Conseils pour réussir un virtual Summer Internship

Les banques anglo-saxonnes et institutions financières ont mis en place des « virtual summer internships » qui remplacent l’organisation traditionnelle de leurs summer internships afin de faire face aux restrictions sanitaires mondiales.

Le summer internship est un programme ultra-sélectif. Il a d’ordinaire lieu à Londres, dans les locaux respectifs des employeurs, pendant une durée de 10 semaines. Son objectif est d’évaluer les candidats sur différents critères, afin de faire une offre de CDI aux plus performants d’entre eux. C’est donc un enjeu très important pour toutes les parties prenantes : à la fois pour les recruteurs, qui dénichent leurs pépites de demain, et pour les candidats, qui jouent leur début de carrière.

Le virtual summer internship est un format 100% distanciel, qui ne permet pas d’interaction physique avec ses managers ainsi que ses co-stagiaires. De nombreuses questions se posent pour faire la différence dans ce contexte. Comment démontrer ses compétences ? Comment nouer des liens de confiance avec ses supérieurs hiérarchiques ? Et surtout, comment faire pour avoir une offre de job à l’issue du summer internship ?

Voici quelques conseils pour faire une bonne impression durant votre virtual summer internship.

 

La logistique : une condition nécessaire 

La connexion internet, d’abord

Une excellente connexion internet est une priorité absolue dans le cadre d’un virtual summer internship. Si votre connexion internet n’est pas bonne, investissez dans une carte sim que vous utiliserez comme hotspot. Le risque d’une mauvaise connexion est très élevé : les visio-conférences coupées, les conversations que vous n’entendrez pas correctement, toutes ces interférences feront grandir la frustration auprès de vos managers. Ils risquent alors de vous dé-prioriser lorsqu’ils ont besoin de staffer un summer intern.

 

Le setup, ensuite

Un bon setup vous aidera à faire un bon virtual summer internship :

  • avoir un coin de travail dédié et lumineux sera un plus pour vous et vos interlocuteurs en visioconférence
  • avoir un deuxième écran aidera à travailler plus efficacement
  • avoir une webcam de bonne qualité donnera une meilleure image de vous même

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La bonne communication au bon moment

Une fois la logistique assurée, il va falloir assurer le premier élément clé de succès : la communication. Dans un mode de travail à distance, avec un bon setup et une bonne connexion, il s’agit de comprendre à quel moment, via quel canal et dans quel accoutrement communiquer.

Rater sa communication, c’est risquer deux travers :

  • être le stagiaire fantôme, que personne n’a vu durant le virtual summer internship
  • être le stagiaire lourd, qui harcèle ses équipes avec des invitations Zoom de networking et des appels incessants aux pires moments

 

Le bon timing

Une bonne communication doit impérativement se faire au bon moment. Evitez les moments de stress intense pour organiser un call networking. Evitez également les horaires de marché pour discuter de votre dernière trade idea avec un sales ou un trader. Guettez les moments de battement : après le close du marché, ou encore durant les moments où votre Analyste attend des commentaires de son VP.

Listez vos question au fur et à mesure de la journée de manière à pouvoir grouper vos requêtes et éviter les 10 mails successifs dans la journée. Votre Analyste vous en sera extrêmement reconnaissant.

 

Le bon canal de communication

Bien communiquer, c’est choisir son canal de manière stratégique. Privilégiez les emails et le chat interne pour les Allers/Retours sur des questions sur vos livrables. Privilégiez le téléphone dès que le sujet requiert des clarifications précises, ou bien que le sujet ne se met pas à l’écrit. Enfin, pour ce qui est du networking, privilégiez des visioconférences. Si ça n’est pas possible, organisez des appels téléphoniques.

 

La bonne apparence pour communiquer

Soignez votre apparence en permanence, afin d’être prêt si une visioconférence démarre à l’improviste. Portez en permanence votre costume, chemise, cravate, tailleur ou chemisier. En effet, l’image que vos Managers auront de vous sera la somme des interactions visuelles du summer. Et vous devez laisser une image irréprochable car elle sera le reflet de votre sérieux et de votre professionnalisme. Ce critère pèsera lourd dans la décision de vous embaucher.

 

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La bonne attitude fera la différence au détriment des hard skills

Dans un contexte de travail à distance, il est peu probable que vous soyez impliqués sur des dossiers hautement confidentiels en tant que virtual summer intern.

Vos recruteurs vont donc devoir vous évaluer sur des critères et des signaux ponctuels et incomplets, sans pouvoir vous tester en conditions réelles. Voici nos conseils pour réussir cette épreuve.

 

Simple, mais parfait

Lorsqu’un manager vous assigne une tâche simple, vous devez vous efforcer de la réaliser de manière impeccable. Vous allez être jugé sur des tâches très simples : mettre à jour une présentation, ajouter des chiffres à un fichier excel, récolter de l’information pertinente sur un sujet. Ces tâches, qui sont objectivement simples, doivent être parfaitement réalisées : vérifiez vos chiffres, l’orthographe, le formatting, et respectez vos deadlines.

Si une petite voix vous chuchote que ces tâches ne sont pas à la hauteur de votre talent, soit. Pour passer à des tâches à plus haute valeur ajoutée, vous devrez impérativement être irréprochable sur ce type de staffing. Sinon, c’est la malédiction qui s’abattra sur vous : des coquilles ou un formatting qui laisse à désirer vous catégoriseront immédiatement comme un stagiaire « peu fiable » et aucun manager ne vous accordera des tâches à valeur ajoutée.

 

Disponible, tout le temps

Soyez tout le temps disponible et joignable, même si vous vous déconnectez après votre journée de travail. Un Manager qui cherche à vous staffer essaiera de vous joindre une fois. Peut-être deux. Si vous êtes injoignable, il staffera quelqu’un d’autre. Et retiendra de vous que vous n’êtes pas joignable. Et vous n’aurez pas d’offre à la fin de votre summer internship.

Si une petite voix vous chuchote (encore) que vous n’avez pas signé pour être staffé à 21h après vous être déconnecté, changez d’industrie. Le summer internship est une évaluation de quelques semaines où l’on vous demande de faire du zèle. Si vous n’en ressentez pas l’envie pendant cette courte durée, difficile d’imaginer que la suite de votre carrière dans un secteur aussi exigeant se passera bien.

 

La prise d’initiative, derrière votre écran

Il est indispensable de témoigner votre capacité à prendre des initiatives. Difficile dans le contexte d’un virtual internship : coincé derrière votre écran, démontrer votre prise d’initiative est un vrai casse-tête, et pourtant voici quelques conseils très simples pour le faire correctement.

  • partagez des articles pertinents à votre équipe et vos managers
  • envoyez par mail de courts récapitulatifs de vos échanges téléphoniques avec les idées clés et les étapes suivantes
  • réservez des créneaux téléphoniques avec les membres de votre équipe dès la première semaine de votre virtual summer internship. A cette occasion, passez 2 minutes à vous présenter, demandez quels sont les sujets d’actualité et comment vous pouvez aider
  • proposez votre aide sur des tâches répétitives qui soulageront vos Analystes : mise à jour de base de données, production de profils d’entreprises, récolte d’informations

LA4Lire aussi : Conseils Summer Internship et Offcycle : 8 clés pour décrocher son offre

 

S’assurer de comprendre pour éviter le hors-sujet

Lorsqu’un Analyste vous staff avec une tâche pour la première fois, soyez certain d’avoir parfaitement compris ce qu’il attend de vous. Il est indispensable d’éviter de faire semblant de comprendre pour paraître smart en répondant « oui oui bien sûr ». Ca se retournera contre vous à chaque fois. Validez votre compréhension, reformulez le besoin, et faites en sorte de connaître les détails de ce qui est attendu de vous : quel format ? combien de slides ? quel niveau de détail ? et pour quelle deadline précisément ? Le pire scénario que vous devez éviter : dire que vous avez compris, et livrer un document hors-sujet, ou trop tard, sans avoir compris que c’était urgent.

Pour conclure, il est indispensable, en tant que candidat, de bien comprendre que vous allez être jugé sur un nombre très limité d’interactions et de signaux.

Votre performance ne sera PAS évaluée à travers vos compétences quantitatives ou numériques, ni même à travers votre connaissance des marchés financiers ou des transactions M&A. Au contraire, les critères d’évaluation les plus importants seront : votre attitude, vos capacités de communication, votre pertinence sur un nombre limité d’interactions téléphoniques, et votre capacité à comprendre la culture de l’équipe et à vous y insérer, à distance. Pour performer au mieux étant donné ces critères, n’hésitez pas à contacter des membres de l’équipe, à vous manifester et à proposer votre aide, à vous tenir au courant du business de l’équipe. Et gardez toujours une attitude positive.

 

One last thing…

Enfin, et ce sera mon dernier conseil : n’oubliez pas que votre promotion de co-stagiaires est une ressource précieuse.

Soyez présents pour vos co-stagiaires et nouez des relations fortes avec ces derniers. En effet, au bureau la question de la complicité entre stagiaires semble évidente, car les longues heures de travail créent une solidarité de fait. Le contexte virtuel de cette année ne doit pas vous faire oublier que vous n’êtes pas seul. Alors, proposez votre aide, entrez en contact avec les autres stagiaires, organisez des événements virtuels pour vous connaître, et soutenez-vous !

Car gardez bien en tête une chose qui est une constante, quelque soit les conditions : les top performers sont toujours ceux qui prennent du temps pour les autres, ceux qui restent plus tard pour aider, ceux qui enseignent leur savoir à leurs co-stagiaires.

Ce talent de teamworker ne sera pas nécessairement remarqué par vos Managers durant le Virtual summer internship. Peu importe. Votre carrière ne fait que commencer et votre actif le plus précieux tout au long de votre carrière sera votre réputation, et elle s’écrit dans les premières heures de votre carrière, avec vos co-stagiaires.

Bon courage !

 


Qu'est-ce que le Growth Capital ?

Le Growth Capital est un type d’investissement dont les contours sont difficiles à appréhender. D’autant plus lorsque l’on cherche à le comparer aux autres branches du Private Equity comme le Venture Capital (VC) et le LBO. Plombé par une réputation de faible performance, le « monde du venture » a longtemps été considéré comme le parent pauvre du capital-investissement français. Cette période semble pourtant bien révolue : les fonds de VC et de Growth représentent 74% des fonds en cours de commercialisation dans le monde en avril 2020.

 

A mi-chemin entre Venture Capital et LBO

L’investissement en Growth Capital se situe à la frontière entre le monde early-stage du Venture Capital et celui des sociétés matures attirant les fonds LBO. De cette manière, il vient mécaniquement résorber le trou qui s’est inexorablement creusé entre des investisseurs VC qui cherchent à endosser le rôle de premier investisseur institutionnel dans une société qui démarre son activité, et ceux du LBO dont les concepts de rentabilité et de marché doivent être éprouvés depuis des années. Le Growth Capital est dédié à des sociétés en très forte croissance (>50% annuelle) qui cherchent à accélérer après avoir pu vérifier la cohérence et la robustesse de leurs modèles, que ce soit leur management, leur marché, leur produit ou leur technologie. Elles sont souvent déjà un acteur incontournable de leurs marchés nationaux voire internationaux. L’entrée dans la phase de growth permet dès lors à ces jeunes start-up de devenir des scale-ups. Dans cette période clé, elles doivent de fait prouver leur capacité à passer à l’échelle tout en maitrisant leur hypercroissance. Cette accélération passe par différents leviers comme le lancement d’un nouveau produit, l’expansion géographique, l’entrée sur un nouveau marché, la réalisation d’opérations de M&A ou le recrutement. En effet, c’est souvent à ce moment précis qu’une nouvelle vague de C-Level (correspondant à l’arrivée dans l’entreprise de nouveaux cadres occupant des postes clés) peut changer la trajectoire d’une scale-up, la rendant exceptionnelle. Cette trajectoire est aussi relativement dépendante de la qualité des investisseurs présents sur la cap table (l’actionnariat) et leur capacité à suivre aux tours suivants. Sur ce point, les scale-ups françaises pâtissent des difficultés structurelles des fonds français à investir des tickets supérieurs à 30 M€. Il est néanmoins important de garder à l’esprit que les investisseurs en Growth participent à des tours de table bien supérieurs aux opérations de LBO small-cap (<100 M€). On notera par exemple la Serie C de Meero (205 M€) ou la Serie E de Doctolib (130 M€), valorisant ces deux sociétés plus d’un milliard d’euros.

Le Growth Capital présente toutefois des contours plus flous que cette première description ne peut le laisser penser. Ce segment consacré aux entreprises en hypercroissance semble divisible à l’infini. D’un côté, on peut noter l’incursion toujours plus fréquente et importante de fonds LBO traditionnellement majoritaires qui voient dans le growth l’opportunité d’agir en minoritaire avec peu ou pas de dette faisant même à l’occasion des opérations de small-cap déguisées. Cette stratégie de diversification de portefeuille semble aussi à l’oeuvre de l’autre côté chez certains fonds historiquement VC early-stage cherchant à suivre toujours plus loin leurs participations dans leur croissance. Cette tendance se réflète d’ailleurs dans le parcours des GPs (General Partners) des principaux fonds de Growth Capital qui sont le plus souvent issus du monde du Venture. Certains assimilent le Growth Capital à du capital-investissement technologique. A nouveau, le manque d’unité du Buy-Out Tech le rend tout autant insaisissable. Plusieurs acteurs de référence en France comme Keensight ou Carlyle ciblent des entreprises certes technologiques mais avant tout ultra-rentables. D’autres cherchent à se singulariser : Blackstone mise sur l’investissement minoritaire contrôlant lorsque Silver Lake propose un mix equity / dette permettant de limiter la dilution. Quant aux autres acteurs opérant sur le marché européen (Permira, KKR, Providence, CVC, Bain Capital, etc.), de taille incomparable aux fonds français, ils semblent partie prenante de cette course infernale pour s’imposer parmi les investisseurs capables de mener seul l’intégralité d’un tour de growth.

Par ailleurs, les deux secteurs qui concentrent le plus d’investissements en Growth Capital sont la « Tech » et la « Life Science », ce qui représente une opportunité exceptionnelle pour la France qui est classée au second rang mondial en terme de sociétés en nanotechnologie, bio-ingénierie, biologie et neurosciences.

 

 

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Le meilleur des deux mondes ? 

A l’intersection de deux mondes qui attirent plus que jamais les jeunes diplômés et jeunes actifs justifiant de quelques années d’expérience, le Growth Capital compte tout de même plusieurs particularités par rapport au Venture Capital et au LBO :

 

 

D’un point de vue pratique, le métier d’investisseur en Growth Capital est un mix du quotidien d’un investisseur VC et LBO. Plusieurs points sont à noter :

  • Due Diligence : L’un des défis du Growth Capital est la capacité à adopter une méthodologie claire à des entreprises en hypercroissance. La phase de due diligence apparaît donc comme essentielle dans un investissement Growth afin d’effectuer une analyse précise des principaux leviers de croissance et des défis opérationnels que peuvent représenter l’entrée sur un nouveau marché ou une nouvelle géographie. Même s’il faut garder à l’esprit que l’analyse est moins poussée qu’un investisseur en LBO qui engage souvent des millions d’euros de fees dans chaque opération, les due diligence stratégiques, légales et financières font partie du quotidien d’un investisseur en growth. N’incorporant pas de dette dans le deal, il n’est pas possible comme en LBO de se réfugier in fine derrière une performance purement financière tirée vers le haut par le mécanisme du leverage. A l’inverse, il n’est pas non plus possible de boucler une opération sur la seule conviction acquise de longue date par un Partner, comme il est possible de le voir en VC.
  • Modélisation Financière : Là encore le growth investor peut sûrement se targuer de tirer le meilleur des deux mondes. La data est souvent lacunaire dans un investissement early-stage de VC. La qualité de l’équipe fondatrice, du marché, du produit et de la vision sont les principaux critères de décision. Cette situation est simple à comprendre : la data historique n’existe pas ou n’a que peu de sens, par exemple une analyse de l’acquisition client sur 4 mois réalisée grâce à une page Facebook. De l’autre côté, l’approche très (« trop ») analytique du LBO peut frustrer certains esprits créatifs. En effet, l’utilisation de la dette sur des sociétés très matures peut restreindre la prise d’initiative et la vision. Les équipes d’investissement de fonds de Buyouts croulent sous les données financières historiques et les cash flows positifs sont une condition sine qua none. De leur côté, les équipes de Growth Capital sont en mesure de challenger des business plans et d’effectuer des modèles financiers poussés. L’absence de dette simplifie le tout mais il faut néanmoins garder à l’esprit les réflexes de l’analyse VC comme la maîtrise du cash burn, la croissance d’une scale-up consommant énormément de cash.
  • Sourcing : Il semble plus aisé d’identifier des sociétés qui peuvent passer dans le giron du Growth Capital que de sourcer des investissements exceptionnels en VC ou LBO. En effet les scale-ups éligibles à un tour de Growth ont déjà réalisé au minimum une opération en seed, en Serie A ou Serie B (les tours de financement suivant l’Amorcage). De plus, une majorité des dossiers est intermédiée par des banques conseils spécialisées dans la tech qui ont pour métier d’attirer l’attention des fonds. Cela représente une différence assez majeure avec le VC où le sourcing se fait plus en amont, en allant rencontrer les entrepreneurs là où ils se trouvent comme par exemple sur les campus, dans les incubateurs, les start-ups studio ou les différentes conférences thématiques. En LBO, le sourcing est dans la quasi-totalité des cas intermédié par des conseils en M&A mais n’implique généralement que des Partners seniors.
  • Lifestyle : Ce point est difficile à généraliser car il est fonction de la quantité de deals traités par le fonds sur une période donnée. Il est cependant possible de penser que à toutes choses égales par ailleurs, le rythme de vie en Growth Capital est meilleur que dans les gros fonds de LBO mais moins bon qu’en VC.
  • Profil Recherché : Sans surprise, les profils recherchés dans les fonds de Growth sont à l’intersection du VC et du LBO. Ainsi, des expériences en banque d’affaires, conseil en stratégie, création d’une start-up ou passage par une scale-up financée par un fonds VC top-tier semblent être la meilleure voie à suivre pour espérer rejoindre ce type de structure.

 

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Paris, futur siège du « NASDAQ Européen » ? 

Le constat dressé par Philippe Tibi, ancien patron d’UBS Investment Bank en France et professeur d’économie à l’Ecole Polytechnique est sans appel : les start-ups françaises butent sur un plafond de verre limitant leur développement et ont accumulé un retard important par rapport à leurs concurrentes américaines, chinoises voire même anglaises et allemandes. Il faut rappeler que les start-ups européennes n’ont attiré que 15% du financement mondial en 2019 contre c. 50% pour les US et c. 25% pour la Chine. Les disparités au sein même de la zone euro sont très fortes : la Grande-Bretagne a levé 11 milliards d’euros l’année dernière contre 6 milliards pour l’Allemagne et 5 milliards pour la France. Le fameux plafond de verre prend forme dans la nature même des levées réalisées en France. Ainsi, même si les montants levés sont comparables à l’Allemagne, les sommes consacrées au Growth Capital sont trop rares – seules 10% des levées ont concerné des tours de Growth contre c. 50% en Allemagne. Les fonds français sont donc rarement capables de financer des tickets supérieurs à 30 M€. Or, la dernière levée permettant d’atteindre le statut de licorne dépasse généralement les 100 M€. Dans ce cadre, il n’est pas étonnant de ne dénombrer que 5 licornes françaises (11% du total européen) sur 370 à mi-juillet 2019, contre 182 pour les US et 94 pour la Chine. Cette emprise des US sur les jeunes pousses technologiques se retrouvent souvent au fond de la mentalité des entrepreneurs français qui se sont habitués depuis des décennies à traiter avec l’éco-système américain afin de changer d’échelle, à tel point que lever de l’argent avec des investisseurs anglo-saxons est devenue une marque de réussite, signe d’une compréhension spécifique des secteurs en forte croissance et d’un track record de sorties, point sur lequel les investisseurs français manquent cruellement de success stories.

Plusieurs solutions ont été transmises le 19 juillet dernier au ministre de l’Economie et des Finances, Bruno Le Maire ainsi qu’au secrétaire d’Etat au Numérique. Emmanuel Macron a repris à son compte le rapport « Lever le verrou du financement des entreprises technologiques », plus connu sous le nom de « Rapport Tibi », et en a fait un levier clair de la réussite de sa politique économique. Afin de « réparer une défaillance de marché par des mécanismes de marché », les grands objectifs suivants ont été fixés :

  • Création de 10 fonds de Growth Capital de plus d’1 Md€ dans les 3 ans
  • 10 Md€ pour la création de fonds « global tech », investissant dans des sociétés tech cotées
  • 25 licornes en 2025
  • 50 à 100 personnes recrutées

LA4Lire aussi : Intégrer le monde très fermé du Venture Capital

 

« Si on veut gagner la bataille, il faut lever plus vite, plus fort et plus de capitaux » exprimait Emmanuel Macron le jour de la présentation de ces objectifs. L’idée générale est de créer une base d’investisseurs permettant l’émergence d’un NASDAQ européen à Paris. Le 25 janvier, les premiers fonds ont été labélisés : Eurazeo Growth, Partech Growth, Jeito et Infravia Growth. Le processus est long, difficile et très encadré : il faut être capable d’atteindre 1 Md€ sous gestion rapidement, de disposer d’une équipe de professionnels basée en France avec un track-record solide. Abritant la plupart des investisseurs en Growth Capital, Londres et ses Frenchies font figure de vivier de talents destinés à rentrer à Paris.

« Il est important de préciser que l’investissement dans le secteur technologique ne relève pas d’une action de charité au service d’une politique publique » affirme le rapport « Tibi ». Néanmoins, ces mesures sont-elles réalistes et réalisables ? Outre l’incertitude récente liée au Covid-19 qui constitue un frein inédit à la croissance des scale-ups, il semble nécessaire de se poser les bonnes questions. Ainsi, plusieurs spécialistes saluent la bonne direction du gouvernement tout en affirmant que le marché en lui-même n’est pas assez mature et profond. Comment passer en 5 ans d’un marché où il y avait globalement deux acteurs majeurs avec 300 M€ à 10 fois 1 Md€ ? Existera-t-il assez de scale-ups éligibles à un tour de Growth Capital sur le marché français ? Comment faire changer la mentalité des corporates français, habitués à étouffer malgré eux les start-ups en les rachetant trop tôt ? Comment concurrencer la médiane de 600 M€ de capitalisation boursière à l’IPO aux US quand elle se situe à 57 M€ en France ? Ce qui est certain néanmoins est que le marché français a été en sous-effectif pendant des années. De ce fait, automatiquement, le marché des start-ups éligibles a grossi plus rapidement que celui des fonds capables de les financer. Il y a donc de la place pour les fonds déjà en place et ceux qui émergeront rapidement. Il ne semble donc pas incohérent de penser, à la manière de ce qui se passe dans le VC, que seuls les meilleurs fonds tireront le plus gros de la performance, là où le LBO permet à l’immense majorité de ses investisseurs de réaliser les retours fixés par leurs LPs (Limited Partners).

 

 

Où postuler ?

 

Alexis Groven, étudiant à l’ESSEC

 


Comment postuler en Private Equity ?

Longtemps considéré comme un métier inaccessible sans 2-3 ans d’expérience significative, la croissance du marché et l’augmentation des liquidités mises à disposition des équipes de gestion ont mené les acteurs du Private Equity (PE) à repenser leur organisation.

La maturité de l’industrie incite aujourd’hui une part de plus en plus importante de fonds à recruter leurs propres analystes pour les former au métier d’investisseur au commencement de leur carrière.

Ainsi, bien que les places restent très limitées comparées au recrutement par « pool d’analystes » des banques ou cabinets, il existe des opportunités d’intégrer un fonds d’investissement pour les jeunes diplômés.

 

Suis-je fait(e) pour le Private Equity ? Day to day et culture vs M&A ou conseil

La première question qu’un prétendant au poste d’analyste en Private Equity doit se poser est : Suis-je fait(e) pour le Private Equity ?

Le métier d’investisseur est un métier buy-side. Le « cycle de vie » de l’investissement comprend trois étapes principales :

  1. Le sourcing d’opportunités d’investissement, majoritairement réalisé par les seniors/partners du fonds
  2. L’analyse d’investissements potentiels et le travail de due diligence
  3. Le suivi de participations en portefeuille

 

  • Etre technique

Les entretiens en Private Equity sont particulièrement challengeants. Sous forme d’entretiens oraux ou d’une étude de cas, voire de modélisation sur Excel, ils comprennent à la fois des questions techniques type M&A, de compréhension du métier et de l’écosystème, ainsi que des questions de « business sense » dont l’objectif est de tester l’esprit d’investisseur du candidat. Au niveau analyste, comptez 4 à 5 rounds d’entretiens dont un cas technique comprenant souvent un model LBO, une étude de cas stratégique et/ou une analyse financière.

 

  • Etre intéressé(e) par une pluralité de disciplines

Chaque composante du processus d’investissement nécessite des compétences particulières. La forte diversité des missions de l’investisseur implique une appétence pour la finance mais aussi la stratégie, le management, le juridique et nécessite une agilité dans la gestion des sujets. En comparaison, les banques, cabinets de stratégie, de T&S et d’avocats proposent une expertise, recherchée notamment par les fonds de Private Equity dans le processus d’investissement.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

  • Rejoindre une équipe restreinte

De la même manière qu’ils n’ouvrent qu’un poste d’analyste à la fois, les fonds recrutent un nombre restreint de stagiaires tous les 6 mois. A Paris, il n’est pas rare d’être seul(e) stagiaire dans les équipes des fonds internationaux. Le junior se voit alors offrir une exposition considérable, ce qui a l’avantage d’être extrêmement formateur. En revanche, ces équipes n’offrent pas le même réseau et encadrement que les programmes de banques ou de cabinets, qui sont souvent considérés comme la continuité de l’école.

 

  • Etre autonome

Aussi, en M&A/conseil, les tâches des juniors sont bien plus bornées et chacun répond à son supérieur direct. En PE, l’exposition aux deals et aux membres seniors de l’équipe implique que le junior soit rapidement capable de remplir ses missions de manière autonome : production d’analyses, modélisation, recherche de marché, conduite de calls expert, gestion de process. La hiérarchie est souvent moins forte et le junior est plus facilement responsabilisé.

 

  • Se projeter en Private Equity sur le long terme

Prendre sa part de responsabilité en Private Equity est d’autant plus justifié que les membres de l’équipe de gestion touchent du carried interest, mécanisme d’intéressement à la performance des investissements réalisés. De plus, le rôle de l’investisseur prend tout son sens une fois l’investissement réalisé ; la durée de détention dans un fonds classique est d’en moyenne 5 ans. Le métier d’investisseur est donc un métier de temps longs, contrairement aux M&A/conseil qui sont rythmés par les transactions. Commencer sa carrière en Private Equity suppose de souhaiter y rester sur le long terme, ce qui explique que le taux de rotation y soit très peu élevé.

 

Pour résumer, le bon candidat en Private Equity présente de la rigueur et de la curiosité. Bien que le Private Equity ait la réputation d’offrir un meilleur équilibre de vie que la banque d’affaires, les journées de l’investisseur sont denses. L’analyse nécessaire à la réalisation de notes d’investissement requière de très solides compétences techniques ainsi qu’une réelle appétence pour la découverte de business models et la compréhension de différents marchés. Pour autant, ces analyses ne sont que des outils d’aide à la décision. A terme, l’investisseur doit se forger une opinion et construire son « mindset », mix de compétences opérationnelles, commerciales, stratégiques, voire psychologiques.

Par ailleurs, la croissance de l’industrie, en plus d’ouvrir les portes de l’investissement à de jeunes candidats, a permis la multiplication des acteurs du Private Equity. Il existe aujourd’hui une grande variété de fonds investissant dans des tailles d’entreprises différentes et selon des stratégies propres.

 

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PE mid cap / large cap. Quelles distinctions ?

  • Large cap

Selon les fonds et les équipes, le rôle du stagiaire et de l’analyste diffère. Le Leverage Buy Out ou LBO est la pratique la plus connue dans l’univers du Private Equity.

Le LBO est historiquement largement pratiquée par des fonds dits large cap. Au niveau junior, le même niveau d’exigence et de rigueur qu’en banque est demandé dans le travail d’exécution. Les missions de l’analyste requièrent des techniques de modélisation financière et de construction d’operating models très poussées. L’étude de business models, de marché, d’opportunité de croissance ou d’amélioration opérationnelle dans la conduite de due diligence s’ajoutent à cette liste non exhaustive. Du fait de la nature des transactions en large cap (LBO secondaire ou tertiaire, Public to Private) et la taille des entreprises étudiées, la valorisation et le suivi des données de marché sont des éléments primordiaux de l’analyse.

En tant que stagiaire, l’organisation encore très processée de certains grands fonds internationaux permet l’apprentissage des codes de la banque tout en offrant une exposition à l’ensemble des acteurs de l’écosystème transactionnel (banquiers et consultants). Certains proposent même des graduate programs similaires à ceux des banques.

En revanche, plus la taille des deals est importante plus l’information, les données opérationnelles des entreprises privées, sont sensibles. De fait, il est plus rare qu’un stagiaire se voit proposer des missions de suivi de participations dans un très grands fonds large cap qu’en PE mid cap, par souci de confidentialité.

 

  • Mid cap

En commençant dans une équipe en mid cap, le stagiaire se voit souvent confier le monitoring d’une entreprise en portefeuille. Aussi, dans des entreprises à taille humaine, les interactions directes avec le management sont favorisées pour le junior.

Sur le segment small/mid cap, l’aspect opérationnel, stratégique et humain prévaut dans la réalisation d’une transaction. Une plus grande liberté peut donc être donnée aux analystes en PE mid cap, la hiérarchie y est moins forte et l’accès à la diversité des missions de l’investisseur plus facile pour le stagiaire/analyste.

De manière générale, se renseigner auprès des stagiaires, passés ou actuels, est la meilleure manière d’apprécier la qualité d’un stage, la culture d’un fonds et l’exposition proposée. Les stagiaires des grands fonds large cap dont les équipes sont denses auront souvent un niveau de responsabilité similaire au stagiaire en banque d’affaires. A l’inverse, les fonds internationaux avec une petite équipe dans un bureau parisien auront tendance à fortement impliquer leur unique stagiaire.

La spécificité de chaque équipe est d’autant plus vraie que les fonds d’investissement se distinguent entre eux par leur positionnement et leur stratégie.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Où postuler en fonction de ses attentes ? Les stratégies et expertises des fonds de PE

Chaque fonds d’investissement propose une stratégie qui lui est propre. Les fonds généralistes sont les plus connus car présents sur le marché depuis plusieurs décennies. Leur expérience leur confère une expertise et leur assure une base de LPs (Limited Partners) fidèle et récurrente. Les LPs sont majoritairement des investisseurs institutionnels (fonds de pension, assurances) qui, pour investir dans le non-coté, confient la gestion de leurs liquidités à des GPs (General Partners), les fonds d’investissement.

Avec la maturité de l’industrie, de nouveaux acteurs différenciant ont fait leur apparition. Ces fonds de Private Equity proposent des expertises propres et peuvent axer leurs investissements dans des entreprises en fonction du secteur (Tech, Healthcare, Retail, etc.), de la phase de développement (growth, restructuring, etc.), des thématiques de croissance (international, digital, etc.), de critères qualitatifs (politique RSE, diversité, etc.) ou géographiques.

Tout comme le Venture Capital préfère des candidats avec une première expérience de l’écosystème entrepreneurial, avoir un intérêt particulier pour une discipline ou un secteur peut augmenter ses chances de décrocher un stage en Private Equity.

Par ailleurs, une même société d’investissement peut avoir levé différents fonds, aussi appelés véhicules d’investissement. Chaque fonds propose sa propre stratégie et est géré par une équipe dédiée. Si le candidat est intéressé par une maison, il est pertinent de se renseigner auprès de membres des différentes équipes pour multiplier ses chances. En effet, chaque équipe a un processus de recrutement qui lui est propre.

Encore plus qu’ailleurs, le suivi de l’actualité de l’industrie est primordial pour en découvrir les acteurs et prouver sa motivation lors d’un entretien. Aussi, la majorité des fonds n’ont pas de plateformes « Carrières », les offres de stage étant essentiellement communiquées sur les Jobteasers d’écoles. Certains ne postent pas d’offres et le meilleur moyen d’être informé sur le processus de recrutement est d’entrer en contact avec le stagiaire actuel ou un membre de l’équipe.

 


Coronavirus : quel impact sur le recrutement en Finance ?

L’épidémie mondiale de Coronavirus va probablement avoir un impact colossal sur le recrutement en finance en 2020.

Cet article a pour vocation de répertorier les impacts concrets de cette crise sur le recrutement en finance à Paris et à Londres. Il sera progressivement complété au fur et à mesure que les décisions sont prises par les banques et institutions financières.

 

La mise en pause des recrutements expérimentés en Private Equity 

Le contexte actuel fait que les fonds d’investissement mettent en pause tous leurs recrutements et ce pour plusieurs raisons :

  • Le réflexe en temps de crise est de geler les embauches, c’est une des façons de préserver la base de coûts dans une période incertaine.
  • La priorité des équipes change. Du jour au lendemain, les investisseurs en Private Equity doivent gérer les sujets urgents de leurs sociétés en portefeuille qui vont être impactées par le Covid-19. Plus le temps ni l’envie de faire passer des entretiens dans ce contexte.
  • Les Partners décisionnaires sont mobilisés sur les LPs, avec qui ils doivent communiquer en permanence pour les rassurer.

LA4Lire aussi : Récap de l’actu liée au Covid-19

 

Toutefois, cette situation ne devrait être que passagère. En effet, étant donné les capitaux levés restant à déployer par les fonds de Private Equity, il est probable que les recrutements redémarrent et soient finalisés une fois la situation normalisée. C’est d’ailleurs d’autant plus probable qu’une fois que l’activité repartie, on observera sans doute un effet de rattrapage sur de nombreuses transactions qui sont actuellement mises en pause par les vendeurs.

La situation est évidemment en constante évolution, nous mettrons à jour en fonction des informations que nous recevrons.

 

    LES SECRETS DU RECRUTEMENT EN FINANCE

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Le maintien des Summer Internships prévus pour l’été 2020

 

Bon courage à tous !

 


Nicolas, ex-McKinsey Casablanca, nous parle de Vesta, sa start-up de la construction

Après deux années passées en conseil en stratégie chez McKinsey à Casablanca au Maroc, Nicolas Guinebretière a décidé de créer Vesta Construction Tech, start-up dans le domaine de la construction de bâtiments.

Dans cette interview, Nicolas nous parle de son parcours, de son aventure entrepreneuriale et évoque les raisons le poussant à quitter le conseil en stratégie. Intégrer le conseil en stratégie en étant un AST ? Démarrer sa carrière dans le bureau de Casablanca de McKinsey ? A travers son témoignage, il nous offre une vision très concrète de ce secteur et des projets sur lesquels il a été amené à travailler tout en donnant de précieux conseils pour réussir les entretiens.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ainsi que des stages que tu as effectués durant ton cursus ?

J’ai commencé mes études à l’Université Paris-Dauphine que j’ai poursuivies jusqu’au M1. Il s’agissait d’un M1 de finance que j’effectuais en alternance dans une banque en financements structurés. Suite à cela, j’ai choisi de faire une année de césure à l’UNESCO. J’ai passé quelques mois à Paris au département Afrique, puis à Dakar au sein de la direction régionale d’Afrique de l’Ouest. J’ai intégré l’ESSEC l’année suivante en programme grande école. J’ai accéléré mon cursus en compactant mes cours puisque ces derniers étaient à la carte et j’ai effectué un stage chez Sketchfab pendant un an. Sketchfab est une start-up intervenant dans les domaines de la 3D, réalité virtuelle et réalité augmentée et qui est basée à Paris et à New-York. J’étais pour ma part dans les bureaux de New-York. Après avoir été diplômé de l’ESSEC, j’ai rejoint McKinsey en conseil en stratégie au bureau de Casablanca qui est impliqué dans de nombreux projets en Afrique de l’Ouest notamment des transformations opérationnelles mais aussi des gros chantiers d’infrastructure. C’est là que j’ai découvert l’industrie de la construction et le fait qu’elle accuse un retard d’environ 50 ans par rapport aux autres industries manufacturières comme l’automobile. J’ai énormément discuté de ce sujet avec un collègue chez McKinsey et nous avons choisi de quitter le cabinet pour se lancer dans une aventure entrepreneuriale : Vesta Construction Technologies. Notre ambition est de transformer le secteur de la construction en construisant des bâtiments de la même manière que l’on assemble une voiture. L’objectif est d’être moins cher, plus rapide et d’avoir un impact social et environnemental positif grâce à l’utilisation du bois, de matériaux bio- sourcés…

Pourquoi avoir choisi le bureau de Casablanca chez McKinsey ?

Au cours de mon alternance à Dauphine, j’ai effectué des financements structurés sur l’Afrique. Il s’agissait de ma première exposition professionnelle au continent et c’est ce qui m’a poussé à rechercher une expérience sur le terrain pour la suite à l’UNESCO.  L’envie de retourner en Afrique de l’Ouest à la fin de mes études s’est donc réellement développée et renforcée grâce à ces deux expériences. De plus, j’ai discuté avec beaucoup de consultants des bureaux parisiens mais aussi d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique du Sud au cours de mes recherches en amont des processus de recrutement en cabinet de conseil. J’ai été vraiment passionné par les problématiques que je retrouvais chez McKinsey au bureau de Casablanca qui sont des problématiques de croissance c’est à dire des entreprises qui ont des marchés énormes devant eux et des enjeux immenses et qui ont besoin d’aide pour structurer cette croissance. Pour résumer, il y a donc eu la première exposition au continent africain, les problématiques du continent et notamment de la région Afrique de l’Ouest qui me passionnaient et enfin les consultants de McKinsey que j’ai rencontré à Casablanca qui sont des personnes absolument gentilles, géniales et bienveillantes. C’est une grande famille d’une centaine de personnes et qui sont maintenant pour la plupart d’excellents amis. C’est ce que j’avais perçu au cours de ma prise d’information au départ et cela s’est confirmé par la suite.

LA4Lire aussi : Les processus de recrutement des cabinets de conseil en stratégie

 

Comment t’es-tu préparé pour tes process en conseil en stratégie ?

Il faut savoir que je suis quelqu’un qui aime beaucoup prendre son temps. Très longtemps à l’avance, j’ai cherché à discuter avec des amis puis progressivement avec des personnes que je ne connaissais pas mais qui m’avaient été recommandées. Cela m’a permis de bien comprendre ce qui était attendu dans le processus général mais aussi dans le processus de chaque cabinet de conseil puisque j’avais bien entendu postulé à plusieurs cabinets de conseil ; le tout en maturant tranquillement la réflexion. J’ai vraiment fait l’effort de bien cartographier et comprendre les attentes de chaque cabinet très en amont. Une fois que tout ceci était clair et ma roadmap bien structurée, j’ai progressivement commencé à regarder comment se passait le processus de manière plus précise notamment au niveau des études de cas. J’ai ensuite attaqué la préparation de cet exercice pendant environ 2 mois entrecoupés de vacances au milieu. J’ai ensuite passé mes entretiens.

Il y a donc eu un gros travail de préparation en amont pour comprendre les attentes des processus avant d’entamer un sprint de 2 mois (en comptant les vacances) afin d’être prêt pour les entretiens. La préparation à l’étude de cas est un aspect évidemment très important mais un autre aspect qui est trop souvent négligé est l’aspect personal experience interview. Je peux témoigner de cela puisque j’ai effectué une trentaine de sessions de coaching d’étudiants qui avaient été acceptés pour les entretiens chez McKinsey. En effet, après le screening, on assigne un coach à chaque candidat convoqué en entretien. C’est une erreur que l’on voie assez fréquemment et les candidats pensent que c’est un aspect de la préparation qui ne compte pas alors qu’il est absolument fondamental : c’est un moyen incroyable de mettre en valeur l’impact apporté lors d’expériences précédentes et ses soft skills, qui sont absolument cruciales pour réussir en conseil. De plus, ce qui est absolument critique après la phase de screening, c’est de pouvoir parler à des consultants en poste. Il y a 2 possibilités : avoir des connaissances qui y travaillent et pouvoir parler avec elles mais aussi que ces personnes fassent des mises en relation avec d’autres consultants dans les cabinets : il est important d’avoir plusieurs points de vue. L’autre façon de faire est de contacter soi-même des consultants : ces derniers répondent à leurs emails assez rapidement.

Il y avait beaucoup de cabinets dans lesquels je ne connaissais personne mais j’ai eu des réponses et j’ai obtenu des entretiens téléphoniques d’une demi-heure environ pour poser des questions sur le fonctionnement spécifique des cabinets, leurs valeurs… C’est très important de faire ce travail et pas juste de se poser les questions habituelles et de répondre de la même manière pour tous les cabinets. La réponse est différente puisque ces cabinets ont des différences et c’est important de bien les avoir en tête et de bien discuter notamment avec des consultants et d’aller aux événements. Le moyen de le faire est la discussion et le suivi de l’actualité des cabinets. Il y a évidemment beaucoup d’activités qui sont confidentielles mais il y a aussi des informations qui sortent fréquemment sur le fonctionnement et des projets spécifiques.

  

On nous demande souvent si un AST a ses chances pour intégrer le conseil en stratégie, qu’en penses-tu ?

Je vais parler pour McKinsey puisque j’ai moins d’informations sur les autres cabinets. Un AST a complètement ses chances d’intégrer le cabinet et j’en suis la preuve puisque je suis un AST ESSEC à Casablanca et j’ai également des amis AST qui sont au bureau de Paris. En ce qui concerne les autres cabinets, c’est assez similaire puisque j’ai des connaissances dans ce cas-là aussi.  Il n’y a plus à avoir ce débat entre les AST et les classes préparatoires aujourd’hui. Le fait que les AST sont discriminés en conseil en stratégie est une rumeur qui est assez tenace en école de commerce mais ce n’est pas le cas et cela fait longtemps que ce n’est plus le cas. Les cabinets sont vraiment à la recherche de diversité dans les profils puisque c’est cela qui permet d’avoir un impact beaucoup plus significatif pour le client.

 

Sur quels types de missions es-tu intervenu ? Tu travaillais sur certaines industries en particulier ?

Le secteur public a une importance particulière au bureau de Casablanca qui est reconnu mondialement chez McKinsey comme étant un des leaders et des pionniers sur le sujet. De par la taille des acteurs sur le continent africain, les projets concernant le secteur public avec de grosses ONG par exemple ont une grande importance et un rôle moteur dans la région. Il y a beaucoup de façon d’intervenir pour les aider sur différentes problématiques et donc le secteur public reste quelque chose de fort. Cependant, il y a d’autres secteurs qui sont en forte croissance depuis quelques années et qui ont des enjeux tout à fait passionnants. Ces derniers varient entres les pays. Dans le cas du Maroc, les industries aéronautique et minière et la banque et l’assurance sont très avancées et abritent des entreprises qui sont de véritables leaders continentaux et parfois même mondiaux. Ces entreprises ont donc des problématiques exactement équivalentes aux problématiques européennes. Il y a également des entreprises marocaines et africaines qui ont beaucoup plus de retard mais qui ont un marché et un potentiel qui sont immenses et cela se retrouve dans de nombreuses industries. Pour les télécommunications par exemple, on retrouve des opérateurs très avancés en Afrique du Nord et d’autres à l’Ouest qui ont un gros potentiel mais un peu plus de retard dans leur fonctionnement. En tant que consultant de McKinsey à Casablanca, il est vraiment possible de jongler entre des projets où les industries sont aussi avancées qu’en Europe ou en Amérique et des projets où ce n’est pas le cas et c’est ce qui est passionnant.

J’ai eu la chance de travailler sur des projets qui m’ont tous énormément plu. Il y a parfois des consultants qui ont des projets pour lesquels ils n’ont pas réellement d’affinités mais ce n’était pas le cas pour moi. Les partners, les équipes et les clients constituaient un environnement de travail très agréable avec beaucoup d’apprentissage. Concernant plus précisément les missions sur lesquelles je suis intervenu : secteur public en Afrique de l’Ouest, télécommunications en Afrique de l’Ouest, stratégie hôtelière aux Emirats Arabes Unis, supply chain en France au bureau de Paris et un gros projet de construction en Afrique de l’Ouest également. Mes projets se sont donc caractérisés par une forte diversité sectorielle. Il n’y avait pas de secteur particulier sur lequel j’avais envie de me spécialiser. Par contre, je me suis spécialisé sur des projets de transformation stratégique et opérationnelle avec des entreprises qui souvent n’étaient pas au mieux de leur forme pour les aider à débloquer et booster leurs revenus ou à réduire leurs coûts. Par exemple pour la mission que j’ai effectuée en supply chain en France, je me suis retrouvé à optimiser des routes et des stockages et la seule réduction des coûts provenait uniquement de l’intelligence des lieux de stockage et des routes utilisées. Ce sont le plus souvent des projets qui s’étalent beaucoup dans le temps. Pour mon projet en télécommunications en Afrique de l’Ouest, la source principale d’amélioration était de repenser la façon dont les revenus étaient générés et nous avons fait un travail conséquent là-dessus. Nous avons aussi mis en place des processus de communication dans un chantier de construction puisque personne ne se parlait dans les différentes équipes sur le chantier lorsque nous sommes arrivées alors qu’il s’agit d’un chantier avec plusieurs milliers de personnes. Tout notre enjeu a été de structurer ce chantier pour arriver à ce que les processus soient beaucoup plus intelligents au quotidien ce qui permet de générer des économies significatives.

 

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Quelle place ont les stagiaires au sein des équipes et quelles sont leurs missions ?

Chez McKinsey, un stagiaire est un consultant junior. Souvent lorsque quelqu’un a terminé son cursus d’études, on lui recommande de postuler plutôt comme consultant junior puisque les entretiens et tout le processus sont les mêmes et les critères de sélection sont les mêmes que pour un stagiaire. La raison pour laquelle on peut avoir des stagiaires est d’accueillir des personnes qui sont moins expérimentées et qui n’ont pas finis leurs études et qui se disent que le conseil peut être une bonne voie pour eux. Cependant, leur responsabilisation et leur autonomisation sont les mêmes que pour un consultant junior. On assigne un coach à chaque nouvelle recrue qui est un consultant senior. Sur le premier projet, ce coach va aider le junior à se mettre en marche en lui donnant les bonnes références et en l’informant auprès de quel service il va obtenir des informations spécifiques etc. Progressivement, ce coach le laisse s’autonomiser au fur et à mesure que le consultant junior en question prend son envol. Ce dernier pourra toutefois aller le consulter à chaque fois qu’il voudra. La dimension d’autonomisation est extrêmement forte même pour un stagiaire. Pour ma part, lorsque j’étais consultant junior sur mon premier projet dans le secteur public, je me suis retrouvé au bout de 4 semaines à devoir présenter 3 slides devant un ministre d’un gouvernement ouest africain. J’avais évidemment été coaché pour cette présentation mais il n’empêche qu’au bout d’un peu plus d’un mois chez McKinsey, cette responsabilité m’a été confiée.

 

Après deux ans chez McKinsey, tu as fondé l’entreprise Vesta Construction Tech. Peux-tu nous en parler ?

Vesta est une entreprise qui conçoit et construit des bâtiments en structure bois. L’idée est de construire des bâtiments comme on assemble des voitures avec une ligne d’assemblage et de faire intervenir progressivement des processus automatisés. Il y a en effet des tâches qui peuvent être automatisées aussi bien sur la conception que la construction ce qui nous permet d’être 25% moins cher, 50% plus rapide et 100% sain et durable. Pour cela, nous discutons avec des promoteurs qui sont nos clients et nous intervenons sur des résidences collectives, des bailleurs sociaux, hôtels, des résidences étudiantes…

 

Quels sont les projets de Vesta à court terme ?

Nous sommes donc une entreprise de BTP qui construit des immeubles. Pour l’instant nous avons un prototype sur lequel nous allons bientôt communiquer. Nous allons aussi attaquer un premier chantier d’envergure de l’ordre de 600 à 1 000 mètres carrés à la fin de l’année. L’objectif pour la suite est de progressivement monter en puissance. Nous allons ouvrir un premier site d’assemblage cette année et un deuxième l’année prochaine. Nous avons des discussions commerciales assez importantes de l’ordre de 25 millions d’euros pour la France pour l’instant alors que nous n’avons pas fourni un effort commercial très important. L’idée est de se lancer sur les premiers chantiers et de structurer cette croissance en gérant les aspects d’augmentation de cadence industrielle. Il s’agira ensuite probablement de se diversifier avec des marchés limitrophes comme la Belgique avec qui nous avons déjà eu des premiers contacts pour ne citer que celui-là.

LA4Lire aussi : Les débouchés du conseil en stratégie

 

Tu as pris ta décision de monter ta boîte plutôt rapidement ou après une longue réflexion ?

Cela s’est fait plutôt naturellement. Nous en discutions depuis un bon moment avec Jean-Christophe qui est un de mes deux associés et qui était chez McKinsey également. Nous avions commencé à travailler sur le sujet en parallèle pour bien comprendre le marché, voir ses éventuelles failles et comprendre la proposition de valeur qui pouvait être pertinente. Au bout d’un moment, nous avions beaucoup de discussions commerciales qui avançaient et c’était donc le moment de se structurer et de se lancer. Nous étions tous les deux partants pour l’aventure. Nous avons donc demandé à prendre une pause dans les missions du cabinet. Ce qui m’a marqué à ce moment-là est l’incroyable bienveillance et ouverture des partners du bureau de Casablanca et aussi du bureau de Paris qui nous ont permis de nous lancer. J’appréhendais le fait de parler de ce projet avec eux mais les associés ont été d’un support incroyable et continuent de nous apporter des conseils aujourd’hui. Cela montre aussi la bienveillance du fonctionnement en interne.

Il y a énormément de projets entrepreneuriaux portés par d’ex-McKinsey dans tous les bureaux du monde. J’ai plutôt en tête les gros succès comme InnovaFeed en France qui produit de la farine d’insecte à destination principalement de l’aquaculture et qui est un énorme succès industriel. Je pense aussi à Careem, le Uber du Moyen-Orient. Il y a également d’anciens collègues qui se lancent : les Nouveaux Fermiers. Il y a beaucoup de support en interne chez McKinsey puisque les actions qui ont de l’impact sont appréciées et toujours valorisées.

 

Quels profils recrutez-vous ?

Nous sommes pour l’instant 3 associés fondateurs dans l’entreprise. Nous sommes en train de faire nos premières offres d’emplois qui concernent principalement des ingénieurs (structure, process, qualité). Une fois notre premier site d’assemblage édifié, c’est-à-dire juste après l’été 2020, nous allons recruter des ouvriers, des directeurs d’usine, des contremaîtres et plus globalement tous les métiers qu’on peut retrouver dans des usines et des sites d’assemblages. De plus, nous allons très prochainement commencer à recruter des profils pour notre développement commercial. Toutes les fonctions supports qui sont absolument critiques pour aider à structurer et encadrer la croissance notamment au niveau de la comptabilité, des ressources humaines seront aussi comblées dans un futur proche.

 

Pour finir, quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie ? 

J’ai plusieurs conseils. Le premier est de bien préparer bien évidemment les études de cas mais surtout de bien s’attarder sur l’aspect personal experience interview. Il ne faut pas négliger cet aspect qui est absolument critique dans un entretien. Nous voyons trop souvent des profils extrêmement efficaces en étude de cas mais qui n’ont pas fait assez d’efforts sur ce côté-là et c’est vraiment dommage. Il faut aussi se préparer aux entretiens en général. Il y a encore trop de personnes qui arrivent les mains dans les poches ; c’est assez étonnant. Il faut aussi se tester avec des cabinets qui peuvent moins nous intéresser par exemple avec des cabinets basés à l’étranger ou autre. Il faut faire ce travail de priorisation des cabinets qui nous plaisent et arriver au cabinet qui nous intéresse le plus en étant bien préparé et en ayant déjà fait des entretiens auparavant. Un entraînement en binôme ne sera jamais aussi percutant qu’un entraînement en entretien où il y a des situations de stress et des recruteurs qui vous poussent beaucoup plus dans vos retranchements. Un dernier aspect qui est critique est de comprendre quelles sont les valeurs fondamentales d’un cabinet et ce sur quoi ce cabinet est spécialisé. Il faut prioriser les cabinets et savoir quels cabinets choisir en cas d’offre d’embauche. Il faut faire cet effort et articuler sa préparation autour de ses spécificités. Il existe bien entendu des profils brillants qui obtiennent des offres dans tous les cabinets où ils sont passés. Il s’agit cependant d’une minorité extrêmement faible. J’ai moi-même eu uniquement 2 offres à la fin de mes process de recrutement. J’ai eu la chance que ce soit McKinsey et BCG mais ce n’est pas passé avec les autres cabinets. Je voulais absolument rejoindre McKinsey et je savais pourquoi. J’ai passé du temps à comprendre pourquoi je voulais ce cabinet mais aussi à m’assurer que le conseil en stratégie était réellement le débouché que je souhaitais et pas uniquement car la majeure partie de mes amis envisageait cette carrière.

En ce qui concerne l’entrepreneuriat, il faut juste se lancer. Il y a un écosystème absolument incroyable en France : beaucoup de support, des subventions, des investisseurs, des autorités publiques qui aident énormément. Nous nous développons dans les Hauts-de-France et en Bretagne en grande priorité. Les Hauts-de-France sont d’un support exceptionnel à tout point de vue. L’écosystème français pour les entrepreneurs est un « paradis pour startups ». Il faut juste se lancer ce qui est l’étape la plus difficile à mon sens.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Du M&A à la Direction Financière d'ADP, retour sur le parcours de Karim Ben Salem

Après 5 années passées à la Société Générale CIB en M&A, Karim Ben Salem a décidé de rejoindre la direction financière du Groupe ADP.

Là où de nombreux banquiers privilégient une sortie vers du M&A en entreprise, ou vers du Private Equity, Karim a lui fait le choix du virage à 180° afin de découvrir de nouveaux horizons. Dans cette interview, Karim nous explique son parcours, ainsi que les raisons qui l’ont poussé à commencer sa carrière en M&A, puis à intégrer le Groupe ADP. Il nous dévoile également les stages proposés dans son département, et donne de précieux conseils pour postuler à travers une vision très concrète de l’univers du M&A et de l’entreprise.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

Après avoir passé et obtenu mon bac dans le Nord de la France, j’ai choisi de rejoindre une classe préparatoire aux grandes écoles de commerce au Lycée Janson de Sailly, à Paris, ce qui m’a permis d’intégrer au bout de deux ans le programme Grande Ecole de l’ESCP. En deuxième année d’école, je me suis orienté vers la finance d’entreprise sans raison particulière quand j’y repense, si ce n’est que j’étais naturellement davantage attiré par la finance que par le marketing. En effet, j’aimais beaucoup les côtés mathématique, économique et géopolitique de la finance. J’ai commencé à chercher un premier stage peu avant la crise financière de 2008, ce qui était le pire moment pour candidater selon moi. Le marché était déjà très tendu ; cela a été compliqué de trouver ! Je me suis finalement dirigé vers un stage en TS (Transaction Services) chez KPMG, durant lequel j’ai renforcé mes bases techniques : compréhension d’un P&L (Profit & Loss), d’un BFR, d’un bilan, etc. Ce fut un stage très enrichissant ! J’ai souhaité poursuivre sur cette lancée en découvrant des métiers connexes à la banque, et ai ainsi postulé dans les départements M&A/Corporate Finance des entreprises, ainsi qu’en fonds d’investissement. L’objectif était de découvrir les métiers du M&A côté client plutôt que côté conseil dans un premier temps.

J’ai ainsi rejoint le département M&A du Groupe Casino durant 9 mois. Cette expérience m’a permis de contribuer à de nombreux projets internationaux – aux Pays-Bas, en Argentine et en Thaïlande – l’ensemble des projets M&A du Groupe se déroulant à l’étranger à ce moment-là. J’ai notamment participé à la réalisation de fiches d’analyses de potentielles cibles, préparation de datarooms et de due diligences. J’ai ensuite choisi de rejoindre la banque Lazard dans le cadre de mon stage de fin d’études. A mon insu, j’ai été affecté à l’équipe FIG (Banques et Assurances), secteur pour lequel j’avais pourtant assez peu d’affinités. Chez Casino, j’avais beaucoup aimé le secteur du Retail car la base du métier est assez simple à comprendre – achat/revente de produits en gros avec des problématiques de volume corrélées à l’économie. Le domaine Banques et Assurances m’était à l’inverse beaucoup plus abstrait, avec une notion de risque qui me parlait moins. Lors de mon stage chez Lazard, j’ai notamment contribué à la préparation de présentations marketing, consistant généralement à présenter et valoriser des cibles d’acquisitions potentielles, à analyser les acquéreurs potentiels, à argumenter quant aux rationnels d’acquisition / cession, etc. J’ai par ailleurs eu l’opportunité de travailler sur la cession par le Crédit Foncier de France d’une de ses filiales françaises, moment de mon stage qui fut certainement le plus intéressant. Néanmoins, je me suis rapidement rendu compte que le secteur n’était pas fait pour moi. J’ai ainsi candidaté à des postes d’Analyste M&A dans d’autres banques / boutiques, et ai commencé ma carrière en M&A chez Leonardo & Co., boutique-conseil devenue par la suite Natixis Partners.

 

Peux-tu nous parler de ton expérience chez Leonardo & Co. ?

J’y ai passé 8 mois dont je garde un très bon souvenir ! La majorité de mes missions relevaient du conseil à l’achat (buyside) pour les fonds de Private Equity, ce qui fut particulièrement intense ! Les équipes des fonds avec lesquelles j’ai travaillé, souvent composées d’anciens banquiers d’affaires, reposent bien plus sur leur banque-conseil que les clients Corporates. On apprend beaucoup mais le rythme est clairement plus sportif ! Je travaillais régulièrement tard dans la nuit plusieurs fois par semaine, ainsi que certains week-ends. A mon arrivée chez Leonardo & Co., j’avais décliné une offre de Société Générale CIB, qui m’a recontacté 6 mois plus tard pour me proposer de rejoindre leur équipe M&A Consumer Goods & Retail, ce que j’ai donc fait après 8 mois passés chez Leonardo & Co. Par la suite, on m’a souvent demandé pourquoi avoir quitté Leonardo & Co. au bout de quelques mois seulement. Plusieurs facteurs ont motivé ma décision : des considérations logistiques (déménagement de nos locaux), managériales (une fusion était en cours entre les équipes Mid cap et Large cap, vis-à-vis de laquelle j’avais un mauvais pressentiment) et, il faut l’admettre, salariales. De plus, Société Générale CIB me permettait de me réorienter vers le secteur de la grande consommation, que j’avais beaucoup aimé lors de mon passage au sein du Groupe Casino, là où Leonardo & Co. m’avait permis de me pencher sur des secteurs intéressants (assurance, services immobiliers et médias) sans pour autant être des coups de cœur.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

Tu as fait 5 ans de M&A à la Société Générale, peux-tu nous parler un peu de cette expérience ?

Je suis resté 5 ans à la Société Générale en M&A, d’Analyste 1 à Associate 3. J’ai réalisé un parcours finalement assez classique, avec des missions très techniques au début : valorisation, modélisation financière, recherche d’informations sur des entreprises, etc. Cela nécessitait beaucoup de rigueur à la fois dans l’analyse et la rédaction ! Je me suis dirigé progressivement vers des missions à dimension plus managériales, nécessitant une certaine prise de recul. En effet, dès le rang d’Associate 1/2 en M&A, le Managing Director ou Director me transmettait directement les instructions. C’était ensuite à moi de répartir les tâches entre les Analystes et/ou stagiaires. La notion de management était plus présente, bien que cela s’apparente à du management de projet. Je pouvais ainsi davantage réfléchir sur le projet en lui-même et me poser, par exemple, les questions suivantes : est-ce que cela vaut le coup de parler d’acquéreurs potentiels ? Selon l’actualité, ne vaudrait-il pas mieux parler de cette cible plutôt que d’une autre ? Mon travail quotidien a commencé à prendre un virage plus commercial.

 

Tu n’as pas fait le « move » classique en M&A Corporate ou Private Equity, mais en Direction Financière. Pour quelles raisons as-tu décidé de rejoindre Aéroports de Paris – ADP ?

Au bout de quatre années passées chez Société Générale CIB, je me suis marié et ai eu un enfant. J’ai alors réalisé que je quittais le travail toujours aussi tard, bien que cela se soit amélioré depuis mes débuts, et que ce rythme n’était ni tenable ni souhaitable sur le long terme. En effet, lorsque l’on finit tous les jours aussi tard, on le fait par plaisir lorsque c’est une passion, cela est plus compliqué sinon. Me concernant, le métier m’intéressait beaucoup mais je ne me voyais pas l’exercer pour les 40 prochaines années et certaines tâches me paraissaient rébarbatives. Je me suis donc mis en quête d’opportunités de reconversion à l’extérieur de Société Générale CIB, en suivant des voies assez classiques, à savoir passer en entreprise ou en fonds d’investissement. Aller en fonds d’investissement n’était pas la voie que je privilégiais car ce n’était qu’une fausse reconversion dans la mesure où cela revenait à intégrer une niche consistant à investir, racheter des entreprises, les revendre, acheter des entreprises, les revendre, etc., sans réflexion profonde sur les opérations des entreprises sous-jacentes. Dans l’ensemble, je trouve que cela reste finalement assez proche de la banque d’affaires. Rejoindre une entreprise m’offrait à l’inverse la possibilité d’élargir mon scope au fur et à mesure afin d’exercer un métier différent du M&A, en relation investisseurs ou en stratégie par exemple. J’ai passé plusieurs entretiens pour des postes de Chargé d’Affaires M&A en entreprise et ai eu de la chance lors de ma rencontre avec la Direction Financière d’ADP. En effet, lors de mon entretien chez ADP pour un poste de Chargé d’Affaires M&A, on m’a annoncé que le poste venait d’être pourvu mais qu’un autre poste restait à pourvoir : responsable du pôle Business Plan. Sans m’en rendre compte, cela m’a permis de franchir une étape assez compliquée lorsque l’on vient de banque d’affaires : la deuxième partie de la reconversion en entreprise. Généralement, les banquiers M&A arrivant en entreprise après 3 à 7 ans d’expérience en M&A occupent des postes de M&A Manager, M&A Director, etc. Il n’est alors pas rare qu’ils travaillent avec un cercle assez restreint de collaborateurs (un juriste, un contrôleur de gestion, le directeur financier, quelques opérationnels pour des sujets ponctuels), et qu’ils n’aient qu’assez peu de contacts avec les autres salariés. Les problèmes commencent lorsqu’on leur demande de se reconvertir au sein de l’entreprise, car ces banquiers M&A n’ont jamais vraiment réfléchi à ce qu’ils pourraient faire d’autre que du M&A. J’ai pu directement m’affranchir de cette étape en rejoignant ADP pour y faire quelque chose de totalement différent de ce que je faisais à la Société Générale, tout en travaillant toujours sur certains projets M&A.

 

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Peux-tu nous en dire plus sur ton poste actuel au sein d’ADP et tes missions quotidiennes ?

J’ai commencé par prendre en charge le pôle Business Plan de l’entreprise. Plus précisément, j’ai rejoint ADP au moment où la gestion du business plan à très long terme est passée de Microsoft Excel à un outil de planification bien plus sophistiqué. Il a ainsi fallu traduire tout ce qui avait été fait par le passé dans ce nouvel outil, tout en garantissant la pertinence au quotidien du business plan (mise à jour des indicateurs, cohérence avec le processus budgétaire, etc.). Je suis également intervenu de manière plus générale sur des problématiques de Corporate Finance, au-delà du M&A : rentabilité et séquencement des investissements, plans de financement pour financer ces investissements, détermination du WACC applicable dans le cadre du contrat de régulation économique, etc. Il faut savoir que pour ADP et son écosystème, le WACC est une donnée-clé dans la mesure où il constitue la rentabilité cible des activités régulées. Dit autrement, définir un WACC juste permet d’assurer l’équilibre de l’écosystème aéroportuaire ; dit encore autrement et plus simplement, WACC = juste prix payé par les compagnies aériennes à ADP… J’ai été impliqué dans ces missions grâce à mon background en M&A / Corporate Finance. En effet, la culture financière d’ADP étant avant tout une culture budgétaire et comptable, on m’a demandé de me pencher sur ces missions qui n’étaient pourtant pas inscrites dans ma fiche de poste ; c’est ainsi que j’ai progressivement étoffé mon rôle ! Ce qui me fait avancer dans mon travail c’est la reconnaissance des gens – pas forcément d’un point de vue financier – mais le fait de me sentir utile à l’entreprise. En travaillant sur ces problématiques de Corporate Finance, je sentais que j’apportais quelque chose au Groupe.

J’ai ainsi travaillé 2 ans et demi sur les thématiques business plan, stratégie d’investissement, réflexions corporate finance, potentielle privatisation du Groupe, projets M&A, etc. Ces missions faisaient notamment appel à mes compétences développées lors de mes années M&A. J’avais de bonnes relations avec ma responsable hiérarchique, qui a été promue directrice financière d’Orly. On m’a ainsi proposé son poste, que j’occupe depuis un an environ. Cela regroupe tout ce sur quoi j’ai pu travailler entre 2016 et 2018, ainsi que des fonctions beaucoup plus larges. Je me suis donc éloigné du Corporate Finance puisque j’anime le contrôle de gestion pour tout le groupe, me charge de la partie analytique et budgétaire de la régulation économique (production des comptes régulés et définition des règles permettant d’allouer les coûts entre coûts régulés et coûts non régulés), etc. Une partie de mon équipe veille par ailleurs à la discipline financière des prescripteurs des dépenses des fonctions sièges (Communication, Ressources Humaines, etc.), qui représentent une enveloppe de plusieurs centaines de millions d’euros. Mes nouvelles missions sont un peu plus éloignées des fonctions que j’occupais jusqu’à l’an dernier. Néanmoins, tout cela reste un même métier. Le Contrôle de Gestion et le Corporate Finance sont deux domaines très proches, l’un est axé sur le court terme, l’autre sur le long terme. Les deux ont leur place l’un à côté de l’autre ; cela est donc assez logique que ce soit la même personne qui gère les deux.

 

Recrutez-vous des stagiaires et alternants au sein du département « Corporate Finance » chez ADP ?

Nous recrutons traditionnellement des stagiaires et/ou alternants dans 3 pôles différents. Dans mon département, il y a 6 pôles : Business Plan/Corporate Finance que je gérais auparavant, Budget pour le P&L, Budget pour les CAPEX qui représente un poste énorme chez ADP – près d’un milliard d’euros chaque année –, Régulation Economique, Gestion des ERPs Financiers (la partie IT/Finance : SAP, etc.) et Contrôle de Gestion des fonctions sièges. Pour les 3 derniers pôles, je n’ai pas vocation à recruter de stagiaires. Concernant le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons toujours un alternant, finissant au printemps 2020 cette année. Nous allons donc recruter un stagiaire pour la période d’avril à septembre 2020, suivi d’un alternant qui démarrera en septembre/octobre 2020. Il va y avoir des sujets passionnants à compter d’avril ! Au pôle P&L, nous recrutons un stagiaire pour la période de juillet à janvier uniquement. En effet, le budget étant entériné au cours du mois de novembre/décembre, la période de janvier à mars est relativement calme. A compter d’avril, nous commençons à réaliser des business reviews de toutes les filiales et à préparer le conseil d’administration de juillet. Quant au pôle CAPEX, nous avons régulièrement un stagiaire, selon les besoins.

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Quels profils de candidats sont recherchés ? Quelles sont les missions ?

Dans le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons actuellement un alternant actuellement étudiant à l’ESSEC. Avant lui, nous avions un stagiaire d’HEC ainsi qu’un alternant de l’ESCP BS. Nous recrutons systématiquement dans les grandes écoles de commerce, sans pour autant nous restreindre à un panel d’écoles précis. Le contenu des missions au sein de ce pôle est très intéressant ; nos stagiaires et alternants sont contents de ce qu’ils apprennent ! Une des missions principales consiste à mettre à jour les drivers du business plan. Par exemple : quels sont les drivers de croissance pour les activités immobilières de l’aéroport ? Est-ce le nombre de passagers ? Si oui, plutôt le nombre de passagers internationaux ou Européens, sachant qu’il y a de nombreuses activités hôtelières ? Quels facteurs vont jouer sur la croissance de l’activité parkings ? La mise à jour du business plan est un vrai sujet ! Le stagiaire et/ou alternant participe également à la réalisation du plan d’investissement et de financement sur les 5 prochaines années, présenté au conseil d’administration, et contribue à certains projets M&A à l’international. Les missions dépendent également des opportunités. Ainsi, le prochain stagiaire aura l’opportunité de participer à la négociation du prochain contrat de régulation (négociation du WACC, définition du business plan sous-jacent) et de contribuer à la quantification du plan stratégique 2025, etc.

Concernant le pôle budget P&L, là encore nous ne nous restreignons pas à un panel d’écoles précis ; nous avons recruté aussi bien des étudiants de NEOMA, que de l’IESEG ou de l’ESSEC. Nous sommes assez ouverts à tout type d’école. Actuellement, nous avons un stagiaire de juillet à janvier, mais cela pourrait tout aussi bien être de septembre à mars. Une des missions du stagiaire consiste à contribuer au processus budgétaire (définition du budget de l’année suivante) qui s’étale entre septembre et décembre. Son objectif sera d’animer le processus au niveau du groupe en rencontrant notamment les équipes de Roissy, Orly et Le Bourget ; il est moins envisageable de se rendre en Turquie ou en Jordanie (où le Groupe est également présent), mais le stagiaire a néanmoins l’opportunité de travailler avec ces équipes et donc d’interagir en anglais (ou en turc/arabe pour les plus téméraires !) dans un contexte international. Une autre mission est la revue du budget de l’année en cours, puisqu’il faut à la fois préparer le budget 2020 et retravailler le budget 2019 (plan de sortie 2019) élaboré fin 2018. Il s’agit de remettre à jour chaque mois le budget de l’année en cours, selon les derniers événements clés et l’impact que ceux-ci auront sur l’EBITDA, l’EBIT, etc. Le stagiaire travaille sur le sujet en interrogeant les directions financières des différentes business units, afin de produire les reportings et tableaux de bord à destination du Comex. Le groupe est actuellement à un tournant de son histoire ; ce pôle est donc très intéressant. En effet, l’organisation du groupe est en phase de transformation et il faut revoir les processus ainsi que les reportings. Il y a un vrai travail en profondeur ; on ne s’ennuie pas !

Dans le pôle budget CAPEX, nous avions un stagiaire d’HEC. Ce pôle permet au stagiaire de mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain, ce qui est un bon complément à la théorie financière. Les principales missions consistent à suivre les investissements réalisés par les différentes plateformes – Roissy, Orly, Le Bourget ainsi qu’à l’international – connaître les montants de CAPEX pour chaque plateforme, suivre de manière opérationnelle l’avancée des chantiers ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées, etc. Cela se fait sur un horizon assez long terme – généralement 5 ans voire plus. Nous réfléchissons actuellement à la construction du Terminal 4. Au vue du budget – plus de 7 milliards d’euros – il y a de véritables enjeux de fiabilité des prévisions. Contrairement au pôle Business Plan/Corporate Finance, le pôle CAPEX permet une réelle immersion sur le terrain en communication constante avec les différents aéroports. C’est un pôle très opérationnel !

 

Quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers du M&A en banque ou vers la finance en entreprise ?

Mon premier conseil serait de suivre sa propre voie, sans se laisser influencer par ce que d’autres ont fait avant nous ou par ce qui est considéré comme « la norme ». Ensuite, ce n’est pas une révélation mais le travail et la confiance en soi sont deux valeurs-clés dans ce métier. Le meilleur moyen de se démarquer des autres est de travailler, afin de pouvoir être confiant dans ce que l’on fait et dit. Très peu réussissent sans travailler ; il n’y a pas de secret ! Prenons par exemple deux personnes avec les mêmes capacités à l’entrée, l’un travaille dur, l’autre assez peu. Au bout de quelques jours, il n’y aura pas de différence majeure mais après quelques mois, l’écart de niveau entre les deux sera à n’en pas douter énorme. Il faut ensuite utiliser cette confiance pour assumer ses convictions et avoir le courage de s’exprimer face à son N+1/N+2. C’est ainsi que l’on avance plus vite que les autres.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye