Faire du M&A en province : où postuler ?

Impliquées dans des méga-deals tels que le rachat de Luxottica par Essilor pour 24 milliards d’euros ou l’acquisition de Westfield par Unibail-Rodamco pour 21 milliards d’euros, les grandes banques d’affaires internationales telles que Goldman Sachs, BNP Paribas, Rothschild et Lazard reçoivent, chaque année, des milliers de candidatures où seuls les meilleurs éléments sont retenus. Ces établissements prestigieux sont les acteurs privilégiés des grandes opérations de rapprochements industriels, mais ils ne représentent pas l’ensemble des acteurs du conseil en M&A. Il s’agit en réalité d’un arbre qui cache une forêt de boutiques M&A réparties sur l’ensemble de l’Hexagone, dont l’activité soutenue mérite une attention particulière. Qu’elles soient des structures indépendantes, ou de simples antennes de boutiques parisiennes, les équipes M&A en province présentent un ancrage local important et permettent d’être au plus près d’entrepreneurs attentifs à un accompagnement sur-mesure.

Trouver un stage en M&A est difficile, en particulier lorsqu’il s’agit de sa première expérience en finance. AlumnEye vous propose aujourd’hui une liste non exhaustive de structures hors de Paris, pouvant vous permettre d’explorer ce métier si demandé.

LA4Lire aussi : Pourquoi le M&A ? les 5 raisons qui en font la voie royale de la banque d’affaires

 

Un nombre de deals très important dans le Small et Mid cap

 

En M&A, on a l’habitude de différencier les tailles de deals selon 3 segments de valorisation d’entreprises :

  • Le Large market : Transactions de plus de 500 millions d’euros
  • Le Mid market : Transactions comprises entre 50 et 500 millions d’euros
  • le Small market : Transactions comprises entre 0,5 et 50 millions d’euros

 

Selon le Magazine des Affaires, le M&A Large cap français a été particulièrement prolifique en 2017 avec 29 opérations supérieures au milliard d’euros. Cependant, les segments Small & Mid cap français restent les plus dynamiques et ont représenté en nombre plus de 90% des opérations la même année. Les boutiques spécialisées en M&A Small cap sont une centaine en France et s’adressent quasi-exclusivement aux petites et moyennes entreprises ou aux branches d’activités des ETI et des Grandes Entreprises.

 

 Pourquoi travailler dans une boutique Small ou Mid cap ?

 

Les banquiers conseils en M&A Small  et Mid cap ont rapidement dans leur carrière une exposition aux clients très forte. L’accompagnement du client dans le process de cession ou d’acquisition d’une l’entreprise cible ainsi que dans les négociations des modalités de la transaction prend une place significative, là où certaines banques Large cap mobiliseront les analystes et associates sur des problématiques essentiellement techniques. Concrètement, en M&A Small cap, les analystes feront face à une charge de travail tout aussi importante, avec la possibilité de travailler sur un nombre important de deals, sans être pour autant sectorisé. Les tâches sont très diverses et permettent, selon les cas, de prendre part à l’ensemble des étapes du process de cession ou d’acquisition d’une PME :

  • Préparation des rendez-vous client
  • Rédaction du mémorandum de présentation
  • Valorisation sous Excel de la société à céder ou à acquérir
  • Gestion de la data-room
  • Gestion des échanges avec les parties prenantes de la transaction (DAF, expert-comptable, avocat d’affaires, repreneur et banques)

 

Les boutiques Small cap sont de plus en plus souvent adossées à un réseau international de boutiques. C’est notamment le cas pour les boutiques MBA Capital et Linkers toutes deux membres du réseau international « M&A Worldwide », ou la boutique Aelios Finance qui en 2016 s’est alliée à 22 boutiques dans le monde sous la bannière Oaklins pour former le sixième acteur mondial sur le segment des PME, derrière Deloitte et Rothschild, selon le classement de Thomson Reuters. Cette dynamique grandissante de la mutualisation des boutiques à une échelle internationale s’explique par une fréquence d’opérations transfrontalières, dites « cross-border », qui s’accroît d’année en année. En effet, « souvent, les entrepreneurs préfèrent vendre et faire des acquisitions à l’étranger plutôt qu’auprès d’un concurrent local pour croître et préserver leur entreprise et l’emploi », indique Björn Voigt, le fondateur de la boutique allemande M&A Experts et président du réseau M&A Worldwide.

LA4Lire aussi : M&A : pourquoi pas une boutique ? Où postuler ?

 

AlumnEye a sélectionné pour vous une liste non-exhaustive de boutiques Small et Mid cap ayant établi leurs bureaux en province.

 

  • Eurallia Finance

Forte de 18 années d’expériences, la boutique Eurallia Finance est composée de 21 associés pour 18 bureaux répartis sur l’ensemble de l’hexagone. Avec plus de 800 opérations réalisées depuis sa création, Eurallia Finance fait figure de leader en nombre d’opérations de cession et d’acquisition de PME-PMI. La boutique occupe la 1ère place du classement M&A Small Cap en France selon fusaq.com avec 53 transactions en 2017.

Bureaux : Annecy, Bordeaux, Chamalières, Clermont-Ferrand, Epinal, La Ciotat, Lyon, Marseille, Montpellier, Mulhouse, Nantes – La Rochelle, Orléans, Paris, Perpignan, Rennes, Rilleux-la-Pape, Valence et Villeurbanne.

 

 

  • In Extenso Finance & Transmission

Par son appartenance au groupe Deloitte – In Extenso, In Extenso Finance & Transmission (IEFT) s’appuie sur un réseau dense et puissant en France et à l’international. Constitué d’une équipe de 30 professionnels en fusion-acquisition, IEFT est reconnu comme un acteur de référence dans le conseil en acquisition, cession et transmission d’entreprise et compte un track record de plus de 600 opérations  depuis 2003.

Bureaux : Angers, Bordeaux, Cannes, Epinal, Nantes, Lille, Lyon, Marseille, Montpelier, Paris, Perpignan, et Strasbourg.

 

 

  • Banque Populaire Ingénierie Financière

Disposant d’un maillage national sur tous les métiers de l’Ingénierie Financière, la Banque Populaire lança en 2016 la marque ombrelle « Banque Populaire Ingénierie Financière » qui regroupe les métiers de conseils en fusion-acquisition, capital investissement régional et financements structurés. Banque Populaire Ingénierie Financière s’affirme comme un acteur majeur de la transmission avec 28 opérations réalisées en 2017.

Bureaux : Besançon, Bordeaux, Bourges, Chambéry, Châteauroux, Lille, Lyon, Metz, Montigny le Bretonneux, Nantes, Nice, Niort, Paris, Perpignan, Rennes et Toulouse. 

 

 

  • SODICA Corporate Finance

SODICA Corporate Finance est la filiale à 100% du groupe Crédit Agricole, elle est spécialisée dans le conseil en fusions-acquisitions Mid-cap. Son track record, tous secteurs d’activités confondus, s’établit à plus de 340 transactions conseillées. Elle joue donc un rôle majeur dans le rapprochement des entreprises tant sur le plan hexagonale qu’à l’échelle internationale. En effet, SODICA CF peut faire bénéficier à ses clients de son réseau à l’international (90 pays) afin de leur apporter la meilleure contrepartie. SODICA CF a développé une expertise reconnue dans les secteurs viticole, agroalimentaire, aéronautique, médical, luxe, technologie de l’information et tourisme.

Bureaux : Montrouge, Bordeaux, Dijon, Lille, Lyon, Strasbourg et Toulouse et Paris.

 

 

  • e-Ris

Service spécialisé dans l’intermédiation d’opérations de petites capitalisations (small-caps ), e-RIS est une base de données en ligne regroupant les offres de cession d’entreprise. Le Groupe Crédit Agricole complète son offre de conseil en fusion-acquisition grâce à son réseau de bureaux d’expertise en transmission d’entreprises localisées au sein de ses Caisses Régionales. Ce réseau, nommé « e-Ris », représente un acteur majeur du conseil en M&A Small Cap avec 24 opérations réalisées en 2017. Le réseau e-Ris est constitué d’une équipe d’environ 30 experts sur l’ensemble de l’hexagone.

Bureaux : Angers, Annecy, Beauvais, Bordeaux, Clermont Ferrand, Grenoble, Lyon, Nantes, Paris, Reims, Saint-Etienne, Strasbourg, Toulouse et Troyes.

 

 

  • Oaklins

Fin 2016, Aelios Finance et certains membres de l’alliance M&A International ont fusionné pour créer Oaklins, l’une des plus importantes banques d’affaires indépendantes mid-market au monde avec 700 professionnels, dont 32 basés en France à Paris, Lyon et Toulouse. Oaklins compte 15 groupes sectoriels dédiés, dans 40 pays à travers le monde. Oaklins a réalisé plus de 1500 transactions ces 5 dernières années.

Oaklins dispose de 60 bureaux basés dans les principales places financières du monde (Londres, New York, Chicago, Los Angeles, Montréal, Hong Kong, Shanghai, Tokyo, Seoul, New Delhi, Istanbul, Tel Aviv, Hambourg, Francfort, Berlin, Zurich, Milan, Turin, Amsterdam, Oslo, Stockholm, Copenhague, Dublin, Madrid…).

 

 

  • Synercom France

Créé en 1986, Synercom France est l’un des premiers cabinets indépendants français spécialisés dans le conseil en cession, acquisition et évaluation d’entreprises. Le cabinet a concrétisé plus de 800 opérations tous secteurs d’activités confondus.

Le réseau Synercom France couvre le territoire national avec 8 bureaux régionaux situés à Aix-en Provence, Beaune, Lyon, Mulhouse, Nantes, Paris, Poitiers et Toulouse.

 

 

  • MBA Capital

de la volonté de trois cabinets bordelais, lyonnais et parisien, MBA Capital est, aujourd’hui, le regroupement d’une vingtaine de professionnels du conseil en haut de bilan. Cette banque d’affaires indépendante fait figure d’acteur historique du conseil en M&A. MBA Capital accompagne ses clients PME/ETI en France et à l’international grâce à ses partenaires du réseau “M&A Worldwide”, un réseau de boutiques M&A implantées dans 40 pays et regroupant 400 consultants.

Bureaux : Bordeaux, Caen, Lille, Lyon, Marseille, Mulhouse, Paris, Rennes et Strasbourg.

 

 

  • KPMG Corporate Finance

A l’instar de son concurrent Deloitte qui offre un service de conseil en fusions-acquisitions sur les segments Small & Mid cap, KPMG France offre également un service de conseils en M&A dédié aux PME-ETI à travers sa structure KPMG Corporate Finance qui rassemble 65 professionnels, dont 7 associés. S’appuyant sur son réseau international de cabinets d’audit et de conseil exerçant dans 154 pays, KPMG CF détient un véritable avantage concurrentiel qui lui permet de réaliser plus de 40 opérations par an.

Bureaux : Bordeaux, Lille, Lyon, Marseille, Montpelier, Nantes, Nice,  Paris, Strasbourg, Toulouse, etc.

 

  • Clairfield International

 

Clairfield International est une boutique spécialisée sur les entreprises de taille moyenne. Cette structure compte plusieurs centaines de collaborateurs à travers le monde, avec une activité soutenue en France. Bien qu’ayant son antenne principale à Paris, Clairfield possède 3 autres bureaux français à Lyon, Marseille et Nantes. Une opportunité de découvrir le M&A, mais aussi d’autres métiers de la banque d’affaires, tels que les levées de fonds ou des missions de valorisation.

Bureaux : Paris, Lyon, Marseille, Nantes, et plusieurs autres structures à l’international

 

 

Anthony LANDREAU-AGLAOR, étudiant à l’IAE Dijon

 


Pourquoi l'entrepreneuriat après Morgan Stanley et McKinsey ? Témoignage de Victor Carreau, fondateur de Comet

Après trois années passées dans le domaine du conseil en stratégie chez McKinsey, Victor Carreau, fort de rencontres humaines aussi enrichissantes que déterminantes, s’est finalement décidé à se consacrer à ce qu’il considère aujourd’hui comme sa vocation : l’entrepreneuriat. Il revient pour nous sur son expérience chez McKinsey, sur les relations humaines formidables qu’il a pu tisser au cours de sa carrière et sur son rôle nouveau de chef d’entreprise. Une nouvelle interview inspirante qui nous éclaire sur la vie après le conseil en stratégie ou la finance.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Diplômé de HEC en 2012, j’ai passé un peu moins de 3 ans chez McKinsey puis j’ai rejoint PJX10, think tank créé entre autres par Pierre Kosciusko-Morizet et Jean-Romain Lhomme. Durant un an nous avons analysé en équipe plusieurs macro-secteurs (agriculture, éducation, santé, immobilier, énergie et FinTech), étudié les enjeux de demain sur chacun d’entre eux et généré plus de 2 000 idées d’entreprises à lancer. Au bout d’un an j’ai lancé Comet Meetings avec deux de mes associés et amis, Nicholas Findling et Maxime Albertus, également membres de PJX10 et anciens consultants en stratégie.

 

Entre le M&A chez Morgan Stanley et le Conseil en stratégie chez McKinsey, tu as finalement choisi la seconde option. Pour quelle(s) raison(s) ?

J’adorais les problématiques discutées en M&A, mais je n’avais pas envie d’attendre d’être Associate pour m’y confronter, avec des contacts clients limités entre temps. Je tire mon énergie de mes rencontres et de la diversité des problématiques auxquelles je suis confronté. Avec un changement d’industrie, de problématique, d’équipe et de géographie tous les 2 mois en conseil, j’ai trouvé ce qui me correspondait. Chez McKinsey aucune de mes journées ne s’est ressemblée en trois ans et je garde un souvenir heureux de ces années.

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(c) Jared Chulski

Peux-tu à présent nous présenter les services proposés par Comet Meetings ?

Avec Comet Meetings nous créons et opérons des lieux de réunion et de séminaire inspirants, pensés pour la productivité, la créativité et le bien-être des participants. En d’autres termes ces lieux dédiés aux réunions d’une journée proposent un univers « à la Facebook » et « à la Google » aux 99,9% d’entreprises qui ne sont ni Facebook, ni Google.

Comment est né Comet Meetings ? Les locaux de McKinsey était vraiment lugubres ?

Pour le coup nous étions plutôt très bien lotis chez McKinsey, quand je comparais nos bureaux à ceux de certains de nos clients ! Mais notre constat nous est effectivement venu de nos années en Conseil en Stratégie durant lesquelles nous avons organisé, participé et animé un grand nombre de séminaires, workshops, formations et réunions stratégiques pour nos clients. Alors qu’il s’agissait de moments clés de la vie de ces entreprises, durant lesquelles d’importantes décisions étaient prises, et alors que la créativité et la productivité étaient stratégiques, l’offre de lieux de réunion dédiés était très décevante. Cette offre oscillait entre des salles de réunion lugubres en sous-sol d’hôtels, avec un service de piètre qualité, et quelques lieux plus qualitatifs mais à la fois trop statutaires et nécessitant d’y consacrer un budget considérable. Avec Comet Meetings nous avons voulu proposer le service et l’expérience client des lieux les plus onéreux, dans un environnement bien plus actuel et proche de ce que l’on peut voir dans des espaces de co-working comme WeWork, le tout au prix de l’hôtellerie milieu de gamme en banlieue parisienne, mais tout en permettant à nos clients de rester dans Paris. L’enjeu était ambitieux, Comet Meetings était né.

Quelques chiffres à communiquer sur ta start-up ?

Nous avons levé environ 10M€ depuis notre lancement à l’automne 2016. Nous avons restructuré et opérons un premier bâtiment de 1500m² dans le XVIIème, dans lequel nous avons déjà accueilli près de 20 000 clients.

 

Vous recrutez actuellement : quels sont les profils que vous recherchez ?

(c) Jared Chulski

Des profils opérationnels avec un sens du service très développé de type hôtellerie, pour s’occuper des opérations et de la vie dans nos futurs bâtiments, des profils commerciaux pour venir étoffer notre équipe de « Meeting Scientists », des spécialistes des sciences cognitives et/ou des techniques de relaxation et de productivité pour accompagner nos clients durant leurs journées, et bientôt de nombreux autres profils !

 

 

Parlons stratégie : Comet Meetings a-t-il vocation à se bâtir autour de son espace actuel, en le valorisant à l’infini, ou en ouvrant de nouveaux lieux dans les années à venir ?

Nous souhaitons devenir l’acteur de référence des lieux de réunion nouvelle génération, d’échange et de co-création en France puis en Europe. Nos premiers bâtiments ne sont que les premiers petits pas d’une série que nous espérons très longue ! Nous devrions d’ailleurs ouvrir plus de 3300m² supplémentaires d’ici à la fin de l’année 2018.

 

L’entreprenariat, c’était écrit ou l’idée t’es venue progressivement ?

(c) Jared Chulski

C’est en deuxième année à HEC que j’ai été pris d’une profonde envie d’entreprendre, de créer, comme l’impression que je ne serai jamais meilleur qu’en répondant à cette envie viscérale. Depuis ce sentiment ne m’a jamais quitté. C’est pour cela que j’ai quitté McKinsey alors que j’adorais ce que j’y faisais. Je ne supportais pas l’idée de me réveiller à 30 ans sans avoir tenté cette aventure de l’entrepreneuriat qui m’énergisait tant. J’aurai 30 ans cet été et suis ravi d’avoir décidé de quitter McKinsey sans savoir exactement ce que j’allais entreprendre. Il faut se jeter à l’eau pour réellement apprendre à nager, se mettre dans une situation où il n’est plus possible de reculer pour se forcer à avancer. Je ne crois pas à l’entrepreneuriat « on the side » d’une carrière en conseil. Si l’on croit en soi il faut se donner la chance de réussir.

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L’aventure PJX10 est en revanche le fruit du plus beau des « heureux hasards ». A l’issue de ma troisième année à HEC j’avais une offre en M&A pour rejoindre Morgan Stanley et une offre en conseil pour rejoindre McKinsey. Le choix royal à l’époque. Mais je savais que ces parcours auraient beau être une superbe école, ils seraient pour moi une sorte de MBA de 3 ans destiné à mieux me préparer pour la suite, et j’hésitais entre les deux voies. C’est alors que j’ai décidé de prendre mon courage à deux mains et d’écrire aux deux alumni HEC qui représentaient pour moi les plus beaux succès de l’entrepreneuriat français, pour leur demander leur avis sur laquelle de ces deux « écoles » choisir pour mieux préparer la suite. L’un ne m’a jamais répondu. L’autre a pris le temps de longuement me répondre. Il s’agissait de Pierre Kosciusko-Morizet. Mon email s’intitulait « Pour entreprendre demain » et je lui demandais conseil sur d’éventuels groupes de réflexion centrés autour de l’entrepreneuriat à rejoindre pour discuter avec des entrepreneurs. Je lui demandais quel choix de carrière faire pour mettre toutes les chances de mon côté. Cinq ans plus tard Pierre décidait de se relancer dans l’entrepreneuriat en créant un groupe de réflexion. J’ai saisi ma chance, ai répondu à ce même échange datant de quelques années, qui décrivait en réalité avec une acuité déconcertante ce qui allait se passer sur les cinq années suivantes. J’ai enfin rencontré Pierre, ai rejoint l’aventure PJX10, et la création de Comet Meetings s’en est suivie un an plus tard.

Comme quoi, je retiendrai toujours qu’un email « bouteille à la mer » peut réserver de très belles surprises. Il faut oser pour réussir.

 

Enfin, nous ne serions pas là où nous sommes si nous n’avions pas développé une complémentarité hors normes avec Nicholas et Maxime, tout en ayant exactement le même mode de fonctionnement et de prise de décisions. L’équipe fait tout, absolument tout.

 

Le fait de travailler depuis plusieurs années avec des personnes comme Pierre Kosciusko-Morizet, qu’est-ce ça apporte concrètement dans la manière de gérer son business ?

Plus généralement je dirais que de travailler au contact d’entrepreneurs, financiers et consultants de grande qualité, comme cela a été le cas chez PJX10, et par la suite interagir avec des investisseurs de tout premier plan, comme c’est le cas pour Comet Meetings, apporte une richesse de points de vue et d’expériences sans précédent. Il y a très peu de problèmes que nous ne puissions pas résoudre en quelques minutes, ou d’actions précises que nous ne puissions pas identifier pour aller de l’avant. La diversité des expériences de Pierre, Jean-Romain et tous nos investisseurs représente autant d’opportunités de ne pas faire les mêmes erreurs qu’eux ont pu faire (comme nous en faisons tous) au fil des années, mais de nous laisser faire nos propres erreurs, que nous conseillons à notre tour à nos amis de ne pas faire. Je pense que le groupe PJX10, en nous forçant à sans cesse creuser les sujets au plus profond tout en restant très « 80/20 » comme on le dit en conseil, a contribué à faire de nous tous associés de ce groupe des entrepreneurs rationnels mais ambitieux, fonceurs mais curieux. Mais vous devriez demander aux autres ce qu’ils en pensent !

 

Pour finir, un conseil à nos lecteurs qui souhaitent soit intégrer le conseil en stratégie, soit monter leur boîte ?

L’équipe d’associés initiaux fait tout lorsque vous montez votre boîte. Si vous avez l’envie d’entreprendre et des associés complémentaires de qui vous entourer dès votre sortie d’école, jetez-vous à l’eau. La France est un très beau pays pour entreprendre.

Si vous n’êtes pas dans cette situation le conseil en stratégie reste une très belle formation complémentaire pour apprendre à toucher à beaucoup de sujets. Mais restez attentifs pour trouver de potentiels associés, dans l’attente du jour où vous vous déciderez à sauter le pas.

La clé si vous comptez entreprendre après le conseil en stratégie ou la banque est simple, et m’a été donnée il y a des années : « prenez tout le bon qu’il y a à prendre mais ne vous habituez pas trop aux moquettes épaisses ».


Qu'est-ce qu'un Owner Buy-Out (OBO) ?

Le fort développement des ingénieries financières depuis les années 2000 et les problématiques auxquelles sont confrontés les actionnaires-dirigeants lorsqu’il s’agit de transmettre leurs entreprises sont deux tendances de fonds permettant d’appréhender au mieux les enjeux d’une opération d’Owner Buy-Out (OBO) ou « rachat à soi-même ». Ainsi, depuis plus de 20 ans, la France connaît un fort développement de ses opérations de capital-investissement notamment grâce aux opérations à effet de levier que sont les Leverage Buy Out (LBO). Selon l’association France Invest, une opération de LBO est « le rachat d’une société cible par l’intermédiaire d’une société holding qui reçoit des apports et souscrit à une dette pour financer l’acquisition. Par la suite, la dette est remboursée par les flux financiers que la société achetée verse à la holding d’acquisition ».

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Un problème rencontré par de nombreuses PME

En France, les successions familiales d’entreprises sont beaucoup moins naturelles qu’auparavant. En effet, la complexité croissante de la gestion d’une PME, tout comme les besoins financiers auxquels une famille seule ne peut faire face, entraînent une incapacité à trouver un héritier au sein du cercle familial dans près de 2/3 des cas. Par voie de conséquence, de plus en plus d’entreprises familiales sont contraintes de trouver un repreneur extérieur afin de pérenniser l’activité et les emplois. Mais encore faut-il que le repreneur dispose de moyens financiers suffisants pour racheter les titres du futur retraité. Malheureusement, c’est rarement le cas. Or, sans succession, l’actionnaire-dirigeant est condamné à assumer la direction de l’entreprise, et ceci en dépit de sa volonté à prendre sa retraite. On constate également que les actionnaires-dirigeants souhaitent se constituer un patrimoine privé indépendant de leur entreprise afin de se couvrir contre un éventuel retournement de marché qui serait de nature à fragiliser voire à faire disparaitre leur entreprise. Fort heureusement, les avancées des ingénieries financières et juridiques permettent désormais de répondre efficacement à ces problématiques successorale et patrimoniale.

 

L’OBO aide à la résolution de ce problème

En effet, un montage basé sur les principes du LBO permet de répondre aux problématiques rencontrées par les actionnaires-dirigeants de PME : l’Owner Buy Out (OBO). Ce montage désigne un LBO particulier dans lequel l’acquisition de l’entreprise cible ne s’inscrit pas dans une opération de croissance externe comme pour un LBO classique mais dans une stratégie patrimoniale propre à l’actionnaire-dirigeant de l’entreprise cible. En effet, une opération d’OBO est un montage juridique et financier permettant au dirigeant propriétaire d’une entreprise de transférer une partie de son patrimoine professionnel vers son patrimoine personnel tout en restant actionnaire majoritaire. Ainsi, l’avantage principal de ce montage est la conservation du contrôle de l’entreprise par l’actionnaire-dirigeant qui peut continuer à profiter du développement de son entreprise et préparer sa succession. Ce montage particulier présente l’atout majeur d’être véritablement au service d’une triple logique :

  • Financière et patrimoniale, en permettant aux actionnaires-dirigeants de rendre liquide et de sécuriser une partie de leur patrimoine.
  • Industrielle ensuite, en restructurant le capital de la cible et en l’axant sur son développement futur.
  • Humaine, en permettant aux actionnaires-dirigeants de rester aux commandes tout en associant progressivement une nouvelle génération de cadres, évitant ainsi les dangers d’une rupture brutale et les risques d’immobilisme au sommet.

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Les mécanismes d’un OBO

Afin d’illustrer concrètement le montage d’un OBO, prenons pour exemple une entreprise qui est détenue à 100% par son actionnaire-dirigeant. Dans notre exemple, l’actionnaire-dirigeant souhaite transformer une partie de son patrimoine professionnel en liquidité privée à hauteur de 14 millions d’euros. En terme opérationnel, nous parlons d’un cash-out de 14 millions d’euros.

  • Etape préliminaire :
    – Valorisation des titres de l’entreprise : 20 millions d’euros
  • Etape 1 :
    – Création par le dirigeant-actionnaire d’une holding de reprise (Newco)
    – Apport en nature de l’actionnaire-dirigeant : 30% de ses titres valorisés 6 millions d’euros (30% de 20 millions d’euros)
  • Etape 2 :
    – Apport en numéraire du partenaire financier (fonds d’investissement dans la majorité des cas) : 4 millions d’euros
  • Etape 3 :
    – Souscription d’une dette senior auprès de banques : 10 millions d’euros. Cette dette complète les ressources nécessaires au rachat de l’entreprise cible par la holding.
  • Etape 4 :
    – Rachat par la holding des titres de l’entreprise détenus en direct par le dirigeant-actionnaire : 70% des titres valorisés 14 millions d’euros (70% de 20 millions d’euros). Les 14 millions d’euros de cash sont financés par le fonds d’investissement à hauteur de 4 millions d’euros et les banques à hauteur de 10 millions d’euros.

Finalement, la cession des titres à la holding permet à l’actionnaire-dirigeant d’encaisser à titre privé 14 millions d’euros en cash et à la holding de reprise d’être propriétaire à 100% de l’entreprise cible, les 30% initiaux ayant été apportés en nature par le dirigeant et les 70% restants ayant été rachetés contre paiement en numéraire.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les conséquences/résultats d’un montage d’OBO : effet de levier juridique et financier

A l’instar des opérations de LBO classique, le montage d’un OBO utilise des effets de levier juridique et financier.

L’effet de levier juridique :

En effet, à l’issue de l’opération, malgré la cession de 70% de ses titres de participation à l’entreprise cible, le dirigeant-actionnaire continue de contrôler indirectement l’entreprise. En effet, l’interposition d’une holding entre le dirigeant-actionnaire et la cible permet à celui-ci, avec un apport relativement limité (6 Millions d’euros) par rapport à la valeur de la cible (20 millions d’euros), d’être actionnaire majoritaire (détention de 60% du capital) de la holding de reprise qui elle-même détient 100% de l’entreprise. C’est l’effet de levier juridique.

L’effet de levier financier :

Le montage d’un OBO a pour conséquence pour l’actionnaire-dirigeant une augmentation significative de la valeur de son patrimoine personnel par une « cession à double détente » de sa participation. Concrètement, dans notre exemple, l’actionnaire-dirigeant bénéficiera d’un cash-out de 14 millions d’euros le jour de la réalisation de l’OBO puis, dans un second temps et dans le cadre d’un nouvel OBO ou d’une transmission de l’entreprise, pourra bénéficier d’une nouvelle source de revenu sur la base d’une valorisation de sa participation de 60% du capital de la holding. C’est l’effet de levier financier.

 

Illustration au travers d’un cas réel : l’OBO de l’enseigne Bonpoint

L’OBO de l’entreprise Bonpoint, enseigne de vêtement de luxe pour enfants créée par Marie-France et Bernard Cohen à Paris en 1975, illustre le montage d’un OBO. Aujourd’hui, la marque pour enfants qui symbolise le savoir-faire français totalise plus de 100 adresses dans le monde de Paris à New York en passant par Tokyo et Sao Paulo. En 2003, à l’approche de la soixantaine, le couple fondateur souhaite faire de son succès commercial un tremplin pour une autre activité mais aucun de leurs enfants ne souhaite reprendre l’affaire. Le couple fondateur est alors contraint de trouver un repreneur extérieur afin de pérenniser les emplois et ainsi pouvoir se lancer dans un nouveau projet à caractère philanthropique.

Les spécialistes en Private Equity du fonds Edmond de Rothschild Capital Partners leur recommandent le montage d’un OBO. En effet, en cédant une partie de leur capital à des investisseurs, les fondateurs permettent à leur enseigne d’accroitre son développement qui, sous une période de 6 ans, facilitera une sortie définitive du capital par la vente des titres à un repreneur industriel.

Ainsi, le couple fondateur a-t-il choisi de céder 70% des actions de Bonpoint au fonds d’investissement Edmond de Rothschild Capital Partners via le montage d’un OBO leur permettant de continuer à vivre confortablement grâce au cash out réalisé tout en restant impliqué dans le management de leur enseigne. L’OBO étant limité dans le temps, au terme de la période du montage, le couple fondateur trouva un repreneur industriel de premier plan, EPI, la holding familiale de Christopher Descours, fils de Jean-Louis Descours ancien PDG du groupe André. Enfin, en 2009, grâce à cette cession à « double détente », le couple créa Merci, un concept store unique en son genre par la mixité des espaces qu’il offre à sa clientèle : salon de thé, ciné-café, linéaire de vêtement de créateur et bijoux.

 

Les OBO sont applicables à tous les secteurs d’activité

Une opération d’OBO peut être menée par des entreprises s’inscrivant dans des secteurs d’activité très diversifiés comme en témoigne cette liste non-exhaustive d’opération d’OBO :

Juillet 2012, les groupes de presses Edimark Santé et Espace ID, éditeurs de publications de référence à destination des médecins spécialistes et des chirurgiens-dentistes, a mené une opération d’OBO en intégrant au capital des cadres de l’entreprise.

Novembre 2017, Philogeris, acteur majeur de la prise en charge de la dépendance (EHPAD) en France, a mené une opération d’OBO.
Novembre 2017, AgroBiothers, groupe à actionnariat exclusivement familial spécialisé dans la fabrication et la distribution de produits d’hygiène pour les animaux de compagnie, ouvre son capital à un partenaire externe, Gimv, dans le cadre d’un OBO.

Novembre 2017, le groupe STH, composé des deux filiales Energys, spécialiste des métiers du génie climatique, de la plomberie et du génie électrique, et Eurotechnologie, expert du traitement de l’eau, a finalisé son opération d’OBO.

L’opération d’OBO constitue pour les dirigeants-actionnaires un outil efficace pour accroitre la surface financière de leur patrimoine privé tout en continuant à développer l’entreprise dans la perspective d’une cession-transmission plus lointaine. Le recours à un OBO implique qu’une partie de la trésorerie générée par l’entreprise cible sera utilisée pour rembourser progressivement la dette senior, laquelle est à rembourser en priorité en cas de cessation d’activité de l’entreprise. L’OBO est donc destinée à des entreprises saines, rentables et avec une bonne visibilité sur leurs revenus futurs.

Anthony LANDREAU-AGLAOR, étudiant à l’IAE Dijon


Le CEO Jamie Dimon décrypte les challenges de JPMorgan

Le 05 Avril 2018, James « Jamie » Dimon, le PDG de J.P. Morgan, a rendu public sa lettre annuelle destinée aux actionnaires. Il nous explique quels sont, selon lui, les leviers de croissance sur lesquels la banque peut s’appuyer mais aussi les risques les plus importants auxquels elle va devoir faire face. Son opinion sur la politique publique américaine et les solutions qu’il développe font de cette lettre un « must read » avant vos entretiens.

 

Les 3 points importants à retenir de cette lettre sont :

    • Les raisons pour lesquelles la croissance organique est la meilleur façon de croître
    • La mise en application de cette stratégie de croissance, division par division, pays par pays
    • Les moyens qui vont être mis en oeuvre pour contre-carrer la mauvaise politique publique américaine

Vous pouvez la retrouver en cliquant sur le lien ci-dessous ! 

Jamie Dimon – sa lettre aux actionnaires de JPMorgan

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M&A : les transactions qui ont marqué l'histoire

« Quand une femme vous résiste il suffit de revenir avec un bouquet de fleur plus gros ». C’est avec ces propos qu’en février 2000, Klaus Esser, dirigeant de Mannesman expliquait comment il avait réussi à convaincre Hutchison Whampoa de lui céder sa filiale Orange. Cette citation illustre bien l’état d’esprit adopté ces 20 dernières années par les multinationales désireuses d’affirmer leur position au travers d’acquisitions et pour des montants toujours plus importants.

L’année 2017 s’annonce quant à elle comme une année record en termes de deals M&A : Danone acquiert un géant du bio américain, Whitewave, pour un montant de 11,4 milliards de dollars du groupe, Unibail-Rodamco rachète son concurrent australien Westfield pour 24 milliards de dollars ou encore Essilor qui rachète l’italien Luxottica (Ray Ban) pour un montant de 46 milliards d’euros.

Cette hausse est due au regain de confiance dans les milieux d’affaires avec notamment la victoire d’Emmanuel Macron à l’élection présidentielle. De plus, le climat favorable est porté par des politiques pro-entreprises et des conditions de financement facilitées par les marchés. Les transactions M&A ont bondi de 50% en 2017 pour atteindre près de 245,8 milliards de dollars. Ces montants stratosphériques ne suffisent pourtant pas pour figurer parmi les plus importantes fusions et acquisitions de l’histoire. Pour dire, 8 des plus importantes transactions totalisent près de 993 milliards de dollars à elles seules. L’occasion de faire un retour sur ces opérations qui ont marqué l’histoire.

 

Exxon – Mobil : 85,6 milliards de dollars

Secteur : Energy, Oil & Gas
Date opération : novembre 1999
Banques impliquées : JP Morgan, Goldman Sachs

En 1998, Exxon est la 2ème plus importante compagnie pétrolière. Elle initie alors l’acquisition de Mobil Corp pour 85,6 milliards de dollars afin de consolider sa position et devenir le n°1 mondial du pétrole. Mais pour affirmer sa position, le nouveau groupe a dû se plier aux exigences des autorités de la concurrence et faire des sacrifices. En Europe notamment, le groupe s’est retiré du raffinage et de la distribution de produits pétroliers. Aux États-Unis, il a dû céder plus de 2000 stations-service. Cependant, il s’agit toutefois de la plus grosse transaction industrielle jamais réalisé.

 

Pfizer – Warner Lambert : 88,9 milliards de dollars

Secteur : Pharma & Healthcare
Date opération :  juin 2000
Principales banques impliquées : Bank of America, Goldman Sachs, Guggenheim

Le secteur pharmaceutique se démarque également par son dynamisme et ses montants colossaux engagés. C’est le cas notamment de l’entreprise américaine Pfizer qui rachetait son concurrent Américain Warner-Lambert en 2000, pour devenir le n°1 mondial du secteur pharmaceutique.
L’entreprise Warner-Lambert, également le résultat d’une fusion, était reconnue pour son médicament Liptor, le plus vendu au monde dans les années 90. Cette fusion a donné lieu au plus grand centre mondial de recherche pharmaceutique.

 

Royal Dutch Petroleum – Shell Transport & Trading : 95,4 milliards de dollars

Secteur : Energy, Oil & Gas
Date opération : juillet 2005
Principales banques impliquées : Citi, Rothschild, Deutsche Bank, ABN Amro

L’entreprise pétrolière britannique Shell Transport and Trading ainsi que l’entreprise néerlandaise Royal Dutch étaient liées dès 1907. Il s’agit ici plus d’une rationalisation d’entités que d’une conquête. En effet, c’est en 2005 que l’unification des 2 sièges sociaux eu lieu, regroupant ainsi les deux entreprises en une seule entité juridique. L’opération de fusion aboutit à la création d’une nouvelle structure dénommée Royal Dutch Shell. Celle-ci est cotée à la bourse de Londres mais son siège social reste aux Pays-Bas.

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RFS Holdings – ABN Amro : 100 milliards de dollars

Secteur d’activité : Energy, Oil & Gas
Date de l’opération : octobre 2007
Principales banques impliquées : Goldman Sachs, Merill Lynch, Barclays

Le rachat de ABN Armo par le pool bancaire constitué de Royal Bank of Scotland, Fortis et Banco Santander demeure encore aujourd’hui la plus grosse opération dans le secteur bancaire. L’achat de ABN Amro par le pool mené par RBS reste une opération aujourd’hui très critiquée. En effet, la crise financière de 2008 a fragilisé les banques ayant participé à l’opération, si bien que l’état britannique a dû acquérir 81% du capital de RBS pour éviter sa chute. Fortis et Santander ont également été affaiblies par cette opération et ont dû faire appel à une aide financière de l’Union Européenne.

 

AB Inbev- SABMiller : 110,3 milliards de dollars

Secteur d’activité : Financial services
Date opération : novembre 2015
Principales banques impliquées : Lazard, Deutsche Bank, BNP Paribas, Morgan Stanley, J.P. Morgan

Traditionnellement le marché des spiritueux est un marché très fragmenté et soumis à une forte concurrence international. Les grandes entreprises ont dû réagir face à l’émergence de nombreux producteurs indépendants. AB Inbev, elle-même issue d’une fusion entre l’entreprise belge Interbrew et le brésilien AmBev, a racheté le brasseur anglais SABMiller (entreprise issue de la fusion entre le sud-africain South African Brewries et Miller) pour un montant de 110,3 milliards de dollars.

Aujourd’hui la nouvelle entité formée détient un nombre impressionnant de marques : Corona, Leffe, Stella Artois, Fosters, Hoegarden, et d’autres.

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Rachat des parts de Vodafone par Verizon : 130 milliards de dollars

Secteur d’activité : Technology, Media & Telecommunications
Date opération : février 2014
Principales banques impliquées : JPMorgan, Morgan Stanley, Goldman Sachs, UBS, Merill Lynch

Après la crise financière de 2008, les opérations de fusions-acquisitions battent de l’aile. Il faudra attendre 2013 pour revoir un gain spectaculaire, et c’est une fois de plus le secteur des télécommunications qui se fait entendre, puisque Verizon rachète 45% des actions de sa filiale Verizon Wireless détenues par Vodafone. Grâce à cette transaction, Verizon contrôle désormais la totalité de sa filiale mobile. Cette opération a permis à l’opérateur de consolider sa position de leader sur le marché américain avec près de 116 millions d’abonnés.

 

AOL – Time Warner : 181 milliards de dollars

Secteur d’activité : Technology, Media & Telecommunications
Date opération : janvier 2000
Principales banques impliquées : Goldman Sachs, Merrill Lynch, Salomon Smith Barney, Morgan Stanley

Time Warner rêve de créer un empire mêlant média et nouvelles technologies. C’est dans cette optique qu’en janvier 2000 Time Warner et American On Line (AOL) ont décidé de fusionner pour un montant de 181 milliards de dollars. Deux mondes se rencontrent, d’un côté AOL, leader d’internet et fournisseur d’accès, et de l’autre, Time Warner, champion du divertissement. AOL avait un chiffre d’affaires de 4,8 milliards de dollars en 1999 avec une capitalisation boursière de 164 milliards de dollars, soit deux fois celle de Time Warner (73 milliards de dollars). Ce rapprochement historique par son montant sera aussi l’un des plus gros échecs de l’histoire. L’opération s’est finalisée peu avant l’éclatement de la bulle internet. En 2002, AOL enregistre une perte de 100 milliards de dollars, un autre record. Ce mariage qui s’annonçait comme l’opération du siècle voit fin en 2009 lorsque Time Warner se sépare d’AOL.

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Vodafone AirTouch – Mannesmann AG : 202 milliards de dollars

Secteur d’activité : Technology, Media & Telecommunications
Date opération : février 2000
Principales banques impliquées : Warburg Dillon Read, Morgan Stanley, Merrill Lynch, JP Morgan and Deutsche Bank

En Février 2000, Vodafone, entreprise britannique dans le secteur des télécommunications, achètait son concurrent Mannesmann, spécialisé dans la téléphonie mobile. Au plus haut de la bulle internet, les valorisations d’entreprises atteignaient des montants colossaux, mais Vodafone AirTouch souhaitait à tout prix racheter son concurrent Allemand. Une première offre en titre est effectuée, valorisant Mannesman à 106 milliards de dollars. L’offre est ensuite portée à 137 puis à 202 milliards, en faisant aujourd’hui l’opération la plus importante de l’histoire. Vodafon multiplie par la suite les acquisitions internationales en Espagne, en Irlande ou encore au Japon. L’entreprise s’impose ainsi comme le leader incontestable de la téléphonie mobile dans le monde.

Mamadou Dembele


Grégoire Chertok : retour sur 25 ans de banque d’affaires sur le marché français

Le mercredi 10 janvier, AlumnEye était à la House of Finance de l’Université Paris-Dauphine pour un discours du banquier Grégoire Chertok intitulé « Retour sur 25 ans de banque d’affaires sur le marché français ». Pour ceux qui n’ont pas eu la chance d’y assister, voici le compte-rendu de la soirée.

Tout d’abord, qui est Grégoire Chertok ?
Grégoire Chertok, associé-gérant de Rothschild & Co, est l’un des plus grands banquiers d’affaires en France, une véritable référence du M&A. En 2013, il fut classé meilleur banquier français avec près de 15 Mds €  de deals signés. Promu associé-gérant à l’âge de 33 ans, le seul à avoir battu son record de précocité est Emmanuel Macron.

 

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Qu’est-ce qu’un banquier d’affaires

 Un banquier d’affaires comme Grégoire Chertok n’est pas habilité à prendre les décisions lui-même pour une entreprise, il a en revanche une forte influence sur les choix des vrais décisionnaires. Il est « un intermédiaire entre acheteur et vendeur » qui conseille ses clients sur leurs décisions sans y intervenir directement.
Il existe deux grandes approches dans ce métier : l’approche execution c’est-à-dire les activités de suivi du bon déroulement des opérations M&A, ainsi que l’approche advisory qui s’applique à toutes les activités de conseil personnalisé réalisées face aux clients.

En premier lieu, le banquier d’affaires aide à répondre aux questions de financement d’un projet. Quelle croissance souhaite réaliser le client ? Quelles opérations devrait-il envisager pour atteindre la rentabilité exigée ? Mais le métier de banquier d’affaires entoure aussi « l’évaluation du projet d’une perspective autre que financière » : dans un monde où la question de gouvernance d’entreprise devient de plus en plus importante, le banquier doit aussi poser des questions éthiques sur un projet.

 

On ne naît pas banquier, on le devient

Afin d’atteindre un haut niveau de maîtrise de ce métier, un banquier d’affaires passe par trois phases d’apprentissage et de développement pendant sa carrière :

  • 1ère phase : l’apprentissage des techniques

Le banquier n’est pas spécialiste d’un domaine en particulier mais le « chef d’orchestre ». Il doit avoir des connaissances suffisantes en finance, bien entendu, mais également en fiscalité, en droit boursier et en droit des sociétés. La polyvalence assure l’aptitude de voir la situation dans son ensemble afin de prendre des décisions raisonnées et fondées.

 

  • 2ème phase : l’apprentissage de la négociation

En M&A, il est très rare que le vendeur et l’acheteur trouvent un terrain d’entente sur l’ensemble des éléments d’une transaction. Le banquier doit donc avoir à la fois un appétit pour la négociation mais aussi savoir se limiter afin de pouvoir conseiller son client s’il estime qu’une transaction devient insensée. Une acquisition représente une forte rupture en comparaison avec la gestion quotidienne d’une entreprise. Si une opération est ratée, cela peut entraîner de graves conséquences pour les 2 entreprises concernées.

 

  • 3ème phase : le développement de la relation client

Grégoire Chertok accompagne certains de ses clients depuis plus de vingt ans. C’est ici que l’on parlera de l’approche advisory du métier. Seuls des conseils personnalisés, sur le long terme, permettent d’instaurer un tel niveau de confiance entre le banquier et le client. Il ne faut jamais transiger sur des questions d’éthique et de confidentialité afin de développer les meilleures relations possibles. Le développement de ces relations est la phase la plus passionnante du métier de banquier d’affaires car, selon lui, « on entre dans le cœur des hommes ».

Comment se fait l’apprentissage de ces deux dernières phases ? Par curiosité : il faut se développer par des lectures et des rencontres en dehors de son job pour cultiver l’aspect humain du métier.

 

Un métier cyclique

Le métier de banquier d’affaires est tout sauf monotone. La nature cyclique naît de sa dépendance à l’actualité des marchés et des niveaux des indicateurs macroéconomiques, comme les taux d’intérêt. Ce métier n’est pas vraiment synchronisé avec les cycles économiques mais souvent en avance par rapport à ces derniers : les transactions s’arrêtent en avance et reprennent en avance.

Alors que le début des années quatre-vingt fut marqué par une forte activité pour les banques d’affaires, grâce à la vague de libéralisation et de financiarisation de l’économie, la fin de la décennie fut plus difficile (jusqu’au début des années quatre-vingt-dix). Par la suite, la multitude de surendettements – suite à la crise de subprimes, la crise de Lehman et la crise des dettes souveraines – marque la période de 2008 à fin 2013 comme une période atone. La phase actuelle, en revanche, se caractérise par une très forte activité soutenue par des taux d’intérêts bas stimulant la consommation des ménages, et la révolution numérique touchant quasiment tous les secteurs. Grégoire Chertok se déclare optimiste sur la poursuite de ce cycle. Toutefois, il admet qu’un certain nombre d’incertitudes géopolitiques, dont personne ne peut prévoir encore les conséquences, représente un risque pour le futur.

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Un métier pour l’avenir ?

Le discours approche de sa fin et Grégoire Chertok partage quelques tendances et perspectives avec l’audience, comme par exemple la sophistication des financements, ou le changement de rythme sur les marchés. Notre période est marquée par toujours plus de financements avec une grande diversité d’intermédiation, et des marchés de plus en plus dictés par le court terme. Grégoire Chertok ne partage pas cette vision, étant lui un partisan du capitalisme familial : gérer les entreprises sur le long terme afin de pouvoir les transmettre à la génération d’après. Cette vision s’applique en particulier aux banques d’affaires, car leur plus grande force reste leur réputation sur le long terme. Sur chaque transaction, une banque d’affaires met sa réputation en jeu. C’est cet esprit de longévité qui anime Grégoire Chertok, lui qui n’a jamais voulu quitter Rothschild, même lorsque plusieurs opportunités se présentaient à lui.

Cela ne veut pas dire qu’être banquier d’affaires est un métier passif. Il faut au contraire toujours savoir s’adapter, comme avec le Brexit. A ce sujet, Grégoire Chertok se réserve de tirer des conclusions hâtives sur les conséquences du Brexit mais il pense malgré tout que l’économie britannique va souffrir. Des relocalisations de back offices sont à prévoir, mais il ne pense pas que ces changements impacteront plus que cela le M&A.

Grégoire Chertok reste en revanche réfractaire à un sujet majeur de l’actualité : les nouvelles technologies qui bouleversent le secteur financier, comme par exemple la blockchain ou l’intelligence artificielle. Il ne se voit pas d’ailleurs menacé par cette dernière car pour lui, le conseil possède une dimension fondamentalement humaine et marquée par l’intuition et la compréhension des émotions. L’AI pourra éventuellement répliquer ce savoir-faire et savoir-être, « mais (il) ne pense pas que ça soit pour demain ». D’autres métiers de la banque souffriront avant la banque d’affaires.

 

Et vous, ça vous tente ?

Plusieurs raisons peuvent motiver votre choix de démarrer en finance. Pour Grégoire Chertok, la raison principale fut de s’éloigner du métier de son père (psychiatre). Selon lui, l’argent ne peut pas être le moteur d’une carrière en finance, mais plutôt l’intérêt pour le monde de l’entreprise. « La finance est vertueuse si elle se met au service des entreprises et c’est là qu’elle devient intéressante. »

 

Kirsti Maiwald, étudiante à Warwick Business School