Photo équipe Axa Venture Partners

Du M&A au Venture Capital, retour sur le parcours d’Anaïs Monlong

Portrait Anaïs Monlong

Après trois années passées en M&A chez HSBC, Anaïs Monlong a choisi de donner un tournant à sa carrière en rejoignant le Venture Capital au sein du fonds Early Stage d’AXA Venture Partners (AVP).

Dans cet article, Anaïs Monlong nous offre une vision concrète de ce secteur, de son travail au quotidien, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le monde très fermé du Venture Capital.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai commencé mes études à Sciences Po Paris après le baccalauréat. En 3ème année, j’ai effectué un échange d’un an en Corée du Sud. Lors de cet échange, j’ai participé à un cours de stratégie mené par un professionnel du M&A qui m’a donné envie de me spécialiser en finance. De retour en France et intéressée par la Tech, j’ai réalisé un stage à pour une société de relation presse où j’écrivais des articles pour des clients, notamment tech, – sur des thèmes comme le big data. Cela m’a amenée à mon premier stage dans ce secteur chez Dassault Systèmes dans l’équipe Corporate Strategy. Ensuite, j’ai enchaîné plusieurs stages en finance : en Corporate Finance chez Detroyat Associés, en DCM chez Barclays et en Leveraged Finance Media & Telecom à la BNP. A la suite de ces expériences, j’ai pu débuter ma carrière dans le M&A chez HSBC. Après plus de trois ans à ce poste, j’ai commencé à réfléchir à l’après. Je voulais intervenir sur des projets plus jeunes et être impliquée sur le long terme. Je me suis donc intéressée au Venture Capital et j’ai rejoint AXA Venture Partners.

 

Pourquoi le M&A en début de carrière ?

A la fin de mes études, j’ai évalué plusieurs options en Corporate Finance. J’avais apprécié mon stage à la BNP, mais ils étaient en période de gel des embauches à la fin de mon stage et j’ai donc commencé à chercher dans d’autres banques. Si on est intéressé par la Corporate Finance, le M&A est intéressant car c’est un métier très transverse et « touche-à-tout » avec une partie valorisation (comme on peut voir à l’école) et une partie management de projet. Outre l’aspect purement technique, j’ai voulu rejoindre HSBC car j’ai beaucoup apprécié l’équipe. Pour celles et ceux encore hésitants sur les horaires et la charge de travail, il ne faut pas s’en inquiéter : même si vous décidez de partir après quelques mois, cette expérience restera extrêmement enrichissante et ne vous fermera aucune porte. Il ne faut pas croire tous les mythes qui circulent sur le secteur. J’ai passé de très bonnes années en M&A et j’ai rencontré des collègues extraordinaires qui sont devenus des amis. L’important est de choisir une bonne équipe et d’avoir un manager à l’écoute.

 

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Vous avez fait du M&A notamment Tech, est-ce une raison de votre motivation à partir en Venture Capital ?

Quand on fait partie d’une équipe Tech en M&A on a deux options de sortie en buy-side : Le Venture Capital ou un fonds de Private Equity orienté Tech. Le plus du capital-risque est que l’on est toujours en questionnement sur des innovations naissantes. C’est d’ailleurs pour cette raison que l’Early stage (série A ou série B) me plaît. Cette perspective est donc très différente du Private Equity où on réalise des investissements majoritaires dans des entreprises plus matures. Dans ce cas, on n’a pas nécessairement le même genre d’interrogation sur le produit, sur le marché ou sur la technologie. Le Venture Capital offre la chance de discuter d’innovations diverses et réelles avec des entrepreneurs très brillants.

 

Quelles différences entre le M&A chez HSBC et votre poste actuel, tant sur le plan opérationnel que du lifestyle ?

Sur le plan opérationnel ce n’est pas la même perspective. En M&A on est soit en buy-side soit en sell-side. L’objectif est de défendre son client et de s’assurer que la transaction se passe dans les meilleures conditions. Il faut savoir présenter les avantages et désavantages du dossier mais la décision finale n’est jamais prise par les banquiers. En Venture Capital c’est l’inverse, on doit tout le temps prendre des décisions et se poser les bonnes questions : Est-ce que cette startup est intéressante ? Quels sont les risques pour le fonds ? Pourquoi est-ce risqué ? etc.

Sur le plan professionnel, mon expérience en M&A m’est très utile au quotidien. Le M&A permet de faire face à des situations très variées et d’accumuler des compétences financières et sectorielles très utiles. La courbe d’apprentissage est exceptionnelle et les juniors sont bien formés. Ce n’est pas forcément autant le cas en VC ou PE, où les équipes sont plus réduites et où il est parfois plus difficile de s’intégrer en sortie d’école.

Pour le lifestyle, je ne vais surprendre personne en disant qu’il n’y en a pas beaucoup en M&A. En Venture Capital, il y a une importante charge de travail, en particulier sur des périodes de rush où il faut être rapide sur des deals. Malgré tout, les horaires sont tout de même inférieurs à ceux du M&A et similaires à n’importe quel cadre en grand groupe.

Quelles sont les différences du Corporate Venture Capital par rapport à un fonds de Venture Capital ?

Globalement, il y a une différence de structure et d’ambitions entre les fonds de Venture Capital et les fonds de Corporate Venture Capital. Le but principal des fonds de Venture Capital est un retour financier pour les investisseurs, que l’on appelle des Limited Partners. Ces investisseurs confient leurs capitaux à un fonds en échange d’une gestion et d’une expertise en matière d’investissement. Les bénéfices seront ensuite récupérés sur un horizon d’environ 10 ans. Pour les fonds de Corporate Venture Capital, les capitaux proviennent généralement d’une seule et même entreprise. On peut comparer ces fonds à une sorte d’extension de l’équipe M&A avec un budget de croissance externe qui inclut l’investissement dans les startups. L’intérêt pour ce type de fonds n’est pas uniquement financier mais également stratégique. Le fonds peut alors chercher des avantages pour la société mère tels qu’obtenir de la R&D externalisée et mettre des options sur de nouvelles technologies.

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, AXA Venture Partners n’est pas un fonds de Corporate Venture Capital mais bien un fonds de Venture Capital avec plusieurs LPs. Dans notre contexte, le nom d’AXA Venture Partners doit se comprendre comme faisant partie de la branche Asset Management d’AXA. En revanche, nous opérons totalement indépendamment et il n’y a aucune volonté qu’AXA fasse du M&A sur notre portefeuille d’investissement. Nous sommes structurés comme un fonds, régulé par l’Autorité des Marchés Financiers, avec des locaux séparés et une logique d’investissement qui nous est propre. Notre but n’est donc pas la réalisation de synergies comme beaucoup de fonds de Corporate Venture Capital.

 

Pouvez-vous nous décrire votre poste actuel au sein d’AXA Venture Partners et vos missions quotidiennes ?

Le travail se divise en deux parties. La première est le sourcing, elle consiste à trouver des startups où investir. Pour ce faire, on peut participer à des événements, lire la presse, suivre des levées de fonds, surveiller des secteurs, ou même parler avec les autres fonds de Venture Capital pour les opportunités d’investissement au sein de leur portefeuille. Cette partie est possible car le capital-risque est une activité très stratifiée (séries Seed, séries A, B, C, D etc.). On peut donc parler aux fonds de Venture Capital qui investissent dans des stades au-dessus ou en-dessous du nôtre. Concrètement, toute cette partie correspond à un travail de veille active. Il y a également un travail de rencontre avec les entrepreneurs, notamment avant la levée de fonds. Il est important de créer une relation, de se présenter et de réfléchir ensemble aux moyens à mettre en œuvre pour leur apporter de la valeur.

La seconde partie correspond à un important travail de qualification de l’investissement. On regarde en détail le marché, la compétition, le produit et l’équipe afin de développer une thèse d’investissement. On retrouve alors tout le travail de modélisation et de valorisation financière. A partir de ces éléments on détermine notre décision d’investissement. Dans le cas où on souhaite investir, on doit rédiger une term-sheet. Ce document établit les conditions et accords spécifiques des investissements entre la start-up et le fonds de capital-risque (prix, conditions, clauses, etc.). C’est un document préliminaire d’indication d’intérêt. Une fois ce document signé, dans la majorité des cas le deal a bien lieu. On doit cependant faire des due diligences pour s’assurer de la véracité des états financiers, des clients, des produits, etc. Pour vérifier ces éléments, on fait appel à des consultants spécialisés tels que des auditeurs financiers. On négocie ensuite un accord final d’investissement (investment agreement) et un pacte d’actionnaires (shareholders’ agreement) régissant la manière dont l’investisseur sera impliqué dans les décisions et ce qu’il se passerait dans diverses situations (départ d’un des fondateurs par exemple).

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur le fonctionnement d’AXA Venture Partners ? Secteur, organisation, taille des équipes, types d’investissement ? Prenez-vous des stagiaires ?

AXA Venture Partners s’organise en matrice : Nous avons un fonds Early Stage et un fonds Growth, les deux avec un volant Europe et un volant Etats-Unis.

Le fonds Early Stage est un fonds de 155 M$ avec des tickets de 1 à 10 millions. Les investissements se font à part égales entre les deux équipes situées en Europe (Paris) et aux États-Unis (New-York). Au total, l’équipe est composée de deux Partners et de 4 Associates. Malgré les antennes internationales, il s’agit du même fonds et les équipes travaillent, votent et participent ensemble aux investissements de leurs homologues transatlantiques. Dans mon cas, je travaille dans l’équipe Européenne et je m’occupe avec mon collègue de toutes les Séries A et B sur les secteurs qui nous intéressent, c’est à dire, fintech, insurtech, enterprise software, digital health et Marketplaces B2C.

Le fonds Growth est un fonds de 250M$ (au premier closing) avec des tickets entre 10 et 50 M€. Il peut donc se positionner sur des séries plus tardives (Série B, C, D…) Les équipes sont basées à Londres pour l’Europe et à New-York pour les Etats-Unis. Une équipe toute récente vient également d’être créée à Paris avec un Partner et un Associate. La structure, la répartition des investissements et les secteurs ciblés du fonds Growth sont similaires à ceux du fonds Early.

Nous recrutons des stagiaires périodiquement à Paris. Vous pouvez retrouver l’offre sur notre site internet et postuler directement.

 

Comment voyez-vous le Venture Capital dans l’avenir et quels sont les impacts de la crise de la COVID-19 sur votre activité ?

Nous sommes sur une classe d’actif qui est en train de se développer en Europe. Le Venture Capital est devenu une vraie catégorie d’investissement avec de nombreux fonds sérieux qui sont implantés depuis longtemps. L’écosystème du Venture Capital Européen est très intéressant et on commence à voir de belles histoires de croissance pour les start-ups Européennes. En revanche, on constate souvent avec nos équipes aux États-Unis que le marché américain a un avantage de taille par rapport au marché Européen. En effet, aux États-Unis, tout comme en Chine, il est possible de prendre de l’ampleur beaucoup plus vite car les sociétés peuvent se développer sur un gros marché sans barrières (linguistiques, règlementaires, etc.…). Ces environnements permettent d’avoir des succès considérables, très visibles notamment en B to C (Business to Customer). En Europe, le piège est de vouloir rester dans le pays de lancement de la startup car le marché semble suffisamment gros. La vérité est qu’il est trop petit pour beaucoup de produits et il serait nécessaire de penser international dès la création de l’entreprise. Globalement, on remarque que ce n’est pas encore un état d’esprit récurrent pour tous les entrepreneurs européens.

La crise de la COVID-19 n’a pas réellement changé notre activité au quotidien à l’exception de notre participation aux événements professionnels. AXA Venture Partners couvrait déjà toute l’Europe et a pu mettre en place le télétravail. Avant ou après la pandémie, je passe la majorité de mon temps sur des entretiens à distance avec des interlocuteurs internationaux. En revanche, la crise de la COVID-19 a été un véritable facteur d’accélération pour le secteur de la technologie. Cette crise nous a probablement fait gagner dix ans car les entreprises ont été obligées de digitaliser leurs activités. Maintenant, il faut réussir à maintenir cette dynamique dans la durée.

De plus, la crise sanitaire a mis en exergue les failles et les faiblesses du secteur de la santé. Il a fallu s’adapter et innover rapidement. En période de crise, les innovations qui font gagner du temps deviennent cruciales. C’est pourquoi beaucoup de fonds de Venture Capital se sont intéressés au secteur de la santé. AVP investissait déjà dans la santé depuis plusieurs années et on voit plus de fonds intéressés par ce domaine qu’avant la pandémie.

 

Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités requises pour occuper votre poste ?

Je pense qu’il faut vraiment être très curieux. Il faut toujours avoir envie d’innover et de sortir des cadres normés. Les sujets étant nombreux, il faut être capable de les aborder mais également de les analyser rapidement. Dans le Venture Capital, nous pouvons voir plus de quatre startups par jour et on ne peut pas se permettre de s’attarder sur un sujet. Il faut donc être en mesure de changer constamment son état d’esprit. Je dirais presque qu’il est préférable d’être impatient car tu n’auras pas le temps d’étudier chaque sujet en profondeur. Le conseil et le M&A sont similaires sur ce plan car ce sont des métiers où on jongle plusieurs sujets.

En termes de compétences requises, elles dépendent beaucoup des stades d’investissement des fonds. En fonds Seed, l’analyse chiffrée est plutôt rudimentaire voire quasi impossible faute de données. Il faut davantage avoir un bon fit avec les personnes et être capable d’établir un contact rapide. Les bons investisseurs des fonds Seed sont très sociables et possèdent un bon réseau. Ce réseau leur permet d’avoir une vision globale sur tout ce qui se passe sur le marché. Pour des stades un peu plus tardifs comme en série A ou en série B, il faut des compétences financières plus traditionnelles. Il faut donc aimer les chiffres et travailler sur Excel. Enfin un dernier critère, et non des moindres, il faut aimer parler de technologie et de sujets pointus.

LA4Lire aussi : Corporate Venture Capital : une alternative aux fonds de VC

 

Quels sont les meilleurs parcours à suivre pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ? Doit-on avoir une stratégie dès les premiers stages ?

Rassurez-vous, je souhaite rappeler que l’on se ferme rarement des portes en étant étudiant. Il ne faut pas dramatiser si vous n’avez pas réussi à obtenir le stage de vos rêves. Il faut savoir relativiser, les mauvais choix seront oubliés après quelques années d’expérience professionnelle. Pour faire du Venture Capital, je conseillerais un stage en Tech et n’importe quel stage en finance dans une société de renom. Le stage en Tech permettra de vérifier si ce secteur vous intéresse réellement. C’est également l’occasion de rencontrer des personnes qui construisent la Tech et qui ont un background différent du vôtre comme des développeurs et des ingénieurs. Pour les stages en finance, on peut notamment aller en banque (pas nécessairement en M&A) ou encore en stratégie car ce sont de très bonnes formations.

Il faut savoir qu’il est plutôt rare de trouver un poste en Venture Capital en sortie d’école. Si on ne veut ni faire du M&A ni partir en stratégie, il est possible de chercher un CDI dans une bonne startup. Dans ce cas, il faut viser une startup organisée qui a potentiellement déjà levé des fonds mais où il est encore possible de se faire une place. Le but sera de viser des postes comme COO (Chief Operating Officer), Assistant CFO (Chief Financial Officer) ou encore dans des postes au Customer Success ou Product. Ces postes vous permettront d’avoir une vue d’ensemble de la startup. Vous en découvrirez son quotidien et vous obtiendrez de bonnes bases pour travailler ultérieurement en Venture Capital. Je recommande donc souvent ce type d’expérience, surtout dans la mesure où les startups recrutent beaucoup, et notamment les jeunes diplômés. Bien sûr, monter sa startup est également une très bonne expérience pour ceux qui en ont l’envie. Même en cas d’échec, ce ne sera jamais du temps perdu.

 

Avez-vous des conseils pour nos lecteurs souhaitant s’orienter vers une carrière en Venture Capital ?

Vouloir faire du Venture Capital en sortie d’école n’est pas forcément le meilleur choix. Il y a bien sûr des VC très talentueux qui sortent d’école, mais il y a énormément de demandes pour très peu d’offres. Je vous recommanderais de forger vos propres expériences pendant trois ou quatre ans et de rendre votre parcours unique afin d’obtenir une maturité professionnelle. Comme je l’expliquais précédemment, il est judicieux de commencer dans un secteur avec des collègues qui prennent le temps de vous former. En Venture Capital, les équipes sont beaucoup plus petites et ont moins de temps à vous consacrer que les structures plus hiérarchisées et organisées. Donc si vous obtenez une offre en Venture Capital en sortie d’école c’est remarquable et je vous félicite, mais c’est loin d’être obligatoire. A titre d’exemple, je n’ai pas directement trouvé de poste en VC en sortie d’école mais j’ai vraiment apprécié toutes les expériences qui m’ont permis d’arriver jusqu’ici.

 

Léonard Chardin, contributeur du blog AlumnEye


Stagiaire derrière la machine à café

Stage dans un fonds de Venture Capital : quel quotidien ? quelles missions ?

Le secteur du Venture Capital attire chaque année davantage d’étudiants et de jeunes diplômés, en particulier issus d’écoles de commerce. Il reste néanmoins quelque peu mystérieux, et les offres de stage acceptant des candidats avec peu ou pas d’expérience sont rares. Pour mieux comprendre cet univers, AlumnEye a interviewé Lucas, stagiaire en Venture Capital chez Spring Invest. Il nous parle du secteur, de son expérience, de l’impact des mesures sanitaires et donne quelques conseils pour mettre toutes les chances de son côté pour trouver un stage en capital-risque.

 

Pourquoi as-tu choisi de faire du Venture Capital ?

J’ai choisi le Venture Capital car je considère que c’est un secteur qui convient à ma personnalité. J’aime me sentir dans l’action plutôt que dans la pure réflexion stratégique, et par-dessus tout rencontrer aussi fréquemment que possible de nouvelles personnalités, aux parcours divers, animées par un fort enthousiasme et une « volonté de faire ». Il était donc pour moi évident que mon stage de Master aurait lieu dans une petite entreprise — start-up, TPE/PME, ou Venture Capital donc. Le capital-risque permet de se plonger en très peu de temps dans une multitude de secteurs, organisations et marchés différents. C’est pourquoi j’ai saisi l’opportunité de passer quelques mois aux côtés de l’équipe de Spring Invest, société de gestion fondée à Paris en 2016 et spécialisée dans le secteur du retail et de ses transformations.

Je suis très heureux d’avoir fait le choix d’un fonds à taille humaine (Spring Invest compte 4 collaborateurs), quitte à renoncer à apposer un « grand nom » sur mon CV : la diversité des tâches qui m’ont été confiées et le degré naturel de proximité avec le reste de l’équipe sont, je crois, tout à fait impossibles à vivre au sein d’organisations de plusieurs dizaines de salariés. Également, le fait que Spring Invest soit « verticalisé », c’est-à-dire spécialisé sur un secteur (le retail), lui a permis de développer une connaissance très fine de l’écosystème du commerce en France et en Europe : acteurs établis, grandes forces à l’œuvre, problématiques récurrentes, tendances, et nouveaux entrants bien sûr.

LA4Lire aussi : Intégrer le monde très fermé du Venture Capital

 

Peux-tu nous en dire plus sur le quotidien du fonds ?

Il y a le travail de gestion du dealflow, c’est-à-dire des opportunités d’investissement dans de nouvelles entreprises. On en voit passer plusieurs dizaines par mois. Il s’agit de rencontrer les entrepreneurs, d’essayer de comprendre le contexte du marché, ses grands enjeux, la pertinence de l’offre, l’environnement concurrentiel, la qualité des équipes, etc. et puis poursuivre – ou non – le processus d’investissement. Si après quelques semaines d’interactions, l’équipe estime qu’une société repose sur de bonnes fondations, qu’elle correspond à la « thèse d’investissement » du fonds et a du potentiel, elle prépare un dossier présenté en « Comité des Sages », c’est-à-dire à une quinzaine de professionnels qui challengent l’équipe sur la pertinence du deal. Si tout se passe bien, le processus poursuit son cours et à l’occasion d’un comité d’investissement, l’équipe dirigeante de l’entreprise cible vient se (re)présenter à l’ensemble de Spring Invest et répond à ses questions. Si l’unanimité est atteinte,  une lettre d’intention, ou term sheet, est émise afin de préciser les conditions auxquelles le fonds est prêt à entrer au capital de la société. La petite taille de Spring Invest et la proximité forte entre ses collaborateurs m’ont permis d’être présent et de participer à toutes ces étapes.

Le dealflow est donc entrant : opportunités prescrites par d’autres investisseurs, des entrepreneurs proches de Spring Invest ou des LPs notamment, mais peut aussi résulter du travail d’exploration de l’équipe, de scouting. Par exemple, si l’on entend de la part de plusieurs grands distributeurs français que tel changement réglementaire ou tel nouveau comportement des consommateurs constitue un défi, ou bien que notre travail de veille nous fait prendre conscience de l’explosion de tel usage ou catégorie de produits aux États-Unis, l’équipe va tenter d’approfondir sa compréhension des enjeux et acteurs existants. Nous allons entrer en contact avec les entreprises qui proposent des solutions, et ainsi peut commencer un cycle.

Enfin, je pense que le travail d’un fonds de Venture Capital consiste aussi à animer un réseau, un écosystème. Par exemple, le positionnement verticalisé de Spring Invest lui permet de mettre en contact des entrepreneurs avec des interlocuteurs décisionnaires au sein de grands groupes, que les start-ups ont d’ordinaire beaucoup de mal à atteindre. Aussi, avant le confinement, Spring Invest organisait régulièrement des événements physiques où se rencontraient jeunes pousses et cadres de divers secteurs. C’est gagnant-gagnant, parce que cela permet aux start-ups de trouver des clients et aux professionnels de résoudre certaines de leurs problématiques.

 

Quelles tâches es-tu amené à faire au quotidien en tant que stagiaire ?

Il n’y a pas de routine quotidienne, je travaille sur les différents sujets d’actualité de Spring Invest. Depuis le début du stage, j’ai par exemple pu assister les Associés dans le travail d’avant-vente auprès de LPs potentiels (Limited Partners, c’est-à-dire ceux — familles, entrepreneurs ou cadres à succès, corporates et institutionnels — qui alimentent le fonds en y investissant une partie de leur argent). Pour eux, je produis des rapports sur les tendances de tel ou tel sous-segment du commerce, des panoramas d’acteurs, des présentations du fonds, de ce qu’on fait et de notre vision. J’ai donc pu compiler des statistiques et autres données pertinentes, écrire des synthèses, entrer en contact avec des tiers pour obtenir des informations venant nourrir nos réflexions, ou encore mettre en forme les livrables. Je m’occupe également de la gestion du dealflow entrant, qui consiste à lire les decks que les entrepreneurs nous envoient par mail et d’arranger des appels avec eux. J’ai la chance de faire partie intégrante de l’équipe, ce qui me permet de participer à tout le processus d’investissement.

 

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Comment savoir si une start-up est un bon investissement ?

En toute humilité, je dirais qu’on ne peut jamais être certain de l’avenir d’une participation ; mais pour se forger une conviction, certains points sont des passages obligés. Le marché tout d’abord : est-il important ? Quelle est sa « granularité » ? Est-il en croissance ? Quel en est le paysage concurrentiel, ce qui fait la force de ses leaders ? Les barrières à l’entrée sont-elles plus ou moins élevées ? Les réalisations historiques — financières, commerciales, de développement produit… — des entreprises constituent bien sûr une source d’information importante. En ce qui concerne le Venture Capital, c’est-à-dire les tours de financement intervenant à des niveaux primaires du développement des sociétés ciblées, la personnalité des dirigeants-fondateurs est primordiale, justement car il y a peu d’historique. On s’intéressera ainsi aux capacités à fédérer des collaborateurs, à ne pas abandonner lorsque les difficultés s’accumulent, ou encore à savoir communiquer clairement une vision. Mais en somme, ces critères dépendent de chaque fonds, de chaque thèse, même de chaque investisseur individuel — il n’y a pas de règle générale, applicable de façon systématique ; c’est un peu le propre de l’entrepreneuriat.

 

Comment augmenter ses chances d’être pris en stage dans un fonds de Venture Capital ?

À mes yeux, les étudiants qui s’intéressent au Venture Capital peuvent faire 3 choses.

La première, c’est évidemment de se constituer une bonne « culture business » : fondamentaux de finance d’entreprise et de droit des sociétés et des contrats, connaissance des grands acteurs et des tendances de fond du capital-risque en France, en Europe et aux États-Unis, de l’actualité M&A, curiosité entretenue des entreprises qui « disruptent » leur marché… Parmi les ressources disponibles, il y a aujourd’hui des dizaines de newsletters, souvent gratuites, permettant de se tenir informé et de lire du contenu de grande qualité sur presque tous les thèmes. Je pense bien sûr à Retail Chronicles de Spring Invest, mais aussi à On Tech du New York Times, à The Hustle, Farnam Street, Fintech Today, It’s 2PM, Capital Call, qui sont américaines. Il y a aussi en France les newsletters de 15marches, de BabyVC, Overlooked d’Alexandre Dewez chez Idinvest, Seedtable de Gonz Sanchez et les excellentes newsletters d’entreprises comme Memo Bank et Alan. Il y en a des dizaines ! Les podcasts sont aussi une source d’inspiration et d’information très importante.

Ma deuxième suggestion serait de faire en sorte d’avoir des « choses à montrer », d’être en mesure de se démarquer des autres. Un bon moyen de prouver que tu t’intéresses sincèrement à l’écosystème peut être de publier des articles, des podcasts ou des vidéos sur les grands enjeux du moment : actualité des levées de fonds et des acquisitions, évolutions technologiques et de la régulation, interviews d’entrepreneurs… Bien sûr, une première expérience en start-up financée par un fonds VC, ou en tant que porteur de projet, quel qu’il soit, permet de vivre de l’intérieur une partie du quotidien des entrepreneurs, au centre de l’écosystème du Venture Capital. Dans la même idée, un précédent stage chez un leveur de fonds comme Cambon Parners ou même en banque d’affaires spécialisée en Tech pour le côté financier sont autant d’éléments qui permettront à ta candidature de retenir l’attention des investisseurs-recruteurs.

Enfin, le troisième point, c’est le networking. Au cours d’un processus de recrutement « classique », les entreprises disposent de peu d’informations sur les candidats, souvent nombreux, surtout dans des secteurs aussi convoités que le Venture Capital. Face à cela, celle ou celui qui a créé et entretenu une relation avec les employeurs du secteur ciblé démultiplie naturellement ses chances.

 

Comment se déroule le process de recrutement ?

Cela dépend des fonds, mais en général il y a plusieurs tours d’entretien avec un premier entretien de fit, puis un entretien technique. Pour l’entretien de fit, il convient de s’informer sur le fonds et sur son portfolio, ainsi que de faire des recherches sur de potentielles start-ups où le fonds pourrait investir. Pour la partie technique, il faut avoir une bonne connaissance de l’écosystème start-up, des tendances du moment (SaaS) et des méthodes de valorisation des start-ups.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ? 

 

Faut-il, à ton sens, commencer sa carrière par le Venture Capital ?

Effectuer un stage de quelques mois en Venture Capital est une expérience enrichissante car elle permet d’être exposé à une multitude de situations (entreprises en croissance ou en difficulté, fortement rentables ou dans une fuite en avant capitalistique, menées par des dirigeants remarquables ou peu recommandables, etc.) et de développer des compétences d’analyse et de communication utiles quel que soit le contexte, mais je ne suis pas sûr que ce soit le meilleur choix en sortie d’études. Une bonne connaissance du fonctionnement interne des entreprises ciblées par le capital-risque est à mon sens indispensable à la bonne compréhension des problématiques rencontrées par les entrepreneurs. Et le seul moyen de développer une telle connaissance, c’est de travailler directement « au cœur du réacteur », soit en rejoignant une start-up très tôt dans son parcours, soit en étant soi-même fondateur. Le fait de vivre de l’intérieur les hauts et les bas de la vie entrepreneuriale, d’avoir connu la construction d’une offre, la vente, le recrutement (et potentiellement le licenciement) de collaborateurs est un atout incomparable à quiconque souhaite par la suite accompagner des entreprises en tant qu’investisseur.

C’est d’ailleurs ce que j’ai pu observer chez Spring Invest. Par exemple, Alexandre Guillot, le plus jeune de l’équipe, a travaillé plusieurs années en Private Equity à New-York et à Paris, ce qui lui a permis de développer une compréhension fine des aspects techniques, financiers de ces métiers, après quoi il a co-fondé 2 entreprises, au sein desquelles il a connu des réussites et, comme toujours, des moments plus compliqués. Un autre Partner et DG de Spring Invest, Laurent Foiry, a lui peut-être le parcours le plus original : diplômé et chercheur en biologie et génétique, il a rejoint la finance dans un second temps, sur des deals assez importants, avant de se lancer en Venture Capital.

 

Giacomo Bretel – De Simone, étudiant à HEC Paris et contributeur du blog AlumnEye

 


Paris,Anne Laure KIECHEL, dans ses locaux , 24/03/2021

Anne-Laure Kiechel, fondatrice de Global Sovereign Advisory, lève le voile sur le conseil aux Etats

Véritable référence en Sovereign Advisory, Anne-Laure Kiechel raconte à AlumnEye son parcours. De la banque d’affaires à la dette souveraine, elle a fondé Global Sovereign Advisory qui conseille aujourd’hui plus d’une vingtaine de pays. Elle lève le voile sur un secteur qui fascine autant qu’il intrigue, et donne de précieux conseils à tous les étudiants aspirant à une carrière dans le conseil aux États.

 

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Avant un cursus secondaire classique achevé au lycée Rochambeau de Washington, j’étais dans une classe à horaires aménagés musique. Le concept ? Entre le CM1 et la seconde, un emploi du temps partagé entre les cours de solfège et la pratique intensive d’un instrument, le piano dans mon cas, et les matières usuelles. Je suis rentrée en France à 16 ans, mon bac en poche, pour intégrer les classes préparatoires Maths Sup/Maths Spé au lycée Louis Le Grand. Disons que j’étais peu douée pour cela, et que je garde des souvenirs accablés (pour mes professeurs) des cours de dessin industriel et de physique. J’ai ensuite poursuivi des études de mathématiques à Jussieu, avant d’intégrer HEC puis de suivre le cursus CEMS en double-diplôme avec l’Universität St.Gallen en Suisse.

Le hasard des stages m’a amenée vers la dette : la Bayerische Landesbank proposait un stage de 4 mois à Munich, au sein de l’équipe de Debt Capital Markets (« DCM »). J’ai candidaté avec enthousiasme, plus par goût pour la Bavière et le festival de Salzburg tout proche, du moins initialement. Je me suis rapidement prise au jeu, et ai eu la chance d’être initiée à tous les postes du département. C’est donc tout naturellement que j’ai voulu faire mon second stage long – 8 mois – en DCM, chez JP Morgan à Londres dans l’équipe couvrant l’Allemagne. J’ai le souvenir distinct d’avoir interloqué les recruteurs en expliquant que le M&A ne m’intéressait pas, et que je voulais absolument « faire de la dette ». JP Morgan se révéla une école exigeante, sur le fond comme sur la forme.

Puis ce fut le temps du premier job, chez Lehman Brothers, en DCM, encore. C’était au tout début du marché obligataire en Euro : première opération pour la CADES, premières opérations de grandes entreprises françaises… Un marché se créait sous nos yeux. Étant une des grandes maisons de taux/crédit aux USA, Lehman Brothers se devait de s’imposer en Europe : le dialogue entre Londres et New York était permanent, et la banque avait la particularité d’avoir outre-Atlantique des vétérans du marché, qui avaient fait toute leur carrière au sein de la banque (phénomène rare dans les salles de marchés) : une aubaine pour apprendre et se former ! Après plusieurs années en DCM, j’ai eu la chance de pouvoir également faire de l’Equity Capital Markets («ECM»): Lehman Brothers avait comme culture d’entreprise d’encourager ses employés à connaître plusieurs disciplines et à avoir plusieurs majeures. Après près de 8 années, d’abord à New York puis à Londres, je suis rentrée à Paris pour raisons personnelles, et ai intégré l’équipe parisienne qui couvrait les clients français. L’opportunité également de toucher, enfin, au M&A. J’étais donc à Paris ce fameux 15 septembre 2008…

Une fois les dossiers sur lesquels je travaillais achevés, et après 10 ans de Lehman, je rejoins Rothschild & Co à Paris. J’ai commencé à y faire du conseil en notation, puis plus largement du conseil en financement pour des entreprises – en France et hors de France -, en mettant à profit les compétences acquises chez Lehman Brothers en financement de marchés… qui se révéleront également précieuses pour la suite. Ainsi, avec initialement une poignée d’engagés, nous – car c’était une aventure collective – avons développé une franchise de conseil aux États que j’ai par la suite dirigée. Le pari n’était pas gagné d’avance : Lazard sans rival dominait le marché. La Côte d’Ivoire fut un des premiers pays à nous faire confiance, puis la Grèce, l’Ukraine, le Sénégal… Au total, nous avons travaillé pour une vingtaine d’États en cinq ans, essentiellement sur des sujets liés aux marchés de capitaux et à des levées de fonds.

 

Avant de lancer la practice Sovereign Advisory chez Rothschild & Co, vous aviez un parcours très orienté Investment Banking (DCM, ECM, Leveraged Finance, M&A). Comment avez-vous réussi ce changement ? Aviez-vous déjà, durant votre parcours en IB, des relations étroites avec des États ?

J’avais eu l’occasion de travailler pour des entités publiques et des États chez Lehman Brothers, et de pouvoir, au fil des rencontres, côtoyer des personnalités publiques, en particulier étrangères. Les compétences et méthodes de travail acquises en Investment Banking se sont relevées très précieuses dans le développement d’une nouvelle franchise. La technique acquise en DCM ou en taux m’a permis de mettre ces compétences de marché au service des États, qui cherchaient alors pour la plupart à s’endetter sur les marchés de capitaux internationaux.

 

Qu’est-ce qui change entre l’accompagnement de grandes entreprises et celui des États ? Quelles similitudes ?

Dans les deux cas, on a la même responsabilité : analyser froidement une problématique, utiliser la technique pour expliciter des solutions, peser le pour et le contre de chacune, faire une recommandation et construire une stratégie pour arriver au but, en restant à sa place : celle de conseil, pas d’acteur. Il y a eu des missions passionnantes auprès d’entreprises que j’ai eu la chance de conseiller. M’intéressaient toujours particulièrement celles qui visaient à en faire des leaders.

Lorsque l’on travaille auprès d’un État, il y a une notion de service qui vous engage et vous implique dans quelque chose que je crois d’infiniment noble à mes yeux : la chose publique.

LA4Lire aussi : Le Sovereign Advisory en pleine mutation ?

 

En 2016, vous prenez en main le dossier grec et c’est ce qui va constituer un tournant dans votre carrière. Penser l’économie de manière transactionnelle ne vous suffit plus, vous voulez travailler et influer sur la dette souveraine et son utilité. Qu’est-ce qui a provoqué ce changement ?

Le « dossier grec » comme vous l’appelez avait bien entendu des composantes techniques qu’il s’agissait de maitriser, afin de défendre au mieux les intérêts helléniques. Mais l’essentiel n’était pas là : il était manifeste que l’on avait enlevé à ce pays, à ce peuple, sa souveraineté. Il était manifeste – de nombreux écrits officiels en témoignent – qu’il y avait au-delà du sujet pur de la dette grecque et des solutions techniques qui pouvaient y être apportées des enjeux politiques qui ont trop souvent dominés. Ne pas le voir, ne pas en tenir compte était, selon moi, faire une erreur et mal conseiller le gouvernement grec. Pour mémoire, Alexis Tsipras demande le QE¹ pour la dette grecque peu de temps après son élection, des démarches sont faites afin d’autoriser les banques grecques à relever le plafond de dette grecque qu’elles sont autorisées à porter sur le bilan… Tout cela a été repoussé, refusé… jusqu’au changement de majorité. Vivre une telle odyssée, où vous avez la chance de pouvoir observer les protagonistes, interroge bien entendu sur le rôle d’un conseil, sa capacité d’action et sur le sens de ce que vous faites, tout simplement.

Je constate alors que la technique touche sa limite dans un contexte très politique et comprend qu’il serait plus efficace d’accompagner les gouvernants sur un spectre plus large de politiques publiques.

 

Vous créez Global Sovereign Advisory en 2019, peu après survient la crise sanitaire liée à la COVID-19. Les plans d’urgence se multiplient et les États ont besoin d’aide. À titre d’exemple, la France emprunte 260 milliards d’euros en 2020 à taux négatif et la BCE achète de la dette pour lutter contre la crise ce qui contribue à cette situation favorable. Mais qu’en est-il de la soutenabilité de cette dette qui ne cesse de croître ?

GSA est créé en 2019. Rapidement, nous travaillons pour une petite dizaine de pays. Arrive la pandémie : les cartes sont brutalement rebattues. La plupart des dirigeants, des gouvernements auxquels nous parlons sont dans un état de sidération. Ils comprennent qu’une crise sans précèdent se dessine. Chacun cherche à savoir ce que fait l’autre, les pays nous demandent alors beaucoup : qu’est-ce que d’autres pays (parfois de leur région, parfois dans le monde) ont mis en place pour les particuliers ? Qu’est ce qui fonctionne, ne fonctionne pas ? Ont-ils également mis en place des mesures vis-à-vis des entreprises ? S’agit-il plutôt d’aides directes, de garanties, de permettre de différer certains paiements dus à l’État ? Nous avons alors rapidement constitué une base de données comportant les mesures phares des pays, en commençant par le G20, puis en travaillant plus spécifiquement sur les zones des pays que nous conseillions (Balkans ; zone UEMOA, Afrique Australe, Caucase…). Nous la mettions à jour en temps réel, distribuions des idées et feedback – aussi de ce qui ne marchait pas – en quasi direct aux pays. Il y a eu un effet bouche à oreille : certains pays avec lesquels nous ne parlions pas encore ont souhaité entamer un dialogue avec nous sur ces sujets, puis nous ont demandé de contribuer à l’élaboration de leurs plans de ripostes, et, pour certains, de leurs plans de relance. La question des ressources (comment financer tout cela) s’est ensuite vite posée, et avec elle, la soutenabilité de la dette des pays, dans un contexte macro-économique dégradé.

 

Quel est le rôle de Global Sovereign Advisory dans le contexte actuel ?

Celui d’un conseiller totalement indépendant, qui partage les expériences intéressantes menées par d’autres pays dans le monde, qui apporte des réponses aux problématiques qui nous sont posées. Nous avons pour objectif d’apporter une forte expertise technique – mêlant à la fois connaissances académiques et expérience de terrain – ainsi qu’une capacité d’exécution permettant de mener un projet au bout. Nous nous efforçons de nous inscrire dans une approche holistique, permettant la cohérence des actions entre les différentes dimensions pour lesquelles nous avons une approche granulaire – par exemple fiscalité, économie et dette (levées de fond ou restructurations).

 

Chez Global Sovereign Advisory vous conseillez une vingtaine de pays, vous citiez le même nombre pour la practice Sovereign Advisory de Rothschild & Co. Avez-vous retrouvé les mêmes États ?

GSA conseille certains pays que je conseillais déjà chez Rothschild & Co : rien de plus normal, la confiance, les liens et les habitudes de travail se créent et se renforcent au fil des ans. Il y a également des pays auxquels nous n’avions jamais parlé, et qui nous font l’honneur de nous faire confiance. Je n’ai pas fait de statistiques, mais ces derniers doivent représenter près de la moitié des pays pour lesquels nous travaillons actuellement.

 

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Quelle différence faites-vous entre votre travail chez Rothschild & Co et au sein de votre propre structure, Global Sovereign Advisory ?

Le travail chez Rothschild & Co était essentiellement transactionnel. L’approche de GSA est celle d’un conseil holistique en politiques publiques (fiscalité, développement économique, stratégie de dette et de financement…), un travail d’accompagnement dans la durée, et sur plusieurs problématiques. Ce qui ne veut pas dire que nous ne conseillons pas aussi un pays ou une entreprise publique lorsqu’ils effectuent une levée de fonds, ou toute autre transaction de marché. Nous le faisons régulièrement !

Notre approche est la suivante : nous commençons par accompagner la puissance publique dans le renforcement de son lien avec ses écosystèmes (Institutions financières Internationales, investisseurs, etc), et de façon multidimensionnelle (gestion de son budget, capacité à mobiliser des ressources, attractivité vis-à-vis d’investisseurs étrangers).

Si la question d’une transaction se pose, nous commençons par regarder si elle a du sens dans la stratégie globale d’un pays, puis nous pouvons être amenés à formuler des recommandations afin d’en optimiser la structure et les termes. Si un État décide alors d’aller de l’avant, nous l’accompagnons comme conseiller indépendant dans l’exécution de cette opération. Pour nous, conseiller sur une transaction est donc plutôt la conséquence du travail fait au préalable avec le pays.

Nous accordons enfin beaucoup de valeur à la transmission : former, quand c’est demandé par un pays, fait partie intégrante de ce que nous considérons comme notre mission. Un conseil ne doit selon nous pas faire la même chose année après année : il doit accompagner le pays à devenir autonome, et le conseiller ensuite sur d’autres thématiques.

 

Peut-il arriver que vous conseilliez un même pays ou cela risquerait de faire doublon ?

Il revient au pays de décider ce qui fait doublon ou pas. Il peut arriver qu’un pays souhaite faire appel aux compétences de GSA et Rothschild & Co, ou GSA et Lazard, ou GSA, Rothschild & Co et Lazard ! Chacun d’entre nous a son expérience, ses majeures, sa manière de faire. Il y a sur les deux premiers points des intersections. Quand c’est le cas, le dernier fait généralement la différence en fonction des préférences des pays.

 

Vous avez actuellement deux bureaux, un à Paris et un à Washington, envisagez-vous d’en ouvrir d’autres ?

GSA fonctionne avec des employés permanents, et des experts qui peuvent intervenir de façon ponctuelle sur des dossiers. Les membres permanents de l’équipe sont pour la plupart basés à Paris. Avoir une présence à Washington, au plus près des grandes institutions internationales, s’imposait comme une évidence. Nous l’avons mise en place dès la première année d’existence de GSA. Quant à notre réseau d’experts, il est mondial. Les experts sont et restent dans le pays dans lequel ils enseignent, ou exercent. Leurs réseaux locaux sont précieux, et font notre présence locale. Aucune logique à leur demander de venir à Paris de façon permanente, ou d’ouvrir un bureau. Enfin, quand certains clients nous le demandent, nous organisons des missions de longue durée à leurs côtés. Un ordinateur suffit…

 

LA4Lire aussi : Le Sovereign Advisory Group de Lazard : aux frontières de la finance et de la politique

 

Comment se passe le recrutement chez Global Sovereign Advisory en particulier ? Avez-vous une préférence pour certains profils ?

Le fait d’être une entreprise à mission créée il y a seulement 2 ans se traduit par une culture d’entreprise spécifique. Le recrutement est très consensuel : personne n’est recruté sans avoir rencontré la majorité de l’équipe et sans que chaque membre se soit prononcé favorablement. Les entretiens se déroulent en plusieurs tours, avec des entretiens techniques (études de cas) pour commencer. Ceux qui passent avec succès cette étape sont ensuite testés sur leur motivation, pour le conseil aux États bien entendu, mais également sur leur compatibilité avec les valeurs de GSA. Nous n’avons pas d’écoles cibles pour les stagiaires : nos offres de stage sont diffusées partout, en France et à l’international. Le CV d’un candidat doit mettre en lumière un cursus académique riche et différenciant. Nous apprécions les profils internationaux et donnons beaucoup d’importance aux langues maitrisées. Une fois les compétences techniques validées, la différence se fait sur la motivation et l’état d’esprit. Le candidat doit être prêt à se mettre au service d’un État, à travailler dur, à se rendre disponible, etc. Certes, nous avons beaucoup de membres issus d’écoles comme l’ENA, Polytechnique, Harvard ou LSE, mais ce n’est pas le critère primordial. La question c’est : quelles sont vos compétences ? Vos envies ? Est-ce que vous vous insérez dans le groupe ? Que pensez-vous et que voulez-vous apporter ? Partagez-vous les mêmes valeurs ?

 

Pour finir, quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui voudrait faire carrière en Sovereign Advisory ?

Que je ne peux que les encourager, car c’est un métier passionnant ! Qu’il est recommandé d’avoir une majeure – qu’elle soit en fiscalité, macro-économie, micro-économie, dette…-, une grande curiosité au monde, de parler couramment plusieurs langues, d’avoir un intérêt au pratique comme à l’académique. Que c’est une discipline très complète, exigeante, dans laquelle on est « au service de », et qu’il faut donc à minima un intérêt fort pour la chose publique !

 

 

 

¹Quantitative easing = assouplissement quantitatif, i.e politique monétaire par laquelle une banque centrale rachète massivement de la dette publique ou d’autres actifs financiers afin d’injecter de l’argent dans l’économie et de stimuler la croissance.

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye

 


Photo de l'interview d'Edouard pour Chance

Conseil, audit : et si ce n’était pas fait pour moi ?

La voie royale. Le conseil en stratégie fait rêver les étudiants : une courbe d’apprentissage phénoménale, être confronté très tôt à des enjeux stratégiques, intégrer un cabinet reconnu internationalement, etc. Nombreuses sont les raisons qui en font la richesse, l’attrait mais également la sélectivité. Les taux de recrutement au sein des cabinets de conseil en stratégie sont extrêmement faibles ; rares sont les heureux élus qui décrochent une offre. À l’ombre de ces process, on retrouve une élite parfois perdue, en quête de sens. Nombreux sont les étudiants qui, en sortie de l’école, peinent à se décider. De fait, bien que le conseil – aussi bien en management qu’en stratégie – ou encore l’audit soient souvent perçus comme des carrières permettant de ne pas faire de choix immédiatement à la sortie de l’école, arrive le jour où il faut en faire un. Et si choisir son industrie de prédilection n’est pas une mince affaire, il est encore plus difficile de choisir de quitter ces métiers.

LA4Lire aussi : Quitter le Conseil en Stratégie : l’argent est-il un obstacle pour retrouver du sens ?

 

Meghan Markle ne vous dira pas le contraire, chaque voie royale a sa part d’ombre. Si les missions de consultant sont souvent enrichissantes et challengeantes, beaucoup critiquent leur caractère répétitif. L’euphorie des premières années laisse parfois place à une lassitude difficile à combler. D’autant plus qu’en tant que consultant, vos missions ne sont pas toujours en corrélation avec vos valeurs et peuvent susciter une certaine frustration dans votre travail et votre carrière. Alors que la fougue de la jeunesse a souvent d’autres priorités, la maturité apporte avec elle un désir de sens. Consultant pendant 9 ans, Edouard s’est posé toutes ces questions avant d’en venir à se demander même : et si je n’étais pas fait pour le conseil ? Après un début de carrière en audit financier, Edouard s’est lancé dans le conseil en organisation. Désireux d’être confronté à de nouvelles problématiques chaque jour, il a trouvé dans ce milieu le challenge qu’il recherchait. Néanmoins, le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ne lui a pas permis de s’épanouir. Las d’être un « mercenaire » selon ses propres termes, Edouard a donc pris la décision de changer de voie grâce au parcours Chance.

 

 

 

Chance, avec qui nous sommes partenaires, aide les personnes qui, comme Edouard, se questionnent et cherchent un renouveau dans leur vie professionnelle sans pour autant renier leur passé. Ce parcours de coaching 100% en ligne, mais avec un coach, permet ainsi à de nombreux consultant(e)s de choisir enfin le travail qui les rendra heureux(se).

 


Logo des Big 4 sur fond de photo de Canary Warth

Le M&A en Big Four : quelles opportunités ?

Au sein des banques d’affaires, les équipes de Fusions-Acquisitions – ou Mergers & Acquisitions (M&A) en anglais – sont parmi les plus convoitées par les candidats. Prestigieux et exigeants, les stages offerts aux étudiants sont extrêmement sélectifs. Cet environnement compétitif impose de ne négliger aucune opportunité de candidature. A cet égard, les leaders de l’audit sont souvent oubliés alors qu’ils disposent d’équipes M&A au développement fulgurant depuis les années 1990.

Découvrez une présentation de ces équipes et de leurs atouts pour préparer au mieux votre stage en M&A.

 

Le Deal Advisory : une expertise des Big Four

 

Les quatre leaders mondiaux de l’audit financier sont couramment rassemblés sous l’appellation de Big Four, qui désigne les cabinets Deloitte, PwC, EY et KPMG.

En France, ces acteurs sont incontournables et dominent de plus en plus le marché des commissariats aux comptes des sociétés du CAC 40. Cette concentration et la guerre des prix qui en résulte contraignent les cabinets à se diversifier, afin de trouver de nouveaux relais de croissance.

Ils ont ainsi pleinement investi le champ du conseil aux entreprises et proposent un éventail de services allant du conseil en stratégie à l’analyse financière.

Ce dernier volet regroupe des activités de deal advisory, c’est-à-dire d’accompagnement des clients sur leurs opérations de croissance externe par exemple. L’intégration de cette practice à leur savoir-faire historique leur permet désormais de proposer une offre unique à leurs clients. Au contraire des bulge brackets et boutiques de renommée, les Big Four peuvent en effet compter sur leur ancrage géographique vaste et local à la fois, leur réputation d’ordre mondial et une approche transversale des besoins des clients.

En France, les branches M&A des Big Four ont vu le jour dans les années 1990. PwC a été l’un des premiers à pénétrer ce marché, en 1987. A l’instar des dynamiques observées aux Etats-Unis et dans le monde, le secteur des fusions-acquisitions était alors extrêmement dynamique en France. A titre d’illustration, l’ouvrage de référence Fusions Acquisitions (F. Ceddaha, 2017) avance que la valeur des deals français représentait 20% du PIB en 1999, année record de la période.

Les Big Four se sont alors spécialisés sur les transactions de petite et moyenne envergure, soit des entreprises qui valent jusqu’à 500 millions d’euros, moins concurrencées par les grandes banques d’affaires.

Depuis, ils sont parvenus à s’imposer sur les segments small et mid cap, en tirant le meilleur parti de leurs atouts. Cette stratégie leur permet d’atteindre le haut du classement lorsqu’on s’intéresse au nombre de transactions M&A conduites à terme en 2020 : KPMG se hisse 1er avec 33 deals, et In Extenso (qui faisait partie de Deloitte jusqu’en 2019) 2ème avec 30 deals.

 

Tableau 1 M&A Big 4 AlumnEye
Classement 2020 des banquiers d’affaires par type d’opération (en nombre de deals). Source : www.cfnews.net

 

Ces performances prouvent la qualité de l’expertise des cabinets de conseil sur les sujets de fusions-acquisitions. Leur capacité à couvrir une quantité importante d’opérations est un signal de la confiance accordée par leurs clients. En tant que stagiaire ou jeune actif, ce dynamisme est également synonyme de responsabilité et d’exposition. Intégrer l’une de ces divisions est donc tout à fait pertinent et intéressant, et il s’agit d’une véritable troisième voie si vous rêver de faire du M&A, en plus des bulge brackets et boutiques.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

 

Quelles opportunités au sein des Big Four ?

 

A l’instar du secteur du M&A dans son ensemble, les équipes dédiées des cabinets de conseil recrutent stagiaires et analystes plusieurs fois par an.

La transversalité de leur approche et le tropisme small et mid cap fournissent un cadre formateur, que ce soit pour un projet de carrière dans le secteur financier ou celui d’une aventure entrepreneuriale.

Les Big Four offrent une rémunération intéressante, bien qu’un peu inférieure à celle du large cap. La progression de carrière est rapide et présente des opportunités de mobilités au sein des autres divisions des cabinets.

Par ailleurs, leur forte stratégie d’implantation régionale est une distinction majeure face à l’approche des grandes banques d’affaires. Il en résulte des possibilités d’expérience professionnelle en province, qui est enrichissante si l’on s’intéresse au maillage économique d’un territoire. Par exemple, KPMG a lancé un véritable plan de développement national en ouvrant des bureaux à Nantes, Lyon et Toulouse. PwC a pour sa part implanté un pôle Corporate Finance à Lyon.

 

Des organisations spécifiques à chaque cabinet

 

Si vous envisagez de postuler à un stage au sein des équipes M&A de l’un de ces quatre cabinets, il est essentiel d’avoir une idée de leur fonctionnement et organisation.

Ainsi, Deloitte a créé un pôle « Financial Advisory » qui regroupe l’ensemble de ses activités de due diligence, conseil en M&A, conseil en financement et restructuring. Il faut noter à ce sujet que depuis 2019, In Extenso ne fait plus partie du groupe Deloitte.

Ensuite, PwC a pour sa part mis en place une ligne de services intitulée « Transactions ». Elle couvre l’ensemble de ses services liés au deal advisory, en plus de ses prestations en conseil en financement. Son équipe est composée d’une vingtaine de professionnels du secteur, selon des sources en interne.

EY dispose d’une division « Transaction Advisory Services » (TAS) opérant dans les mêmes secteurs. Elle est composée de 30 experts français.

Enfin, KPMG a fait le choix de lier ses activités de conseil en management et de conseil financier dans une plus large section appelée « Conseil ». Les équipes d’analystes M&A sont ainsi intégrées au sein de la branche « Deal Advisory ». Cette équipe est composée de 40 experts répartis entre Paris, Lyon, Nantes et Toulouse.

 

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M&A en Big Four : le défi de la valeur des deals

 

Ayant développé une forte présence sur le secteur du small-cap ainsi que du mid-cap, les Big Four ont réussi à se construire une solide réputation sur ces marchés, confirmée par le nombre d’opérations couvertes. Pour autant, la pression concurrentielle demeure extrêmement forte au sein d’un secteur dominé, en valeur, par les banques d’affaires (BNP Paribas, CACIB, Lazard, Goldman Sachs, etc.) et boutiques spécialisées plus réputées (Natixis Partners, DC Advisory, In Extenso, etc.).

 

Tableau 2 M&A Big 4 AlumnEye
Classement par fourchette de valorisation (en nombre de deals et à l’exclusion des deals sans informations publiques à ce sujet). Source : www.cfnews.net

 

On constate en effet que seul KPMG parvient à se hisser dans Top-10 en valeur, sur le segment small-cap. Cet état de fait souligne la position ambiguë des activités M&A des Big Four : en dépit d’un volume de transactions traitées important, celles-ci sont d’une valeur moindre dans leurs segments respectifs. En creux, puisqu’une partie de la rémunération des conseils financiers représente un pourcentage de la transaction conclue (les success fees), la situation des cabinets d’audit traduit une profitabilité inférieure à leurs concurrents. Il s’agit désormais d’un enjeu réel à dépasser, afin de conforter leur position sur un marché qu’ils ont résolument investi.

Ce défi n’entache néanmoins pas totalement le succès des Big Four. Ils sont parvenus à concevoir leurs activités de M&A comme des véritables relais de croissance et à développer avec intelligence leur pluridisciplinarité. Il s’agit donc de véritables opportunités de carrières pour celles et ceux en quête d’expérience dans un secteur ultra-compétitif.

LA4Lire aussi : Pourquoi les opérations de M&A font souvent l’objet de critiques ?

 

Bonus : Retour sur des deals récents conseillés par les Big Four

 

Deloitte :

Deloitte a conseillé le fonds spécialisé en infrastructures Antin Infrastructure Partners dans la vente du groupe Inicea, gestionnaire d’établissements dédiés aux soins des pathologies mentales. L’acquéreur est le groupe Korian, poids-lourd du secteur des établissements de santé. La transaction s’est conclue en décembre 2020, pour un montant de 360 millions d’euros.

Deloitte a également conseillé l’acheteur Rubis Terminal, leader européen du stockage et de la distribution des produits pétro-chimiques, lors de son acquisition de TEPSA, un opérateur espagnol du même secteur, vendu par l’entreprise Pétrofrance. D’un montant total de 352 millions d’euros, la transaction s’est conclue en juillet 2020.

PwC :

PwC a conseillé l’entreprise KOSC, opérateur télécom sur le segment B2B, lors de son acquisition par Altitude Infrastructure, fonds spécialisé. La transaction portait sur un montant de 14 millions d’euros et s’est conclu en juillet 2020.

PwC a également accompagné Carrefour dans le cadre de son acquisition de Supersol Spain, chaîne de supermarchés de proximité en Espagne, et propriété de Vilniaus prekyba, un fonds lithuanien spécialisé en real estate. Annoncé en août 2020, le deal est évalué à 78 millions d’euros.

EY :

EY a conseillé Provepharm, un laboratoire pharmaceutique français, dans l’acquisition du laboratoire américain Apollo Pharmaceuticals, fabricant de matériel stérile injectable. Le montant de cette transaction n’a pas été révélé lors de son annonce, en décembre 2020.

KPMG :

KPMG était le conseil financier de Babcock Wanson, une entreprise française de dimension européenne et leader sur le marché des systèmes de chaufferie industrielle, lors de son acquisition de l’entreprise belge Maes Industries, du même secteur. Révélée en octobre 2020, cette opération portait sur un montant de 6 millions d’euros.

 

 

Nolwenn Ringeval, étudiante à Sciences Po Paris et contributrice du blog AlumnEye

 


Maison faite en billets et en pièces de monnaie

Devenir investisseur dans un fonds de Private Debt : témoignage d'un Analyste

 

Alternative au financement classique d’acquisition, le Private Debt s’est développé au gré des crises dont celle de la COVID-19. Avec un fonctionnement similaire aux fonds de Private Equity et grâce à un mode de vie plus attractif, les fonds de dette privée intéressent de plus en plus de candidats. À ce titre, le blog AlumnEye propose un article sur le Private Debt ici. Afin de découvrir en détail ce secteur, découvrez cette nouvelle interview d’un AlumnEye, actuellement analyste en Private Debt dans un fonds anglo-saxon de premier rang.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

J’ai d’abord fait une école post-bac et j’ai réalisé mes premiers stages en analyse crédit dans des banques de réseaux. Ensuite, durant ma césure, j’ai travaillé en Leverage Finance puis en Private Debt, avant un Summer en M&A à Londres. Enfin, je suis revenu à Paris pour être analyste en Private Debt, le poste que j’occupe actuellement.

 

Comment as-tu découvert le secteur du Private Debt ?

Réunion de travail autour d'une tableJ’ai découvert le Private Debt durant mon premier stage en Leverage Finance alors que nous perdions certains deals au profit de fonds de dette. J’ai alors commencé à m’intéresser à ces acteurs, j’ai fait quelques recherches et je me suis rendu compte que c’était extrêmement intéressant. En Private Debt, on fait davantage d’analyses et on a une meilleure exposition qu’en banque car les équipes sont plus petites. Dans un premier temps, je ne savais pas trop où postuler parce qu’il y a plusieurs types de fonds : les fonds anglo-saxons, les fonds français, etc. J’ai donc candidaté un peu partout et je me suis finalement retrouvé dans un fonds anglo-saxon pour ma deuxième partie de césure. J’ai choisi le fonds anglo-saxon parce que je m’y sentais mieux et que j’appréciais son côté plus international.

 

Quels sont les principaux acteurs du Private Debt en France ?

En Private Debt, il y a trois grands types d’acteurs :

 

  • Les premiers sont les acteurs internationaux, ils viennent généralement des grands fonds de Private Equity : BlackStone Credit, GSO, Bain Capital Credit, Apollo, CVC Credit Partners, etc. Ces acteurs ne sont pas forcément sur tous les types de deals, ils ont des attentes de retour sur investissement plus élevées que la moyenne.
  • Ensuite, il y a les acteurs européens : BlueBay, ICG, Hayfin, Tikehau, etc.
  • Enfin, les acteurs locaux, français ou européens, comme : Capzanine, Kartesia, ID Invest, etc.

 

Parfois, on note également la présence de certains assureurs comme Axa ou Generali, qui ont des branches dans l’Asset Management faisant un peu de Private Debt mais à plus petite échelle. Les assureurs sont plus présents sur les marchés de dettes plus liquides, les Leveraged Loans and High Yield. 

LA4Lire aussi : Apollo Global Management, un géant du Private Equity

 

Est-ce que la crise de la COVID-19 a changé quelque chose au sein de ton fonds, au niveau de la stratégie d’investissement ou de ton quotidien ?

Oui, d’abord pendant les premiers mois, on ne savait plus très bien où on allait. Il y avait également un confinement très strict donc ça jouait beaucoup sur mon implication dans des dossiers portefeuille. Il faut d’abord comprendre que mon fonds est organisé d’une certaine manière : il y a une équipe investissement – dont je fais partie – et une équipe portfolio management. Au quotidien, c’est plutôt l’équipe portfolio management qui gère le monitoring des entreprises dans lesquelles on a investi. Par conséquent, en temps normal mon équipe a peu d’interactions avec le management après l’investissement. En revanche, durant la période de confinement, nous étions bien plus impliqués dans la gestion des entreprises en portefeuille pour tout superviser et fournir un peu de liquidités aux entreprises qui en manquaient. Nous avons notamment investi dans les secteurs les plus touchés par la crise, à l’instar des salles de sport ou des restaurants. Nous devions aussi négocier avec les fonds de Private Equity présents au capital des sociétés pour les cas de bris de covenant. Ainsi j’ai été beaucoup plus impliqué dans ce domaine et c’était très intéressant, cela m’a permis d’observer un aspect plus restructuring et légal du métier. Désormais, après avoir passé ces premiers mois, les choses sont revenues à la normale, on a bien plus transmis les dossiers à l’équipe portefeuille.

Ensuite, sur la partie d’investissement, nos critères ont changé avec la crise. On ne regarde plus du tout des secteurs pouvant être victimes d’un potentiel confinement. Et on est très intéressés par toutes les entreprises relevant du secteur logiciel ou du secteur de la santé, de l’éducation, etc. Ces dossiers-là sont regardés avec encore plus d’attention qu’auparavant.

 

Observer et prendre part à ces nouvelles activités ne t’a-t-il pas donné envie de découvrir cet autre aspect du métier ?

Avant cette expérience, je trouvais déjà le restructuring intéressant mais généralement lorsqu’une entreprise de notre portefeuille est en restructuring c’est que quelque chose s’est mal passé, c’est rarement un bon signe. Ça demeure une expérience intéressante, on apprend des choses différentes qui peuvent être utiles. D’autant plus que je travaille dans un fonds qui a des attentes de retour plus élevées que la moyenne donc nous regardons parfois des crédits un peu plus risqués et complexes. Ainsi, j’ai un peu d’exposition à ce type de situation et ça a confirmé mon intérêt pour ces problématiques restructuring. Je suis forcément intéressé par cela et j’espère être confronté à des situations similaires dans le futur.

 

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Tu as d’abord travaillé en Leverage Finance (stage) avant d’aller en Private Debt, quelles différences as-tu pu relever au quotidien entre ces deux secteurs ?

Je trouve que ce sont des secteurs assez similaires, mais la principale différence se fait au niveau de la profondeur d’analyse. En Private Debt, on analyse tout le financement : sur un LBO de 200 millions d’euros de dette, on travaille généralement sur la totalité de cette dette. Ce n’est pas le même chose en Leverage Finance, où dans cette même situation la banque pourrait avoir une participation de 20 millions d’euros au sein d’une syndication d’une dizaine de banques. Je pense qu’il y a également une interaction plus importante avec le management, les fonds de Private Equity et les différents conseils.

Le quotidien peut être plus intense également. En effet, l’un des avantages du Private Debt vis-à-vis des solutions bancaires, c’est la rapidité : un deal peut prendre 2 à 3 semaines, tandis qu’en banque le planning s’étend sur plusieurs mois. L’analyse doit donc être faite bien plus rapidement, ce qui conduit nos horaires à s’étirer durant les périodes cruciales.

En Private Debt, on travaille sur des produits plus variés. Si en banque les opérations concernent principalement des dettes senior, en dette privée nous travaillons également sur des dettes mezzanines, des dettes PIK, des dettes second-lien, voire parfois des investissements en Equity. Cela amène beaucoup de diversité et je trouve que c’est un avantage du Private Debt sur le Leverage Finance.

 

Mis à part les LBO, sur quels types de deals travaille-t-on en Private Debt ?

On travaille principalement sur des LBO, ils représentent à eux seuls environ 70% de notre activité. Les 30% restants concernent ce qu’on appelle le sponsorless, c’est-à-dire des leverage recap d’actionnaires qui veulent monétiser la croissance de l’entreprise. On peut également aider des entreprises n’ayant pas été financées par des fonds de Private Equity à réaliser des acquisitions ou des roll-out. À titre d’exemple, j’ai mentionné précédemment les salles de sport ou les restaurants, on peut aider une franchise comme Burger King à ouvrir de nouveaux restaurants.

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Quelles sont les missions d’un stagiaire en Private Debt ? d’un analyste ?

Je pense que les missions sont à peu près les mêmes que dans les métiers de Leverage Finance ou de Private Equity : elles consistent en une lecture des due diligences, commerciales, financières, légales, etc. ; et une production de mémos d’investissements. Cela représente notre principale tâche. Ensuite, il y a également une partie modeling et une participation au côté légal, bien que cette dernière soit plus passive pour les stagiaires et au niveau analyste. À partir du niveau analyste on participe au comité d’investissement, c’est aussi l’un des points de différence avec le Leverage Finance. Lors de notre passage en comité d’investissement, on doit défendre notre opinion sur un dossier. Dès le niveau analyste, on prend la parole et c’est une partie que je trouve très intéressante car elle nous permet de beaucoup progresser.

 

Est-ce facile de trouver un job là-dedans en sortie d’école ou tu fais figure d’exception ?

Oeufs en bac sur surface blancheJe dirais que ça dépend du type d’acteurs. Dans les fonds anglo-saxons, il existe une préférence pour le recrutement d’associates ayant déjà fait du M&A ou du Leverage Finance dans des grandes banques anglo-saxonnes. Au niveau analyste, les process de recrutement s’ouvrent de plus en plus car il y a une volonté de former en interne, de donner l’esprit et la culture du fonds. Ensuite, concernant les fonds plus locaux, je pense qu’il y a des possibilités au niveau analyste généralement après un stage de fin d’études. Des fonds comme Capza, Kartezia ou Ardian recrutent des analystes en sortie d’école.

 

 

Selon ce que tu observes, quels métiers peuvent mener au Private Debt ?

Je dirais principalement le M&A et le Leverage Finance, il y a également des personnes issues du Private Equity, c’est plus rare mais c’est un choix qui peut être motivé par un mode de vie plus attractif. On peut aussi trouver des consultants en stratégie, exceptionnellement des gens issus du DCM ou parfois de hedge funds avec un focus crédit (mais pas les profils quantitatifs).

 

Pour finir, qu’est-ce que tu conseillerais à un étudiant qui souhaite faire carrière en Private Debt ?

Avant tout je lui conseillerais de bien identifier pourquoi il veut travailler du côté crédit plutôt que du côté Equity, car c’est vraiment différent. En effet, quand on est du côté crédit, on se focalise beaucoup sur les risques downside et l’analyse de la capital structure. Notre retour sur investissement est par définition limité, notre objectif principal est donc de le protéger. Il convient également de savoir mettre en avant certains avantages du Private Debt, comme le fait de travailler sur plus de dossiers qu’en Private Equity où on passe parfois plusieurs mois sur une opération. La priorité d’un étudiant voulant faire carrière en Private Debt doit être de bien comprendre ses motivations profondes et de savoir répondre sans mal à la question : pourquoi faire du crédit ?

 

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble Ecole de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye