Portrait Dominique Senequier Ardian AlumnEye

Dominique Senequier, co-fondatrice d’Ardian : la dame de fer de la finance

Surnommée la dame de fer de la finance, elle est aujourd’hui l’une des personnalités les plus influentes du monde financier. AlumnEye revient sur le parcours de Dominique Senequier, présidente et co-fondatrice d’Ardian, premier fonds de Private Equity en Europe.

 

Ses dates clés :

 

1953 : Naissance à Toulon (Var).

1975 : Diplômée de Polytechnique et titulaire d’un DEA en économie monétaire et bancaire de l’Université Paris-Sorbonne, elle débute sa carrière au Ministère de l’Économie à la Commission des assurances.

1980 : Elle rejoint le groupe d’assurance GAN et prend la tête des GAN Participations.

1996 : Recrutée par Claude Bébéar du groupe AXA, elle participe à la création d’AXA Private Equity.

2013 : Suite à la prise d’indépendance d’AXA Private Equity (qui se rebaptise Ardian), elle devient présidente du groupe.

 

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Ses faits d’armes :

 

Le parcours de Dominique Senequier est indissociable de celui d’Ardian, le fonds de capital-investissement qu’elle a co-créé et qu’elle préside encore aujourd’hui. Après avoir fait ses armes dans la fonction publique et chez GAN Participations, la Polytechnicienne rejoint AXA pour créer avec Claude Bébéar, AXA Private Equity en 1996.

 

Elle passe alors une grande majorité de son temps à rencontrer et convaincre des investisseurs potentiels (fonds de pension, fonds de fonds, agences gouvernementales, family offices, etc.) de lui confier leur argent pour qu’il soit ensuite investi dans des entreprises non-cotées.

 

Avec plus de 25% de rendement par an dès les premières années, le fonds de capital-investissement connait alors une croissance exponentielle et franchit en 2010, le cap des 25 milliards d’euros de portefeuille, ce qui vaudra à sa présidente le surnom de « Madame 25 milliards ». Sous son impulsion en 2013, AXA Private Equity prend son indépendance vis-à-vis de sa maison mère AXA.

 

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Le fonds est alors rebaptisé Ardian. Avec 110 milliards de dollars d’actifs sous gestion, 180 sociétés en portefeuille (Santé et Compagnie, Céréalia, EWE, etc.), 700 employés et 15 bureaux dans le monde (Londres, New York, Francfort, etc.), celle que l’on surnomme « la dame de fer de la finance » a fait d’Ardian le premier fonds de capital-investissement d’Europe. L’un des rares qui concurrence aujourd’hui les plus grands fonds américains comme Carlyle, Blackstone ou KKR.

 

En plus d’avoir acquis une renommée internationale, Ardian est aujourd’hui devenu un véritable acteur de la vie économique française, comme en témoigne les quelques opérations suivantes :

 

2010 : AXA Private Equity acquiert 1,9 milliard de dollars de portefeuille auprès de Bank of America et rachète la totalité des activités de capital-investissement de Natixis pour 507 millions d’euros.

2015 : Le fonds acquiert 51% de Siaci Saint Honoré, cinquième courtier d’assurance français.

2017 : Ardian renforce sa place de leader en acquérant un portefeuille de participations d’environ 300 millions d’euros dans des fonds européens dédiés aux infrastructures.

2019 : Dans le cadre de la privatisation de l’Aéroport de Paris (ADP), Ardian annonce vouloir acquérir 29,9% du capital du groupe.

2020 : En pleine bataille financière entre Suez et Veolia, Ardian, en collaboration avec GIP (investisseur américain), se propose comme acquéreurs de 100 % des parts de Suez.

LA4Lire aussi : Zoom sur Georges Doriot : Père du capital risque

 

Pourquoi parle-t-on d’elle ?

 

Dominique Senequier est devenue une figure du capitalisme français. Paradoxalement très peu médiatisée, elle génère cependant une véritable fascination en tant que présidente de l’un des plus gros fonds de Private Equity dans le monde. En 2007, Nicolas Sarkozy la nomme à la Commission pour la libération de la croissance française, cinq ans plus tard elle est élevée au rang de Chevalier de la Légion d’Honneur.

 

Mais sa renommée ne s’arrête pas aux frontières de l’Hexagone, elle est internationale. La sexagénaire est régulièrement citée parmi les personnalités les plus influentes du monde et est très souvent sollicitée par les politiciens et les journaux internationaux. Le Financial Times l’a choisie comme experte pour débattre des enjeux et des conséquences du Brexit sur le marché français. Elle s’entretient régulièrement avec le Premier Ministre portugais lorsqu’il voyage à Paris et elle est régulièrement invitée par le Premier Ministre anglais lorsqu’elle voyage en Grande-Bretagne.

 

Dans la même veine que Christine Lagarde (présidente de la BCE) ou Janet Yellen (à la tête de la FED), Dominique Senequier est devenue l’une des figures féminines majeures du capitalisme international tout en ayant su rester une femme discrète mais brillante.

 

 

Augustin Berger, étudiant à NEOMA Business School et contributeur du blog AlumnEye

 


Portrait Olivier Marion Restructuring AlumnEye

Le marché du Restructuring vu par Olivier Marion, associé chez PwC

Portrait Olivier Marion PwC

Souvent méconnu des étudiants, le secteur du Restructuring est en plein essor COVID oblige. Marché très riche dans lequel se rencontrent différents métiers, il offre beaucoup d’opportunités, où l’excellence et le travail d’équipe sont au service de la préservation des entreprises, des emplois et de l’investissement. AlumnEye a eu le privilège d’interviewer Olivier Marion, Deals leader chez PwC, associé en Transactions et ancien Président de l’Association pour le Retournement des Entreprises (ARE). Il nous aide à déconstruire les stéréotypes liés au marché des entreprises en difficulté.

 

 

Vous êtes diplômé de l’EDHEC et chez PwC depuis 1994, vous avez eu l’occasion de travailler dans différents services et même à New-York, qu’est-ce que vous retenez de ces années ?

De manière très classique, j’ai commencé par faire de l’audit financier externe chez PwC. Au bout de 4 ans, j’ai rejoint le pôle d’activité focalisé autour des transactions (acquisitions, cessions…). J’ai très vite décidé de faire un échange aux Etats-Unis qui a duré deux ans et demi. J’étais basé à New-York mais en réalité je travaillais aux quatre coins du pays. Je suis ensuite rentré en France dans le pôle Transactions, tout en continuant à travailler sur des projets internationaux pour accompagner des clients et des groupes français qui investissaient à l’étranger. Je suis devenu jeune associé dans ces activités de transactions sur des projets de sociétés en bonne santé (les deals « plain vanilla »). Jusqu’à la fin de l’année 2008, où à la suite d’une opportunité au sein de PwC, j’ai pris la direction de l’activité Restructuring, en me focalisant désormais sur les sociétés qui n’allaient pas bien. Aujourd’hui je m’occupe de l’ensemble des activités autour des transactions, la filière Deals (Corporate Finance, TS, Valuation, Business recovery services et project finance) et je suis membre du comex de PwC France. Ce que je retiens de ces années chez PwC, c’est avant tout une très grande richesse d’opportunités avec des possibilités très vastes. Mon parcours m’a permis de découvrir des métiers différents, d’apprendre beaucoup de choses et de voyager. PwC est présent à l’international et les métiers y sont multiples : conseil en management, transactions, audits financiers, juridiques et fiscaux. C’est un environnement riche, intéressant et attractif. J’ai toujours eu l’impression d’apprendre beaucoup au quotidien, et encore aujourd’hui après 27 ans dans cette société.

LA4Lire aussi : Le Transaction Services expliqué par Stanislas de Dinechin, ex-Eight Advisory

 

Quelles caractéristiques gardez-vous des différents services dans lesquels vous avez travaillés ?

L’audit financier externe

L’audit financier est le fait de pouvoir, de manière indépendante, valider des informations financières et des états financiers pour permettre une confiance sur les marchés financiers. L’objectif est de certifier l’information pour qu’une entreprise puisse communiquer sur le marché avec un regard indépendant sur sa situation économique et financière, pour rassurer ses clients, fournisseurs, banques, etc.

Les transactions

Les métiers autour des transactions sont en quelque sorte de l’audit adapté au monde de la transaction. Cela consiste en la constitution d’un diagnostic pour un investisseur ou un vendeur qui a besoin de confirmer que le projet qu’il envisage est un bon projet. Ce sont donc des métiers de diagnostic et de conseil ayant pour but la réalisation de la transaction, tout en s’assurant que les décisions et risques qui peuvent exister sont pris en compte. Par exemple, concernant le rachat d’une société, il faut trouver le bon moyen de le faire, c’est-à-dire celui qui permet d’éviter certains risques, ou alors de les couvrir via une garantie de passif ou une réduction du prix d’achat. L’objectif est d’aider à optimiser la réalisation de la transaction et de préparer la suite. Cela passe par la confirmation que le programme d’intégration et de développement des synergies va bien se mettre en œuvre et que la valeur que le client pense créer va se concrétiser quand il va réaliser sa transaction. C’est un travail sur des situations caractérisées par l’urgence (calendrier accéléré), avec un accès à l’information imparfait, limité, des candidats qui se trouvent dans une situation concurrentielle, et qui doivent se forger une opinion le plus vite et clairement possible. Et en plus, les projets font parfois la Une des journaux alors même que nous travaillons sur la transaction. C’est un cycle dans lequel il y a un vrai travail en amont de la transaction (acquisition ou cession) pour bien mesurer les fondamentaux. Pour confirmer son opération, notre client doit s’assurer qu’il a bien compris les fondamentaux d’investissement sur lesquels il base sa décision. Nous l’aidons à valider et à générer ce qu’il a prévu pour que ce soit un succès (les axes de développement, les synergies, l’intégration, etc.). Ce sont des métiers passionnants car chaque cas est différent, on est en interaction avec beaucoup d’interlocuteurs : en interne chez PwC et avec la société pour laquelle on envisage la transaction et ses conseils. Si on est un peu curieux on découvre toujours des modèles économiques et de nouveaux fonctionnements.

L’accompagnement des entreprises en difficulté ou Restructuring

Le métier d’accompagnement des entreprises en difficulté est un travail sur une autre dimension car ces sociétés sont dans un cycle difficile. Ça arrive, mais il faut se soigner ! Il y a différents degrés de maladie. Il est important de savoir qu’il y a beaucoup de solutions pour s’en sortir. Il faut anticiper au mieux les choses. Dans l’accompagnement des entreprises en difficulté, on distingue deux cas :

– L’accompagnement d’une entreprise face à la crise, pour établir un dialogue avec ses partenaires (actionnaires, fournisseurs, clients, banques), expliquer pourquoi elle est en situation difficile et jusqu’à quel point. A partir d’un constat partagé, nous aidons l’entreprise à bâtir ou à revoir des prévisions (business plan) et ce que ces perspectives permettront de faire. Nous évaluons la nécessité de devoir mettre en œuvre des actions correctives, de recentrage sur des métiers cœurs, la fermeture d’un site, la réduction des effectifs pour repartir dans le bon sens. En parallèle, une restructuration financière est effectuée pour remettre les compteurs à zéro. Si des besoins financiers ont été générés, il faudra éponger le passif et prévoir de financer les actions correctives (par exemple, si l’entreprise souhaite investir dans un marché pour se redéployer).

– L’accompagnement des investisseurs qui regardent les opportunités d’acquisitions d’entreprises en difficultés. C’est plus risqué que d’acquérir une entreprise en pleine forme (car l’entreprise est fragilisée, son fonds de commerce érodé, ses équipes fatiguées, etc.) mais quand le projet réussit, c’est une grande satisfaction car on a participé à l’émergence d’une solution qui a pérennisé une entreprise et sauvegarder des emplois. Il y a deux types d’investisseurs : ceux qui sont spécialisés dans l’achat d’entreprise en difficulté ou ceux qui sont spécialisés dans un secteur en particulier et souhaitent se diversifier en amont ou en aval par exemple.

En somme, c’est un accompagnement du client – que ce soit une entreprise ou un investisseur – dont la finalité est d’apporter une solution durant ces situations de crise.

 

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Vous vous êtes spécialisé en restructuring, pourquoi avez-vous fait ce choix ? Qu’est-ce qui vous intéresse dans le restructuring ?

C’était un choix et une opportunité qui m’a été proposée. C’est un environnement qui avait des passerelles avec les Transaction Services (où je travaillais sur des entreprises qui étaient en forme) et un nouveau monde très intéressant et attractif. Les opérations ne seront pas forcément toutes des succès mais aider l’entreprise à trouver des solutions est une vraie satisfaction, à la fois pour l’entreprise mais également pour ses salariés. Et on trouve souvent la bonne solution qui permettra de continuer à avancer.  C’est un métier passionnant, très humain et riche intellectuellement. C’est aussi un vrai travail d’équipe : auditeurs financiers, avocats, managers de crise, administrateurs judiciaires, banquiers, tous doivent trouver des solutions en préservant leur intérêt respectif, mais en mettant l’entreprise et ses emplois au centre des priorités.

Concernant les passerelles avec les Transaction Services, ce sont les compétences et l’expertise, la capacité à analyser une situation économique et financière, comprendre une évolution. Être capable de savoir si l’entreprise a perdu des volumes, de la marge, si oui sur quel secteur d’activité. Il faut avoir des compétences de diagnostic, d’audit pour comprendre un business model, comment celui-ci a évolué ainsi que la dynamique de projet et de transaction (calendrier, différentes étapes à franchir, la dynamique entre le TS et le restructuring est proche). Les compétences techniques et situationnelles aussi sont pour une bonne part communes. Il faut comprendre les spécificités d’un métier, ce qu’il faut faire ou pas et à quel moment. Il faut également avoir une connaissance des acteurs et interlocuteurs de ces marchés (pouvoirs publics, avocats, etc…). Il est important que les acteurs se connaissent et se fassent confiance car ils vont défendre la partie qu’ils accompagnent en sachant jusqu’où aller et ce qui est acceptable plutôt que de se battre de manière stérile sans faire avancer la solution.

 

Comment voyez-vous le restructuring dans l’avenir ?

Aujourd’hui le marché est caractérisé par le fait que de nombreuses sociétés souffrent, beaucoup d’argent public a été injecté pour soutenir les entreprises (prêts garantis par l’Etat, décalage de charge, de remboursement d’emprunt, mesures de chômage partiel). Ces mesures les aident à répondre à une question de court terme. Il faut attendre d’avoir de la visibilité pour répondre objectivement. La vraie question est plutôt : après cette phase court-termiste, comment les entreprises vont-elles pouvoir continuer ? Comment vont-elles fonctionner sur un mode normal ? Comment vont-elles digérer ce qui a été accumulé (retard de paiement, dette additionnelle) ?

Ma conviction est qu’il n’y aura pas de vague extrême avec beaucoup d’entreprises en difficulté profonde dans un laps de temps limité, mais des mini vagues d’entreprises qui passeront par des phases de traitement de surendettement et peut-être des actions des pouvoirs publics. Le sujet de digestion de ce qui a été accumulé implique que les entreprises devront relancer leurs activités. Il va y avoir diverses solutions apportées par les investisseurs pour renforcer les fonds propres (soit de la part des actionnaires en place ou de la part de nouveaux investisseurs qui vont racheter des actifs de l’entreprise, ou investir à son capital). Je m’attends à beaucoup de dimensions transactionnelles.

Par ailleurs, Altarès dans son étude montre qu’en 2020, il y a une baisse de 40% par rapport à 2019 du nombre de défaillances. Ce qui souligne la mise sous perfusion actuelle de l’économie. Reste à voir quelles seront les bonnes solutions pour rétablir la santé du malade…

 

Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités à avoir pour réussir dans le restructuring pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ?

Il faut être quelqu’un de curieux et d’engagé. La curiosité est importante pour comprendre les raisons pour lesquelles cela ne s’est pas bien passé et trouver des solutions. Il faut être prêt à s’engager car les situations sont complexes, intenses et le facteur humain est fort. Les situations peuvent s’avérer très conflictuelles étant donné que plusieurs parties n’ont pas les mêmes intérêts, voire des intérêts opposés, ce qui peut être parfois dur à vivre. Le travail en équipe est primordial.

LA4Lire aussi : Le capital-retournement, un nouvel acteur dans le paysage économique français

 

Quels sont les principaux obstacles auxquels vous avez dû faire face dans la restructuration d’une entreprise ? Comment avez-vous surmonté ceux-ci ?

Je vois deux principaux obstacles :

  • la prophétie autoréalisatrice : lorsqu’on dit qu’une entreprise ne va pas bien et qu’on est convaincu qu’elle ne va pas bien, cela se réalise. En effet, plus personne ne lui accorde sa confiance, c’est donc une spirale négative qui est difficile à stopper. Il faut trouver quelqu’un qui ait la « niaque » pour trouver une solution, être convaincu qu’il y ait un marché et un besoin, se retrousser les manches et porter un projet compliqué en sachant fédérer autour de soi. Il faut donc une dose d’optimisme et un grain de folie.
  • les situations dans lesquelles il n’y a pas pléthore d’investisseurs, de gens capables d’injecter de l’argent. C’est de moins en moins vrai maintenant, à la condition que l’entreprise reste attractive et que l’on soit convaincu qu’elle ait un futur. Pour pouvoir traiter une situation, il faut des moyens d’investissement, et bien entendu des personnes qui ont le culot et la compétence pour accompagner le groupe ou la société sur son retour à la performance.

 

Est-ce que vous avez quelque chose à ajouter ? Est-ce qu’il y a un autre message que vous auriez voulu faire passer à travers notre échange ?

Oui, le premier s’adresse aux entreprises et est aussi valable pour les étudiants qui voudront entreprendre. En situation de crise, il n’y a pas de fatalité, il y a beaucoup de solutions et plus on s’y prend tôt plus il y a d’options pour sortir de la crise. Ensuite, pour les étudiants intéressés par ces situations, il y a beaucoup de beaux métiers qui aident les entreprises en crise, j’invite les étudiants à découvrir ces professions !

 

Ludivine Charenton, étudiante à l’EDHEC Business School et contributrice du blog AlumnEye


Logo des Big 4 sur fond de photo de Canary Warth

Le M&A en Big Four : quelles opportunités ?

Au sein des banques d’affaires, les équipes de Fusions-Acquisitions – ou Mergers & Acquisitions (M&A) en anglais – sont parmi les plus convoitées par les candidats. Prestigieux et exigeants, les stages offerts aux étudiants sont extrêmement sélectifs. Cet environnement compétitif impose de ne négliger aucune opportunité de candidature. A cet égard, les leaders de l’audit sont souvent oubliés alors qu’ils disposent d’équipes M&A au développement fulgurant depuis les années 1990.

Découvrez une présentation de ces équipes et de leurs atouts pour préparer au mieux votre stage en M&A.

 

Le Deal Advisory : une expertise des Big Four

 

Les quatre leaders mondiaux de l’audit financier sont couramment rassemblés sous l’appellation de Big Four, qui désigne les cabinets Deloitte, PwC, EY et KPMG.

En France, ces acteurs sont incontournables et dominent de plus en plus le marché des commissariats aux comptes des sociétés du CAC 40. Cette concentration et la guerre des prix qui en résulte contraignent les cabinets à se diversifier, afin de trouver de nouveaux relais de croissance.

Ils ont ainsi pleinement investi le champ du conseil aux entreprises et proposent un éventail de services allant du conseil en stratégie à l’analyse financière.

Ce dernier volet regroupe des activités de deal advisory, c’est-à-dire d’accompagnement des clients sur leurs opérations de croissance externe par exemple. L’intégration de cette practice à leur savoir-faire historique leur permet désormais de proposer une offre unique à leurs clients. Au contraire des bulge brackets et boutiques de renommée, les Big Four peuvent en effet compter sur leur ancrage géographique vaste et local à la fois, leur réputation d’ordre mondial et une approche transversale des besoins des clients.

En France, les branches M&A des Big Four ont vu le jour dans les années 1990. PwC a été l’un des premiers à pénétrer ce marché, en 1987. A l’instar des dynamiques observées aux Etats-Unis et dans le monde, le secteur des fusions-acquisitions était alors extrêmement dynamique en France. A titre d’illustration, l’ouvrage de référence Fusions Acquisitions (F. Ceddaha, 2017) avance que la valeur des deals français représentait 20% du PIB en 1999, année record de la période.

Les Big Four se sont alors spécialisés sur les transactions de petite et moyenne envergure, soit des entreprises qui valent jusqu’à 500 millions d’euros, moins concurrencées par les grandes banques d’affaires.

Depuis, ils sont parvenus à s’imposer sur les segments small et mid cap, en tirant le meilleur parti de leurs atouts. Cette stratégie leur permet d’atteindre le haut du classement lorsqu’on s’intéresse au nombre de transactions M&A conduites à terme en 2020 : KPMG se hisse 1er avec 33 deals, et In Extenso (qui faisait partie de Deloitte jusqu’en 2019) 2ème avec 30 deals.

 

Tableau 1 M&A Big 4 AlumnEye
Classement 2020 des banquiers d’affaires par type d’opération (en nombre de deals). Source : www.cfnews.net

 

Ces performances prouvent la qualité de l’expertise des cabinets de conseil sur les sujets de fusions-acquisitions. Leur capacité à couvrir une quantité importante d’opérations est un signal de la confiance accordée par leurs clients. En tant que stagiaire ou jeune actif, ce dynamisme est également synonyme de responsabilité et d’exposition. Intégrer l’une de ces divisions est donc tout à fait pertinent et intéressant, et il s’agit d’une véritable troisième voie si vous rêver de faire du M&A, en plus des bulge brackets et boutiques.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

 

Quelles opportunités au sein des Big Four ?

 

A l’instar du secteur du M&A dans son ensemble, les équipes dédiées des cabinets de conseil recrutent stagiaires et analystes plusieurs fois par an.

La transversalité de leur approche et le tropisme small et mid cap fournissent un cadre formateur, que ce soit pour un projet de carrière dans le secteur financier ou celui d’une aventure entrepreneuriale.

Les Big Four offrent une rémunération intéressante, bien qu’un peu inférieure à celle du large cap. La progression de carrière est rapide et présente des opportunités de mobilités au sein des autres divisions des cabinets.

Par ailleurs, leur forte stratégie d’implantation régionale est une distinction majeure face à l’approche des grandes banques d’affaires. Il en résulte des possibilités d’expérience professionnelle en province, qui est enrichissante si l’on s’intéresse au maillage économique d’un territoire. Par exemple, KPMG a lancé un véritable plan de développement national en ouvrant des bureaux à Nantes, Lyon et Toulouse. PwC a pour sa part implanté un pôle Corporate Finance à Lyon.

 

Des organisations spécifiques à chaque cabinet

 

Si vous envisagez de postuler à un stage au sein des équipes M&A de l’un de ces quatre cabinets, il est essentiel d’avoir une idée de leur fonctionnement et organisation.

Ainsi, Deloitte a créé un pôle « Financial Advisory » qui regroupe l’ensemble de ses activités de due diligence, conseil en M&A, conseil en financement et restructuring. Il faut noter à ce sujet que depuis 2019, In Extenso ne fait plus partie du groupe Deloitte.

Ensuite, PwC a pour sa part mis en place une ligne de services intitulée « Transactions ». Elle couvre l’ensemble de ses services liés au deal advisory, en plus de ses prestations en conseil en financement. Son équipe est composée d’une vingtaine de professionnels du secteur, selon des sources en interne.

EY dispose d’une division « Transaction Advisory Services » (TAS) opérant dans les mêmes secteurs. Elle est composée de 30 experts français.

Enfin, KPMG a fait le choix de lier ses activités de conseil en management et de conseil financier dans une plus large section appelée « Conseil ». Les équipes d’analystes M&A sont ainsi intégrées au sein de la branche « Deal Advisory ». Cette équipe est composée de 40 experts répartis entre Paris, Lyon, Nantes et Toulouse.

 

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M&A en Big Four : le défi de la valeur des deals

 

Ayant développé une forte présence sur le secteur du small-cap ainsi que du mid-cap, les Big Four ont réussi à se construire une solide réputation sur ces marchés, confirmée par le nombre d’opérations couvertes. Pour autant, la pression concurrentielle demeure extrêmement forte au sein d’un secteur dominé, en valeur, par les banques d’affaires (BNP Paribas, CACIB, Lazard, Goldman Sachs, etc.) et boutiques spécialisées plus réputées (Natixis Partners, DC Advisory, In Extenso, etc.).

 

Tableau 2 M&A Big 4 AlumnEye
Classement par fourchette de valorisation (en nombre de deals et à l’exclusion des deals sans informations publiques à ce sujet). Source : www.cfnews.net

 

On constate en effet que seul KPMG parvient à se hisser dans Top-10 en valeur, sur le segment small-cap. Cet état de fait souligne la position ambiguë des activités M&A des Big Four : en dépit d’un volume de transactions traitées important, celles-ci sont d’une valeur moindre dans leurs segments respectifs. En creux, puisqu’une partie de la rémunération des conseils financiers représente un pourcentage de la transaction conclue (les success fees), la situation des cabinets d’audit traduit une profitabilité inférieure à leurs concurrents. Il s’agit désormais d’un enjeu réel à dépasser, afin de conforter leur position sur un marché qu’ils ont résolument investi.

Ce défi n’entache néanmoins pas totalement le succès des Big Four. Ils sont parvenus à concevoir leurs activités de M&A comme des véritables relais de croissance et à développer avec intelligence leur pluridisciplinarité. Il s’agit donc de véritables opportunités de carrières pour celles et ceux en quête d’expérience dans un secteur ultra-compétitif.

LA4Lire aussi : Pourquoi les opérations de M&A font souvent l’objet de critiques ?

 

Bonus : Retour sur des deals récents conseillés par les Big Four

 

Deloitte :

Deloitte a conseillé le fonds spécialisé en infrastructures Antin Infrastructure Partners dans la vente du groupe Inicea, gestionnaire d’établissements dédiés aux soins des pathologies mentales. L’acquéreur est le groupe Korian, poids-lourd du secteur des établissements de santé. La transaction s’est conclue en décembre 2020, pour un montant de 360 millions d’euros.

Deloitte a également conseillé l’acheteur Rubis Terminal, leader européen du stockage et de la distribution des produits pétro-chimiques, lors de son acquisition de TEPSA, un opérateur espagnol du même secteur, vendu par l’entreprise Pétrofrance. D’un montant total de 352 millions d’euros, la transaction s’est conclue en juillet 2020.

PwC :

PwC a conseillé l’entreprise KOSC, opérateur télécom sur le segment B2B, lors de son acquisition par Altitude Infrastructure, fonds spécialisé. La transaction portait sur un montant de 14 millions d’euros et s’est conclu en juillet 2020.

PwC a également accompagné Carrefour dans le cadre de son acquisition de Supersol Spain, chaîne de supermarchés de proximité en Espagne, et propriété de Vilniaus prekyba, un fonds lithuanien spécialisé en real estate. Annoncé en août 2020, le deal est évalué à 78 millions d’euros.

EY :

EY a conseillé Provepharm, un laboratoire pharmaceutique français, dans l’acquisition du laboratoire américain Apollo Pharmaceuticals, fabricant de matériel stérile injectable. Le montant de cette transaction n’a pas été révélé lors de son annonce, en décembre 2020.

KPMG :

KPMG était le conseil financier de Babcock Wanson, une entreprise française de dimension européenne et leader sur le marché des systèmes de chaufferie industrielle, lors de son acquisition de l’entreprise belge Maes Industries, du même secteur. Révélée en octobre 2020, cette opération portait sur un montant de 6 millions d’euros.

 

 

Nolwenn Ringeval, étudiante à Sciences Po Paris et contributrice du blog AlumnEye

 


Maison faite en billets et en pièces de monnaie

Devenir investisseur dans un fonds de Private Debt : témoignage d'un Analyste

 

Alternative au financement classique d’acquisition, le Private Debt s’est développé au gré des crises dont celle de la COVID-19. Avec un fonctionnement similaire aux fonds de Private Equity et grâce à un mode de vie plus attractif, les fonds de dette privée intéressent de plus en plus de candidats. À ce titre, le blog AlumnEye propose un article sur le Private Debt ici. Afin de découvrir en détail ce secteur, découvrez cette nouvelle interview d’un AlumnEye, actuellement analyste en Private Debt dans un fonds anglo-saxon de premier rang.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

J’ai d’abord fait une école post-bac et j’ai réalisé mes premiers stages en analyse crédit dans des banques de réseaux. Ensuite, durant ma césure, j’ai travaillé en Leverage Finance puis en Private Debt, avant un Summer en M&A à Londres. Enfin, je suis revenu à Paris pour être analyste en Private Debt, le poste que j’occupe actuellement.

 

Comment as-tu découvert le secteur du Private Debt ?

Réunion de travail autour d'une tableJ’ai découvert le Private Debt durant mon premier stage en Leverage Finance alors que nous perdions certains deals au profit de fonds de dette. J’ai alors commencé à m’intéresser à ces acteurs, j’ai fait quelques recherches et je me suis rendu compte que c’était extrêmement intéressant. En Private Debt, on fait davantage d’analyses et on a une meilleure exposition qu’en banque car les équipes sont plus petites. Dans un premier temps, je ne savais pas trop où postuler parce qu’il y a plusieurs types de fonds : les fonds anglo-saxons, les fonds français, etc. J’ai donc candidaté un peu partout et je me suis finalement retrouvé dans un fonds anglo-saxon pour ma deuxième partie de césure. J’ai choisi le fonds anglo-saxon parce que je m’y sentais mieux et que j’appréciais son côté plus international.

 

Quels sont les principaux acteurs du Private Debt en France ?

En Private Debt, il y a trois grands types d’acteurs :

 

  • Les premiers sont les acteurs internationaux, ils viennent généralement des grands fonds de Private Equity : BlackStone Credit, GSO, Bain Capital Credit, Apollo, CVC Credit Partners, etc. Ces acteurs ne sont pas forcément sur tous les types de deals, ils ont des attentes de retour sur investissement plus élevées que la moyenne.
  • Ensuite, il y a les acteurs européens : BlueBay, ICG, Hayfin, Tikehau, etc.
  • Enfin, les acteurs locaux, français ou européens, comme : Capzanine, Kartesia, ID Invest, etc.

 

Parfois, on note également la présence de certains assureurs comme Axa ou Generali, qui ont des branches dans l’Asset Management faisant un peu de Private Debt mais à plus petite échelle. Les assureurs sont plus présents sur les marchés de dettes plus liquides, les Leveraged Loans and High Yield. 

LA4Lire aussi : Apollo Global Management, un géant du Private Equity

 

Est-ce que la crise de la COVID-19 a changé quelque chose au sein de ton fonds, au niveau de la stratégie d’investissement ou de ton quotidien ?

Oui, d’abord pendant les premiers mois, on ne savait plus très bien où on allait. Il y avait également un confinement très strict donc ça jouait beaucoup sur mon implication dans des dossiers portefeuille. Il faut d’abord comprendre que mon fonds est organisé d’une certaine manière : il y a une équipe investissement – dont je fais partie – et une équipe portfolio management. Au quotidien, c’est plutôt l’équipe portfolio management qui gère le monitoring des entreprises dans lesquelles on a investi. Par conséquent, en temps normal mon équipe a peu d’interactions avec le management après l’investissement. En revanche, durant la période de confinement, nous étions bien plus impliqués dans la gestion des entreprises en portefeuille pour tout superviser et fournir un peu de liquidités aux entreprises qui en manquaient. Nous avons notamment investi dans les secteurs les plus touchés par la crise, à l’instar des salles de sport ou des restaurants. Nous devions aussi négocier avec les fonds de Private Equity présents au capital des sociétés pour les cas de bris de covenant. Ainsi j’ai été beaucoup plus impliqué dans ce domaine et c’était très intéressant, cela m’a permis d’observer un aspect plus restructuring et légal du métier. Désormais, après avoir passé ces premiers mois, les choses sont revenues à la normale, on a bien plus transmis les dossiers à l’équipe portefeuille.

Ensuite, sur la partie d’investissement, nos critères ont changé avec la crise. On ne regarde plus du tout des secteurs pouvant être victimes d’un potentiel confinement. Et on est très intéressés par toutes les entreprises relevant du secteur logiciel ou du secteur de la santé, de l’éducation, etc. Ces dossiers-là sont regardés avec encore plus d’attention qu’auparavant.

 

Observer et prendre part à ces nouvelles activités ne t’a-t-il pas donné envie de découvrir cet autre aspect du métier ?

Avant cette expérience, je trouvais déjà le restructuring intéressant mais généralement lorsqu’une entreprise de notre portefeuille est en restructuring c’est que quelque chose s’est mal passé, c’est rarement un bon signe. Ça demeure une expérience intéressante, on apprend des choses différentes qui peuvent être utiles. D’autant plus que je travaille dans un fonds qui a des attentes de retour plus élevées que la moyenne donc nous regardons parfois des crédits un peu plus risqués et complexes. Ainsi, j’ai un peu d’exposition à ce type de situation et ça a confirmé mon intérêt pour ces problématiques restructuring. Je suis forcément intéressé par cela et j’espère être confronté à des situations similaires dans le futur.

 

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Tu as d’abord travaillé en Leverage Finance (stage) avant d’aller en Private Debt, quelles différences as-tu pu relever au quotidien entre ces deux secteurs ?

Je trouve que ce sont des secteurs assez similaires, mais la principale différence se fait au niveau de la profondeur d’analyse. En Private Debt, on analyse tout le financement : sur un LBO de 200 millions d’euros de dette, on travaille généralement sur la totalité de cette dette. Ce n’est pas le même chose en Leverage Finance, où dans cette même situation la banque pourrait avoir une participation de 20 millions d’euros au sein d’une syndication d’une dizaine de banques. Je pense qu’il y a également une interaction plus importante avec le management, les fonds de Private Equity et les différents conseils.

Le quotidien peut être plus intense également. En effet, l’un des avantages du Private Debt vis-à-vis des solutions bancaires, c’est la rapidité : un deal peut prendre 2 à 3 semaines, tandis qu’en banque le planning s’étend sur plusieurs mois. L’analyse doit donc être faite bien plus rapidement, ce qui conduit nos horaires à s’étirer durant les périodes cruciales.

En Private Debt, on travaille sur des produits plus variés. Si en banque les opérations concernent principalement des dettes senior, en dette privée nous travaillons également sur des dettes mezzanines, des dettes PIK, des dettes second-lien, voire parfois des investissements en Equity. Cela amène beaucoup de diversité et je trouve que c’est un avantage du Private Debt sur le Leverage Finance.

 

Mis à part les LBO, sur quels types de deals travaille-t-on en Private Debt ?

On travaille principalement sur des LBO, ils représentent à eux seuls environ 70% de notre activité. Les 30% restants concernent ce qu’on appelle le sponsorless, c’est-à-dire des leverage recap d’actionnaires qui veulent monétiser la croissance de l’entreprise. On peut également aider des entreprises n’ayant pas été financées par des fonds de Private Equity à réaliser des acquisitions ou des roll-out. À titre d’exemple, j’ai mentionné précédemment les salles de sport ou les restaurants, on peut aider une franchise comme Burger King à ouvrir de nouveaux restaurants.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce qu’un LBO ?

 

Quelles sont les missions d’un stagiaire en Private Debt ? d’un analyste ?

Je pense que les missions sont à peu près les mêmes que dans les métiers de Leverage Finance ou de Private Equity : elles consistent en une lecture des due diligences, commerciales, financières, légales, etc. ; et une production de mémos d’investissements. Cela représente notre principale tâche. Ensuite, il y a également une partie modeling et une participation au côté légal, bien que cette dernière soit plus passive pour les stagiaires et au niveau analyste. À partir du niveau analyste on participe au comité d’investissement, c’est aussi l’un des points de différence avec le Leverage Finance. Lors de notre passage en comité d’investissement, on doit défendre notre opinion sur un dossier. Dès le niveau analyste, on prend la parole et c’est une partie que je trouve très intéressante car elle nous permet de beaucoup progresser.

 

Est-ce facile de trouver un job là-dedans en sortie d’école ou tu fais figure d’exception ?

Oeufs en bac sur surface blancheJe dirais que ça dépend du type d’acteurs. Dans les fonds anglo-saxons, il existe une préférence pour le recrutement d’associates ayant déjà fait du M&A ou du Leverage Finance dans des grandes banques anglo-saxonnes. Au niveau analyste, les process de recrutement s’ouvrent de plus en plus car il y a une volonté de former en interne, de donner l’esprit et la culture du fonds. Ensuite, concernant les fonds plus locaux, je pense qu’il y a des possibilités au niveau analyste généralement après un stage de fin d’études. Des fonds comme Capza, Kartezia ou Ardian recrutent des analystes en sortie d’école.

 

 

Selon ce que tu observes, quels métiers peuvent mener au Private Debt ?

Je dirais principalement le M&A et le Leverage Finance, il y a également des personnes issues du Private Equity, c’est plus rare mais c’est un choix qui peut être motivé par un mode de vie plus attractif. On peut aussi trouver des consultants en stratégie, exceptionnellement des gens issus du DCM ou parfois de hedge funds avec un focus crédit (mais pas les profils quantitatifs).

 

Pour finir, qu’est-ce que tu conseillerais à un étudiant qui souhaite faire carrière en Private Debt ?

Avant tout je lui conseillerais de bien identifier pourquoi il veut travailler du côté crédit plutôt que du côté Equity, car c’est vraiment différent. En effet, quand on est du côté crédit, on se focalise beaucoup sur les risques downside et l’analyse de la capital structure. Notre retour sur investissement est par définition limité, notre objectif principal est donc de le protéger. Il convient également de savoir mettre en avant certains avantages du Private Debt, comme le fait de travailler sur plus de dossiers qu’en Private Equity où on passe parfois plusieurs mois sur une opération. La priorité d’un étudiant voulant faire carrière en Private Debt doit être de bien comprendre ses motivations profondes et de savoir répondre sans mal à la question : pourquoi faire du crédit ?

 

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble Ecole de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye

 

 


Armée de petits soldats de plomb verts

Le Private Equity à l’assaut de l’Investissement Socialement Responsable

 

Ces deux dernières décennies ont été marquées par la montée en puissance de l’Investissement Socialement Responsable (ISR). Une démocratisation décrite en détail dans l’article dédié du blog AlumnEye (L’ISR, une tendance du secteur financier).

Bien que l’ISR soit exercé avec succès par les gestionnaires d’actifs cotés, certains secteurs financiers comme le Private Equity restent en retard. En effet, il est bien plus complexe pour le marché du Private Equity de définir une stratégie d’investissement comprenant les critères ESG (environnementaux, sociétaux et de gouvernance). Les entreprises non cotées, qui ne communiquent pas sur leurs impacts sociétaux, ne peuvent offrir aux fonds de Private Equity une source d’analyse aux critères ESG. A l’inverse, le marché coté a quant à lui une obligation de reporting extra-financier et offre bon nombre d’informations pour l’évaluation de ces critères ESG. Le Private Equity souffre donc d’un manque d’informations et ne bénéficie pas de sources transparentes et harmonisées contrairement aux informations fournies par le marché coté. Néanmoins, ce manque d’informations ne semble pas entraver la popularisation croissante de l’ISR auprès des acteurs du capital-investissement.

 

L’ISR se démocratise dans un contexte de prise de conscience collective des facteurs sociaux, où le Private Equity fait l’objet d’intenses critiques. Le secteur du capital-investissement est perçu pour sa volonté de rendements toujours plus importants, notamment au travers de procédés critiqués tels que les LBO (Leveraged Buy Out). Devant ces critiques, le capital-investissement se doit de redorer son image. Une dynamique particulièrement propice au développement de l’investissement socialement responsable au sein du Private Equity.

 

Le potentiel sous-jacent du Private Equity :

 

Les acteurs de l’investissement socialement responsable cherchent à influencer le comportement des entreprises grâce à une stratégie de dissuasion. Celle-ci étant basée sur un processus d’investissement et de désinvestissement qui permettrait théoriquement d’inciter les entreprises à respecter les critères ESG. Dans les faits, cette stratégie utilisée par les gestionnaires d’actifs côtés est encore trop limité. Une entreprise exclue d’un portefeuille ISR pourrait très facilement lever des capitaux auprès d’autres investisseurs motivés par l’unique gain financier. De plus, les acteurs les plus dubitatifs reprochent à l’ISR de réduire l’univers d’investissement (comme le tabac et l’alcool). Cet aspect serait un frein à la performance financière et à l’optimisation de leur portefeuille conformément à la théorie moderne du portefeuille de Markowitz. Une théorie qui expose l’importance de diversifier son portefeuille afin d’en optimiser le rapport rentabilité/risque. Pour ce faire, il est nécessaire de sélectionner des actifs non corrélés, choisis parmi des secteurs d’activité divers et variés.

Néanmoins, ces effets de volumes et de diversifications ne s’appliquent pas au secteur du Private Equity. Les stratégies d’investissement du Private Equity, contrairement à l’asset management, ne se basent pas sur la théorie de Markowitz. En effet, les acteurs du Private Equity se concentrent sur un nombre réduit d’entreprises sous-évaluées. Ils ne recherchent donc pas nécessairement à diversifier leurs portefeuilles. D’autre part, les fonds de Private Equity prennent en général le contrôle des entreprises, et peuvent appliquer d’importantes restructurations managériales. Il leur est alors plus aisé de réaliser des réorganisations complètes des entreprises afin de respecter davantage les critères ESG. Enfin, comme Jacques Favier (Directeur Général de la société de capital-développement Nef Capital Éthique Management) le souligne, l’horizon d’investissement des fonds de Private Equity est beaucoup plus adapté aux transitions ESG. La durée d’investissement oscillant en moyenne autour des 8 ans, correspond bien au délai nécessaire à la mise en place de critères ESG. Tous ces éléments cumulés laissent penser que le Private Equity peut devenir un acteur majeur de l’investissement socialement responsable.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Les bénéfices de l’ISR pour les fonds de Private Equity :

 

Un tel engouement ne se fait pas dans une optique purement philanthropique. Ce changement de stratégie se fait également au travers de l’aspect mercantile puisque l’analyse des critères ESG révèle de nombreuses opportunités. Parmi celles-ci, l’amélioration de la réputation est couramment énoncée et est un élément essentiel du capital-investissement. Un investisseur pourrait faire davantage confiance aux fonds jouissant d’une bonne réputation et investissant dans des entreprises qui répondent à un ensemble de normes éthiques. Un point de vue partagé par Jean-Rémy Roussel, Managing Partner et responsable des opérations de Private Equity de CVC Capital Partners. Il explique dans le Keynote Interview « Integrating ESG into value creation is essential » que les investisseurs sont devenus beaucoup plus attentifs et plus déterminés à investir dans des gestionnaires de fonds d’investissement qui font des critères ESG une priorité. Une démarche qui incite de nombreux fonds à mettre en place ces procédés en raison de la demande croissante en termes de transparence des informations ESG.

 

L’avantage financier apporté par les critères ESG est également régulièrement énoncé. Cet avis est souvent débattu à propos de la performance financière de l’investissement socialement responsable. En effet, le processus de valorisation des performances économiques et financières est déjà complexe, mais il l’est encore plus lors de la mesure des performances sociales. Néanmoins, de nombreuses études révèlent que les performances financières de l’ISR ne sont pas moindres que les performances des fonds conventionnels. Les défenseurs de l’investissement socialement responsable partagent même l’avis qu’il serait source d’avantages financiers à long terme. Jean-Rémy Roussel indique même qu’il est persuadé qu’il n’y a pas de compromis entre les rendements et les facteurs ESG ; ils vont ensemble pour créer de la valeur. Il explique que CVC Capital Partners ne se contente pas d’examiner les facteurs les plus évidents tels que le cash-flow, les ventes et la rentabilité afin de déterminer les avantages financiers. CVC Capital Partners examine également des facteurs de valeur plus fondamentaux comme gagner des parts de marché grâce à une création de valeur durable et responsable. Il confirme par ailleurs que l’investissement responsable est une industrie en pleine croissance et attrayante. Certains fonds ont même fait le pari que les critères ESG étaient sources de valeurs comme Summa Equity, un fonds de Private Equity suédois spécialisé dans l’efficacité des ressources, de l’évolution démographique et des entreprises technologiques. Le fonds de Private Equity déclare que malgré des preuves jusqu’à présent ambiguës, sa stratégie d’investissement est basée sur la prémisse d’une corrélation de plus en plus positive entre la rentabilité et l’efficacité à atténuer les « externalités » (les coûts ou bénéfices environnementaux ou sociaux qui découlent de l’activité commerciale). Les critères ESG permettraient donc à la société de capital-investissement de tirer davantage de valeur lors de la sortie en capital grâce à l’aspect éthique des entreprises vendues. De même, certains investisseurs peuvent se restreindre à l’accès au capital des entreprises en raison de performances antisociales contraires à leur éthique. Il est donc important pour les fonds d’investissement de prouver les actions qu’ils ont réalisées en amont. L’incorporation de ces critères peut alors s’illustrer par la présentation de l’état d’avancement de la stratégie ESG aux futurs actionnaires. Une pratique partagée par Martin Naquet-Radiguet, Associé Transaction Services responsable du Private Equity chez PwC, car selon lui, « Il est de plus en plus évident que céder une entreprise sous-performante en matière ESG d’une part, sera plus difficile, et d’autre part cela aura des conséquences sur sa valeur ». A l’instar de cette dynamique, de nouveaux fonds décident même de se spécialiser en matière d’investissement responsable afin d’en faire un critère de différenciation comme le fonds PEARL Infrastructure Capital. De ce fait, les fonds de Private Equity, ainsi que le reste des secteurs financiers, commencent à déterminer la valeur ajoutée inhérente aux critères ESG. L’investissement socialement responsable n’est alors généralement plus perçu comme une obligation de conformité, mais à l’inverse comme une amélioration du modèle d’investissement existant.

 

L’ISR, un phénomène en pleine croissance :

 

L’engouement suscité par l’ISR dans la sphère du capital investissement ne cesse de croître. A tel point que l’intégration des critères ESG migre d’un procédé de niche à un procédé largement utilisé. En effet, d’après l’étude « Private Equity Responsible Investment Survey 2019 » menée par PwC, l’investissement socialement responsable se généralise lentement mais sûrement au secteur du Private Equity. Cet engouement se concentre particulièrement dans certaines régions du monde, notamment l’Europe. Dans cette même étude, 81 % des répondants, correspondant à 162 fonds de 35 pays, affirment qu’ils ont adopté une politique d’investissement responsable. Une dynamique alimentée par un nombre croissant d’équipes dédiées aux critères ESG. La présence d’une de ces équipes spécialisées dans les fonds de Private Equity est passée de 27 % en 2016 à 35 % en 2019. De plus, lorsqu’une équipe n’est pas dédiée aux critères ESG, les équipes chargées des investissements gèrent alors les questions ESG dans 66 % des cas. Cette évolution témoigne de l’intérêt grandissant du capital-investissement envers la responsabilité sociétale des entreprises.

 

Cette démocratisation croissante des critères ESG dans le Private Equity entre 2016 et 2019 est tout de même à nuancer. L’histogramme ci-dessous nous montre que les préoccupations du secteur envers les enjeux climatiques restent encore nettement inférieures à celles des investisseurs du marché coté. En effet, malgré une progression de 12 points en trois ans, le taux de préoccupation est à seulement 58 % contre 83 % pour les gestionnaires de portefeuilles. De plus, on remarque une augmentation de 11 points de la proportion des acteurs du Private Equity à réellement s’impliquer dans des démarches ESG. Une proportion qui reste néanmoins bien inférieure à l’implication des acteurs du marché coté. L’évolution de ces trois dernières années s’expliquerait alors davantage par un rattrapage du secteur du Private Equity en faveur de l’ISR que d’une véritable prise d’initiatives. Cette forte croissance atteste néanmoins une volonté de la part du Private Equity d’investir de façon plus responsable et de rattraper son retard en terme d’ISR à un horizon court-terme.

 

Graphique PWC PE Responsible Investment Survey
Source: Private Equity Responsible Investment Survey 2019

 

Qu’en est-il du marché français ?

 

Le marché français du capital-investissement apparaît comme le deuxième marché européen après le Royaume-Uni et troisième marché mondial en termes de montants investis derrière le marché américain (AFIC, 2010). Il est également précurseur en termes d’investissements responsables. Par exemple, les principaux acteurs français du capital-investissement ont participé à « l’Initiative Climat 2020 » (IC20) en 2015. Ce projet avait pour objectif que le Private Equity tiennent davantage compte des impacts environnementaux de ses investissements. L’IC20 est le premier engagement collectif de ce type, soutenu par France Invest (l’association française du capital-investissement et du capital-risque) afin de contribuer à l’objectif de l’Accord de Paris. Par ailleurs, l’étude de PwC vient confirmer cette exemplarité. L’étude révèle que 95 % des sociétés de Private Equity en France déclarent avoir une politique ISR en place ou en cours d’élaboration. Un taux nettement supérieur à la moyenne de 81 % de cette même étude. A titre d’exemples, des acteurs français du Private Equity tels qu’Idinvest et Esfin gestion sont profondément ancrés dans une dynamique d’investissement responsable.

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Qui sont les acteurs du capital-investissement ayant recours aux critères ESG ?

 

Les principaux acteurs de l’ISR sont des fonds spécialisés dans l’investissement responsable comme Demeters Partners et Emertec qui ont fusionné afin de devenir le leader européen du capital-investissement dans les secteurs de la transition énergétique et de l’environnement. Cette fusion leur a permis d’accumuler près d’un milliard d’euros d’actif sous gestion en 2018. D’autres fonds spécialisés de Private Equity sont impliqués dans cette démarche ESG tels que Vital Capital, Leap Frog, Summa Equity ou encore la société française Esfin Gestion. Cette dernière a notamment pour but d’apporter des capitaux propres aux entreprises françaises de l’économie sociale.

 

Depuis 2015, les actifs des fonds « à impact » ont augmenté de 154 %, pour atteindre 28 milliards de dollars. Il y a quelques années, l’investissement socialement responsable attirait uniquement des fonds spécialisés comme ceux cités précédemment. Désormais, l’ISR attire des fonds beaucoup plus important, dont les actifs sous gestion s’élèvent à plus d’un milliard de dollars. En effet, TPG a développé un portefeuille d’investissement responsable de 2 milliards de dollars et envisage de créer un nouveau fonds de 2,5 milliards de dollars. D’autres sociétés comme KKR et Partners Group lèvent des fonds d’un milliard de dollars, tandis que des fonds comme Bain Capital Double Impact lèvent des portefeuilles légèrement plus petits de 600 millions de dollars (voir graphique ci-dessous).

 

Graphique Preqin Bain analysis
Source : Preqin ; Bain analysis

 

Quelles utilisations les fonds de Private Equity font-ils des critères ESG ?

 

KKR, l’un des fonds les plus importants du monde, a commencé à s’intéresser aux critères ESG il y a environ dix ans en lançant son programme Green Portfolio en partenariat avec le Environmental Defense Fund. Par la suite, ils ont signé le « Principles for Responsible Investment » (PRI) des Nations Unies. KKR a également créé une équipe dédiée pour les diligences ESG. Elle est composée d’experts en droit, en conformité, en affaires publiques et du KKR Global Institute. Ce groupe a examiné plus de 230 investissements potentiels en 2018 et est chargé d’analyser les transactions afin d’identifier les risques et les opportunités ESG. De plus, pendant la période de détention, KKR s’engage à améliorer à la fois les performances financières et l’impact ESG des entreprises de son portefeuille. Un processus de contrôle a d’ailleurs été instauré dans le but d’assurer que les sociétés de leur portefeuille respectent les engagements liés aux questions ESG.

 

Un exemple de l’utilisation de ces stratégies d’investissement est l’achat pour 8 milliards de dollars en 2018 de l’entreprise d’Unilever spécialisée dans les produits à tartiner (aujourd’hui appelée Upfield). Alors que la margarine et les autres produits à tartiner à base de plantes étaient en déclin, l’activité d’Unilever était très rentable. Cependant, l’équipe de contrôle de KKR chargée de la vérification de la conformité aux normes ESG a signalé un problème. L’entreprise était fortement dépendante de l’huile de palme, un ingrédient controversé qui pose de nombreux problèmes environnementaux. KKR en est venu à la conclusion que la résolution du problème pourrait représenter une opportunité. L’entreprise et ses nouveaux propriétaires se sont fixés comme objectif de s’approvisionner à 100 % en huile de palme durable. Cela a permis non seulement d’augmenter la valeur de l’entreprise en suscitant la bonne volonté des consommateurs, mais cela a également éliminé une source importante de risques.

 

Un autre géant du Private Equity, CVC Capital Partners, cumule plus de 100 milliards de dollars sous gestion, et intègre pleinement les considérations ESG dans leur approche de création de valeur pour l’ensemble de ses investissements. Cette approche se base sur 5 critères : le lieu de travail, la communauté, le marché, l’environnement et la gouvernance. CVC considère que certains leviers n’amélioreront pas nécessairement la rentabilité à court terme, mais ils feront une différence à moyen et long terme. Jean-Rémy Roussel nous explique que chez CVC, la politique de gouvernance des entreprises est fondamentale. Elle doit garantir de bonnes pratiques professionnelles tout en respectant une conduite éthique. Dans un tel contexte, cela entraîne une diminution des risques pour l’entreprise et de meilleurs résultats financiers.

 

CVC Capital Partners utilise trois outils afin de mettre en place et mesurer les critères ESG. Tout d’abord, l’équipe opérationnelle en charge de l’investissement travail avec le management de l’entreprise pour développer une nouvelle stratégie. Ensuite, CVC utilise des données non financières afin d’estimer l’évolution du projet. Ils peuvent utiliser des sondages pour déterminer l’engagement des clients auprès de la marque ou encore déterminer la satisfaction des employés au travail. Enfin, CVC fait appel à des intervenants externes afin d’évaluer le niveau d’engagement ESG de l’entreprise et de sa chaîne d’approvisionnement.

 

Un exemple d’investissement de CVC Capital Partners est l’achat en 2010 de la société Sunrise Communications, un fournisseur suisse de télécommunications. A cette période, les clients étaient faiblement satisfaits, notamment en raison de la structure des prix en vigueur. Chloë Sanders, directrice ESG à CVC Capital Partners nous indique que les équipes de CVC ont contribué à améliorer l’expérience client en investissant dans l’amélioration de la qualité des services tout en apportant une modification en matière de tarifs forfaitaires. Ces modifications ont permis d’atteindre des niveaux de satisfaction beaucoup plus élevés et d’améliorer considérablement la réputation de l’entreprise et le positionnement de la marque. Par la même occasion, un programme complet d’engagement des employés a été ajouté afin de joindre les besoins et les motivations des employés. Ces améliorations ont abouti à l’obtention de plusieurs prix en faveur de Sunrise Communication tout en attirant le champion de tennis Roger Federer en tant qu’ambassadeur de la marque. En fin de compte, CVC a été en mesure de générer d’importantes plus-values lors de l’entrée en bourse à Zurich de Sunrise Communication en 2015.

 

Enfin, CVC démontre son engagement envers les critères ESG avec l’acquisition en janvier 2020 de la société EcoVadis pour un montant de 200 millions de dollars. Leader du marché des notations ESG mondiales, EcoVadis permet aux entreprises d’identifier et de gérer efficacement les risques environnementaux, sociaux et éthiques. Cette acquisition permet à CVC de s’offrir alors leur propre agence de notations ESG.

LA4Lire aussi : 9 questions que vous vous posiez sur la Finance éthique

 

Private Equity, greenwashing ou prise de conscience ?

 

Le greenwashing (écoblanchiment ou verdissage en français) est « l’utilisation fallacieuse d’arguments faisant état de bonnes pratiques écologiques dans des opérations de marketing ou de communication ». Le but est donc de donner à l’entreprise une connotation responsable malgré son implication négligeable, et ainsi d’améliorer son image de marque.

Celle du Private Equity est régulièrement critiquée par le grand public pour ses pratiques jugées non-éthiques. Une réputation dont les acteurs voudraient se débarrasser. Pour cause, on leur reproche régulièrement l’utilisation excessive de l’effet de levier (LBO) ainsi qu’une vision court-termiste qui conduit de nombreuses entreprises à la destruction d’emplois. Une image d’autant plus noircie par des affaires comme celle de Toys R Us. Le géant du jouet n’a eu d’autres choix que de se placer en liquidation à la suite d’un LBO raté. L’entreprise a été rachetée par des fonds de Private Equity grâce à l’utilisation de l’effet de levier et s’est retrouvée dans l’incapacité de rembourser sa dette de 5 milliards de dollars. Cette dernière affaire a été largement médiatisée et prise en exemple pour démontrer les mauvaises pratiques du capital-investissement. Tous ces événements forcent le secteur du Private Equity à améliorer son image. Cette demande grandissante en termes de communication fait alors craindre certains acteurs que l’incorporation des critères ESG ne soit pas utilisée dans son but premier, mais uniquement à des fins de Greenwashing. En effet, la détermination des critères ESG est très vague et permet à certains fonds de profiter d’une appellation « fonds ISR » non justifiée. Une situation expliquée par la non-standardisation des critères ESG, qui ouvre la porte à de nombreux excès. A titre d’exemple, dans les cas les plus extrêmes, un fonds a le droit d’avoir une connotation ISR simplement en excluant certains secteurs comme l’armement ou le tabac. Une pratique relativement simple à mettre en place qui leur permettrait de bénéficier d’une image éco-responsable. Évidemment, ces critères sont beaucoup trop limités pour démontrer un véritable engagement envers la société.

Afin d’éviter tous types d’abus, certains régulateurs comme l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) réfléchissent d’ailleurs à mettre en place davantage de réglementations. Réglementation rendue nécessaire au vu du nombre grandissants d’acteurs de l’ISR afin d’éviter toute dérive de Greenwashing.

 

Fin 2020 et début d’année 2021, une actualité encourageante :

 

La fin d’année 2020 montre de belles perspectives sur les thématiques écologiques et une volonté du Private Equity d’aller de l’avant. Fin novembre 2020, 5 acteurs majeurs du Private Equity ont décidé de créer l’initiative One Planet Private Equity Funds (OPPEF). Cette initiative d’échelle mondiale comprend les sociétés d’investissement Ardian, Carlyle, Global Infrastructure partners, Macquarie Infrastructure and Real Assets (MIRA) et SoftBank Investent Advisers. Ils ont tous décidé de rejoindre le projet One Planet afin de répondre aux problématiques énoncées par l’accord de Paris. L’annonce a été faite le 20 novembre 2020 à l’occasion du 5ème anniversaire de l’accord de Paris lors d’un meeting avec le président Emmanuel Macron. Les 5 acteurs du capital-investissement devront maintenant collaborer avec les fonds souverains appartenant au projet One Planet, établi en 2017. Le but étant d’accélérer l’intégration des facteurs environnementaux dans les processus d’investissement des sociétés de Private Equity. A l’occasion de cet événement Kewsong Lee, directeur général de Carlyle, dont les actifs s’élèvent à 230 milliards de dollars, a déclaré s’engager à davantage de responsabilité environnementale. Le fonds entreprend donc d’intégrer la prise en compte des risques et des opportunités liés aux changements climatiques dans ses décisions d’investissement. Le PDG d’Ardian ajoute que cet événement est un autre pas en avant et prouve que le travail des financiers peut avoir un impact bénéfique sur la société au sens large. Ces récentes déclarations viennent confirmer l’engouement pour l’ISR de ces dernières années. Une dynamique accélérée par l’élection de Joe Biden. Le candidat démocrate étant favorable à un retour des Etats-Unis dans l’accord de Paris. La société New Energy Capital estime que l’élection du candidat démocrate donnera un coup de pouce au secteur des énergies renouvelables au travers d’incitations financières. Scott Brown, directeur général de New Energy Capital, espère notamment de nouveaux crédits d’impôts pour les projets d’énergies renouvelables afin de favoriser l’investissement dans ce secteur. Des décisions qui permettraient l’accélération de la démocratisation de l’ISR au sein du Private Equity.

 

Léonard Chardin, contributeur du blog AlumnEye

 

 


Texte

Pourquoi les opérations M&A font souvent l'objet de critiques ?

Les opérations de fusions-acquisitions (Mergers & Acquisitions en anglais, M&A) sont un paradoxe. Elles sont décriées au gré de l’actualité car considérées comme destructrices d’emplois, tandis que la littérature économique pointe leur faible taux de succès et leurs résultats mitigés en matière de création de valeur. Pourtant, le métier ne connait pas la crise des vocations et de nombreuses entreprises envisagent ces deals comme une stratégie de croissance toujours convaincante.

Cette ambivalence interroge. Quelles sont les critiques essuyées par les fusions-acquisitions ? Sur quoi se fondent-elles ? Et surtout, comment peut-on les analyser ?

 

Les M&A détruiraient des emplois

Pour un public non-averti, le premier et principal grief à l’encontre des opérations M&A a trait à leurs conséquences sur l’emploi des salariés de la société rachetée.

Jeune homme avec un tablier tenant une pancarte "Sorry we're closed"Pour rappel, l’un des objectifs d’une opération M&A est la mise en place d’une stratégie de croissance commune à deux sociétés auparavant distinctes. Cette étape de mise en commun des compétences et savoir-faire permet d’en retirer un bénéfice, appelé synergies. Ces dernières naissent à différents niveaux, mais notamment grâce à la mutualisation de coûts fixes. A titre d’exemple, les métiers des équipes administratives font souvent l’objet de réorganisations car inutilement dédoublés. Concrètement, des postes sont supprimés, et tous les salariés n’ont pas l’opportunité d’être réaffectés, à plus forte raison pour des postes qui correspondent à leurs compétences. Dans un article opportunément intitulé « Surviving M&A », la Harvard Business Review souligne qu’en moyenne, pour une opération d’acquisition entre deux entreprises du même secteur, 30% des postes de l’entité acquise deviennent redondants. Cette configuration conduit nécessairement à une réorganisation interne, dont les suppressions d’emplois peuvent être un dommage collatéral.

Depuis leur généralisation dans les années 1980, ces plans de restructuration ont acquis une symbolique forte et négative auprès de l’opinion publique, qui contribue à la mauvaise presse dont pâtissent les opérations de M&A. Cette perception est accrue par le biais médiatique qui veut que les plus grosses opérations, hostiles de préférence, soient les plus commentées par les médias généralistes. L’ensemble participe d’une compréhension plutôt erronée de l’impact des fusions-acquisitions sur l’emploi, puisque les études, certes peu nombreuses, sont plus nuancées.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

 

Les M&A échoueraient dans leur majorité

Une caractéristique des opérations de M&A a été largement commentée par la littérature scientifique : leur taux d’échec.

Une étude publiée en 1999 par le cabinet d’audit et de conseil KPMG est restée dans les annales : alors que 82% des managers interrogés estimaient que l’opération impliquant leur entreprise avait été un succès, l’approche empirique démontrait que 30% des opérations du panel observé n’avaient en fait aucun effet sur la valeur de l’entreprise et pire encore, 53% avaient détruit de la valeur. Cette étude démontre donc que d’une part, les opérations de fusions-acquisitions échouent dans leur ensemble, et que d’autre part, les managers qui les ont conduites ne le réalisent pas.

Cet abîme entre perception et performance explique pour beaucoup les déceptions liées aux opérations de fusions-acquisitions. Les biais d’analyse dont sont victimes managers et exécutifs sont pointés étude après étude car ils conduisent à des erreurs de jugement majeures, au potentiel dévastateur.

Sur ce point, une explication est fournie par l’article « The Big Idea: The New M&A Playbook », publié par la Harvard Business Review. Il met en évidence le manque de discernement des managers au moment de choisir une cible qui corresponde aux objectifs de l’opération de fusion ou acquisition. Concrètement, ils payent souvent un prix inapproprié, pour des entreprises qui ne servent pas leur projet, et qu’ils ne parviennent pas à intégrer stratégiquement.

 

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Plus spécifiquement, la phase d’intégration fait suite à la transaction et se révèle particulièrement critique.

Premièrement, il existe différents degrés et méthodes pour intégrer un groupe. Le défi est alors de d’aligner cette intégration sur les objectifs de la fusion. Ainsi, le fiasco de la fusion DaimlerChrysler  au début des années 2000 s’explique notamment par une intégration manquée. La fusion des deux groupes automobiles était très déséquilibrée, entre l’allemand Daimler alors en bonne situation économique et l’américain Chrysler, qui cherchait un nouveau souffle. Par ailleurs, moins d’un an après la fusion, la presse spécialisée soulignait déjà les différences radicales de culture d’entreprise et observait l’impossibilité pour les cadres de travailler en coopération. Cette situation s’est traduite par plusieurs collaborations infructueuses commercialement. De plus, si la fusion devait permettre à chaque entreprise de pénétrer le marché domestique de l’autre, les différences de positionnement marketing de leurs véhicules ont freiné cette ambition. En particulier, Chrysler n’a pas pu s’appuyer sur le succès Daimler pour intégrer ses véhicules milieu de gamme sur le marché européen, déjà saturé. Finalement, le déséquilibre croissant entre les performances de Chrysler et celles de Daimler ont conduit à des départs déstabilisants du management américain, qui ont exacerbé les divergences au sein du groupe consolidé. Ainsi, si le rationale de l’opération prévoyait la fusion de deux groupes égaux, le projet DaimlerChrysler s’est transformé en coexistence passive des deux entités. Le périple de ce géant de l’automobile s’est arrêté au bout de neuf ans. A l’arrivée, aucune synergie et 40 milliards de dollars de capitalisation boursière évaporés.

Deuxièmement, la phase d’intégration implique de tenir compte du facteur humain. Fusionner ou affilier des entreprises qui étaient auparavant concurrentes représente un défi majeur pour les managers, car il s’agit en fait d’assimiler deux cultures d’entreprise distinctes. Dans cette période délicate qui suit toute opération de M&A, parfois accompagnée d’un plan de restructuration, les problèmes d’entente et d’adaptation peuvent par exemple entraîner le départ du top-management de l’entité acquise. C’est alors l’ensemble du groupe qui est déstabilisé et fragilisé, alors même que certaines études démontrent qu’il faut en moyenne sept ans aux employés pour se sentir assimilés à la nouvelle entité. A titre d’illustration, le rachat par Nomura des filiales Asie et EMEA de Lehman Brothers à l’issue de la faillite s’est révélé être un fiasco, qui a participé de la dégringolade des résultats du groupe. Si à l’inverse l’intégration par Barclays de la filiale américaine de Lehman Brothers s’est avérée être un franc succès, la banque nippone n’est pas parvenue à pallier au gouffre culturel et organisationnel entre ses équipes et les milliers d’employés de Lehman. Quelques semaines après le rachat, plusieurs ténors de Lehman avaient quitté la structure sur fond de tensions grandissantes avec les acquéreurs. Celles-ci étaient nourries par la conduite de l’intégration, qui incluait un shadowing des employés de Lehman par ceux de Nomura, une barrière linguistique réelle entre les collaborateurs, et une hiérarchie japonaise stricte à l’opposé des pratiques américaines. L’acquisition d’une partie de Lehman Brothers par Nomura a relégué la banque, pour un temps au moins, au second plan des établissements d’envergure mondiale. Somme toute, les ressources humaines sont donc un facteur à part entière qui détermine largement le succès d’une transaction.

 

Les M&A nuiraient à la concurrence

Une approche critique formulée par les économistes à l’encontre des opérations M&A accuse leur impact sur le marché.

Deux cavaliers (un blanc et un noir) se font face sur un plateau d'échecsTout d’abord, les risques de concentration du marché autour de quelques acteurs seulement peuvent être accrus par les transactions de fusion ou acquisition. Au sein d’un marché restreint, cela peut conduire à une position dominante, qui présente alors des risques de dérives (prédation, éviction des concurrents). Le rapport d’octobre 2020 publié par la commission antitrust du Congrès Américain illustre bien ces comportements dans le cas des GAFA. Les parlementaires les accusent d’adopter des politiques anticoncurrentielles, qui passent notamment par leurs activités d’acquisition de start-ups. En définitive, le rapport souligne les conséquences néfastes sur l’innovation dans les secteurs concernés.

Ensuite, les opérations de fusions peuvent avoir des conséquences négatives sur le surplus du consommateur, c’est-à-dire la différence entre le prix que les consommateurs sont prêts à payer et le prix qu’ils payent effectivement pour un produit. Un surplus élevé accroît ce que l’on appelle le bien-être du consommateur. Bien menées, les fusions permettent à la nouvelle entité de réduire ses coûts. Si elle réduit également ses prix, alors le surplus du consommateur augmente, ce qui permet à tous d’occuper une meilleure situation après la transaction. Mais certaines opérations ne conduisent pas à une baisse des prix. Dans ce cas, le bénéfice supplémentaire tiré de la fusion revient uniquement à l’entreprise qui a augmenté ses marges sans réduire les prix de vente.

Pour évaluer et réguler la concentration des marchés, les administrations se sont pourvues de lois, de doctrines et d’institutions chargées d’évaluer les projets de fusions-acquisitions proposés par les firmes. En France, il s’agit de l’Autorité de la concurrence tandis qu’au niveau européen, un commissaire à la Concurrence est désigné parmi les membres de la Commission européenne. Les décisions rendues sont néanmoins invariablement sujettes à controverses, notamment parce qu’elles statuent sur des opérations déjà en négociation. De plus, les répercussions de ces transactions sont vastes et leurs contours flous, notamment parce que les plus grosses d’entre elles représentent un enjeu politique. La fusion avortée entre Alstom et Siemens illustre cette situation : pourtant soutenue par les gouvernements locaux, la Commission avait refusé la fusion début 2019 car elle jugeait probable une chute des investissements dans l’innovation et une augmentation des prix pour le secteur ferroviaire européen. Vilipendée de toute part, la même Commission a rendu un avis favorable fin juillet 2020 à l’acquisition par Alstom d’un autre géant du ferroviaire, Bombardier Transport.

LA4Lire aussi : Mais au fait, à quoi sert le M&A ?

 

Pourquoi les opérations M&A survivent-elles ?

Les opérations de fusions-acquisitions sont donc l’objet de nombreuses controverses, qui interrogent sur leur bénéfice réel.

Afin de pleinement apprécier ces critiques, il est néanmoins nécessaire d’en souligner plusieurs limites.

Premièrement, mesurer la performance d’une transaction est un sujet en soi, qui n’a pour le moment pas trouvé de consensus. Comme mentionné précédemment, il reste compliqué de déterminer le périmètre des conséquences d’une fusion ou acquisition en tenant compte de tous les bénéfices et préjudices générés.

Ensuite, face aux études statistiques se dressent des situations singulières et hétérogènes, qui font de chaque transaction un événement unique. Certaines fusions sont d’éclatants succès, à l’instar de la fusion Total-Elf au début des années 2000, dont la phase d’intégration en particulier reste une référence. Il serait par conséquent expéditif de retirer aux opérations M&A toutes leurs vertus en matière de croissance externe.

Surtout, une fusion-acquisition s’intègre dans une stratégie d’entreprise plus globale. A ce titre, le cabinet Bain a démontré en 2013 que les entreprises ayant fréquemment recours aux opérations de fusions-acquisitions déjouent les taux d’échec. De même, on constate que les opérations menées par des fonds, de Private Equity notamment, rencontrent un succès supérieur aux statistiques générales sur les M&A. Celles-ci s’inscrivent alors dans des stratégies de build-up, c’est-à-dire de renforcement d’une entreprise grâce au rachat de ses concurrents. Il s’agit en priorité d’opérations de moyenne, voire petite envergure (small cap et mid cap), qui bénéficient logiquement d’une moindre résonnance médiatique, en dépit de leurs performances. Ces opérations représentent par ailleurs la majorité des deals M&A en nombre (à titre d’exemple, en 2017, la France a connu 1032 opérations M&A dont seulement 34 de plus d’un milliard d’euros). Il semble donc qu’un effet d’expérience profite aux acquéreurs réguliers, mais qu’il soit partiellement dissimulé par l’aura médiatique dévolu aux plus grosses opérations. Cet élément renforce la nécessité d’une analyse fine du phénomène des fusions-acquisitions.

Enfin, le financement de projets industriels se fonde sur la prévision de flux positifs futurs. Les constats basés sur des opérations passées ne sont donc pas suffisants pour motiver la prise de décision. Cette logique propre au secteur de la finance justifie peut-être que des investisseurs et entrepreneurs poursuivent leurs tentatives à chaque nouvel Info Memo, en dépit d’un deal statistiquement voué à l’échec.

 

Nolwenn Ringeval, étudiante à Sciences Po Paris et contributrice du blog AlumnEye