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Du M&A à la Direction Financière d'ADP, retour sur le parcours de Karim Ben Salem

Après 5 années passées à la Société Générale CIB en M&A, Karim Ben Salem a décidé de rejoindre la direction financière du Groupe ADP.

Là où de nombreux banquiers privilégient une sortie vers du M&A en entreprise, ou vers du Private Equity, Karim a lui fait le choix du virage à 180° afin de découvrir de nouveaux horizons. Dans cette interview, Karim nous explique son parcours, ainsi que les raisons qui l’ont poussé à commencer sa carrière en M&A, puis à intégrer le Groupe ADP. Il nous dévoile également les stages proposés dans son département, et donne de précieux conseils pour postuler à travers une vision très concrète de l’univers du M&A et de l’entreprise.

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

Après avoir passé et obtenu mon bac dans le Nord de la France, j’ai choisi de rejoindre une classe préparatoire aux grandes écoles de commerce au Lycée Janson de Sailly, à Paris, ce qui m’a permis d’intégrer au bout de deux ans le programme Grande Ecole de l’ESCP. En deuxième année d’école, je me suis orienté vers la finance d’entreprise sans raison particulière quand j’y repense, si ce n’est que j’étais naturellement davantage attiré par la finance que par le marketing. En effet, j’aimais beaucoup les côtés mathématique, économique et géopolitique de la finance. J’ai commencé à chercher un premier stage peu avant la crise financière de 2008, ce qui était le pire moment pour candidater selon moi. Le marché était déjà très tendu ; cela a été compliqué de trouver ! Je me suis finalement dirigé vers un stage en TS (Transaction Services) chez KPMG, durant lequel j’ai renforcé mes bases techniques : compréhension d’un P&L (Profit & Loss), d’un BFR, d’un bilan, etc. Ce fut un stage très enrichissant ! J’ai souhaité poursuivre sur cette lancée en découvrant des métiers connexes à la banque, et ai ainsi postulé dans les départements M&A/Corporate Finance des entreprises, ainsi qu’en fonds d’investissement. L’objectif était de découvrir les métiers du M&A côté client plutôt que côté conseil dans un premier temps.

J’ai ainsi rejoint le département M&A du Groupe Casino durant 9 mois. Cette expérience m’a permis de contribuer à de nombreux projets internationaux – aux Pays-Bas, en Argentine et en Thaïlande – l’ensemble des projets M&A du Groupe se déroulant à l’étranger à ce moment-là. J’ai notamment participé à la réalisation de fiches d’analyses de potentielles cibles, préparation de datarooms et de due diligences. J’ai ensuite choisi de rejoindre la banque Lazard dans le cadre de mon stage de fin d’études. A mon insu, j’ai été affecté à l’équipe FIG (Banques et Assurances), secteur pour lequel j’avais pourtant assez peu d’affinités. Chez Casino, j’avais beaucoup aimé le secteur du Retail car la base du métier est assez simple à comprendre – achat/revente de produits en gros avec des problématiques de volume corrélées à l’économie. Le domaine Banques et Assurances m’était à l’inverse beaucoup plus abstrait, avec une notion de risque qui me parlait moins. Lors de mon stage chez Lazard, j’ai notamment contribué à la préparation de présentations marketing, consistant généralement à présenter et valoriser des cibles d’acquisitions potentielles, à analyser les acquéreurs potentiels, à argumenter quant aux rationnels d’acquisition / cession, etc. J’ai par ailleurs eu l’opportunité de travailler sur la cession par le Crédit Foncier de France d’une de ses filiales françaises, moment de mon stage qui fut certainement le plus intéressant. Néanmoins, je me suis rapidement rendu compte que le secteur n’était pas fait pour moi. J’ai ainsi candidaté à des postes d’Analyste M&A dans d’autres banques / boutiques, et ai commencé ma carrière en M&A chez Leonardo & Co., boutique-conseil devenue par la suite Natixis Partners.

Peux-tu nous parler de ton expérience chez Leonardo & Co. ?

J’y ai passé 8 mois dont je garde un très bon souvenir ! La majorité de mes missions relevaient du conseil à l’achat (buyside) pour les fonds de Private Equity, ce qui fut particulièrement intense ! Les équipes des fonds avec lesquelles j’ai travaillé, souvent composées d’anciens banquiers d’affaires, reposent bien plus sur leur banque-conseil que les clients Corporates. On apprend beaucoup mais le rythme est clairement plus sportif ! Je travaillais régulièrement tard dans la nuit plusieurs fois par semaine, ainsi que certains week-ends. A mon arrivée chez Leonardo & Co., j’avais décliné une offre de Société Générale CIB, qui m’a recontacté 6 mois plus tard pour me proposer de rejoindre leur équipe M&A Consumer Goods & Retail, ce que j’ai donc fait après 8 mois passés chez Leonardo & Co. Par la suite, on m’a souvent demandé pourquoi avoir quitté Leonardo & Co. au bout de quelques mois seulement. Plusieurs facteurs ont motivé ma décision : des considérations logistiques (déménagement de nos locaux), managériales (une fusion était en cours entre les équipes Mid cap et Large cap, vis-à-vis de laquelle j’avais un mauvais pressentiment) et, il faut l’admettre, salariales. De plus, Société Générale CIB me permettait de me réorienter vers le secteur de la grande consommation, que j’avais beaucoup aimé lors de mon passage au sein du Groupe Casino, là où Leonardo & Co. m’avait permis de me pencher sur des secteurs intéressants (assurance, services immobiliers et médias) sans pour autant être des coups de cœur.

Tu as fait 5 ans de M&A à la Société Générale, peux-tu nous parler un peu de cette expérience ?

Je suis resté 5 ans à la Société Générale en M&A, d’Analyste 1 à Associate 3. J’ai réalisé un parcours finalement assez classique, avec des missions très techniques au début : valorisation, modélisation financière, recherche d’informations sur des entreprises, etc. Cela nécessitait beaucoup de rigueur à la fois dans l’analyse et la rédaction ! Je me suis dirigé progressivement vers des missions à dimension plus managériales, nécessitant une certaine prise de recul. En effet, dès le rang d’Associate 1/2 en M&A, le Managing Director ou Director me transmettait directement les instructions. C’était ensuite à moi de répartir les tâches entre les Analystes et/ou stagiaires. La notion de management était plus présente, bien que cela s’apparente à du management de projet. Je pouvais ainsi davantage réfléchir sur le projet en lui-même et me poser, par exemple, les questions suivantes : est-ce que cela vaut le coup de parler d’acquéreurs potentiels ? Selon l’actualité, ne vaudrait-il pas mieux parler de cette cible plutôt que d’une autre ? Mon travail quotidien a commencé à prendre un virage plus commercial.

Tu n’as pas fait le « move » classique en M&A Corporate ou Private Equity, mais en Direction Financière. Pour quelles raisons as-tu décidé de rejoindre Aéroports de Paris – ADP ?

Au bout de quatre années passées chez Société Générale CIB, je me suis marié et ai eu un enfant. J’ai alors réalisé que je quittais le travail toujours aussi tard, bien que cela se soit amélioré depuis mes débuts, et que ce rythme n’était ni tenable ni souhaitable sur le long terme. En effet, lorsque l’on finit tous les jours aussi tard, on le fait par plaisir lorsque c’est une passion, cela est plus compliqué sinon. Me concernant, le métier m’intéressait beaucoup mais je ne me voyais pas l’exercer pour les 40 prochaines années et certaines tâches me paraissaient rébarbatives. Je me suis donc mis en quête d’opportunités de reconversion à l’extérieur de Société Générale CIB, en suivant des voies assez classiques, à savoir passer en entreprise ou en fonds d’investissement. Aller en fonds d’investissement n’était pas la voie que je privilégiais car ce n’était qu’une fausse reconversion dans la mesure où cela revenait à intégrer une niche consistant à investir, racheter des entreprises, les revendre, acheter des entreprises, les revendre, etc., sans réflexion profonde sur les opérations des entreprises sous-jacentes. Dans l’ensemble, je trouve que cela reste finalement assez proche de la banque d’affaires. Rejoindre une entreprise m’offrait à l’inverse la possibilité d’élargir mon scope au fur et à mesure afin d’exercer un métier différent du M&A, en relation investisseurs ou en stratégie par exemple. J’ai passé plusieurs entretiens pour des postes de Chargé d’Affaires M&A en entreprise et ai eu de la chance lors de ma rencontre avec la Direction Financière d’ADP. En effet, lors de mon entretien chez ADP pour un poste de Chargé d’Affaires M&A, on m’a annoncé que le poste venait d’être pourvu mais qu’un autre poste restait à pourvoir : responsable du pôle Business Plan. Sans m’en rendre compte, cela m’a permis de franchir une étape assez compliquée lorsque l’on vient de banque d’affaires : la deuxième partie de la reconversion en entreprise. Généralement, les banquiers M&A arrivant en entreprise après 3 à 7 ans d’expérience en M&A occupent des postes de M&A Manager, M&A Director, etc. Il n’est alors pas rare qu’ils travaillent avec un cercle assez restreint de collaborateurs (un juriste, un contrôleur de gestion, le directeur financier, quelques opérationnels pour des sujets ponctuels), et qu’ils n’aient qu’assez peu de contacts avec les autres salariés. Les problèmes commencent lorsqu’on leur demande de se reconvertir au sein de l’entreprise, car ces banquiers M&A n’ont jamais vraiment réfléchi à ce qu’ils pourraient faire d’autre que du M&A. J’ai pu directement m’affranchir de cette étape en rejoignant ADP pour y faire quelque chose de totalement différent de ce que je faisais à la Société Générale, tout en travaillant toujours sur certains projets M&A.

Peux-tu nous en dire plus sur ton poste actuel au sein d’ADP et tes missions quotidiennes ?

J’ai commencé par prendre en charge le pôle Business Plan de l’entreprise. Plus précisément, j’ai rejoint ADP au moment où la gestion du business plan à très long terme est passée de Microsoft Excel à un outil de planification bien plus sophistiqué. Il a ainsi fallu traduire tout ce qui avait été fait par le passé dans ce nouvel outil, tout en garantissant la pertinence au quotidien du business plan (mise à jour des indicateurs, cohérence avec le processus budgétaire, etc.). Je suis également intervenu de manière plus générale sur des problématiques de Corporate Finance, au-delà du M&A : rentabilité et séquencement des investissements, plans de financement pour financer ces investissements, détermination du WACC applicable dans le cadre du contrat de régulation économique, etc. Il faut savoir que pour ADP et son écosystème, le WACC est une donnée-clé dans la mesure où il constitue la rentabilité cible des activités régulées. Dit autrement, définir un WACC juste permet d’assurer l’équilibre de l’écosystème aéroportuaire ; dit encore autrement et plus simplement, WACC = juste prix payé par les compagnies aériennes à ADP… J’ai été impliqué dans ces missions grâce à mon background en M&A / Corporate Finance. En effet, la culture financière d’ADP étant avant tout une culture budgétaire et comptable, on m’a demandé de me pencher sur ces missions qui n’étaient pourtant pas inscrites dans ma fiche de poste ; c’est ainsi que j’ai progressivement étoffé mon rôle ! Ce qui me fait avancer dans mon travail c’est la reconnaissance des gens – pas forcément d’un point de vue financier – mais le fait de me sentir utile à l’entreprise. En travaillant sur ces problématiques de Corporate Finance, je sentais que j’apportais quelque chose au Groupe.

J’ai ainsi travaillé 2 ans et demi sur les thématiques business plan, stratégie d’investissement, réflexions corporate finance, potentielle privatisation du Groupe, projets M&A, etc. Ces missions faisaient notamment appel à mes compétences développées lors de mes années M&A. J’avais de bonnes relations avec ma responsable hiérarchique, qui a été promue directrice financière d’Orly. On m’a ainsi proposé son poste, que j’occupe depuis un an environ. Cela regroupe tout ce sur quoi j’ai pu travailler entre 2016 et 2018, ainsi que des fonctions beaucoup plus larges. Je me suis donc éloigné du Corporate Finance puisque j’anime le contrôle de gestion pour tout le groupe, me charge de la partie analytique et budgétaire de la régulation économique (production des comptes régulés et définition des règles permettant d’allouer les coûts entre coûts régulés et coûts non régulés), etc. Une partie de mon équipe veille par ailleurs à la discipline financière des prescripteurs des dépenses des fonctions sièges (Communication, Ressources Humaines, etc.), qui représentent une enveloppe de plusieurs centaines de millions d’euros. Mes nouvelles missions sont un peu plus éloignées des fonctions que j’occupais jusqu’à l’an dernier. Néanmoins, tout cela reste un même métier. Le Contrôle de Gestion et le Corporate Finance sont deux domaines très proches, l’un est axé sur le court terme, l’autre sur le long terme. Les deux ont leur place l’un à côté de l’autre ; cela est donc assez logique que ce soit la même personne qui gère les deux.

Recrutez-vous des stagiaires et alternants au sein du département « Corporate Finance » chez ADP ?

Nous recrutons traditionnellement des stagiaires et/ou alternants dans 3 pôles différents. Dans mon département, il y a 6 pôles : Business Plan/Corporate Finance que je gérais auparavant, Budget pour le P&L, Budget pour les CAPEX qui représente un poste énorme chez ADP – près d’un milliard d’euros chaque année –, Régulation Economique, Gestion des ERPs Financiers (la partie IT/Finance : SAP, etc.) et Contrôle de Gestion des fonctions sièges. Pour les 3 derniers pôles, je n’ai pas vocation à recruter de stagiaires. Concernant le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons toujours un alternant, finissant au printemps 2020 cette année. Nous allons donc recruter un stagiaire pour la période d’avril à septembre 2020, suivi d’un alternant qui démarrera en septembre/octobre 2020. Il va y avoir des sujets passionnants à compter d’avril ! Au pôle P&L, nous recrutons un stagiaire pour la période de juillet à janvier uniquement. En effet, le budget étant entériné au cours du mois de novembre/décembre, la période de janvier à mars est relativement calme. A compter d’avril, nous commençons à réaliser des business reviews de toutes les filiales et à préparer le conseil d’administration de juillet. Quant au pôle CAPEX, nous avons régulièrement un stagiaire, selon les besoins.

Quels profils de candidats sont recherchés ? Quelles sont les missions ?

Dans le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons actuellement un alternant actuellement étudiant à l’ESSEC. Avant lui, nous avions un stagiaire d’HEC ainsi qu’un alternant de l’ESCP BS. Nous recrutons systématiquement dans les grandes écoles de commerce, sans pour autant nous restreindre à un panel d’écoles précis. Le contenu des missions au sein de ce pôle est très intéressant ; nos stagiaires et alternants sont contents de ce qu’ils apprennent ! Une des missions principales consiste à mettre à jour les drivers du business plan. Par exemple : quels sont les drivers de croissance pour les activités immobilières de l’aéroport ? Est-ce le nombre de passagers ? Si oui, plutôt le nombre de passagers internationaux ou Européens, sachant qu’il y a de nombreuses activités hôtelières ? Quels facteurs vont jouer sur la croissance de l’activité parkings ? La mise à jour du business plan est un vrai sujet ! Le stagiaire et/ou alternant participe également à la réalisation du plan d’investissement et de financement sur les 5 prochaines années, présenté au conseil d’administration, et contribue à certains projets M&A à l’international. Les missions dépendent également des opportunités. Ainsi, le prochain stagiaire aura l’opportunité de participer à la négociation du prochain contrat de régulation (négociation du WACC, définition du business plan sous-jacent) et de contribuer à la quantification du plan stratégique 2025, etc.

Concernant le pôle budget P&L, là encore nous ne nous restreignons pas à un panel d’écoles précis ; nous avons recruté aussi bien des étudiants de NEOMA, que de l’IESEG ou de l’ESSEC. Nous sommes assez ouverts à tout type d’école. Actuellement, nous avons un stagiaire de juillet à janvier, mais cela pourrait tout aussi bien être de septembre à mars. Une des missions du stagiaire consiste à contribuer au processus budgétaire (définition du budget de l’année suivante) qui s’étale entre septembre et décembre. Son objectif sera d’animer le processus au niveau du groupe en rencontrant notamment les équipes de Roissy, Orly et Le Bourget ; il est moins envisageable de se rendre en Turquie ou en Jordanie (où le Groupe est également présent), mais le stagiaire a néanmoins l’opportunité de travailler avec ces équipes et donc d’interagir en anglais (ou en turc/arabe pour les plus téméraires !) dans un contexte international. Une autre mission est la revue du budget de l’année en cours, puisqu’il faut à la fois préparer le budget 2020 et retravailler le budget 2019 (plan de sortie 2019) élaboré fin 2018. Il s’agit de remettre à jour chaque mois le budget de l’année en cours, selon les derniers événements clés et l’impact que ceux-ci auront sur l’EBITDA, l’EBIT, etc. Le stagiaire travaille sur le sujet en interrogeant les directions financières des différentes business units, afin de produire les reportings et tableaux de bord à destination du Comex. Le groupe est actuellement à un tournant de son histoire ; ce pôle est donc très intéressant. En effet, l’organisation du groupe est en phase de transformation et il faut revoir les processus ainsi que les reportings. Il y a un vrai travail en profondeur ; on ne s’ennuie pas !

Dans le pôle budget CAPEX, nous avions un stagiaire d’HEC. Ce pôle permet au stagiaire de mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain, ce qui est un bon complément à la théorie financière. Les principales missions consistent à suivre les investissements réalisés par les différentes plateformes – Roissy, Orly, Le Bourget ainsi qu’à l’international – connaître les montants de CAPEX pour chaque plateforme, suivre de manière opérationnelle l’avancée des chantiers ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées, etc. Cela se fait sur un horizon assez long terme – généralement 5 ans voire plus. Nous réfléchissons actuellement à la construction du Terminal 4. Au vue du budget – plus de 7 milliards d’euros – il y a de véritables enjeux de fiabilité des prévisions. Contrairement au pôle Business Plan/Corporate Finance, le pôle CAPEX permet une réelle immersion sur le terrain en communication constante avec les différents aéroports. C’est un pôle très opérationnel !

Quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers du M&A en banque ou vers la finance en entreprise ?

Mon premier conseil serait de suivre sa propre voie, sans se laisser influencer par ce que d’autres ont fait avant nous ou par ce qui est considéré comme « la norme ». Ensuite, ce n’est pas une révélation mais le travail et la confiance en soi sont deux valeurs-clés dans ce métier. Le meilleur moyen de se démarquer des autres est de travailler, afin de pouvoir être confiant dans ce que l’on fait et dit. Très peu réussissent sans travailler ; il n’y a pas de secret ! Prenons par exemple deux personnes avec les mêmes capacités à l’entrée, l’un travaille dur, l’autre assez peu. Au bout de quelques jours, il n’y aura pas de différence majeure mais après quelques mois, l’écart de niveau entre les deux sera à n’en pas douter énorme. Il faut ensuite utiliser cette confiance pour assumer ses convictions et avoir le courage de s’exprimer face à son N+1/N+2. C’est ainsi que l’on avance plus vite que les autres.

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

Préparation aux entretiens

by AlumnEye

Break Into Finance - Conférence par Michael Ohana chez Bpifrance

En juillet 2019 se tenait la conférence AlumnEye Break Into Finance dans les locaux de Bpifrance. Le fondateur d’AlumnEye, Michael Ohana, a donné face à un parterre d’étudiants tous les conseils pratiques pour décrocher une offre d’emploi dans le secteur financier.

Découvrez cette vidéo d’une heure et demie pour faire la différence dans vos candidatures.

**Le networking, une étape préalable à toute candidature**

En amont de toute préparation technique, le networking est un élément absolument primordial du processus de recrutement, qui doit être abordé comme une composante à part entière. Avec des taux de sélectivité d’environ 1%, décrocher un entretien devient l’obstacle n°1 face à une concurrence toujours plus grande. Élargir son réseau vous permettra de prouver vos qualités en amont des candidatures. Networker, c’est se créer un pré-entretien.

Les différents programmes en Finance

La césure/Les Offcycles

Le stage de césure est un pré-requis pour tout étudiant français souhaitant travailler dans la Finance. Toutes les top écoles françaises rendent la césure obligatoire ; les étudiants ne venant pas de ces écoles sont davantage incités à en faire une. La césure est un concept franco-français, qui se traduit dans les banques à Londres par des stages dits Offcycles.

Le Spring Internship

Ce stage est un programme de découverte d’une banque, d’une durée moyenne d’une semaine. Il est destiné aux étudiants diplômant en 2022. Le Spring est un signal extrêmement fort pour tout recruteur. En effet, ce programme étant extrêmement sélectif, il montre que vous avez retenu l’attention des recruteurs les plus prestigieux.

Le Summer Internship

LE programme incontournable des banques londoniennes, qui permet d’être embauché. Si le Spring n’est pas un passage obligé mais fortement conseillé, le Summer est considéré comme quasi-obligatoire pour obtenir une offre d’emploi (les promotions de Graduates sont composées d’une écrasante majorité d’anciens Summer Interns).

Les entretiens spécifiques des banques anglo-saxonnes

Ayant l’habitude de recruter des étudiants anglais sans bagage en finance, les banques anglo-saxonnes ont appris à privilégier les entretiens de Fit. Pas de questions techniques comme en France, préparez-vous à savoir vous vendre !

Sans plus attendre, profitez bien de la vidéo !

Antonin Leblanc, étudiant à l’ESSEC et contributeur du blog AlumnEye

Préparation aux entretiens

by AlumnEye

UBS racontée par le Chief of Staff et un analyste M&A : interview croisée

Quel est le positionnement d’UBS aujourd’hui, en particulier en France ? Sur quels métiers la banque suisse opère-t-elle ? Quels profils sont appréciés pour les recrutements ? Afin de répondre à toutes ces questions, AlumnEye donne la parole à deux opérationnels de la banque. Thierry Desbois, actuellement Chief of Staff, a rejoint UBS après 2 années passées en conseil chez EY, alors que Samy Saâdane a quant à lui intégré les équipes d’Investment Banking une fois diplômé de l’EDHEC. Tous deux basés à Paris, ils nous parlent de la culture d’entreprise, de leurs parcours ainsi que de leurs missions quotidiennes. Ils reviennent également sur les 3 grands métiers d’UBS : le Wealth Management, l’Investment Banking et l’Asset Management.

Pouvez–vous nous décrire votre parcours ?

Samy : Diplômé de l’EDHEC, j’ai effectué mon premier stage en M&A chez Oddo BHF – Oddo & Cie à l’époque, avant de rejoindre l’équipe Five Arrows de Rothschild & Co en charge de l’investissement propriétaire (sur fonds propres) pour développer ma vision buy-side et comprendre l’approche qu’ont les investisseurs. J’ai rejoint en avril 2017 l’équipe M&A Large Cap d’UBS France, qui couvre les grands comptes Français sur le marché domestique ou dans le cadre d’opérations cross-borders.

Thierry : Diplômé de l’EM Lyon, j’ai réalisé un premier stage chez BNP Paribas en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), un deuxième en audit chez EY et un troisième en business développement dans une jeune entreprise à l’étranger. Ces expériences et une bonne préparation m’ont permis d’obtenir un stage de fin d’études en M&A au sein de l’équipe Mid cap d’UBS à Paris. Une fois mes études terminées, j’ai intégré le Graduate Program d’EY que j’ai suivi pendant près de deux ans. J’ai ensuite rejoint UBS pour succéder au Chief of Staff qui achevait son mandat. Après une période de passation pendant laquelle j’occupais le poste de Business Manager, j’ai été nommé Chief of Staff du CEO d’UBS en France au mois de janvier 2019.

Thierry, pourquoi avoir choisi de vous orienter vers le métier de Business Manager puis Chief of Staff après une première expérience en M&A ?

Thierry : Suite à mon stage en M&A chez UBS, je ne m’imaginais pas m’orienter vers le métier de Chief of Staff. J’avais néanmoins rencontré celui qui occupait alors le poste et sa description de son métier m’avait plu. Mon stage en M&A s’était bien passé, mais je souhaitais depuis un moment commencer en conseil en direction générale. Je préparais déjà depuis un moment mes entretiens pour intégrer un cabinet de conseil (je lisais d’ailleurs AlumnEye pour préparer mes entretiens !). J’ai finalement opté pour le Graduate Program d’EY (EY venait notamment de racheter OC&C pour renforcer sa marque globale de conseil en stratégie Parthenon). A l’issue du Graduate j’espérais rejoindre Parthenon lorsqu’UBS, avec qui j’étais resté en contact, m’a fait une offre pour devenir Chief of Staff. Je ne regrette pas mon choix !

En quoi cela consiste-t-il ? Quelles sont vos tâches quotidiennes ?

Thierry : Chief of Staff est une appellation anglo-saxonne qui décrit une double réalité, celle de Directeur de cabinet et de Chef de cabinet. Ce sont les missions dont je suis en charge pour le représentant pays et Président d’UBS en France, Jean-Frédéric de Leusse. La dimension Chef de cabinet implique de nombreuses tâches organisationnelles et d’aide à la prise de décision. Sur l’aspect organisationnel, je dois connaitre l’agenda de mon CEO, savoir quels sont les temps forts de la semaine, m’assurer qu’il a les moyens de se rendre à ses rendez-vous (déplacements, hébergements, etc.). Je suis aidé pour cela par son assistante. Lors de la venue en France de responsables du groupe, je prépare leur venue, j’organise leur agenda, les différents meetings, etc. Si Jean-Frédéric de Leusse doit s’exprimer sur différents sujets, je peux lui proposer des éléments de langage voire un texte rédigé. Je peux également lui préparer des synthèses écrites ou orales sur des sujets divers. Sur l’aspect aide à la prise de décision, je m’assure qu’il dispose de tous les éléments nécessaires pour décider s’il doit le faire. Ce faisant, je suis amené à solliciter de nombreux interlocuteurs au sein de la banque et notamment l’ensemble du comité de direction, ce qui est très instructif dans ce métier. La transmission d’information se fait de manière formelle et informelle, à l’occasion de discussions, sans nécessairement utiliser de présentation. Je me fixe pour objectif d’être capable de parler au CEO de n’importe quel sujet ayant trait à UBS en 30 secondes, 3 minutes ou 10 minutes, selon le niveau de détail qu’il souhaite avoir. C’est un challenge… Concernant la partie Directeur de cabinet, cela s’apparente plus à de la gestion de projets « stratégiques » – des projets drivés au niveau du CEO. Ainsi, je coordonne le projet de renforcement de nos équipes Investment Banking en France qui consiste notamment à l’établissement d’une nouvelle entité juridique d’UBS en France et à une fusion intragroupe avec une autre entité juridique, au rapatriement des membres d’équipes londoniennes en Investment Banking. A côté de cela, mon métier implique beaucoup de relationnel et de reportings au niveau du groupe : rapports, business plans, projections, analyses, etc. que je prépare, souvent en soutien des équipes finance et stratégie et que je propose au CEO. Ce n’est jamais évident à résumer car je n’ai pas de fiche de poste ! C’est d’ailleurs cela que je trouve intéressant. C’est un métier polymorphe dont le contenu varie et dépend à la fois de la personne pour laquelle on travaille et de l’entreprise qui définit le cahier des charges. Je connais des personnes faisant le même métier que moi dans d’autres entreprises et bien que nos tâches comportent globalement les mêmes dimensions, on traite chacun une variété incroyable de sujets, ce qui est très sympa ! C’est à moi de créer le contenu de mon poste, en me positionnant là où je suis pertinent et en me retirant dès lors que j’estime ne pas créer de valeur. Il y a une dimension créative, car je suis toujours à la recherche de sujets sur lesquels je pourrais avoir un impact. Cela donne à la fois le vertige mais fait également réfléchir, ce qui me plaît beaucoup.

Thierry, comment répartissez-vous votre temps entre ces deux casquettes ?

Thierry : Je passe environ 60% sur des tâches de Directeur de cabinet et 40% sur des tâches de Chef de cabinet. Mon quotidien est rythmé et mon défi est de réussir à passer plus d’une heure d’affilée sur un sujet…

Selon vous Thierry, quelles sont les qualités requises pour occuper votre poste ?

Thierry : Selon moi, les qualités requises sont la polyvalence, la rigueur, une certaine capacité d’abstraction – c’est-à-dire une prise de recul, qui nécessite du calme et une certaine maturité -, la capacité de synthèse, ainsi qu’un sens de l’organisation. C’est nécessaire pour se structurer parmi les différents sujets sur lesquels je travaille. Je ne dis pas que je les ai toutes… mais j’y travaille ! Je retrouve un niveau d’exigence proche de celui attendu en M&A, appliqué à d’autres sujets bien sûr. L’organisation du travail sous pression est également une qualité acquise en M&A qui m’aide aujourd’hui. Lors de mes entretiens pour le poste, j’ai le sentiment qu’on a peu parlé de la partie haute de mon CV (mes expériences professionnelles). Le fait que je sois passé en stage dans la même maison en M&A et que nous ayons gardé de bonnes relations avec cette équipe contribue sans doute à cela. J’ai le sentiment que les expériences extra-scolaires et extra-professionnelles ainsi que les soft skills ont été déterminantes. J’avais le niveau « technique » pour le poste et j’étais capable de comprendre les enjeux, mais je pense que ce qui a fait la différence c’est ma motivation et mon état d’esprit, ou pour le dire autrement, certaines qualités humaines. En somme, dans ce métier il est important de pouvoir travailler avec quelqu’un qui comprend rapidement les problématiques et qu’on a plaisir à retrouver chaque matin au bureau. Pour faire le lien avec le métier de Samy, je crois que les soft skills sont également ce qu’il développe lorsqu’il est en contact avec les clients. En M&A, tout le monde a un excellent niveau technique ; ce sont donc les soft skills qui permettent de faire la différence.

Samy : Je suis d’accord avec Thierry. Dans la perspective de faire carrière, les soft skills et les qualités humaines ont une place prépondérante. C’est donc également valable en entretien. Entre deux personnes ayant un bon niveau technique – ce qui est un prérequis – le fit avec l’équipe fera la différence ! C’est très valorisé sur le marché du travail en général, mais malheureusement on ne s’en rend pas toujours compte lorsque l’on est étudiant.

Thierry : Je discutais avec un ami qui est maintenant Associate Consultant chez Parthenon et fait passer de nombreux entretiens. Une des premières questions qu’il se pose lorsqu’il reçoit un jeune diplômé en entretien est : « Est-ce que je pourrais partir demain en mission chez le client avec lui ? ». Avec 4 ans d’expérience professionnelle, je vois beaucoup mieux ce qu’il veut dire par là que lorsque je passais moi-même les entretiens. Il s’agit de déterminer si la/le candidat(e) peut être mis face à un client, et si l’on a envie de travailler avec elle/lui.

Samy, après plusieurs expériences en M&A et Private Equity, pourquoi avez-vous choisi un premier CDI en Investment Banking chez UBS ?

Samy : Le premier élément qu’il faut avoir en tête c’est qu’il y a assez peu d’offres full-time en Private Equity par rapport au M&A. Ensuite, et me concernant, je pense qu’il y a une meilleure courbe d’apprentissage en M&A en début de carrière, car on travaille sur différents projets ou secteurs en parallèle, avec des équipes plus larges et qui varient d’une mission à l’autre. En Private Equity, on s’attache à mener une diligence plus approfondie une fois qu’une opportunité d’investissement est identifiée, ce qui rend le processus plus long. On est ainsi exposé à moins de secteurs et d’entreprises différents, et les équipes sont en général plus réduites. Aussi, le reporting des entreprises détenues en portefeuille peut représenter une part non négligeable du travail quotidien, ce qui n’est pas la partie la plus épanouissante du métier. Dans ce cadre-là, et préférant rester à Paris pour des raisons personnelles, j’ai choisi de rejoindre l’équipe UBS Large Cap car elle possède à la fois les atouts d’une grande banque internationale et l’agilité voire l’approche entrepreneuriale d’une boutique – on est une quinzaine en Large Cap à Paris, ce qui fait qu’un Junior a une bonne exposition sur les différents projets et travaille en interaction directe avec les seniors.

Samy, comment se déroulent vos journées ?

Samy : En M&A, c’est très difficile de parler d’une journée type car cela change énormément en fonction du marché et des différents mandats/situations sur lesquels on travaille. Le quotidien est composé de collecte d’informations, préparation de présentations, participation à la rédaction de notes sectorielles ou profils d’entreprises, mise à jour de base de données internes, etc. Sur la partie plus financière, cela varie entre l’analyse de sociétés comparables, la valorisation d’entreprises, l’analyse des impacts d’une transaction sur une entreprise, les calculs de Management Packages, etc. Il y a aussi toute une partie de coordination et de gestion de process (data room, logistique, etc.), en particulier dans le cadre des mandats à la vente. Bien entendu, ces tâches varient selon le niveau – Stagiaire, Analyste ou Associate Director.

Existe-t-il une spécialisation par secteur ?

Samy : La partie Investment Banking d’UBS est organisée de manière matricielle selon 3 dimensions : les équipes pays (France, UK, etc.), les équipes produits (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance, Structured Finance, etc.) et les équipe secteurs (FIG, TMT, Industrials, Healthcare, Consumer et Real Estate). Sur un même mandat, les 3 équipes travaillent en général ensemble, ce qui nous donne une exposition à différentes personnes sur chaque situation. Il n’y a pas de sectorisation à proprement parler au niveau Junior dans l’équipe parisienne, mais chacun peut avoir des préférences et demander à couvrir certains comptes.

Pouvez-vous nous en dire plus sur UBS ? Culture, taille des équipes, etc.

Thierry : UBS a une culture bienveillante et exigeante. Exigeante parce qu’on fait ce métier pour être les meilleurs, que cela soit en Asset Management, en Wealth Management ou en Investment Banking. On essaye d’embaucher et de garder les meilleurs. Bienveillante parce que cela se fait dans un esprit humain. Les employés ont une réelle place au sein de l’organisation et sont au cœur des prises de décision et des valeurs que porte la Direction.

Samy : Pour reprendre ce que je disais précédemment, la banque combine les avantages d’une grande banque internationale avec ceux d’une petite structure. En tant que stagiaire et analyste, il y a une grosse exposition aux niveaux Seniors, en travaillant directement avec des MD (Managing Directors) ou ED (Executive Directors) par exemple. Cela oblige à assumer certaines responsabilités très rapidement, et nous permet d’être impliqués directement dans les meetings hebdomadaires et dans la vie de l’équipe. L’exposition quotidienne à Londres nous permet également de développer des connaissances sectorielles/produits et de renforcer son réseau en échangeant avec des personnes venant d’horizons différents. Un dernier point, qui rejoint un peu ce que disait Thierry, est l’exigence à tous les niveaux mais également la très bonne ambiance au bureau de Paris, qui permet de tisser des liens avec différents membres de l’équipe. C’est primordial dans un environnement aussi exigeant que la banque en général, et plus particulièrement dans la banque d’affaires. C’est important que les étudiants réalisent que lors du choix d’un stage ou d’un poste, le nom et la mission sont importants, mais il qu’il faut également prêter attention à l’entente avec l’équipe.

Comment sont organisées les équipes Asset Management, Wealth Management et M&A Mid cap chez UBS ? Existe-t-il des synergies chez UBS entre le M&A et le département Asset Management/Wealth Management ?

Thierry : UBS a trois grands métiers dans le monde : Wealth Management, Investment Banking et Asset Management. Le cœur du business du Groupe et d’UBS en France est le Wealth Management. L’Investment Banking est historiquement présent en France et monte en puissance. L’Asset Management est quant à lui de taille modeste en France, comparé à sa taille dans le Groupe, mais est particulièrement dynamique. Comment l’Asset Management et le Wealth Management travaillent ensemble ? Lorsqu’ils abordent des clients professionnels par exemple. Prenons un Family Office ou une petite mutuelle. Notre gamme de produits nous permet d’approcher ces clients à la fois côté banque privée, avec des produits adaptés à des clients professionnels (solutions de gestion de trésorerie, fonds, produits structurés, etc.) et côté Asset Management (avec des fonds). Les deux équipes communiquent beaucoup ! Concernant les relations entre le Wealth Management et l’Investment Banking, je vais laisser Samy répondre.

Samy : Le Wealth Managment et l’Investment Banking travaillent également très bien ensemble, en appliquant bien entendu toutes les règles et procédures compliance du groupe. A titre d’exemple, les grands groupes cotés ou privés peuvent s’intéresser aux entreprises familiales qui leur permettraient de se renforcer sur un secteur ou une géographie, voire de pénétrer un marché de manière plus efficace qu’avec un développement organique. Autre exemple, UBS accompagne une entreprise sur un LBO. A cette occasion les fondateurs peuvent vendre une partie de leurs parts à un fonds et exprimer un intérêt pour devenir client de la banque privée. Le banquier en Investment Banking peut présenter l’équipe de banquiers privés aux fondateurs. En effet, notre cible en banque privée est une clientèle d’entrepreneurs. C’est au cœur de notre business model !

Combien de stagiaires recrutez-vous dans chaque équipe ?

Samy : Côté Large Cap, on a deux stagiaires en permanence, donc 4 par an. Concernant la partie Mid cap, il y 5 stagiaires en permanence (4 à Paris et un à Lyon), soit 10 par an. Pour la partie marché, 3 stagiaires sont recrutés chaque semestre à Paris, soit 6 par an.

Thierry : En Asset Management, on a deux stagiaires par an soit un en permanence. Sur la partie Wealth Management, on recrute une cinquantaine de stagiaires par an, soit 25 renouvelés tous les 6 mois.

Sur un plan personnel, à quoi êtes-vous sensible lorsque vous recevez un CV/LM d’un candidat ?

Samy : Pour être tout à fait transparent, cela dépend du temps que j’ai pour regarder le CV. La première chose que je regarde est classique : école et expériences précédentes en finance. Auparavant, on ne prenait que des étudiants ayant déjà eu une expérience en Finance (TS ou M&A par exemple), maintenant il nous arrive de prendre d’excellents étudiants en première partie de césure. Dans la lettre de motivation, je regarde essentiellement la partie sur UBS afin de vérifier la motivation du candidat, et de voir s’il a cherché à se renseigner sur la banque, les transactions réalisées, la culture d’entreprise, ou s’il a contacté une personne travaillant chez UBS, etc. Pour terminer, les expériences associatives et extra scolaires sont très importantes sur un CV car cela fait toujours un point d’accroche lors de l’entretien. C’est en effet plus sympa de commencer la discussion en parlant d’une expérience associative, sportive ou d’une passion. Comme évoqué précédemment, on recrute évidemment des personnes ayant des compétences techniques mais également des personnes avec qui l’on a envie de travailler.

Thierry : Samy t’a répondu sur la partie Investment Banking, et je pense que c’est la même chose sur la partie M&A Mid cap. Dans mon domaine aussi, la lettre de motivation est importante, particulièrement la partie sur UBS comme l’a mentionné Samy. Le CV doit également être personnalisé et adapté au poste, bien évidemment sans faute d’orthographe. Les passions font une réelle différence car cela a quelque chose de communicatif. Si je vois qu’un candidat a le niveau technique requis, je regarde très vite le bas du CV. On cherche des personnes extrêmement motivées ! En Wealth Management on cherche des candidats déterminés à se mettre au service des clients. Nous avons une clientèle exigeante… A nous de délivrer le niveau de service que nous promettons à nos clients. Cela passe par nos banquiers, leurs qualités commerciales, leur rigueur, leurs qualités techniques, mais aussi leur polyvalence, c’est à dire leur capacité de discuter de tous les sujets avec leurs clients.

Samy : Une personne qui postule à un poste en Investment Banking et se disant rigoureux ne peut pas se permettre d’envoyer un CV mal présenté ou comportant des erreurs. Cela peut paraître évident mais c’est assez rédhibitoire. Il faut rester très simple avec un format neutre mais sans erreur ! Quand on était étudiant, on avait tous le défaut de vouloir postuler vite et à un maximum d’offres. Effectivement il faut postuler pour différentes structures, mais mieux vaut s’appliquer et bien préparer 4 ou 5 candidatures, que postuler à 60 stages sans réellement faire d’efforts sur la lettre de motivation, et parfois sans même se poser les bonnes questions sur soi-même et ses aspirations au moins à court terme. Il y a un réel effort à fournir de la part des étudiants, et une certaine maturité à avoir dans la candidature.

Thierry, vous avez fait allusion au projet de renforcement des équipes IB au début de cette interview. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Thierry : Le Groupe a une forte volonté de développer ses activités de banque d’investissement en France, en particulier en salle des marchés et en Investment Banking.

Samy : Concernant la salle des marchés, il y a actuellement une quinzaine de banquiers ; ils seront une dizaine de plus d’ici l’année prochaine. Pour la partie M&A, c’est plus compliqué de donner des chiffres précis. On sera forcément plus que la quinzaine actuelle. Les signes volontaristes du groupe ont été le recrutement d’un nouveau dirigeant IB en France, Régis Turrini, ancien patron de l’Agence des participations de l’Etat et précédemment directeur du développement et de la stratégie chez Vivendi puis SFR. On peut signaler aussi l’arrivée récente de Nicolas Paquet il y a quelques semaines, venant de chez Barclays. De même, Igor de Limur a rejoint nos équipes un peu plus tôt cette année, pour s’occuper des sponsors. Xavier Paturel –avec qui j’ai beaucoup appris depuis mon arrivée – est quant à lui toujours en charge des institutions financières.

Thierry : Aujourd’hui il y a 5 MD en M&A et un en ECM. Sur ces 5, 4 sont arrivés au cours de l’année dernière, et 3 ont été recrutés récemment dans le cadre du renforcement de nos activités. Le projet sur lequel je travaille consiste concrètement à préparer l’arrivée de ces nouvelles recrues, des points de vue réglementaire, légaux, matériels et infrastructures, HR, etc… en lien avec les responsables de chaque département bien sûr.

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

Préparation aux entretiens

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Dans quelles boutiques postuler en M&A à Londres ?

A Londres, les boutiques M&A ont la côte

Depuis maintenant une dizaine d’années, les boutiques M&A gagnent en parts de marché et occupent désormais le devant de la scène au niveau mondial. Ainsi en 2018, elles étaient impliquées dans plus de 40% des deals mondiaux selon Dealogic.

Cette tendance se confirme également à Londres, où les grandes banques (JPMorgan, Goldman Sachs ou Citi) perdent du terrain face aux Elite Boutiques telles qu’Evercore. En 2018 selon Bloomberg, 4 des 10 plus gros « deal makers » outre-Manche étaient des boutiques (Robey Warshaw, Rothschild and Co, Evercore, PJT Partners).

Pourquoi un tel engouement autour de ces boutiques ?

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’essor des boutiques M&A depuis plusieurs années, lisez notre article « M&A : Pourquoi pas une boutique ? Où postuler ? »

Travailler dans une boutique à Londres ?

Si les boutiques sont plébiscitées par les entreprises, elles le sont également par les banquiers. A Londres, de plus en plus de Graduates et de Seniors préfèrent travailler dans une boutique plutôt qu’une banque.

Les boutiques londoniennes ont pourtant la réputation de soumettre leurs équipes à des journées de travail bien plus longues que les banques traditionnelles. Selon Wall Street Oasis, un employé d’une boutique travaille en moyenne 80h par semaine (jusque 87h pour Allen & Company !) contre 70h en moyenne pour les bulge brackets.

Ces horaires de travail vont de pair avec des salaires parfois plus élevés que la moyenne. En effet, selon Wall Street Oasis, le salaire fixe moyen dans les bulge-brackets est supérieur à celui des boutiques, mais le bonus versé y est bien inférieur.

Au-delà des considérations financières, la structure d’une boutique permet aux analystes et stagiaires d’être davantage impliqués dans les différentes étapes d’une mission. L’effectif étant réduit, l’analyste joue un rôle plus important dans les deals qu’en bulge bracket. Il est parfois donc plus rapidement en contact avec les clients.

Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

Comment intégrer ces boutiques ?

Certaines boutiques proposent des offcycles à Londres. Parmi elles, on peut trouver DC Advisory, Ondra Partners, Alantra ou encore Perella Weinberg Partners.

A Londres, comme pour les bulge brackets, les plus grandes boutiques M&A proposent également des Summer Internships, accessibles via un processus très sélectif. C’est notamment le cas de : Lazard, Evercore, PJT Partners, Houlihan Lokey ou Greenhill.

La voie royale pour un étudiant français reste le Graduate Program accessible généralement via un Summer Internship. Les étudiants sélectionnés bénéficient en général d’au moins une première expérience en M&A, à Londres ou en France, dans des banques et/ou boutiques prestigieuses. Certains ont également déjà effectué un Summer Internship dans une autre structure.

Voici une liste non exhaustive de boutiques londoniennes

Robey Warshaw LLP

Robey Warshaw LLP est le leader incontesté du M&A londonien depuis quelques années. Fondée à Londres en 2013 par deux anciens responsables M&A chez UBS et Morgan Stanley, la boutique est devenue en l’espace de seulement quelques années l’un des plus grands dealmakers de l’autre côté de la Manche, dépassant Goldman Sachs, Bank of America ou encore Deutsche Bank en 2018 selon Bloomberg. Composée d’environ 20 employés, la boutique a notamment conseillé Comcast sur le rachat de Sky en 2018 (£22 millions).

Evercore

Présent dans plus d’une dizaine de pays à travers le monde, Evercore est classée 2^ème au classement Vault 2019. Fondée en 1995 par un ancien ministre des finances américain, Roger Altman, elle emploie aujourd’hui 1 600 personnes. Cette boutique est également cotée en bourse depuis 2006.

PJT Partners Inc

Appartenant à The Blackstone Group, PJT Partners est une boutique américaine employant 600 personnes à travers le monde. Elle est composée d’une division de Restructuration ainsi que d’une division Conseil où est située la branche M&A. Si la firme est déjà très présente à Londres (11^ème en M&A en 2018 selon Bloomberg), cette tendance devrait s’accroître dans les prochaines années. Selon son fondateur, Paul Taubman, l’aventure européenne de la firme sera « un de ses plus grands succès ».

Perella Weinberg Partners

Perella Weinberg Partners a été fondé en 2006 et est spécialisée dans le M&A et l’Asset Management. Elle est devenue en quelques années une des plus grandes boutiques mondiales, comme le montre sa 7^ème place au classement Vault 2019.

LionTree Advisors LLC

Fondée en 2012 aux Etats-Unis, LionTree est une boutique spécialisée dans les TMT (Technologie, Media & Telecommunication). Mondialement reconnue, elle se définit comme la combinaison d’un esprit entrepreneurial et d’une expertise profonde de son secteur. En 2018, la boutique a explosé à Londres, avec une augmentation de ses revenus de plus de 500%.

Oaklins

Avec plus de 1 500 deals en cinq années, Oaklins s’est imposé comme le leader mondial du secteur du mid-market. Forte de son expérience de plus d’un siècle à Londres, elle conseille les entreprises dans un très grand nombre de secteurs : agricole, aérospatial, ou encore la santé.

Zaoui & Co

Basée à Londres, la Boutique Zaoui & Co est l’archétype de la révolution qui a été entreprise dans le M&A ces dernières années. Composée de moins d’une dizaine de salariés, la boutique fait du sur mesure en ne conseillant que très peu d’entreprises sur de très gros deals, lui permettant de générer un revenu conséquent (£13 millions en 2017). Fondée par les frères Zaoui, deux anciennes stars du M&A chez Morgan Stanley et Goldman Sachs, la boutique est revenue récemment au-devant de la scène en conseillant PSA Peugeot dans le rachat de Fiat Chrysler.

Arma Partners

Fondée en 2003 à Londres, Arma Partners est spécialisée dans les deals de « l’économie digitale » : cybersécurité, internet, etc. Depuis 2003, la firme a réalisé plus de 180 deals et a récemment conseillé Foundry dans son rachat par Roper Technologies en 2019, pour un montant de £410 millions.

Gleacher Shacklock LLP

Gleacher Shacklock est une structure fondée à Londres en 2002. Elle emploie aujourd’hui 45 personnes et est reconnue à Londres pour sa spécialisation dans le mid-market.

Houlihan Lokey, spécialisés en restructuring

Boutique américaine fondée en 1972, Houlihan Lokey mène depuis quelques années une politique d’expansion sur le continent européen, notamment à Londres, où elle a récemment acquis une boutique M&A : Quayle Munro. Spécialiste du mid-market et du small-market, elle a doublé son profit européen en 2018.

Aquaa Partners

Aquaa Partners est une boutique spécialisée dans les TMT depuis bientôt 10 ans. Sa stratégie se base sur la « proprietary Techquisition », technique développée par Paul Cuatrecasas, le fondateur de la boutique. Cette stratégie propose une solution en 12 étapes, permettant à une entreprise de faire le meilleur choix lorsqu’il s’agit de s’engager dans l’acquisition d’une entreprise du secteur des TMT.

Bryan Garnier and Co

Bryan Garnier and Co est une société basée à Londres qui se concentre sur la croissance des entreprises européennes. Elle officie notamment dans le secteur de la santé, de la technologie et des business services. La boutique possède également des équipes en Equity research, en Sales and Trading, et en Private and Public Capital Raising.

Alantra

Alantra est présente à Londres depuis plus de 20 ans et emploie près de 40 personnes. La boutique est spécialisée dans le mid market et a notamment conseillé Spectris Plc, cotée à la bourse londonienne, sur son acquisition de Concept Life Sciences en 2018 pour un montant de £163 millions.

Hannam & Partners

Hannam & Partners est une boutique londonienne fondée en 2012 à la suite du rachat par Ian Hannam de Strand Partners. Ce dernier était un ancien banquier vedette de chez JP Morgan, surnommé « The King of Mining » pour sa connaissance du secteur des ressources naturelles, aujourd’hui la spécialité de la boutique.

Qatalyst Partners

Qatalyst Partners est une boutique américaine spécialisée dans l’industrie technologique. Elle a été fondée par Frank Quattrone, connu pour avoir notamment permis à Amazon de décoller dans les années 90, en participant à son introduction en bourse.

DC Advisory

DC Advisory est une boutique à dimension internationale possédant 33 filiales et employant plus de 500 personnes. Chaque boutique est divisée en 11 secteurs, notamment l’aérospatial, la santé et l’éducation.

Raymond James Financial

Raymond James Financial est l’un des groupes financiers les plus importants aux Etats-Unis. Il s’est implanté en Europe il y a 25 ans et possède des filiales à Londres, Francfort et Munich. Sa division M&A est spécialisée dans le secteur des technologies et de la santé.

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

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Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Bien que les cabinets de conseil recherchent surtout des têtes bien faites ayant excellées dans leurs formations respectives et ailleurs, on retrouve une certaine homogénéité dans les stages effectués par les jeunes diplômés recrutés pour des postes de junior. Ces quelques stages que s’arrachent les élèves des grandes écoles au cours de l’année de césure ou du stage de fin d’étude sont réputés très formateurs et proches des missions de consultant. Ces derniers y sont d’ailleurs très sensibles au cours des processus de recrutement et notamment du screening des CV et lettres de motivation.

Les différents « niveaux » de stage : quels sont les plus valorisables ?

Dans l’optique d’être embauché au sein d’un cabinet de conseil en stratégie, bien choisir ses stages n’est pas un luxe mais une nécessité. En effet, ces derniers ne se valent pas tous aux yeux des recruteurs et certains d’entre eux peuvent réellement faire la différence au moment du screening mais également au cours des entretiens. Pour illustrer cela, et en gardant toujours en tête que l’objectif final est d’obtenir une offre d’embauche en tant que consultant junior, on peut classer les stages en trois « niveaux » :

Niveau 1 : Stage pouvant être déterminant pour les écoles non cibles et proche du travail en conseil en stratégie
Niveau 2 : Stage intéressant et proche d’une certaine catégorie de missions proposées par les cabinets
Niveau 3 : Stage non clé mais non bloquant, particulièrement pour les écoles cibles

Il y a bien sûr toujours des exceptions en fonction du profil et de l’histoire du candidat, du networking ainsi que du déroulement des entretiens. Pour faire simple, plus un stage est sélectif et exigeant et plus il sera apprécié par les ressources humaines des cabinets. Il faut en revanche également s’attacher à construire un parcours global cohérent et non pas un simple catalogue de stages.

Target Schools : écoles cibles et non cibles pour les cabinets parisiens

Face à l’afflux grandissant de candidatures dépassants de loin le nombre de places proposées par les cabinets, une stratégie de recrutement assez spécifique à ce secteur a été mise en place. Faire passer des entretiens mobilise d’importantes ressources humaines en interne, nécessitant une sélection drastique basée essentiellement sur l’école.

C’est ainsi que les sociétés de conseil en stratégie ont décidé de se restreindre à un petit nombre d’écoles au sein desquelles elles vont chercher l’écrasante majorité de leurs jeunes diplômés : les écoles cibles. Leur but étant de recruter les meilleurs candidats, les cabinets se dirigent naturellement vers les institutions les plus prestigieuses à défaut de pouvoir convoquer tout le monde en entretien ; espérant ainsi limiter le nombre “d’erreurs”. C’est donc lors de l’étape du screening que l’école ou l’université d’origine est quasi-déterminante. Cependant, certains cabinets se sont assouplis dernièrement avec des listes d’écoles cibles légèrement élargies. Au moment du screening, les cabinets sont donc plus indulgents avec les candidats des écoles cibles (concernant les stages ou les expériences à l’international par exemple), là où un étudiant d’une “école frontière” devra présenter un parcours irréprochable et des stages pertinents notamment pour décrocher un entretien. Le fait de venir d’une école cible n’accorde cependant pas la certitude de passer à l’étape suivante du recrutement mais les chances d’y parvenir sont élevées si la préparation est sérieuse et le parcours cohérent et solide. Certaines écoles n’ont pas pour vocation historique de former aux métiers du conseil et placent donc moins d’étudiants dans les cabinets. On peut penser par exemple aux Écoles Normales Supérieures qui ne figurent donc pas dans la liste qui va suivre (même si des normaliens sont screenés chaque année).

Les écoles frontières sont des écoles sélectives se trouvant, comme le nom l’indique, à la limite entre les écoles cibles et les écoles non cibles. Ces écoles sont connues des cabinets mais un étudiant provenant d’un de ces établissements n’a pas le droit à l’erreur (tant sur son parcours qu’en entretien). Ils sont invités à effectuer des doubles cursus au sein d’écoles cibles ou à l’international ou alors à décrocher des stages valorisants. Les recrutements représentent quelques élèves seulement par cabinet et par an pour ces écoles (plusieurs dizaines d’élèves pour les écoles cibles).

Un étudiant ne provenant ni d’une école cible, ni d’une école frontière n’aura quasiment aucune chance d’être screené par des cabinets de stratégie. Les exceptions existent toujours, surtout si le candidat a été recommandé par un consultant en interne ou s’il présente des réalisations qui sortent de l’ordinaire dans son parcours (hautes distinctions, sportif de très haut niveau, etc.). Il y a aussi la possibilité de compléter sa formation au sein d’une école cible après avoir été diplômé d’une école d’ingénieur ou bien de travailler quelques années dans l’industrie avant de tenter sa chance avant ou après un MBA selon l’expérience en question. Une fois en entretien, l’importance de l’école d’origine diminue très fortement, ce qui s’observe par le nombre de candidats d’écoles cibles échouant après avoir passé le screening avec succès. Une excellente préparation peut donc réellement faire la différence à condition de décrocher un entretien.

Voici une répartition possible pour les écoles en France :

Écoles cibles :

Écoles d’ingénieur : École Polytechnique, Mines ParisTech, CentraleSupélec, École des Ponts ParisTech ;
Écoles de commerce : HEC, ESSEC, ESCP ;
Instituts d’Études Politiques : Sciences Po Paris.

Écoles frontières :

Écoles d’ingénieur : Télécom Paris, ISAE-SUPAERO, ENSTA ParisTech, ENSAE Paris, Centrale Lyon ;
Écoles de commerce : EDHEC, EM Lyon.

Niveau 1 : Conseil en stratégie, M&A, PE, stratégie d’entreprise

Les stages dans le conseil en stratégie sont la meilleure option qui existe mais sont aussi les plus ardus à décrocher. La sélectivité sera la même que pour un CDI et les cabinets recrutent généralement des stagiaires en deuxième partie de césure ou en stage de fin d’études ayant eu une première expérience solide de 6 mois au minimum. De plus, en cas d’échec notable au cours du processus de recrutement, il ne sera plus possible de candidater au cabinet pendant 2 ans en général. Une autre solution est de participer à des campagnes de recrutement spécifiques que certains cabinets proposent chaque année. Oliver Wyman organise ainsi un évènement annuel dédié spécifiquement aux élèves des grandes écoles d’ingénieurs : « Start Here ». Les candidats sélectionnés participent à une journée de test dans le bureau parisien du cabinet puis les lauréats sont invités à passer un week-end en immersion dans un autre bureau dans le monde. A l’issue de ce week-end, des offres de stages sont proposées à ceux qui se sont distingués ; les autres peuvent espérer sauter un tour d’entretien lors de leur candidature à un stage de césure ou de fin d’étude par exemple. D’autres cabinets utilisent très largement ce genre de processus. Attention cependant, les stages en Knowledge Center au sein des MBB ou autres cabinets de conseil en stratégie ne sont pas pertinents ici ! Ces stages sont beaucoup plus accessibles (on y retrouve très largement des étudiants en fac ou en école d’ingénieurs hors groupe A+/A et des écoles de commerce hors parisiennes) et le travail qui y sera demandé est radicalement différent de celui du consultant. Pour un stage en cabinet de conseil hors Knowledge Center, les missions du stagiaire seront généralement les mêmes que celles d’un analyste ou junior consultant fraîchement embauché. Enfin, certains candidats choisissent parfois de s’exporter en candidatant dans des bureaux à l’étranger. Les étudiants des écoles françaises choisissent le plus souvent Bruxelles et Casablanca puisque le processus de recrutement y est aussi en français.

Le M&A (Mergers and Acquisitions) et le PE (Private Equity) font également partie du cercle fermé des stages extrêmement vendeurs pour le conseil. Ces derniers démontrent aux cabinets une capacité à supporter de très grandes charges de travail (respect des deadlines, qualité des livrables), une confrontation à des thématiques business sans parler de leur sélectivité. Ces qualités se retrouvent en stratégie d’entreprise (partenariats, acquisitions, diversification) même si les propositions de stages au sein des directions stratégiques des grands groupes sont plus rares. Ils permettent de justifier une appétence pour certains secteurs et les équipes stratégiques regorgent d’anciens consultants qui seront très certainement de bon conseil. Cette expérience sera d’autant plus importante si le groupe en question fait partie du portefeuille clients du cabinet et si l’exposition aux décisions stratégiques y a été importante.

Un étudiant d’une école non cible qui réussit à effectuer un stage de niveau 1 marquera des points à coup sûr et ce stage pourra même s’avérer déterminant dans sa candidature dans la mesure où il offre des garanties aux consultants. Le candidat pourra également très largement s’appuyer dessus en entretien. Notons également que certains candidats provenant d’écoles cibles ont réussi à obtenir un stage en cabinet de conseil en stratégie en première partie de césure. Ces cas restent toutefois mineurs et les individus en question se sont souvent distingués dans les associations de leurs écoles.

Niveau 2 : Finance (en entreprise ou de marché), marketing stratégique ou conseil en management ou en transformation

Pour des ingénieurs, ces stages peuvent se révéler pertinents afin de justifier une appétence pour les problématiques business notamment en marketing stratégique dans de grands groupes dans le luxe ou le retail (L’Oréal, Nestlé, Coca-Cola, etc.) ou en finance (en banque ou en entreprise). Une expérience dans le conseil en management pourra être bénéfique dans la mesure où elle permettra la découverte de la réalité du métier de consultant, une certaine exposition aux directions générales et des missions variées. Attention cependant à ne pas effectuer des missions trop techniques : certains cabinets de stratégie pourront rétorquer que le travail effectué n’a rien à voir avec le leur. L’avantage cependant est que ces cabinets sont en général moins sélectifs que leurs confrères en stratégie : la taille des cabinets, le besoin et le renouvellement des effectifs sont en général plus importants.

Dans les faits, la majorité des étudiants d’écoles non cibles qui se font embaucher dans un cabinet parisien ont effectué au minimum un stage de niveau 1 (avec parfois un MSc dans une école tier 1 juste après leur première diplomation).

Niveau 3 : Audit / Transaction Services et autres (supply chain, affaires publiques, groupes technologiques, etc.)

Les stages en audit démontrent une certaine rigueur et une aisance sur Excel ainsi qu’avec les chiffres. Préférez quand même un stage dans un Big Four (PwC, KPMG, Deloitte, Ernst & Young) qui vous permettra de vous confronter aux réalités du terrain avec parfois une forte exposition client qui sera toujours valorisable en entretien. Ici encore, cela pourra être une source de discussion pour les étudiants désirant justifier leur attrait pour le secteur financier et les opérations financières. On y acquiert une bonne méthodologie de travail, une excellente maîtrise des outils de communication classiques et une capacité d’interaction avec de nombreux secteurs et départements clients différents.

Les autres stages (tels qu’en affaires publiques) peuvent éventuellement intéresser les ressources humaines des cabinets mais cela dépend beaucoup du contexte, de la localisation du stage, des résultats, etc. Une expérience dans un grand groupe technologique ou autre du type Google, Facebook, Amazon ou Uber est aussi intéressante à faire figurer du fait de la sélectivité de ces entreprises et des projets innovateurs qu’elles mettent en place.

Activités associatives et extra-scolaires

A défaut d’avoir eu l’occasion d’effectuer un stage au sein des trois niveaux précédents ou afin de solidifier son parcours ou de mettre en lumière des passions ou des convictions ainsi que des causes importantes, des expériences substantielles en association ou en création d’entreprise sont les bienvenues :

Membre du bureau de la junior entreprise ou d’une autre association de son école ou en dehors ;
Bénévolat ;
Volontariat ;
Projet / Création d’une start-up ;
Participation à des compétitions en tout genre (échecs, etc.) ;
Projet personnel important, etc.

En règle générale, tout ce qui caractérise profondément quelqu’un, le valorise et le distingue des autres candidats est exploitable.

Le réseau : la solution ?

Une recommandation d’un consultant en interne peut permettre à un candidat d’une école non cible de passer l’étape du screening et donc d’être convoqué pour les premiers tours d’entretiens. Les consultants disposent en effet d’une plateforme en interne leur donnant accès à l’ensemble des candidatures récentes dans laquelle il leur est possible de « pousser » la candidature d’une personne en particulier. C’est ainsi qu’un nombre non négligeable de candidats d’écoles de commerce hors parisiennes ou d’ingénieurs hors groupe A+ ont pu obtenir des entretiens dans les MBB.

Attention cependant : même si une recommandation solide permet en effet de passer le screening, elle ne se substitue en aucun cas à une préparation sérieuse des entretiens et une rédaction minutieuse du CV et de la lettre de motivation. D’une part, le CV et la lettre de motivation sont encore une fois examinés et sont une grande source de discussion au cours des questions de fit, et d’autre part, une fois en entretien, les recommandations antérieures n’ont plus aucune importance (ou quasiment plus aucune) aux yeux des consultants, managers et partners du cabinet.

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

Préparation aux entretiens

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L’univers discret du Family Office

Univers très discret et assez peu connu des étudiants en finance qui désirent s’orienter vers le Wealth Management ou la gestion d’actifs, le family office n’en est pas moins intéressant. Ces structures prestigieuses au service des plus fortunés trouvent leur origine aux Etats-Unis dans la deuxième moitié du 19^ème siècle lorsque de grandes familles d’industriels, telles que les Rockefeller, décident de créer des structures uniques ayant pour mission la gestion exclusive du patrimoine familial. En outre, leur principal objectif, centré sur la préservation de l’harmonie familiale et la défense des intérêts patrimoniaux des membres fondateurs, s’inscrit dans une vision à long terme et transgénérationnelle. Ces structures constituées et gérées en interne se consacrent alors uniquement à la structuration et à la préservation de la fortune familiale, d’où le terme de single-family office employé pour désigner ces organisations. A cette époque, très peu de familles d’entrepreneurs ont accès aux services d’un office entièrement dédié à l’administration de leur patrimoine. Au cours des décennies suivantes, on constatera ainsi la création, sans véritablement parler de démocratisation de la gestion de fortune, de multi-family offices dirigés par des professionnels offrant des services similaires, à destination cette fois-ci de plusieurs familles et en collaboration avec des prescripteurs extérieurs (notaires, avocats, banquiers, experts-comptables, etc.). Aujourd’hui, cette activité qui s’est surtout développée de manière confidentielle, se dévoile davantage et affiche une croissance certaine, avec pour principales conséquences de belles opportunités de carrière pour ceux qui souhaitent s’orienter différemment après des débuts en banque privée ou banque d’affaires.

Une activité qui se développe

Le family office, secteur de niche à fort potentiel

Actuellement, on estime que 20% seulement des clients potentiels sont couverts par les structures de type family office. L’AFFO (Association Française du Family Office), chargée notamment de faire la promotion de la profession en France et ainsi contribuer à sa reconnaissance, a souligné dans un communiqué de presse début 2019, une « croissance forte et régulière année après année du métier de family office ». Son président, Jean-Paul Paluel-Marmont, affirmait en outre que le métier est « de plus en plus – et de mieux en mieux – connu et reconnu par les familles, qui ont parfaitement compris le rôle du family office ». Par conséquent, le secteur devrait connaitre une croissance visible dans la décennie à venir. En effet, l’activité de family office affiche, aussi bien en France que dans le monde en général, un potentiel de développement assez important. Plusieurs facteurs expliquent cette dynamique. Tout d’abord, les entreprises familiales se portent relativement bien et se développent plus rapidement qu’auparavant, ce qui a pour effet d’accélérer leur cycle de vie économique. Ainsi, selon Jean-Paul Paluel-Marmont, « les entreprises se développent et se vendent actuellement de plus en plus vite, gonflant ainsi les patrimoines familiaux. » Dans ce contexte, les transmissions d’entreprises familiales sont plus fréquentes, et mettent en lumière la volonté des descendants de préserver et de pérenniser les actifs hérités. Également, l’accélération du cycle économique des entreprises, particulièrement dans le domaine des nouvelles technologies, a permis la constitution et l’émergence de fortunes conséquentes. C’est une analyse que partage aussi Bernard Camblain, Vice-président de Meeschaert Family Office, lorsqu’il fait remarquer que « la croissance est régulière, notamment avec la multiplication des fortunes générées par les fondateurs de start-up ». A titre illustratif, le Wall Street Journal soulignait dans un article (New Force on Wall Street : The ‘Family Office’, March 9, 2017) la hausse du nombre d’individus fortunés milliardaires, conséquence de la rapidité avec laquelle les entrepreneurs de Wall Street et de la Silicon Valley ont constitué des fortunes, ainsi que d’une forte activité M&A et une hausse des IPOs. Les résultats d’une étude menée par EY et citée dans cet article, démontraient même que sur les 10 000 family offices recensés dans le monde, plus de la moitié avait été créée durant les 15 dernières années.

L’émergence de nouveaux besoins : une source de croissance pour le FO

L’essor du family office à l’échelle mondiale s’explique par trois facteurs principaux. Premièrement, la crise financière a engendré une perte de confiance de la part des investisseurs privés envers les marchés financiers. Désormais, les entrepreneurs et familles d’industriels semblent donc davantage enclins à recevoir des conseils avisés sur les produits financiers alternatifs comme les investissements en non coté, qu’il s’agisse de private equity, de dette privée ou de dette infrastructure. Ensuite, étant donné la taille conséquente des patrimoines visés par le family office et la complexification des besoins en structuration patrimoniale, notamment dans un contexte d’internationalisation des activités et de mobilité géographique, le développement d’expertises plus spécifiques au sein des boutiques de family office devient nécessaire. Cette tendance a pour conséquence d’étendre le champ d’intervention des spécialistes du family office. Ainsi, de nombreux mono-family offices mandatent des multi-family offices lorsqu’ils n’ont pas les ressources requises en interne. D’autres structures se métamorphosent même en multi-family office afin de renforcer leurs capacités. Christophe Achard, Président du multi-family office Intuitae et administrateur de l’AFFO, a notamment remarqué, au sein de sa clientèle, cette évolution dans la composition du patrimoine et les stratégies d’investissement de certaines familles. Thierry de Poncheville, Vice-président de l’AFFO, observe en outre « une internationalisation des familles, de leur patrimoine et même de certains de leurs membres qui partent vivre à l’étranger, pour des raisons personnelles ou professionnelles ». Face à cette dimension davantage internationale de la gestion de fortune, les family offices doivent faire preuve d’adaptabilité et de compétences pointues afin de conseiller au mieux leurs clients sur des problématiques aussi variées que les régimes matrimoniaux, la succession ou l’investissement immobilier à l’étranger. Enfin, le développement du family office est porté par l’image de marque et le symbole que renvoie le métier, conférant à la fois un prestige et un certain statut social aux professionnels et clients du secteur.

Malgré la croissance, un secteur confidentiel et relativement opaque

Néanmoins, malgré cette croissance visible, le family office reste un secteur de niche relativement fermé, du fait notamment des contraintes d’accessibilité en matière de patrimoine et d’actifs à confier. A ce titre, l’AFFO estime que seuls les patrimoines à partir de 20 millions d’euros (cela reste bien entendu une estimation) peuvent potentiellement faire appel aux conseils et services d’un multi-family office. En ce qui concerne les mono-family offices, réservés à quelques milliers de familles fortunées à travers le monde, les seuils d’accès en matière d’actifs à placer se situent bien au-delà des niveaux observés en multi-family offices.

Aussi, le monde du family office représente un marché relativement opaque et protéiforme, dans la mesure où l’appellation même de family office n’est pas clairement définie et régulée. Partant, de nombreux gestionnaires d’actifs et sociétés de gestion privée ont la possibilité de lancer une activité de family office, certains n’ayant pourtant ni les compétences techniques, ni le modèle d’affaires adéquats. Il est, par conséquent, nécessaire de bien différencier les véritables family offices des cabinets de gestion privée qui ajoutent le terme family office à leurs offres de conseil.

Enfin, dans cet environnement plutôt opaque, se pose notamment la question de la rémunération des family officers. Selon la charte développée par l’AFFO, ces derniers doivent se rémunérer majoritairement en honoraires. Les rétrocessions sont possibles à condition qu’elles ne représentent qu’une petite fraction de la rémunération et qu’elles soient explicitées au client.

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Qu’est-ce qu’un family office ?

Une structure de conseil dédiée aux familles d’entrepreneurs

Un family office est une structure plus ou moins indépendante dédiée à des personnes et familles très fortunées. De fait, leur clientèle cible correspond à celle que les banques privées qualifient généralement d’UHNWI pour Ultra High Net Worth Individuals, des individus qui sont prêts à placer plusieurs dizaines de millions de dollars d’actifs.

Les family offices conseillent dans la majorité des cas des familles entrepreneuriales qui sont confrontées à deux problématiques. D’une part, ces entrepreneurs démontrent un besoin de diversification de leur patrimoine familial lorsque ce dernier est constitué pratiquement exclusivement de la société d’exploitation. Le besoin de diversification est fondamental dans la mesure où les familles prennent le rôle d’actionnaires et doivent donc chercher les ressources nécessaires au développement de leur entreprise. Cet objectif exige un choix pertinent des actifs et des gérants de la société ainsi qu’une consolidation des comptes, une gestion efficace des risques et du reporting. D’autre part, les familles font face à des enjeux de gouvernance et de transmission des actifs aux générations futures.

Deux modèles de family offices

Les mono-family offices sont les plus répandus. En Europe par exemple, on en recense aisément quelques milliers. La plupart des dynasties industrielles ont leur propre family office, majoritairement sous la forme d’une holding familiale. Ensuite, on relève les multi-family offices indépendants, dont le capital est détenu par les associés. On en compte quelques centaines en Europe et quelques dizaines en France. Enfin, les multi-family offices bancaires, sont par définition, des structures adossées à des banques privées, généralement des pure players comme Rothschild & Co, Neuflize OBC ou Pictet.

Initialement, tous les family offices actifs étaient des mono-family offices (ou single-family offices). Ces structures exercent leur activité pour le compte d’une seule famille qui est leur actionnaire, généralement sous la forme d’une holding familiale. La mission des mono-family offices est de gérer l’ensemble des problématiques liées à la détention d’un patrimoine important. Il s’agit en outre pour les family officers de gérer l’existant, c’est-à-dire faire prospérer ce patrimoine dans un cadre transgénérationnel avec un objectif de transmission à long terme.

Les multi-family offices ont peu ou prou les mêmes objectifs que les mono-family offices à la différence que les premiers ont élargi leurs capacités pour pouvoir traiter plusieurs familles. Le family office de la dynastie Rockefeller par exemple (The Rockefeller Family Office) a initialement été créé pour servir uniquement les intérêts patrimoniaux de la famille. Aujourd’hui, cette même structure conseille plus de 250 clients. Ces boutiques, par nature plus agiles, ont connu une croissance importante ces dernières années, portée en outre par une demande grandissante de conseils de la part des familles.

Que fait concrètement un family office ?

Le métier de family officer est consubstantiel à une entreprise familiale. Ces entreprises familiales sont en effet un vivier pour les family offices puisqu’elles représentent environ 83% des entreprises actives dans l’économie française, 23% des grandes entreprises, 47% des ETI et 84% des PME. Ces entreprises familiales sont concernées par leur croissance, leur maitrise des risques, l’évolution de leur gouvernance jusqu’au moment clé de la transmission. Ainsi, Jean-Marie Paluel-Marmont, précise que « l’entrepreneur a alors besoin d’un chef d’orchestre qui ait une vision globale et transgénérationnelle du patrimoine de la famille. Le family office coordonne différents corps de métier (financiers, fiscalistes, avocats, spécialistes immobiliers, juristes) avec lesquels il va identifier et analyser les besoins de la famille, la conseiller dans la gestion de ses actifs financiers, ses investissements, ses projets de transmission, de gouvernance ou en encore de philanthropie, puis en assurer le suivi ».

En outre, les grandes fortunes ne pensent pas seulement leur patrimoine selon les liquidités qu’elles possèdent sur leurs comptes bancaires. Dans la majorité des cas, leur vision est bien plus globale : on parlera plus d’« asset management » que de « personal finance ». Leurs préoccupations sont diverses et complexes. Il ne s’agit donc pas seulement de maximiser la valeur des actifs, il faut être également capable de diversifier et de préserver dans le temps ces ressources. Dans cette perspective, le rôle du family office est d’avoir une approche holistique et exhaustive des enjeux patrimoniaux. « Nous rendons des services à la carte, selon les besoins du client. Pour certains, ils sont très larges : de la gestion des contrats de travail du personnel à l’accompagnement fiscal et à la mise en place d’un pacte Dutreil, par exemple pour la transmission de l’entreprise familiale » témoignait au quotidien Les Echos Alexandra Lanée, Directrice du conseil patrimonial de Mansartis. « Le family officer peut être amené à accompagner son client chez un spécialiste extérieur, il doit donc trouver le bon intervenant. Typiquement, pour le pacte Dutreil, seuls quelques notaires sont vraiment experts sur la place de Paris. Nous sommes là pour régler sa problématique, avec l’appui, si nécessaire, des meilleurs spécialistes. » ajoutait-t-elle.

La mission des family offices s’articule autour de quatre grands axes d’intervention : la gestion d’actifs et la stratégie d’investissement (actifs financiers, immobiliers ou investissements en non coté), la coordination globale des prescripteurs (gérants, notaires, avocats, fiduciaires, banquiers, experts en philanthropie, employés, etc.), le secrétariat privé et l’accompagnement transgénérationnel.

Le family office devra donc mettre en place des moyens d’optimisation fiscale, gérer les actifs financiers, réaliser des investissements immobiliers, organiser les œuvres de bienfaisance et la création de fondations, assurer le suivi administratif de manière globale, tout en maitrisant les coûts et les risques financiers et juridiques pour le client. Également, le métier de family officer a une dimension très intime puisqu’il exige de s’immiscer dans la vie personnelle de ses clients : régler leurs conflits juridiques en trouvant les bons professionnels (avocats, notaires, etc.) dans le cas d’une séparation par exemple, organiser et planifier un ensemble d’éléments très personnels : gestion de carrière, scolarité ou études des enfants, expatriation, acquisition d’objets d’art, de terres de vignobles, etc. Le family office agit ainsi comme un service de conciergerie très haut de gamme. Avant tout, cette gestion s’inscrit dans un schéma à long terme, motivé par la volonté de préserver les ressources de la famille au travers des générations.

A cet effet, les family offices emploient un ensemble d’experts, justifiant bien souvent d’une expérience conséquente dans leurs domaines respectifs.

Le métier de family officer, quel profil pour travailler dans un family office ?

Selon François Mollat du Jourdin, Président de MJ & Cie Family Office, le métier de family officer est différent de celui du banquier privé : « A la différence du private banker dont le métier est avant tout de collecter et gérer des actifs financiers, le family officer conseille de grands patrimoines (pas forcément financiers) mais est censé ne rien vendre. Son panel d’intervention est beaucoup plus large (investissements hors financier, structuration, administration et accompagnement de la famille). A défaut de tout connaître, il est chargé d’identifier la bonne information et le bon spécialiste au bon moment. Il agit comme un maître d’œuvre, un chef d’orchestre ». Le family officer est caractérisé par sa totale indépendance dans le conseil. En général, il est rémunéré en honoraires. « Il est donc rarement en conflit d’intérêts sur les opérations qu’il pilote », explique Guillaume Jalenques de Labeau, PDG de Mansartis.

Ainsi, les profils expérimentés représentent la majorité des recrutements dans ces boutiques. En effet, « [celles-ci] recrutent principalement trois grands types de profils : les profils financiers en ingénierie patrimoniale, les profils juridiques agiles à l’international et des spécialistes de l’investissement immobilier », précise Harold Valat, associé chez Vauban Executive Research.

Dans cette optique, il n’y pas vraiment de formation idéale même si les professionnels du secteur apprécient un excellent parcours académique au sein d’un master en gestion de patrimoine, en gestion d’actifs ou un master spécialisé en finance dans les « top écoles ».

Avant tout, c’est bien l’expertise d’une personne qui permettra son recrutement dans l’une de ces structures qui sont généralement constituées d’équipes réduites et qui ne laissent donc pas de place à l’erreur. Martin Louvet, associé chez Yourway Human Ressources, admet d’ailleurs que « le family office est un secteur très fermé qui recrute souvent parmi ses prestataires ». Beaucoup de candidats à des postes en family office ont ainsi travaillé en banque (direction financière, Analyste M&A ou PE), en cabinet d’avocat ou de notariat.

Malgré la prépondérance de profils seniors, les profils plus juniors peuvent tenter leur chance en family office. François Mollat du Jourdin confiait notamment à l’Agefi que « l’expérience et la maturité sont des prérequis c’est vrai, mais on trouve des trentenaires dans les family offices. »

Enfin, les prétendants au métier de family officer doivent faire preuve d’une grande fiabilité et être prêts à s’engager dans un univers extrêmement exigeant qui demande une réelle appétence pour les problématiques propres à un contexte d’entreprise familiale et un vrai sens de la relation humaine. Par conséquent, les soft skills sont essentiels pour faire carrière dans ce milieu qui demande une grande agilité intellectuelle : être capable de tenir des discussions sur des sujets variés tout en faisant preuve de modestie est impératif. Il y a ainsi une vraie dimension psychologique dans le family office. Marie-Noëlle de Pembroke, fondatrice de Le Family Office Autrement avance que « [les family officers sont] là pour fluidifier les rapports, objectiver les éléments de prise de décision ». Selon Jean-Marie Paluel-Marmont, les family offices sont « sollicités notamment pour éviter l’éclatement de familles. Et cet élément essentiel n’entre pas dans un pur ratio de rentabilité. ».

Une alternative pertinente après une première partie de carrière en BFI ?

Pour de nombreuses personnes travaillant désormais en family office, leurs précédentes expériences en banque d’investissement ou en cabinet d’avocat, ont été un véritable tremplin pour intégrer le milieu de la gestion de fortune. Leurs motivations pour rejoindre le family office sont multiples : jouir d’un rythme de travail plus humain, développer un esprit entrepreneurial, élargir ses domaines de compétences, avoir davantage de contact avec les clients, etc. Jorge Frey, Senior Partner chez Macuard Family Office, explique par exemple que, « arrivé à un certain âge, beaucoup de banquiers reconnaissent que la carrière n’est pas tout. Pour beaucoup, l’accent donné aux ventes, comme c’est le cas dans les banques, ne leur suffit pas ». Les personnes qui s’orientent en family office après une carrière en banque d’investissement ou en cabinet d’avocat cherchent généralement une activité plus complète, axée sur le conseil client et qui demande donc à la fois un véritable sens de la relation humaine et un esprit entrepreneurial. « Les avocats et les notaires sont très tournés vers le conseil, il n’y a pas de sous-jacent commercial comme dans d’autres professions. Je vois souvent d’anciens avocats ou notaires rejoindre des family offices. Ce qui est important dans ce métier, c’est de pouvoir développer sa clientèle, il faut avoir l’esprit entrepreneurial et les jeunes profils ont souvent cet état d’esprit » exprime, pour sa part, Arnaud Gosset-Grainville, Associé chez Sagis Asset Management qui propose des services de family office à des clients particuliers.

Néanmoins, les banquiers d’affaires doivent s’attendre à un changement notable en ce qui concerne l’approche de travail et le rythme. Jorge Frey relève notamment que « la plupart des gens qui sont nouveaux dans le secteur sont confrontés à un choc culturel. Alors que dans une grande banque, les collaborateurs travaillent de manière réactive, les employés d’un family office doivent, quant à eux, agir de manière proactive. ». Être family officer demande principalement une grande ouverture d’esprit et une capacité à s’adapter. Par exemple, il faut être prêt à gérer des actifs peu traditionnels comme des vignobles ou des chevaux de course, savoir affronter des problèmes d’ordre juridique ou fiscal dans des contextes de multi-juridiction.

In fine, le métier de family officer présente de nombreux avantages pour quelqu’un qui souhaite s’émanciper des grandes institutions financières ou se libérer du poids, toujours plus important, des contraintes administratives rencontrées en cabinet d’avocat ou de notariat.

Où postuler pour travailler en family office ? Quelques noms de boutiques qui recrutent.

Boutiques indépendantes (multi-family offices) présentes en France et en Europe notamment :

Mj & Cie

Créé en 2001 par François Mollat du Jourdin, ancien banquier passé par plusieurs banques privées renommées dont le groupe ABN AMRO et Merrill Lynch Private Banking France, désormais Secrétaire général de l’AFFO (Association Française du Family Office) et Président de d’ENFO (European Network of Family Offices), MJ & Cie est le premier multi-family office indépendant en France. Le cabinet qui dispose de deux bureaux, à Paris et Genève, jouit d’une excellente réputation sur la place. Également composé d’une équipe d’experts, pluridisciplinaire et à taille humaine, MJ & Cie revendique un service sur-mesure associé à un véritable savoir-faire à l’international qui lui permet d’accompagner les familles dans des stratégies individualisées et de long-terme.

Agami Family Office

Après plusieurs expériences notables en trading et gestion privée, François Simon et Laurent de Swarte, décident de créer AGAMI Family Office en 2006. Ce multi-family office conseille et guide les entrepreneurs ainsi que les familles dans l’ensemble de leurs problématiques patrimoniales. Le cabinet dispose d’expertises multiples, notamment en ingénierie patrimoniale, gouvernance familiale, philanthropie et private equity. Outre le family office, AGAMI Family Office a développé deux autres lignes de métier, à savoir AGAMI Corporate (conseil aux dirigeants de PME et ETI) et IMMOBILIER Network (structuration du patrimoine immobilier).

Intuitae

Aujourd’hui, Intuitae est l’un des principaux family offices en Europe. Présent à Paris, Genève et Luxembourg, le cabinet accompagne plus de soixante familles dont la fortune s’élève à plus de 20 millions d’euros. Intuitae propose l’ensemble des services propres au métier du family office : conseil en placements financiers et investissements en non coté, conseil en immobilier, gouvernance familiale, philanthropie et accompagnement fiscal et juridique. Le cabinet emploie 20 collaborateurs et fait appel à un réseau de plus de 80 spécialistes (avocats, fiscalistes, notaires, etc.). Intuitae est détenu à 100% par ses associés, ce qui lui garantit une totale indépendance dans les conseils délivrés. Également transparent en ce qui concerne la rémunération, Intuitae se rémunère uniquement en honoraires.

Macuard Family Office

Fondé en 1998 à Zurich, Macuard Family Office est un multi-family office indépendant, détenu en totalité par ses associés. Macuard Family Office est l’un des leaders du family office en Europe. La prestigieuse boutique suisse associe 4 valeurs fondamentales à son offre de conseil : l’indépendance, la transparence, l’émulation collective et la performance. Depuis sa création par trois associés, Macuard Family Office s’est considérablement développé et modernisé. A ce titre, la société emploie aujourd’hui 27 spécialistes en gestion d’actifs, ingénierie patrimoniale et philanthropie notamment.

Sycomore Family Office

Sycomore Family Office est né à Paris en 2014 de la fusion entre Financière Margot, Sycomore Asset Management et Sycomore Corporate Finance. La société gère plus d’un milliard d’euros d’actifs, pour une vingtaine de familles conseillées. Le cabinet emploie notamment des experts des marchés financiers et de la gestion d’actifs, la spécialité de la société. Outre la gestion d’actifs, le family office offre une gamme complète de prestations inhérentes au métier de family officer : Corporate Advisory, conseil juridique et fiscal, investissement immobilier, philanthropie et secrétariat privé, etc. Sycomore Family Office est implanté en France et en Europe avec des bureaux à Paris, Lyon et Luxembourg.

Family Offices bancaires :

Edmond de Rothschild Family Advisory

Le groupe Edmond de Rothschild (à ne pas confondre avec Rothschild & Co dirigé par David puis Alexandre de Rothschild) est un groupe financier dont le siège social est à Genève sous la Présidence de Ariane et Benjamin de Rothschild. Edmond de Rothschild a pour principales activités la banque privée et la gestion d’actifs. La célèbre maison de gestion possède une division spécialisée dans le conseil sur-mesure dédié aux familles, à savoir la ligne Key Clients & Family Offices, implantée à Luxembourg. Dans la gestion de fortune, Edmond de Rothschild jouit historiquement d’une excellente réputation, fondée sur des valeurs familiales traditionnelles et une approche internationale, que les héritiers ont sues pérenniser au fil des générations.

Rothschild & Co Wealth Management

En 2016, le groupe Rothschild & Co a acquis la banque familiale Martin Maurel afin de se renforcer dans ses activités de Wealth Management. La banque ainsi formée est devenue l’une des plus importantes banques privées indépendantes en France. Le conseil en gestion de fortune est une spécialité historique de la famille Rothschild. Tout comme sa « cousine EDR », cette dernière jouit donc d’une excellente réputation dans les activités de family office.

Pictet Wealth Management & Family Office Services

Créé en 1998, Pictet Family Office Services constitue la gamme de conseils réservés aux familles fortunées. Cette offre proposée par la prestigieuse banque privée suisse fondée en 1805 se nourrit des expertises développées par le groupe Pictet en matière de Wealth Management, Asset Management et Asset Servicing. Ainsi, Pictet Wealth Management déploie un ensemble de services au travers d’une approche construite sur trois formes de gouvernance : la gouvernance familiale, la gouvernance des investissements, et la gouvernance opérationnelle.

Neuflize OBC Family Office

La banque Neuflize OBC est une filiale à 99,90% de la banque néerlandaise ABN AMRO, dont le capital est en parti détenu par l’Etat néerlandais. Lancé en 2014, Neuflize OBC Family Office a pour objectif d’offrir des conseils individualisés en structuration patrimoniale à destination des grands clients privés, entrepreneurs et Fondations. Le Family Office de la banque Neuflize OBC propose un accompagnement d’excellence pour sa clientèle haut-de-gamme, fondé sur 3 axes : une approche globale du patrimoine, une expertise pluridisciplinaire et une vision familiale à long terme.

En outre, la banque néerlandaise a été récompensée en 2017, par Euromoney à l’occasion de son étude annuelle, pour ses services de Family Office. Également, Neuflize OBC est régulièrement classée meilleure banque privée de France et des Pays-Bas.

Yael Jacob, contributeur du blog AlumnEye

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