Le secteur TMT en M&A : d'où lui vient cette réputation ?

Ces dernières semaines, le secteur des TMT s’est retrouvé sous le feu des projecteurs avec plusieurs deals ayant défrayé la chronique. De AT&T et Time Warner à Time Inc et Meredith Corp, l’actualité a été riche en rebondissements voire en poursuites judiciaires. Le secteur des TMT, très dynamique, fait souvent la une des journaux, et ce pour de multiples raisons. Petit tour d’horizon des spécificités du M&A en TMT, qui en font un univers à la fois prenant, challengeant, et parfois frustrant.

Le secteur TMT, qu’est-ce que c’est ?

L’acronyme TMT fait référence à trois activités « Technologies – Media – Télécommunications ». Sans surprise, on y retrouve donc de grands groupes tels que Intel, Vivendi, ou encore Altice. Or, parce que le secteur regroupe un large spectre d’activités et nécessite des connaissances techniques importantes, il peut être divisé en sous catégories :

Il est à noter que certaines firmes diversifiées regroupent plusieurs secteurs. Dès lors, les placer dans une des catégories évoquées peut représenter un exercice périlleux, qui sera à l’appréciation des opérationnels ainsi que de l’activité de la branche concernée par le deal. Selon les situations, Facebook pourrait ainsi être classifié en tant que Média ou Web Company, selon que l’on s’attarde sur ses activités publicitaires ou de réseau social, et Apple en Hardware ou Software, selon la gamme de produits concernée.
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Les raisons d’un regroupement des secteurs T-M-T

Pour accroître leur compétitivité, les entreprises du secteur TMT se tournent aujourd’hui vers une diversification internationale (cross border) mais aussi vers des intégrations verticales.

En Chine par exemple, on observe une internationalisation des deals pour faire face au ralentissement de la croissance du secteur dans le pays et pour acquérir plus facilement de nouvelles technologies permettant de satisfaire la demande des consommateurs domestiques. En 2016, Tencent, un groupe chinois spécialisé dans le e-commerce, le gaming et les réseaux sociaux (il détient WeChat, le Whatsapp chinois) a ainsi investi pour $8,6bn d’actions, équivalent à une part de capital de 73,2%, dans un développeur de jeux mobiles finlandais, Supercell.
Aux Etats-Unis, on observe actuellement une consolidation du marché à l’œuvre et une réelle volonté d’intégration verticale, ce qui a pour effet direct d’augmenter le contrôle sur la chaîne produit. L’acquisition pour $4.4bn de Starz, groupe de chaînes de télévision, par LionsGate, producteur et éditeur cinématographique, annoncée début décembre 2017 en est un exemple notable.

Les industries T-M-T sont en réalité très interdépendantes. Ainsi, les grands groupes opérant dans ces trois marchés sont généralement assez enclins à mêler les activités TMT car elles mobilisent des compétences voisines. On dit que les conglomérats du secteur se diversifient de manière obliques ou concentriques. C’est ainsi qu’en France par exemple, Altice allie une activité télécom avec SFR et média avec des chaînes TV, le groupe l’Express ou le journal Libération. C’est donc parce que les deals mobilisent une technicité complémentaire, mais aussi pour répondre au mieux les ambitions stratégiques de leurs clients, que les banques d’affaires ont regroupé ces activités au sein d’un même département.

Le poids de la réglementation anti trust

Le facteur politique est un élément extrêmement substantiel pour le secteur car il influence la réglementation et la médiatisation des deals. Les TMT sont en effet particulièrement sensibles politiquement car sujets à plusieurs risques internes, que l’Etat surveille scrupuleusement.

Tout d’abord, le droit de la concurrence, dit aussi ‘antitrust’, qui garantit le libre marché et bannit les pratiques anti-concurrentielles (abus de dominations, contrôles des concentrations, ententes notamment sur les prix) a une résonance particulière pour les TMT. Ces activités se caractérisant par d’importantes barrières à l’entrée, principalement la notoriété (l’effet réseau) et les dépenses d’investissement, elles ne regroupent que peu d’acteurs sur le marché (oligopoles). Les groupes ont donc un plus grand contrôle sur les prix, qu’ils fixent de manière plus arbitraire que si un grand nombre d’acteurs se faisaient concurrence. De plus, les ententes sont plus courantes dans ces secteurs comme en témoignent les condamnations des acteurs télécoms français à de fortes amendes. L’intégration verticale est également surveillée, car elle mène à une forte concentration de pouvoir sur la chaîne produit dans les mains de peu.
LA4Lire aussi : Ces méga-deals bloqués pour des motifs de protection de la concurrence

 

Un contexte actuel d’incertitude réglementaire

Le poids de la réglementation et son adossement à l’environnement politique mène à une prudence des entreprises dans leurs transactions. Le contexte d’intervention croissante des organismes anti-trust (qui a concerné 60% des transactions mondiales en 2016) n’est guère rassurant pour le marché. De plus, l’abandon de grandes transactions, comme la fusion de Honeywell-United Technologies annoncée en 2016, ne fait que confirmer les craintes des parties. A l’heure où nous écrivons, des rumeurs d’abandon concernant le deal Vodafone-Melita (estimé à US$ 500m) ont également émergé, la cause étant que les entreprises ne pouvaient se conformer aux exigences des autorités de régulation de la concurrence.
Selon un sondage FTI Consulting, l’examen règlementaire serait ainsi la première barrière des deals TMT. De plus, l’application et l’interprétation de la réglementation évoluant selon l’époque, les politiques en place et les mandats gouvernementaux, l’incertitude réglementaire à court terme accroît plus encore la volatilité du secteur.

Outre les lois anti-trust, c’est donc plus généralement le contexte politique qui a un impact sur le M&A : En effet, en 2016, la baisse de 17% par rapport à 2015 du marché des fusions acquisitions mondiales a été généralement attribuée à des facteurs politiques (Brexit, élections présidentielles aux Etats-Unis, …). Dans le secteur des TMT particulièrement, cet impact a été plus retentissant puisque l’étude TMT 2017 de KPMG montre que ce sont les deux causes principales du ralentissement des deals.

Le Brexit a engendré des incertitudes quant aux changements éventuels des lois anti trust en vigueur au Royaume-Uni. En effet, dans l’espace économique européen, ce sont toujours les autorités nationales de concurrence (en France, c’est l’Autorité de la Concurrence) qui sont les autorités de droit commun compétentes en la matière. Elles doivent appliquer le droit national sur les ententes et les positions dominantes, et, au-delà d’un certain chiffre d’affaires elles doivent également appliquer le droit communautaire. Le système est donc décentralisé, ce sont les autorités nationales qui sont chargées de contrôler l’application des normes nationales et communautaires. Dans le cadre du Brexit, on craint une plus grande divergence d’application du droit anglais et européen de la concurrence, et un appauvrissement de la coopération entre les deux systèmes.

S’agissant de l’insécurité liée aux élections présidentielles américaines, les entreprises craignaient un changement brutal de cap sous l’administration Trump en matière de fiscalité des entreprises, mais aussi d’anti trust. Le candidat Trump avait ainsi mentionné que le deal entre AT&T et Time Warner, plus grose opération annoncée en 2016, ne serait pas approuvé sous son administration car il concentrait trop de pouvoir dans les mains de peu. Le deal a depuis été suspendu par le Department Of Justice alors qu’« aucune fusion verticale de ce type n’avait été bloquée depuis 40 ans » selon John Stephens, directeur financier de AT&T.

Des actifs en jeu particulièrement stratégiques

La différence expliquant l’hyper-régulation des deals TMT s’explique par la spécificité des actifs en jeu. Dans le cas des activités médias, l’Etat se doit de garantir l’accès du citoyen à une variété de sources d’informations. Si toutes les chaînes sont contrôlées par le même groupe, celui-ci s’octroie le monopole de l’information, ce qui porte préjudice au consommateur final. C’est précisément ce qui a été reproché au deal entre AT&T et Time Warner : le Département de Justice craignait qu’AT&T ne favorise la diffusion du contenu média produit par Time Warner, rendant le consommateur dépendant de l’offre de programmation, pour un prix potentiellement plus élevé. Plus récemment encore, le deal Fox / Sky s’est vu bloqué pour les mêmes raisons.

De plus, les activités télécoms, médias et nouvelles technologies sont soumises à des règles de plus en plus strictes en termes de (cyber) sécurité. La pression est d’autant plus forte aujourd’hui que des ingérences politiques de la Russie via Facebook ont été dénoncées, et que des piratages et écoutes téléphoniques ont été récemment dévoilées. Soucieux de protéger le citoyen, le politique est donc sous haute tension et cela se répercute dans son examen scrupuleux du secteur, notamment aux Etats-Unis et en Union Européenne.

Dans certains cas, l’Etat bloque également des transactions pour protéger « les intérêts nationaux ». Ainsi, dans les secteurs dits sensibles comme les TMT, la pharmacie ou l’énergie, les pouvoirs publics peuvent intervenir pour s’assurer que les transactions ne sont pas contraires aux intérêts stratégiques du pays. En 2013, l’Etat français, principal actionnaire d’Orange, a ainsi fait pression pour annuler la vente de Dailymotion (filiale Orange) à Yahoo! pour $200m. Dans le secteur des TMT, ce sont les technologies à double usage civil et militaire et les systèmes de sécurité et de surveillance qui sont particulièrement concernés. Les modalités d’investissement et les prises de contrôles étrangères jugées trop importantes de certaines firmes peuvent aussi être soumises à l’étude des régulateurs : c’est le cas par exemple quand un investisseur étranger détient plus d’un tiers du capital ou des droits de vote d’une firme nationale jugée stratégique (un grand acteur télecom par exemple).

La part du politique et la médiatisation des deals qui en découlent sont d’autant plus prégnantes en TMT que l’on assiste souvent à des « méga-deals ». En effet, le secteur se distingue moins par le volume que par la valeur des transactions. A titre d’exemple, le deal bloqué AT&T et Time Warner, qui se chiffre aujourd’hui à plus de $85bn, était estimé à $108bn en 2016, représentant le 7e deal le plus important de tous les temps. En valeur, il n’est donc pas étonnant que les TMT se rangent traditionnellement dans le Top 3 des secteurs les plus lucratifs avec la pharmacie et l’énergie, représentant environ 20% des deals en 2016 selon MergerMarket. Par ailleurs, en volume celui-ci ne représentait « que » 3021 deals la même année (sur 17 369 au total).Le secteur des TMT est aujourd’hui considéré comme un secteur de prestige au sein des banques d’affaires car le domaine nécessite une technicité particulière.

Aujourd’hui le secteur est aussi loué pour son dynamisme. Dans un futur proche, compte tenu des rumeurs sur de nombreux deals (Meredith Corp et Time Inc évalué à US$ 3bn) et à plus long terme, grâce aux bouleversements technologiques. Le secteur est en effet en première ligne pour bénéficier des changements que peuvent représenter l’intelligence artificielle, les self driving cars, ou encore le cloud et l’internet des objets (IoT, Internet of Things). Affaire à suivre, donc.

 

Esther Jung, étudiante à Sciences Po et contributrice du blog AlumnEye


Privatisation d'Aéroports de Paris : quels enjeux ?

L’élection d’Emmanuel Macron à la Présidence de la République a lancé les rumeurs sur la privatisation du groupe ADP. Pour rappel, ce dernier avait désengagé l’Etat des aéroports de Toulouse, Lyon et Nice lorsqu’il était ministre de l’Economie entre 2014 et 2016. Selon plusieurs sources, il avait envisagé la privatisation d’ADP en 2015 puis abandonné suite au refus du premier ministre, Manuel Valls. Nul doute que ses nouvelles fonctions lui permettront d’avancer sur le sujet, comme en témoigne l’annonce par l’exécutif de la création d’un fond pour l’innovation financé par des cessions de participations. Au-delà de l’agenda politique, cette privatisation est-elle souhaitable ?

Engager la réflexion

Les privatisations posent la question du rôle de l’Etat dans l’économie. Elles sont perçues par leurs détracteurs comme des renoncements face aux marchés financiers et à l’Union Européenne, qui encadre les interventions étatiques au sein du marché commun. Pour dépasser les clivages idéologiques, le régime de propriété doit s’envisager selon des indicateurs de performance opérationnelle, commerciale et financière. Les expériences à l’étranger peuvent servir d’appui à cette réflexion, cependant il n’existe pas de consensus : aux Etats-Unis, pourtant attachés au libre marché, les aéroports appartiennent tous aux pouvoirs publics. A l’inverse, la politique engagée par Margaret Thatcher en Angleterre a permis la privatisation de nombreux aéroports dont London Heathrow, aujourd’hui premier d’Europe en nombre de passagers. La solution retenue pour ADP devra également concilier les intérêts des parties prenantes. En particulier, la valorisation des parts fera l’objet de tractations entre l’Etat, le groupe ADP et les acheteurs. Selon Les Echos, la préparation de ce juteux deal a été obtenue par Crédit Suisse du côté de l’Etat français et Goldman Sachs et BNP Paribas du côté d’ADP. Concernant les acheteurs, le groupe Vinci, actif dans le secteur aéroportuaire à travers sa filiale Vinci Airport et détenteur de 8% du capital d’ADP est pressenti pour augmenter sa présence en cas de privatisation. Les instances de représentation du personnel, les collectivités territoriales et les syndicats des professions aériennes ne manqueront pas non plus de s’impliquer dans le dossier. Cette multiplicité d’acteurs aux points de vue parfois divergents rend l’exercice d’objectivation d’autant plus nécessaire.
LA4Lire aussi : M&A : les 8 secteurs à connaître avant l’entretien

Le monopole n’est pas un frein à la privatisation

La spécificité du groupe ADP tient à sa position monopolistique : en effet, les coûts fixes liés aux infrastructures aéroportuaires favorisent l’entreprise déjà en place en raison de sa capacité à générer des économies d’échelle. La présence de l’Etat au capital du groupe peut donc s’envisager sous l’angle de la régulation économique. Pourtant, cet argument est ici insuffisant.  

L’intervention de l’Etat est justifiée pour les monopoles où l’importance des coûts fixes, notamment d’infrastructure, empêche d’atteindre le seuil de rentabilité. Le cas échéant, les subventions publiques versées aux entreprises déficitaires permettent de maintenir leur opérabilité. Ce scénario est inexistant chez ADP car les redevances aéroportuaires versées par les compagnies aériennes et les recettes issues des commerces et du foncier permettent de financer les coûts fixes liés aux infrastructures, comme en témoigne la rentabilité du groupe (marge nette de 15% en 2016). De manière plus générale, les Etats lourdement endettés peuvent être tentés de réduire leurs subventions aux aéroports à travers des privatisations, sources d’amélioration de la rentabilité et d’accès aux financements privés. L’augmentation continue du trafic aérien et les besoins en investissements associés, qui pèsent sur les finances publiques des Etats détenteurs d’aéroports, alimentent ces considérations et ont contribué à l’ouverture du capital d’ADP en 2006.

La présence de l’Etat peut aussi servir à empêcher les abus des monopoles. En effet, ces derniers sont libres de fixer leurs prix afin de maximiser leurs bénéfices au détriment de l’optimum sociétal qui requiert l’égalisation du prix et du coût marginal de production. Pour pallier cet effet, un Contrat de Régulation Economique (CRE) est négocié tous les quatre ans entre l’Etat et ADP afin d’encadrer les montants des redevances aéroportuaires réclamées par ADP aux compagnies aériennes et de tendre vers des tarifs optimaux pour les deux. Ce contrat, mis en place au moment de la privatisation partielle d’ADP en 2006, pourra être maintenu en cas de nouveau désengagement de l’Etat. Cependant, des craintes existent sur les impératifs de rentabilité des actionnaires privés et leurs potentiels effets à la hausse sur le montant des redevances aéroportuaires ou à la baisse sur le montant des investissements productifs. L’aéroport de Toulouse par exemple a vu une hausse des prises de dividendes après l’arrivée d’actionnaires chinois à hauteur de 49,99% de son capital. Pour l’instant, ADP reverse 60% de son résultat net en dividendes mais ce chiffre est susceptible d’augmenter en cas de privatisation. Le cas échéant et afin d’éviter une augmentation des redevances, la baisse des bénéfices non redistribués devra être compensée par une augmentation de la productivité du groupe.
LA4Lire aussi : Qu’est-ce que l’Equity Capital Market (ECM) ?

 

Privatisation : ne pas surestimer les effets bénéfiques

Ainsi, la nature monopolistique du groupe ADP ne semble pas préjudiciable à une privatisation en raison de sa bonne rentabilité qui lui permet d’autofinancer ses activités et à la condition qu’une régulation soit maintenue en place pour encadrer les redevances aéroportuaires, les investissements et la qualité de service. Cependant, l’absence d’obstacle à la privatisation ne constitue pas nécessairement une porte ouverte à sa mise en place. En effet, il a été démontré que les gains de productivité issus des privatisations des entreprises publiques sont en partie imputables au cadre incitatif qui les accompagne, sous forme de règles interne de corporate gouvernance et de reddition des comptes. Or, ce cadre peut exister indépendamment d’une privatisation. Les anglo-saxons utilisent le terme de corporatisation pour désigner la mise en place de principes de management proches du secteur privé au sein d’une entreprise détenue en majorité par les pouvoirs publics. Ces principes sont axés autour de la recherche de rentabilité et d’autofinancement, grâce au développement des activités commerciales et à une plus grande place accordée à la relation clients. L’ouverture du capital d’ADP en 2006 a permis d’introduire ces principes, désormais solidement ancrés dans la stratégie du groupe sans avoir eu recours à une privatisation totale. De plus, il a été démontré que les gains issus des privatisations sont plus importants si l’entreprise concernée évolue dans un environnement concurrentiel. Or, le groupe ADP qui concentre le trafic aérien parisien à travers ses aéroports de Roissy et d’Orly est peu exposé à la compétition. L’exemple Londonien a montré qu’il était possible d’ouvrir la propriété des aéroports à la concurrence, mais cela constitue un enjeu de politique industrielle éloigné des considérations actuelles du gouvernement.

De la bonne utilisation des fonds publics

Finalement, une solution intermédiaire consisterait à réduire la présence de l’Etat au capital d’ADP sans passer sous le seuil de la minorité de blocage, soit un tiers des voix plus une, afin de conserver son veto sur les décisions hautement stratégiques telles que le changement de membres, de statut ou de caractéristiques de la société. Cependant, cette décision ne serait pas sans conséquences sur les capacités de financement d’ADP, qu’une privatisation totale aurait le mérite d’élargir. Selon la Cour des Comptes, « le blocage des participations au-dessus d’un seuil souvent symbolique pénalise les entreprises en limitant les possibilités d’évolution de leur capital, l’Etat refusant d’être dilué ou n’ayant pas les moyens de suivre une augmentation de capital ».

 

Les enjeux de la privatisation d’ADP oscillent entre accès aux financements et bonnes pratiques du secteur privé d’une part et nécessité de conserver la mainmise de l’Etat sur des infrastructures stratégiques d’autre part. Indifféremment de la direction choisie, le risque de faire fausse route est minime en raison des mécanismes de compensation qui existent : présence d’actionnaires privés au capital et corporatisation si l’Etat décide de maintenir le statu quo et pouvoir du régulateur s’il décide de se désengager. En l’absence de solution uniformément supérieure, l’argument décisif pour la privatisation porte sur l’utilisation des recettes dégagées en faveur d’une politique industrielle innovante et tournée vers les enjeux industriels de demain. A ce titre, le fond pour l’innovation qui aura pour vocation d’accompagner des projets dans les domaines de l’intelligence artificielle ou de la réalité augmentée est prometteur.

 

Matthieu Caron, étudiant à Sciences Po et contributeur du blog AlumnEye


Master in Finance de l'ESSEC : les secrets des Alumni

Le Master in Finance de l'ESSEC, classé #3 mondial par le Financial Times en 2017, sélectionne tous les ans des talents du monde entier pour un programme d'une année dédié à la finance.

Adapté aux profils venant d'école d'ingénieur comme d'école de commerce ou d'université, le Master in Finance de l'ESSEC s'adresse aux candidats souhaitant évoluer en Finance de Marché, Finance d'Entreprise ou Asset Management.

Nous avons reçus, chez AlumnEye, 4 Alumni du programme qui travaillent actuellement en Trading, en Asset Management et en Fonds d'investissement. Ils nous parlent de leur expérience au Master in Finance de l'ESSEC, de la sélection, des spécificités du programme, de la compétition avec les étudiants de la Grande Ecole, de leur métier actuel en Trading, en Asset Management, ou en Fonds d'investissement après une expérience en M&A.

Plus spécifiquement, les questions abordées par le public lors de ce live facebook s'organisaient en 3 grandes sections.

1. Sur la sélection des candidats au Master in Finance de l'ESSEC

  • Un score au Tage Mage inférieur à 300 est-il éliminatoire ?
  • Est ce qu’il est possible d’y entrer après un M1 et une année de césure dans une école de commerce du Top 10 ?
  • Que peut attendre le jury en plus des arguments qu'on peut trouver sur la brochure du Master in Finance de l'ESSEC ?
  • Quel intérêt pour un ingénieur de faire un Master in Finance ?

2. Durant le Master in Finance de l'ESSEC

  • Est il vrai que le Master in Finance de l'ESSEC est plus orienté finance de marché que finance d'entreprise ?
  • Comment avez-vous choisi entre le campus de Paris et le campus de Singapour ? Peut-on vraiment trouver un job à Singapour ?
  • Quelle force a le Master in Finance de l'ESSEC face à ceux de l'ESCP ou de l'EMLYON ?

3. Après le Master in Finance de l'ESSEC

  • Quelle est la réalité du réseau ESSEC à la sortie du Master in Finance ?
  • La marque ESSEC vous a-t-elle aidé lors de vos changements de métiers respectifs ?

Le son n'est pas excellent au début mais s'améliore, n'hésitez pas à laisser vos questions en commentaire !

https://youtu.be/jG9pObiP-rk.


Pourquoi démarrer en M&A ?

Le métier du M&A a le vent en poupe : Goldman Sachs n'a jamais eu autant de candidatures, les Masters en Finance se multiplient et n'ont jamais été autant à la mode, AlumnEye n'a jamais rempli ses formations aussi vite et les banquiers M&A ont rarement été autant sollicités par de jeunes wannabes pour intégrer le métier.

Pourquoi démarrer en M&A ? Quelles raisons poussent les jeunes diplômés à ambitionner une carrière de banquier en fusions-acquisitions ?

D'abord, en quoi consiste le métier ? Les équipes de M&A conseillent à l'acquisition ou à la cession d'entreprises, de filiales, de business units ou d'actifs d'entreprises. Les questions principales auxquelles répond le banquier sont : à quel prix doit se faire la transaction ? quel processus de vente mettre en place pour négocier au mieux ? quelle "equity story" vendre aux acquéreurs ?

Les raisons qui poussent les jeunes candidats à considérer une carrière dans la banque d'affaires, et notamment en M&A, sont multiples.

Le prestige social du M&A

Le prestige social est sans aucun doute la première raison, devant l'argent. En effet, la reconnaissance sociale du métier de banquier d'affaires est très forte. Certes, la crise financière de 2008 a écorché l'image de "la finance" au sens large. Pour autant, en discutant récemment avec un farouche détracteur de la "finance internationale", force est de constater que ma question "et si votre fils/fille décrochait un job chez Goldman Sachs, vous en penseriez quoi ?" a fait réfléchir. Et pour cause, qu'on l'aime où qu'on le déteste, ce secteur jouit d'une reconnaissance sociale forte. Même les militants "Occupy Wall Street" reconnaissent une certaine sophistication à ceux dont ils dénoncent le goût prononcé pour le gain et la chose capitaliste.

Les salaires en M&A

La rémunération est un critère important pour les jeunes diplômés. Et pour cause, les salaires en junior en M&A sont très élevés. Par exemple, un Analyste 1 débute sa carrière avec un salaire annuel brut situé entre 70k€ et 110k€ de package. Ces montants comportent une grande partie de variable, les fameux "bonus", qui sont nettement plus élevés dans les équipes M&A que dans les autres équipes produit (Leveraged Finance, DCM, ECM).

LA4Lire aussi : Les banquiers d'affaires gagnent-ils trop d'argent ?

 

La progression salariale en M&A

Au delà de la rémunération, les perspectives salariales sur le long terme sont excellentes, et cette progression salariale est "garantie" en M&A : tous les ans, la base fixe progresse fortement, grâce à des grilles de salaire liées aux progression en grade d'Analyste (2 ou 3 ans), Associate (3 ans) et Vice President.

C'est une réalité souvent négligée par les juniors qui ne réalisent pas que dans beaucoup de métiers, ces augmentations doivent être négociées chaque année, et sont loin d'être automatiques. Cette réalité dépasse le métier du M&A et s'applique plus généralement à la Banque d'Affaires, au Conseil en Stratégie, à l'Audit et au Transaction Services.

Les débouchés après un début de carrière en M&A

Après quelques années en M&A, plusieurs débouchés professionnels sont possibles :

  • en buy-side :
    • Private Equity
    • Hedge Fund
    • Asset Management
  • en M&A interne au sein d'un Corporate
  • dans une autre fonction de la banque (Coverage, COO, etc.)
  • dans l'entrepreneuriat

Plusieurs de ces métiers - notamment le buyside ou le M&A interne - ne sont pas accessibles aux juniors en sortie d'école, d'où le passage souvent obligé en M&A.

A noter qu'il est possible d'accéder à ces débouchés en venant d'autres équipes que le M&A. Ainsi, il est possible de rentrer en Private Equity en passant par une équipe de Leveraged Finance, ou bien après quelques années de Conseil en Stratégie. Il est également possible de rentrer dans des fonds small et mid cap en passant par une équipe de Transaction Services.

L'intérêt du job en M&A

Le métier du M&A a pour réputation de permettre de travailler sur les enjeux les plus stratégiques des entreprises. Et pour cause, les équipes M&A sont à l'origine des acquisitions ou cessions stratégiques qui font la une du Financial Times ou des Echos en France. La réalité du travail des juniors est beaucoup plus nuancée sur l'aspect "intéressant" : les tâches de formatting, les PIB, les profils, les markups incessants, et le binding font partie des tâches ingrates qui peuplent les journées (et les nuits) des stagiaires et jeunes analystes.

La courbe d'apprentissage en M&A

Les sujets couverts lors des premières années d'Analyste sont extrêmement divers et permettent une courbe d'apprentissage très forte. Concrètement :

  • Les situations sont multiples : buyside, take private, IPO, sell-side, carve out, etc.
  • Les compétences de modélisation sur Excel se renforcent au fil des opérations : merger model, LBO, operating model, etc.
  • La compréhension sectorielle s'enrichit, que l'on soit en équipe sectorielle en voyant de nombreux acteurs du même secteur, ou en équipe généraliste, en couvrant de nombreux secteurs différents.

Au delà de ces apprentissages relatifs au métier du M&A, le banquier d'affaires développe d'autres compétences très utiles par la suite :

  • Capacité de travail : tout recruteur qui fait passer un entretien à un banquier M&A sait qu'il n'a pas à s'inquiéter sur sa capacité de travail. C'est une qualité précieuse pour un entrepreneur qui se lance comme pour un investisseur en Private Equity lorsqu'un deal s'accélère.
  • Qualité de production de livrables : le banquier M&A est un maître du PowerPoint. Il est névrosé des doubles espaces, PhD en alignement de logo, et docteur honoris causa en markups inutiles. Le PDF du banquier M&A est bullet proof.
  • Fiabilité à toute épreuve : le quotidien du banquier M&A est la gestion de dates butoirs sur plusieurs dossiers en simultané. La qualité ultime d'un junior en M&A est donc sa fiabilité : elle se traduit par le respect des deadlines, la qualité du travail livré ainsi qu'une communication systématique dès qu'un obstacle intervient. Le pire étant les Analystes qui cachent la poussière sous le tapis pour que l'on découvre les problèmes la veille du rendez-vous client.
  • Forte résistance au stress : à force de situations générant beaucoup de stress, le banquier M&A a développé une aptitude étonnante à ne pas céder à la pression. Il est capable de délivrer sous tension, entouré des supérieurs hiérarchiques qui n'hésitent pas, eux, à bien faire sentir l'urgence et la pression qu'ils prennent de la part du Partner ou du client.
  • Maturité/sophistication business : trop souvent sous-estimée, la capacité à parler à un client, à mettre un costume à sa taille, à interagir avec des C-levels sans passer pour le stagiaire de la machine à café. Petite précision : cette "sophistication" ne veut pas dire pour autant que le banquier maîtrise son sujet.

Le réseau construit en M&A

Il se construit d'abord au sein de son équipe. Les réputations se forgent lors des années d'Analyste et Associate en M&A et perdurent de nombreuses années. C'est à ce moment que sont identifiés les "stars", les "besogneux", les "génies", les "fumistes", et les "assassins", ceux pour qui aucun junior ne veut plus jamais travailler.

Ces réputations individuelles se construisent également avec les équipes que l'on croise sur les différents deals. Il n'est pas rare de voir un Analyste rejoindre un fonds de Private Equity avec lequel il a travaillé sur une grosse transaction.

L'intérêt de ce réseau est qu'il se diversifie avec le temps : au fil des années, certains évoluent dans d'autres banques, rejoignent des fonds d'investissement, vont "monter la startup" ou reprendre la boîte familiale (la méritocratie, ça va un moment). D'autres enfin sortent des circuits traditionnels pour aller monter un bar, un restaurant ou encore un magazine (véridique : Socialter a été monté par un ancien Analyste M&A de chez BAML et Philosophie Magazine par un ancien banquier M&A de chez UBS).

 

L'ambiance en M&A

Le M&A est un métier où l'on retrouve un esprit d'école. Concrètement : une promotion d'Analyste a le même âge, les mêmes centres d'intérêts, les mêmes sujets de discussion, et parfois les mêmes réseaux d'école. Le sentiment d'être "au front" ensemble sur les dossiers difficiles forge des amitiés improbables. Cette proximité aide à tenir psychologiquement les horaires et la charge de travail et retient parfois d'excellents éléments qui seraient tentés de quitter le bateau.

Pour toutes ces raisons, les jeunes diplômés n'ont jamais été aussi nombreux à postuler en M&A, malgré la frénésie qui entoure le secteur des nouvelles technologies couplée à l'attractivité forte du Conseil en Stratégie.


Thierry Chetrit, fondateur de Clairfield International : de l'audit à la banque d’affaires midcap

C’est un portrait inédit que nous vous proposons. Le portrait de M. CHETRIT, directeur de Clairfield International, banque d’affaires midcap qui a pour particularité d’être présente dans plus de 20 pays ! Une performance peu commune pour cet entrepreneur ayant démarré dans l’audit. L’occasion de découvrir son parcours riche d’enseignements.

Pouvez-vous vous présenter ?

Bonjour, je suis Thierry CHETRIT, 53 ans, directeur général de Clairfield International et Vice-Chairman de Clairfield International WW. Je suis né à Paris et j’ai grandi à La Courneuve dans le 9-3. Les mathématiques m’ont facilité le parcours scolaire, notamment en m’amenant en math sup sans réfléchir, avant de diriger vers des matières plus concrètes, le commerce et la finance, c’est ainsi que je me suis dirigé vers une école de commerce. 

 

De l’audit à la banque d’affaires

Mon parcours commence en tant qu’auditeur chez PwC en 1987 et ce pendant trois ans. J’ai ensuite rejoint BBDO, agence de publicité du groupe Omnicom coté à Wall Street. J’ai débuté en tant que Directeur Financier Adjoint, puis par la suite je suis devenu Directeur Financier et enfin Directeur Général France. Durant ces huit années chez BBDO, j’ai essayé d’être moteur dans le développement du groupe en France avec une grande liberté et responsabilité que me confiaient les actionnaires américains. C’est ainsi que j’ai mené douze acquisitions en quelques années.
Ayant fait le tour de la « pub » et dans la conjoncture économique des années 90 avec le boom des nouvelles technologies, associé à une certaine fibre entrepreneuriale inassouvie, j’ai décidé de lancer mon propre cabinet de conseil en NTIC : Intuitu Capital. Au démarrage, mon ambition était le financement et l’accompagnement de start-ups du web, mais nous étions également positionnés sur du M&A. 2001, explosion de la bulle internet, les financements disparaissent et l’écosystème start-ups s’arrête. J’ai donc décidé de faire évoluer Intuitu Capital vers une activité de M&A généraliste, et non plus centrée sur les NTIC. Pour franchir ce pas stratégique, j’ai repris la franchise Translink en France 2002.

LA4Lire aussi : Emmanuel Hasbanian, un parcours sans faute

 

Qu’en est-il de la création de Clairfield International ?

Translink était une entreprise très internationale, j’y ai rencontré quatre structures homologues, trois européennes et une américaine avec qui j’ai décidé de fonder Clairfield International.
Notre ambition en créant Clairfield International était de devenir un acteur de référence dans le conseil en fusions-acquisitions sur le mid-market, c’est-à-dire des entreprises entre 10 et 500 millions d’euros de valeur, avec une particularité très forte : la capacité à mettre au point des transactions « crossborder ».
Pour ce faire, nous avons étoffé notre présence à l’international avec 35 bureaux répartis dans 25 pays. C’est à la fois une structure stable avec la puissance d’un groupe international regroupant 400 personnes mais aussi une entreprise entrepreneuriale, agile où l’on retrouve une diversité de profils.

 

Quelle est votre politique de recrutement ?

Aujourd’hui nous recrutons à tous les niveaux : d’analystes débutants, y compris stagiaires, aux seniors expérimentés.
Nous recherchons essentiellement des stagiaires en fin d’études ayant une vision claire de leur envie professionnelle et très motivés par les métiers de la banque d’affaires. Nos stages de fin d’études peuvent donner lieu à une embauche. Nos stagiaires sont intégrés à nos équipes, 28 personnes en France, pas de stage photocopie ou café, ils travaillent avec des directeurs, des chargé d’affaires, des partners, c’est une réelle opportunité d’avoir une interaction forte avec nos équipes, notre clientèle et l’environnement : fonds d’investissement, banques…
Compte tenu de notre fort développement, plusieurs postes sont également ouverts pour les seniors.

 

Après la crise de 2009 : tous les feux sont à nouveau au vert ?

Oui, plusieurs facteurs matérialisent le fait que les feux sont repassés au vert.
Le premier facteur est l’excès de liquidités. Cet excès favorise les marchés financiers mais aussi celui du M&A, car les fonds d’investissements et les grands groupes disposent de liquidités importantes et ont la volonté, voire la contrainte, de les investir pour accélérer leur développement ou pour déployer les fonds qui leurs sont confiés par les institutionnels. Pour les levées de fonds, il est nécessaire de distinguer le capital-développement dont le but est de financer le développement d’entreprises matures, opérations que nous pilotons en tant que banquiers d’affaires, et le venture capital qui consiste à financer en amont des start-ups. Nous n’intervenons pas là-dessus mais je le fais à titre personnel comme avec le réseau social business « shapr » dans lequel j’ai investi. Le secteur des levées de fonds (venture capital et capital development)se porte bien profitant aussi de l’excès de liquidités.

Le second facteur se situe du côté des cibles, les entrepreneurs désireux de vendre leur entreprise. Jumelé a une bonne conjoncture économique, les rentabilités sont au rendez-vous et les valorisations aussi en conséquence. En 2012, François Hollande avait déclaré « Mon véritable adversaire, c’est le monde de la finance », avec la loi des finances de 2013 cela avait créé un blocage du marché. Cependant le marché commence à se débloquer à partir de 2014 : la France retrouve un taux de croissance de 1%, l’actualité politique est favorable avec l’élection d’Emmanuel Macron et une nouvelle loi sur la fiscalité prévue pour 2018 (taxe forfaitaire de 30% sur les revenus du capital, baisse de l’IS à 25%…). Cette « flat tax » de 30% sur les plus-values devrait contribuer à faciliter la prise de décision de vendre sur le plan fiscal. 

LA4Lire aussi : 2016, année de consolidation pour les banques d’affaires M&A

 

La banque d’affaires s’engage socialement

Comme cela arrive en France, les métiers d’argent n’ont pas toujours bonne presse. Certes nous aidons des entreprises dans leur développement et des entrepreneurs dans leur réussite, mais nous voulons aussi démontrer à quel point le développement économique a un impact social majeur, en particulier dans les quartiers difficiles. C’est pour cela que Clairfield International est impliquée dans un projet sociétal fort. J’accompagne étroitement , et gracieusement,  le fonds Impact Partenaires, fonds d’impact social, qui a vocation à financer la création d’entreprises dans les quartiers. Les cités possèdent de nombreux talents, des gens doués mais éloignés de la culture et des réseaux d’entreprises. Ce fonds a été créé pour les aider à entreprendre. Ce fonds gère dorénavant 110 millions d’euros et a déjà créé plus de 500 emplois et de nombreuses grandes entreprises, institutionnels et personnalités des affaires y ont investi en misant sur notre jeunesse ! 

 

Quel tip donneriez-vous à nos lecteurs ?

Si cela les intéresse, il faut qu’ils se fassent une idée des métiers de la banque d’affaires le plus tôt possible. Il faut faire des stages pour confirmer son appétence pour ces métiers. Ce sont des métiers passionnants dans lesquels il faut entrer le plus tôt pour s’y faire une place et y progresser vite ! 

 

Merci à Thierry Chetrit d’avoir accepté de répondre à nos questions !

Interview réalisée par Arthur Pointet, étudiant à KEDGE Business School et contributeur du blog AlumnEye


Trouver du sens dans l'Export Finance ? Hacina Py, une visionnaire à la Société Générale

Hacina Py est Responsable Mondiale du Financement Export à la Société Générale.

Basée à Paris, elle a accepté de répondre à nos questions sur son parcours, son métier et le sens qu'elle y trouve. Une interview rare et précieuse dans le contexte de recherche de sens de beaucoup de candidats.

 

Hacina Py, pourriez-vous présenter votre parcours ?

J’ai commencé à la Société Générale comme stagiaire en risque de crédit et j’y ai fait toute ma carrière. J’ai eu la chance d’enchaîner des expériences diverses et très enrichissantes : financement de bateaux de commerce, financements immobiliers en Belgique puis financements d’infrastructures de transport en Espagne…

De retour en France j’ai alterné les postes au front office en financements structurés et les postes transversaux internes : responsable des sujets risques (appétit pour le risque, politique de crédit, portefeuille sensible, etc), puis des ressources en capital et liquidité (modèles réglementaires, sujets stratégiques liés au business mix, etc).

Toutes ces expériences m’ont permis de construire un parcours solide : technique, international, commercial, stratégie… qui s’est avéré précieux à la prise de mon poste actuel en tant que Responsable Mondiale des Financements Exports.

 

Qu’est-ce que l’Export Finance et en quoi consiste votre métier au quotidien ?

Mon activité de Financement Exports consiste à aider les exportateurs des grands pays de l’OCDE à gagner des marchés dans les pays émergents en offrant à ces derniers le financement à long terme de leurs investissements :

  • Quand un grand exportateur français entre en compétition pour un contrat de vente d’équipements industriels, il sait que son acheteur ne peut pas payer cash et a besoin d’un financement à 10 ans ou plus.
  • Les banques ne peuvent pas toujours prendre de tels risques et se tournent vers les agences de crédit export (ECA ou Export Credit Agency en anglais).
  • Dans le contexte des financements exports, les Etats exportateurs savent que leurs industriels créent des emplois avec ces contrats exports et sont prêts à apporter leur soutien. Ainsi, quand un exportateur français gagne un contrat de vente à l’étranger, l’Etat français assure une partie du risque des banques à travers BPI France Assurance Export. Les banques sont confortées et structurent au mieux des intérêts de leurs clients les financements les plus adaptés.

Notre quotidien en Export Finance est très varié :

  • Rencontrer des clients exportateurs pour leurs expliquer les différents outils à leur service,
  • Rencontrer des clients importateurs (en général les Ministères des de l’Economie et Finances dans les pays émergents),
  • Faire des recherches pour comprendre les investissements à venir et appréhender les équilibres géopolitiques des différentes régions dans lesquelles nous opérons,
  • Se former aux développements juridiques, réglementaires, technologiques car nous vivons dans un monde en mutation et nous passons du temps à nous former,
  • Gérer différents aspects administratifs,
  • Ecrire des dossiers de crédit pour analyser les risques,
  • Gérer des documentations juridiques et mener des négociations commerciales,

La liste est longue et très intéressante !

Un impact très clair car nous voyons concrètement le résultat positif de nos actions

 

Comment en êtes-vous arrivée à travailler dans la division d'export finance ?

Je voulais être diplomate quand j’étais plus jeune, et je me suis toujours intéressée aux sujets de développement. Ce poste de responsable des financements exports était mon but depuis longtemps car il coche toutes les cases pour moi. Une belle équipe dans une douzaine de pays, des clients partout dans le monde, un impact très clair car nous voyons concrètement le résultat positif de nos actions : des ponts dans tel pays, des hôpitaux dans tel autre, des barrages hydraulique ou encore des éoliennes…

 

Quels sont les plus gros challenges du métier de l'export finance ?

Nous travaillons dans un environnement sensible, avec des pays où le risque peut être élevé pour des raisons de manque de transparence. Nous sommes très vigilants. Les conflits régionaux sont également des sources de complication. Nous sommes très attentifs aux aspects géopolitiques et à leur évolution. La réglementation est aussi un sujet à surveiller car elle peut impacter très négativement nos opérations.  Tous ces challenges sont autant de sujets passionnants à comprendre et à piloter.

 

Quelles sont les différentes étapes d'un deal de financement ?

Dans le sens des aiguilles d’une montre, en commençant par « Client and credit », voici les différentes étapes techniques en partant des premiers contacts avec les clients jusqu’à la conclusion des contrats juridiques, pour finir au décaissements du prêt accordé. Ce schéma montre les disciplines auxquelles nous faisons appel :

 

Avec quelles autres divisions avez-vous besoin de travailler ?

Nous travaillons avec les financements de projets le cas échéant, avec la salle des marché pour le hedging, avec la direction des risques, avec nos juristes, nos responsables des opérations, etc comme indiqué sur le schéma ci-dessus.

 

Quelles qualités un étudiant désirant travailler en financement export doit-il avoir ?

Nous cherchons des personnalités ouvertes (aux autres cultures, aux différents profils avec qui nous coopérons, aux idées nouvelles), patientes (nous travaillons sur le long terme), créatives, responsables, engagées et aimant travailler en équipes.

 

Quels aspects du métier de l'export finance sont les plus excitants pour un jeune diplômé ?

Travailler sur des projets concrets, être dans l’économie réelle et avoir un véritable impact positif sur le monde, c’est passionnant et c’est ce qui plait le plus en premier lieu.

Ensuite les jeunes recrues goûtent au plaisir d’apprendre des techniques de financement structuré, de faire partie d’équipes multinationales, de suivre le déroulement de négociations importantes…

 

Quels sont les sujets du moment dans l'export finance ?

Nous sommes passionnés par les enjeux de développement durable :

Comment atteindre les ODD ou SDG qui ont été établis par les Nations Unies en 2015 pour faire suite aux Millenium Development Goals mis en place en 2000 ?

Comment contribuer au financement des modèles de ville durable ?

Nous avons de nombreux sujets de R&D et espérons faire avancer les choses dans le monde tout en développant un business durable pour la banque.

 

Merci Hacina Py d'avoir répondu à nos questions !