie professionnelle et personnelle en intégrant la fintech Kantox.

Vous avez travaillé pour 3 banques internationales différentes : BNP Paribas, RBS, et Goldman Sachs. En quoi est-ce différent d’exercer dans chacune de ces banques ?

J’ai commencé chez BNP Paribas juste après leur fusion donc ce que je vais dire est peut-être différent de la réalité actuelle. Quand j’y travaillais, BNP Paribas était une banque d’affaires, leader européen, aux ambitions très fortes dont le fonctionnement était bien différent du modèle anglo-saxon car il s’agissait d’une banque d’affaires où la structure et la hiérarchie étaient très pesantes. Au contraire, travailler chez RBS a été un véritable changement car je suis passé d’une banque d’affaires très structurée à une banque d’affaires en pleine expansion qui recherchait des talents entrepreneuriaux. C’est cet esprit entrepreneurial, cette volonté de grandir qui m’ont poussé à changer de banque. RBS était une machine de croissance.

Enfin, Goldman Sachs est la seule banque d’investissement non européenne pour laquelle j’ai travaillé. Mon expérience là-bas a été très différente de celles chez BNP Paribas et RBS car les exigences y étaient bien plus élevées. Les targets annuelles et les deals étaient d’une plus grande ampleur. De plus, chez Goldman Sachs, les frontières entre les métiers sont bien moins dessinées et il n’y pas de gestion de la relation-clients (Relationship Management). Ainsi, je me retrouvais à travailler non seulement sur la partie technique des suites de produits dettes mais également sur la partie commerciale avec les relations-clients. Chez Goldman Sachs, les banquiers ont beaucoup plus de responsabilités car ils doivent tout prendre en main. Cette stratégie permet à Goldman Sachs d’avoir une meilleure maîtrise de ses risques  car les banquiers sont beaucoup plus proches des enjeux de chaque transaction.

Vous avez décidé de passer d’une carrière sur les marchés des capitaux à une carrière en gestion d’actifs ; quelles ont été́ les raisons de ce choix ?

Je suis passé à la gestion d’actifs lorsque je travaillais chez Goldman Sachs. Je suis allé travailler pour Goldman Sachs Asset Management en tant que Senior Responsable afin de booster les ventes de certains produits spécialisés dans la gestion de fonds dédiés. J’ai saisi cette opportunité comme une évolution professionnelle vers une  carrière de long-terme en banque d’affaires.
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On dit souvent qu’en banque, le passage d’un niveau junior très opérationnel à un rôle senior plus commercial est un moment clé où plusieurs banquiers échouent. Comment avez-vous réussi ce virage ?

Pour moi, ce virage a légèrement commencé chez RBS. Du fait de leurs fortes ambitions de croissance et de progrès, j’ai rapidement évolué vers un statut de mentor. Chez BNP Paribas, j’aurais mis plus de temps à monter les échelons vers un rôle senior. Grâce aux responsabilités que l’on m’a donné chez RBS, j’ai pu renforcer mon « skills set » et élargir mon réseau professionnel. Ce sont ces deux atouts qui m’ont aidé à conclure de gros deals au point d’être recommandé pour Goldman Sachs.

L’Asset Management attire beaucoup d’étudiants, et pourtant la plupart ne savent pas expliquer le fonctionnement global d’une division AM. Si vous deviez expliquer à un néophyte le rôle du département AM d’une banque, que diriez-vous ?

Le département AM des banques d’investissement est souvent dans l’ombre du département M&A (ou marchés des capitaux) qui génère de plus gros revenus. Toutefois, la division AM permet à la banque de s’intégrer dans une vision plus long-termiste. Les mandats en AM sont de plus longue durée donc ils rapportent un revenu plus visible.  Par contre dans le M&A et les marchés des capitaux, la banque met à disposition un capital plus important qu’elle cherche à faire fructifier, ce qui pousse les équipes à être d’autant plus rigoureux sur les contrats signés.

Je pense que les banques choisissent d’élargir leurs activités à l’AM parce qu’elles veulent augmenter leur visibilité sur les revenus et diversifier leurs activités et risques. Toutefois, les leaders en AM sont les entreprises qui ne font que ça (ex : BlackRock, Allianz/PIMCO, Fidelity, Amundi, etc.)

Vous étiez chez RBS en 2008, banque qui a beaucoup souffert durant la crise. Que retenez-vous de cette période ? Une anecdote marquante ?

Ce fut une période très difficile car nous n’avions absolument pas conscience de la crise à venir et des risques qui planaient sur RBS notamment sur le marché anglais pour lequel je travaillais à l’époque. Chez RBS nous étions déjà fragilisés du fait du rachat de la banque néerlandaise ABN AMRO. En effet, suite à leur rachat en 2007, il y avait 2 banquiers pour chaque poste chez RBS donc personne n’était sûr de rester dans l’entreprise et la crise a amplifié ce sentiment d’incertitude. Cette période était chaotique.

Qu’est-ce qui a fondamentalement changé dans la banque d’investissement entre les années 2000 et aujourd’hui ?

Dans les années 2000, les banques étaient en pleine mondialisation (ex : l’euro a été introduit dans 12 pays formant la zone euro en 1999) et en plein essor technologique donc elles cherchaient énormément de talents. C’était une période rêvée pour ceux qui souhaitaient travailler en banque car il y avait de l’offre et de l’embauche.  Aujourd’hui, les crises sont passées par là et les banques ont totalement changé d’optique. Il est dorénavant difficile d’intégrer une banque d’investissement. De nombreux talents se voient refuser des offres ou contraints d’en accepter à des salaires inférieurs. Par exemple, aujourd’hui, il n’est plus possible pour un candidat de postuler chez une banque d’affaires pour essayer/voir si cela lui plaît et espérer être pris. Les candidats doivent être motivés, confiants et sûrs de leur choix de carrière pour intégrer les meilleures banques au monde.

Pourquoi avoir, ensuite, décidé́ de quitter Goldman Sachs pour partir travailler chez Kantox ?

J’ai décidé de quitter Goldman Sachs pour des raisons personnelles. J’avais envie de changer de cadre de vie et de passer plus de temps avec ma famille. A l’époque, je connaissais le CEO de Kantox, Philippe Gelis, et je correspondais tout à fait au profil recherché donc j’ai été facilement embauché. Ainsi, j’ai quitté Londres et ma carrière en banque d’affaires pour Barcelone et une vie plus équilibrée.

Pouvez-vous nous en dire plus sur la fintech Kantox ?

Une petite dizaine d’années auparavant, les fintechs avaient pour objectif de concurrencer les banques afin de les remplacer. Aujourd’hui, les fintechs cherchent d’avantage à s’allier aux banques, à leur faire profiter de leur technologie par l’intermédiaire de partenariats ou de plateformes. Chez Kantox, notre technologie permet une autonomisation des fonctions de trésorier et des transactions en différents changes grâce à des solutions de gestion des devises et du risque de change. Nous nous adressons aux entreprises ainsi qu’aux banques et c’est mon métier de trouver et consolider ces partenariats bancaires.

Kantox a une technologie puissante qui maintenant génère un revenu important sur le long terme (Kantox est « self-sustaining »), un tournant important pour une jeune fintech. Nous cherchons une croissance rapide du business.
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En quoi est-ce différent de travailler pour une banque d’affaires telle que Goldman Sachs que pour une jeune fintech comme Kantox ?

Même si tout les oppose, Goldman Sachs et Kantox ont un esprit entrepreneurial assez similaire. Ce qui diffère réellement ce sont leur structure ; Goldman Sachs est la banque d’affaires la plus reconnue au monde, établie et organisée alors que Kantox est une jeune fintech en pleine évolution.

Ce que j’aime particulièrement chez Kantox c’est le fait de l’accompagner dans sa croissance, d’avoir un impact réel et responsable sur l’entreprise.

Avec le recul, et maintenant que vous évoluez en startup, quel regard portez-vous sur vos années dans de grandes institutions financières ?

Je suis très fier de ma carrière dans de grandes institutions financières car c’est grâce à elle que j’ai intégré Kantox. En effet, mon poste actuel nécessitait quelqu’un ayant un bon réseau et sachant parler le langage des banquiers. Ces qualités étaient essentielles afin de signer de nouveaux partenariats avec les banques. Il fallait une personne ayant de l’expérience en banque d’affaires, peut-être pas autant que moi mais de l’expérience. Il ne faut jamais regretter une carrière en banque d’affaires car c’est très enrichissant et formateur pour la suite.

Quels sont vos conseils pour nos lecteurs qui souhaitent s’orienter vers une carrière en banque d’investissement ou en Asset Management ?

S’ils souhaitent s’orienter vers une carrière en M&A, je conseillerai aux lecteurs d’intégrer une banque d’investissement américaine car les États-Unis sont leaders sur ce marché (GS, JP Morgan, Morgan Stanley, BAML, Citi, etc.). Au contraire, l’Asset Management est plus régional, je suggère plutôt de postuler dans des fonds nationaux. Par exemple, les français, les allemands, les anglais sont parmi les leaders dans leur marché et en Europe. Pas besoin de partir aux États-Unis pour faire une belle carrière en AM.

Ariane Guillaume, étudiante à l’EDHEC Business School et Responsable Editorial du blog AlumnEye

Guillaume Piard est aux antipodes des clichés habituels sur les banquiers. Ancien structureur ayant débuté sa carrière chez Lehman, sa passion pour la finance et les projets ayant du sens lui ont permis de constamment aller de l’avant, jusqu’à créer Nalo, une fintech spécialisée dans la gestion d’épargne. Dans cette interview il couvre un large spectre de sujets en nous parlant notamment de son parcours, de conseils pour devenir Structureur, de sa remise en question professionnelle qu’a entraîné la chute  de Lehman Brothers et de la naissance, donc, de Nalo.

Bonjour Guillaume, merci d’avoir accepté de répondre à nos questions.

Pouvez-vous décrire votre parcours ?

J’ai fait un bac S en France puis je suis directement parti faire un Master en Physique en Angleterre à Imperial College London. La recherche ne m’intéressait pas spécialement car je ne me voyais pas passer des années dans des laboratoires ; je voulais créer des choses. J’ai alors été recruté en finance, un domaine qui m’intéressait particulièrement car c’est un monde en perpétuel changement. J’ai travaillé pendant 10 ans en salle des marchés à Londres et à Paris sur différents métiers aussi bien techniques que commerciaux ou de conseil. Au bout de 10 ans de carrière et après la crise de 2008, j’en ai eu assez de ce milieu donc j’ai commencé à réfléchir à ma reconversion. C’est à ce moment-là que j’ai décidé de partir faire un MBA à Chicago et j’y ai découvert un nouveau monde qui m’a immédiatement passionné : celui des fintechs. Ce fut une réelle révélation dans ma vie professionnelle. Pendant mon MBA j’ai préparé un business plan puis je suis rentré en France pour me lancer et créer ma propre fintech Nalo.

Vous avez travaillé en Structuring une bonne partie de votre carrière, pouvez-vous expliquer à nos lecteurs le métier de Structureur ?

Le Structuring est un métier que j’ai trouvé absolument passionnant car il m’a apporté une très grande stimulation intellectuelle. Le Structureur est un petit peu le chef d’orchestre d’un métier assez compliqué : celui de fabriquer des produits financiers sur-mesure pour des clients institutionnels. Le Structureur doit avoir non seulement des qualités de communication pour être capable de parler le langage de tout un tas de personnes (avocats, vendeurs, traders, etc.) mais aussi des qualités techniques pour optimiser ce sur quoi ces personnes travaillent : le marketing, les contraintes réglementaires et juridiques, le risque, etc. Par exemple, le Structureur doit être suffisamment expert pour comprendre l’impact des contraintes juridiques sur les prix et le risque pour ensuite inventer des structures financières répondant à un besoin précis (externalisation de risque d’un bilan, gestion complexe de trésorerie, financement d’actifs illiquides, structure d’investissement avec des profils de rendements complexes, …).

L’image du chef d’orchestre m’est venue car la particularité d’un Structureur est d’être très rigoureux, organisé et communiquant afin de s’assurer que les choses se font en temps et en heure malgré les fluctuations du marché et les envies des clients.

Les deals sur lesquels travaillent un Structureur sont plus ou moins longs : d’un jour à plusieurs mois. Pour ma part, le projet le plus long sur lequel j’ai travaillé a duré 15 mois.

Pourquoi ce métier ne recrute quasiment que des étudiants avec un background très quantitatif ?

Pour commencer, je voudrais rappeler qu’un Structureur n’est pas un Quant i.e. qu’il ne rédige pas nécessairement des algorithmes mathématiques (bien que j’ai eu l’occasion de travailler sur des outils d’optimisation). Le rôle premier d’un Structureur n’est pas de plonger dans des théories mathématiques mais de les comprendre et de les traduire en béotien. C’est ce besoin de compréhension très technique qui pousse, selon moi, à recruter des étudiants avec un background très quantitatif. Quand on est Structureur, tous les domaines deviennent très techniques et il faut savoir en faire une synthèse et une optimisation. Je me souviens encore du plaisir que j’ai eu à travailler dans le détail juridique, sur les contraintes de portefeuille, sur la complexité de la comptabilité de grandes institutions bancaires, … afin d’en sortir des produits carrés d’un point de vue juridique et répondant aux contraintes des clients.

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Vous étiez Senior Associate chez Lehman Brothers en 2008, pouvez-vous nous raconter l’ambiance à l’époque ?

Je n’ai pas trop envie de rentrer dans le détail de cette période car la crise de 2008 reste un sujet très sensible. La crise des Subprimes a été pour moi le début d’un profond questionnement personnel sur l’utilité et le sens du métier que j’exerçais. J’ai toujours eu un intérêt très prononcé pour les Sciences car elles me permettent de comprendre le monde qui m’entoure et trouver des solutions pour améliorer ce monde. Après 2008, je ne savais plus pourquoi je me levais le matin, pourquoi j’allais au travail. Quand j’ai découvert l’univers des fintechs, je n’ai pas pu dormir pendant 2 jours tellement j’ai trouvé ça ingénieux et grandiose. En 2008, la machine s’est emballée mais la finance reste le moteur de l’économie. Il ne faut donc pas la voir seulement sous un prisme obscur et néfaste. Il faut continuer à construire le post-2008 à travers le développement d’une finance raisonnée. Et je pense que c’est cet objectif que poursuivent les fintechs qui naissent aujourd’hui d’une nouvelle génération influencée par l’urgence durable. Les fintechs cherchent à rendre la finance utile.

Vous avez ensuite travaillé chez Nomura, quelles étaient les grandes différences par rapport à Lehman ?

Il faut savoir que Nomura a repris toutes les activités européennes de Lehman Brothers après sa faillite en 2008. Ce qui m’a le plus frappé c’est la grande différence de culture d’entreprise entre Nomura, hégémonie japonaise et Lehman, fleuron des banques new-yorkaises. Même si j’ai travaillé avec les mêmes collègues dans ces deux banques, je sentais que la direction et l’influence générale des autres collaborateurs étaient différentes chez Nomura. Toutefois, ces entités sont difficilement comparables car j’ai travaillé chez Lehman Brothers au moment où les marchés financiers étaient les plus florissants alors que j’ai été banquier chez Nomura dans une atmosphère post-crise de vigilance réglementaire accrue, où l’ambiance était donc difficile, pesante et stressante.

On dit souvent qu’une carrière en finance de marché rend très difficile une reconversion (vs par exemple le M&A). Pensez-vous que cela soit vrai ? Quelles sont les alternatives, pour un sales, trader ou structureur, à part monter en séniorité sur son desk ou monter sa boite ?

Après la crise de 2008, peu de mes collaborateurs se sont vraiment reconvertis. Il me semble que le plus gros danger en salle de marché est de se laisser aller à une routine, sans challenges intellectuels, où on finit par faire les choses plus par automatisme que par réflexion. La salle des marchés peut vite devenir un milieu pauvre d’un point de vue intellectuel car on est tellement obnubilé par les deals et le profit que nous oublions d’ouvrir nos esprits à des passions extérieures (théâtre, musique, etc.). Et de mon point de vue, pour se recycler professionnellement il faut savoir se montrer capable de gérer un spectre élargi de situations, d’être de plus en plus ingénieux et à l’écoute, autrement dit de montrer une adaptabilité, ce qui s’acquière par la plasticité de l’esprit. Il est donc indispensable de se nourrir régulièrement de passions extérieures, et sans cesse de se sortir de sa zone de confort professionnelle. L’une des forces des ingénieurs est d’avoir cette curiosité intellectuelle pour trouver des nouvelles solutions à des problèmes et si on tombe dans un schéma robotique de routine intellectuelle alors c’est foutu.

Vous avez fait un MBA à Chicago Booth. De nombreux étudiants nous demandent souvent pourquoi on fait un MBA, avez-vous un élément de réponse à leur apporter ?

A l’origine le MBA est un concept très américain pour chapoter les études américaines de façon solide après quelques années d’expérience professionnelle. En France, les études post-bac en école sont généralement plus poussées sur la théorie, et intègrent directement un cursus Master 1 et/ou Master 2. Le réflexe peut-être de se dire que d’autres études ne seront jamais nécessaires. C’est une erreur d’analyse. Le MBA est justement une opportunité que toute personne devrait saisir pour capitaliser sur ses premières années d’expérience professionnelle, et catalyser sa progression de carrière. De nombreux français sont dubitatifs : pourquoi faire un MBA alors que je sors d’une Grande Ecole de Commerce ? Qu’est-ce-que cela va réellement m’apporter ?  Il faut comprendre que le MBA ne se fait pas en sortie d’études mais après cinq à dix années d’expérience professionnelle afin de faire le point sur sa carrière et d’élargir ses horizons futurs. Le MBA est l’occasion de sortir la tête de l’eau et de s’offrir 2 ans de vacances intellectuelles.

Quand je suis parti de Nomura pour faire un MBA à Chicago, des collègues se moquaient gentiment de moi en disant que j’avais assez d’ancienneté pour monter en hiérarchie, que c’était trop tard pour changer de voie, et que je perdrais mon temps. Pourtant j’y suis allé et cela a été un épanouissement personnel et professionnel que je ne regretterai jamais.

Ce qui vaut de l’or en MBA c’est notamment le fait de rencontrer des personnes venant de tous horizons : médecin, créateur d’un foodtruck, trader à Wall Street, militaire, … et de partager nos expériences ensemble. Un MBA permet de voir le monde sous différents prismes, d’acquérir de nouvelles compétences, d’apprendre à mieux se connaître et de découvrir des possibilité futures auxquelles on ne pensait même pas. Je pense que si le financement d’un MBA n’était pas un problème alors toute personne devrait en faire un tous les 10 ans.

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Comment vous est venue l’idée de créer Nalo ? Pouvez-vous nous en dire plus sur votre startup ?

Je suis parti de mon propre besoin d’un service financier simple, personnalisé, automatisé, pas chronophage pour créer Nalo. A l’époque, je ne trouvais aucun service satisfaisant pour optimiser mon épargne. Alors j’ai décidé de modéliser ma propre « usine à gaz » pour gérer mon épargne de manière simple et automatique. C’était à titre purement personnel. Puis, pendant mon MBA aux US, j’ai découvert le monde de la fintech, et plus particulièrement des robo-advisors (qui avait quelques années d’avance là-bas) et cela a été une révélation : la France avait besoin de ce genre de services. De plus, les français s’inquiètent de leur avenir financier et cherchent un moyen optimal de gérer leur épargne en fonction de leurs différents projets de vie. De ces deux réflexions a été créée Nalo, une fintech qui accompagne les particuliers sur la gestion de leur patrimoine de manière simple, sur-mesure et peu onéreuse. Finalement, l’objectif de Nalo est de faire mieux que le banquier.

Qu’est-ce qui change concrètement lorsqu’on devient patron ?

Pour citer un de mes employés « quand on devient patron, nos actes et nos paroles ont un impact direct sur la vie des gens ». Les patrons ont une grande responsabilité humaine. Ils s’occupent non seulement des projets de la boîte (comme tout salarié) mais aussi du bien-être des personnes. Ça, c’est véritablement une responsabilité qui me donne envie de me lever le matin. Humblement, j’ai encore des progrès à faire ! Ce n’est pas simple de composer entre les besoins de la boite et les différentes sensibilités de ses équipes. Etre dirigeant exige des compétences toutes autres que celles d’un salarié opérationnel : l’écoute et l’empathie sont des fibres indispensables à travailler.

Avez-vous des conseils pour nos lecteurs souhaitant s’orienter vers une carrière en Structuring ?

Il me semble que les qualités requises pour travailler en Structuring sont une attention très poussée aux détails, alliée d’une grande capacité d’écoute et de communication (synthèse, traduction des besoins, diplomatie) car c’est un métier très relationnel. Il faut également aimer l’optimisation et avoir plaisir à creuser des sujets dans le détail pour y trouver des failles donc des possibilités d’amélioration. Il me paraît plus simple de sortir d’une école d’ingénieur que de commerce pour devenir Structureur car c’est un métier très technique et ce qui anime le Structureur n’est pas forcément ce qui anime le Sales.

Ariane Guillaume, étudiante à l’EDHEC Business School et Responsable Editorial du blog AlumnEye

Après une carrière en M&A au sein de prestigieuses banques d’affaires telles que Rothschild & Co ou CACIB, Irakli a pris un tournant dans sa carrière en rejoignant le célèbre média Konbini. De l’exigence du M&A à l’univers start-up « à la cool », il nous raconte tout : son parcours professionnel, ses réussites et ses déceptions. Une interview sans langue de bois qui vous aidera à comprendre ce qui fera de vous (ou pas) un futur banquier d’affaires.

Bonjour Irakli, tout d’abord, peux-tu nous décrire ton parcours ?

Je suis Georgien d’origine mais j’ai grandi en Russie où, après ma licence, j’ai eu l’occasion de travailler 1 an dans une boutique M&A appelée Strategy Partners. En 2009, je suis arrivé en France afin de poursuivre mes études à l’ESCP. J’ai eu du mal à trouver mon premier stage pour 2 raisons : en 2010 personne n’embauchait car la crise financière avait fait des ravages et je ne parlais qu’anglais ce qui n’intéressait pas les banques sur le marché français. J’ai finalement commencé chez CACIB, une banque d’affaires française, en tant que stagiaire analyste M&A ce qui a été très enrichissant car ils m’ont très vite intégré et laissé une grande autonomie.

Ayant fait très bonne impression à mon stage, CACIB m’a ensuite proposé un travail dans leur nouvelle équipe Oil&Gas. Après trois ans d’activité chez eux, ayant l’envie de découvrir un nouvel environnement, j’ai saisi une opportunité chez Rothschild en M&A. Trois ans plus tard, j’ai finalement décidé de mettre en pause ma carrière professionnelle pour partir voyager un an, voyage à la fin duquel j’ai atterri chez Konbini en tant que Head of Corporate Development.

Pourquoi ce passage de CACIB à Rothschild ? En quoi est-ce différent de faire du M&A chez chacune de ces banques ?

J’ai beaucoup apprécié mon poste chez CACIB car ils me laissaient beaucoup de liberté et de responsabilités mais j’ai très vite détesté la Défense et la ligne 1 du métro. Je n’ai qu’une philosophie de vie : « il faut vivre pour vivre » et passer 30 minutes, tous les matins, dans des transports qui te frustrent et te mettent émotionnellement très bas ce n’était plus pour moi. Par contre je reste réellement reconnaissant envers mes collègues et mes supérieurs de chez CACIB qui ont cru en moi, qui ont parié sur moi et m’ont donné la chance de faire tout ce chemin. Je grandissais, j’avais envie de connaître autre chose, d’être dans un cadre de vie qui me correspondait davantage. Rothschild souhaitait m’embaucher, il s’agissait d’une banque d’affaires prestigieuse, leurs locaux étaient situés à 20 minutes à pieds de chez moi en passant par le Parc Monceau à l’époque donc j’ai saisi l’opportunité et j’ai changé de travail.

Mes débuts chez Rothschild ont été un peu compliqués car ils m’ont directement mis dans le rythme de travail en m’envoyant à New York avant même de me présenter réellement à l’équipe. Au départ, l’ambiance était beaucoup moins conviviale qu’à CACIB mais, au fur et à mesure, elle s’est détendue. L’expérience Rothschild a été très enrichissante car, même si émotionnellement c’était dur, ils me poussaient à me surpasser, à me challenger au quotidien, à structurer mes idées et mes connaissances pour atteindre un niveau d’excellence que je n’aurais atteint nulle part ailleurs (notamment car les deals traités à Rothschild étaient plus onéreux, plus stratégiques).

Selon toi, quelles sont les qualités requises pour être un bon stagiaire / Analyste en M&A ?

Rigueur, rigueur, rigueur et docilité sont, selon moi, les qualités requises pour être un bon stagiaire/Analyste en M&A. Dans ce métier, on ne te demandera pas de prendre des initiatives mais de bien faire le travail. La rigueur est essentielle pour trouver, calculer, analyser les bons chiffres et c’est ce qui poussera tes managers à avoir confiance en toi. Le M&A est une filière d’exigence, de passion où tu dois être capable de donner corps et âme à ton métier. Plus tu bosseras, plus tu seras bon et plus on te donnera des dossiers, donc des responsabilités.

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As-tu une anecdote drôle à nous raconter sur un candidat qui passait un entretien avec toi ? 

Je travaillais chez CACIB et je me souviens d’un candidat qui est arrivé complètement décoiffé, mal habillé à son entretien (alors que le dress-code en banque d’affaires est très strict). De plus, il n’arrêtait pas de rire durant son entretien. Il avait une personnalité intéressante mais il me paraissait totalement à côté de la plaque. Après l’entretien, mon équipe a quand même décidé de l’embaucher car il était correct et on avait vraiment besoin de quelqu’un. Il s’avère qu’aujourd’hui, ce gars-là c’est un de mes meilleurs amis. Je donne cet exemple pour montrer qu’en entretien M&A on réfléchit davantage à la capacité du candidat à exécuter le travail qu’à sa capacité à développer une personnalité hors du commun. En banques d’affaires tout est urgent donc les managers ont besoin de personnes disciplinées et responsables à qui ils pourront faire confiance. Toutefois, il ne faut pas non plus être un robot, il reste important de chercher à se différencier des autres candidats.

On parle souvent des horaires en M&A. Qu’est-ce qui pousse selon toi les banquiers M&A à faire un job aussi exigeant (en dehors du salaire) ?

Il est vrai que le M&A est une filière d’exigence où les horaires peuvent être à rallonge. Selon moi, ce qui pousse les banquiers à faire un job aussi exigeant c’est : le prestige, le dépassement de soi, la sécurité monétaire pour accomplir ses projets de vie. Cela peut également être à cause de la pression sociale : tu as fait une prépa, une bonne école de commerce donc tu dois faire du M&A ; c’est comme remplir des cases pour atteindre l’élite sociale. Finalement tu travailles beaucoup en M&A mais tu sécurises ton futur.

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Tu as procédé à un réel tournant dans ta carrière en devenant « Head of Corporate Development » chez Konbini. Peux-tu nous en dire plus sur ce choix professionnel et le poste que tu occupes dorénavant ?

Après avoir quitté Rothschild, je suis parti voyager à travers le monde car j’étais épuisé de ma carrière en tant que banquier d’affaires. Je recherchais une nouvelle voie professionnelle, j’ai un peu regardé le Venture Capital mais je me suis vite rendu compte que mon rêve était plutôt d’ouvrir un surf camp au Portugal et profiter de la vie. Puis, un Associé Gérant de chez Rothschild dont je suis proche m’a appelé pour me dire que Konbini cherchait quelqu’un pour les aider à se structurer et à améliorer leur stratégie pour atteindre leurs grandes ambitions. Ayant eu de très bonnes recommandations, mon profil les intéressait.  Je connaissais Konbini d’avant et j’adorais ! Je suis rentré en France pour rencontrer l’équipe et le courant est tout de suite passé. J’ai directement apprécié les projets, la culture « à la cool » de l’entreprise, le dynamisme créatif et les bureaux (de l’espace, du soleil). J’aime tellement mon nouveau métier que j’ai encore du mal à réaliser que cette opportunité est tombée sur moi.

Chez Konbini, je suis « Head of Corporate Development », je gère toute la stratégie de l’entreprise que ce soit sur la diversification des produits, les nouveaux marchés à l’international, etc. Mon but est de définir où on va aller et comment on va y aller. J’initie les projets et je m’assure que les équipes les mènent à leur réalisation et leur succès.  J’interviens également en Corporate Communication car c’est très lié au Corporate Development : aller à des évènements, assister à des conférences sont des moyens d’en connaître plus sur l’évolution de l’industrie (par exemple, j’ai organisé le partenariat entre Konbini et Web Summit, le plus gros salon de Tech au Monde, et c’était très enrichissant). Enfin la troisième partie de mon poste est de gérer les discussions et les relations avec les actionnaires.

Le changement de culture n’a pas été trop violent ?

Les cultures d’entreprise sont totalement différentes chez Rothschild et Konbini.  En banque d’affaires, même quand tu montes les échelons, tout est très structuré et hiérarchisé alors que chez Konbini l’organisation est désordonnée : les solutions ne sont pas données, il faut que chacun mette sa main à la patte pour les trouver, c’est comme cela que je me suis retrouvé à faire de la communication. Je suis beaucoup plus autonome chez Konbini, je dois faire preuve d’initiative et d’inventivité contrairement à mes postes en M&A. De plus, les personnes travaillant chez Konbini et l’ambiance sont exceptionnelles : c’est un rêve !

Toutefois, quand j’étais en banque d’affaires, j’ai eu la chance de travailler avec des personnes avec lesquelles je m’entendais très bien. On s’organisait des dîners, on partait en déplacement à plusieurs, on se retrouvait dans des galères professionnelles jusqu’au matin tous ensemble. Il me semble que, quel que soit le poste que l’on occupe et l’entreprise dans laquelle on travaille, se sentir bien avec ses collègues est la chose la plus importante et la plus motivante.

Faire du M&A, en quoi ça t’aide au quotidien dans ton nouveau job ?

Faire du M&A est très formateur car, en banque d’affaires, on t’apprend à prendre des décisions et à les prendre vite (quand on te pose une question sur les chiffres il faut trancher en quelques minutes). Mon expérience en M&A m’a permis de me surpasser au point de ne plus avoir peur de l’inconnu aujourd’hui.

De plus, mon travail actuel pour Konbini est fortement similaire à mes anciennes missions en M&A : regarder et analyser les potentielles opportunités de croissance externe, établir une stratégie à l’international c’est analyser le marché, chiffrer le potentiel de ce marché, calculer le chiffre d’affaires attendu de ce marché, etc. Je fais des Business Plans et je coordonne des équipes toute la journée exactement comme quand je travaillais en banque d’affaires.

Qu’est-ce qui te manque le plus de ton ancienne vie de banquier M&A ? Le moins ?

Je dirai que ce qui me manque le moins ce sont les dîners quotidiens à mon bureau car je devais finir des dossiers, les taxis, les costumes et la quantité de travail à faire qui ne servait à rien.

A contrario ce qui me manque le plus ce sont les personnes formidables que j’ai rencontrées et… mon assistante (j’avais la chance d’avoir quelqu’un pour m’aider dans mon travail chez Rothschild).

Beaucoup de nos lecteurs souhaitent se diriger vers une carrière en M&A, aurais-tu des conseils ou mises en garde à leur donner ?

J’ai envie de leur dire qu’il faut travailler dur, qu’il faut se préparer aux entretiens (savoir répondre aux questions techniques basiques) mais qu’il faut surtout avoir confiance en soi. Ce n’est pas facile de comprendre pourquoi tu le fais mais une fois que tu l’as compris, alors il faut foncer et tracer sa route. Travailler en M&A est dur, physiquement et émotionnellement, mais si tu sais pourquoi tu le fais alors tu réussiras.

Mon dernier conseil serait de prendre rendez-vous avec soi-même tous les ans pour vérifier que l’on est toujours heureux dans ce que l’on fait, que tous les curseurs sont alignés.

Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes.

Ariane Guillaume, étudiante à l’EDHEC Business School et Responsable Editorial du blog AlumnEye