Private Equity, dette privée et infrastructure : le non coté comme classe d’actifs

Depuis quelques années, les marchés boursiers connaissent une désaffection croissante de la part de nombreux dirigeants d’entreprise et d’investisseurs, qu’ils soient institutionnels ou privés. De leur côté, les CEO avancent comme principales raisons des coûts d’accès très élevés, une volatilité importante des cours et des contraintes liées au statut de société cotée impliquant des coûts significatifs, aussi bien en termes de moyens financiers mobilisés que de temps (IPO complexes, exigences de reporting, organisation de roadshows…). Également, pour les investisseurs, la Bourse n’agit plus comme un indicateur de valeur fiable et pertinent. La valorisation boursière des sociétés cotées, qui varie régulièrement à la suite d’évènements exogènes (les tensions commerciales sino-américaines par exemple), est par conséquent souvent détachée de leur véritable valeur. Enfin la crise de 2008 a été le déclencheur d’une méfiance croissante des investisseurs et du grand public pour les marchés financiers. Ainsi, toujours plus nombreux sont les investisseurs qui se tournent vers l’investissement privé et le non coté, réputés plus rémunérateurs sur le long terme, compte tenu du risque. L’investissement dans le non coté peut prendre alors plusieurs formes : Private Equity, immobilier, dette privée et dette infrastructure qui en constituent les principaux véhicules.

 

Le Private Equity, solution d’avenir pour financer la croissance des entreprises

 

En 2018, 426 milliards de dollars à destination du Private Equity ont été levés par 1 175 fonds. Et, même si ce montant n’égale pas le record atteint en 2017 avec 566 milliards de dollars levés dans le monde, le Private Equity continue de s’inscrire dans une dynamique de croissance. En Europe par exemple, le Private Equity et le capital-risque représentent 34% des actifs alternatifs et affichent une progression de 25% depuis 2015. En outre, l’intérêt croissant des investisseurs pour le Private Equity s’explique par la recherche à la fois d’une source de diversification des risques et de rendements supérieurs. Ainsi selon Philippe Ithurbide, directeur de la recherche chez Amundi, « plus de 95% des catégories d’actifs ont généré des pertes en 2018 contre 6% en 2017 ». Selon lui, « la prime d’illiquidité, la prime de risque, la capacité à dégager de l’alpha (capacité à surperformer un indice de référence sur les marchés actions cotés/ mesure de performance comparativement à la rentabilité théorique prévue par le MEDAF) sont autant de facteurs qui rendent ces actifs intéressants ». D’après une étude menée par EY sur une période longue de 10 ans à partir de 2007, le Private Equity a affiché une performance de l’ordre de 8,7% par an contre 3% pour l’indice CAC40. L’un des avantages du Private Equity est qu’il permet aussi d’investir dans des sociétés de type PME ou ETI généralement à capital familial ou privé. Ces entreprises affichent comme principal objectif la croissance et la valorisation à long terme de leurs actifs. Betrand Folliet, directeur général délégué d’Entrepreneur Venture précise notamment « qu’au-delà de leur performance, [les investissements non cotés] ont des comportements décorrélés des actifs monétaires, obligataires, immobiliers et même des actions cotées. La performance d’une PME est d’abord liée à des moteurs qui lui sont propres (son équipe de direction, son marché, son innovation) puis à la situation économique, locale ou sectorielle dans laquelle elle s’inscrit. ». En Private Equity, le risque supporté par l’investisseur est davantage rémunéré en fonction de la performance réelle de la société. Investir dans le Private Equity apparait donc comme une alternative pertinente aux marchés boursiers. Pour les investisseurs privés et family offices particulièrement, la part consacrée au Private Equity doit cependant rester minoritaire dans le patrimoine (du fait du risque de faible liquidité de cette classe d’actifs). Son intérêt réside alors surtout dans une allocation de diversification patrimoniale.

 

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Une source de diversification

En outre, la profondeur du marché du capital-investissement facilite notamment la construction de portefeuilles diversifiés.  Et, même si le Private Equity présente des expositions aux risques macroéconomiques similaires à celles des actifs traditionnels (actions et obligations cotées), leurs répercussions peuvent être bien différentes en ce qui concerne la volatilité et la corrélation. Dans un contexte politique et macroéconomique tendu (menace d’un « no-deal Brexit », sanctions américaines sur les produits chinois et ralentissement prévu de la croissance globale), l’investissement en Private Equity pourrait constituer une véritable opportunité pour celui qui sera capable d’adopter une stratégie adéquate, alignée sur les problématiques auxquelles l’entreprise en question fait face.

Un investissement qui reste toutefois risqué

L’investissement dans le Private Equity présente en effet des risques inhérents à son statut non coté. Ce type d’investissement s’adresse majoritairement à des investisseurs avertis et expérimentés, disposant d’un patrimoine financier conséquent et solide. D’une part, l’investissement dans le non coté, n’offre pas de garantie sur le capital engagé. En investissant en actions non cotées, l’investisseur risque la perte de tout ou partie de son capital dont la préservation dépend uniquement des performances de l’entreprise. D’autre part, investir en actions non cotées via un support FCPR (Fonds commun de placements à risques) par exemple présente un risque d’illiquidité certain. Tandis que la plupart des OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) doivent publier une valeur liquidative journalière, les FCPI (Fonds communs de placements dans l’innovation) et FIP (Fonds d’investissement de proximité) qui sont tous deux une sous-catégorie des FCPR, ne publient une valeur liquidative que deux fois par an. Enfin, investir dans le non coté oblige l’investisseur à mobiliser des fonds sur le long-terme afin d’espérer en dégager un rendement maximal. Cela nécessite donc d’en supporter les risques sur ce même horizon d’investissement. Pour certains fonds comme les FCPI et FCP mentionnés précédemment, il s’agit même de s’engager obligatoirement sur le moyen-long terme (au moins 5-10 ans), sans possibilité de sortie.

Un intérêt croissant des institutionnels pour le Private Equity : l’avenir de la gestion d’actifs ?

2018 a été une année compliquée pour les gestionnaires d’actifs. En effet, après un premier semestre assez convaincant en termes de collecte (ce qui a certainement sauvé le bilan annuel après les décollectes du second semestre), le second semestre 2018 a été marqué par de nombreuses turbulences boursières sur fond de ralentissement de l’activité économique mondiale et de mauvaises nouvelles, notamment politiques. Ofi Asset Management relève en outre que les actions américaines ont baissé de 5% tandis que les principaux indices européens ont perdu 10% voire 15%. Dans un environnement de taux bas, les marchés obligataires comptabilisent aussi des performances négatives avec -0.2% pour l’indice des obligations de la zone Euro. Par conséquent, les actifs alternatifs pourraient permettre aux sociétés de gestion de palier les problèmes liés à la diversification des risques, auxquels les marchés financiers peinent à répondre. Également, les gestionnaires d’actifs devraient connaitre une baisse de leurs revenus dans les cinq années à venir. Selon une étude du cabinet de conseil Oliver Wyman, la croissance annuelle moyenne de ces revenus devrait tomber à 1% à comparé aux 5% annuels constatés depuis 2014. Ainsi, l’investissement en non coté pourrait compenser cette baisse de revenus sur la gestion active classique. Les sociétés de gestion structurent donc leurs offres à venir autour des actifs alternatifs et réels. A titre d’exemple, le pôle d’actifs non cotés du gestionnaire britannique Schroders, qui ne représente que 9% de ses actifs sous gestion soit environ 38 milliards de livres, a affiché une collecte nette de 2,3 milliards de livres en 2018, permettant au groupe d’amortir la décollecte de 9,5 milliards de livres subie la même année sur les autres classes d’actifs.

Après les institutionnels, attirer les investisseurs privés

Pour le moment, les investisseurs institutionnels constituent les principaux participants aux levées de fonds dans le non coté. Selon l’analyse conduite par France Invest et le cabinet Grant Thornton, les fonds de fonds, les compagnies d’assurance-mutuelles ainsi que les caisses de retraite représentent 55% des 18,7 milliards d’euros levés en France en 2018. Les caisses de retraite/ fonds de pension connaissent une très forte croissance (+83% versus 2017). Néanmoins, malgré la prépondérance des investisseurs institutionnels, les family offices, investisseurs particuliers et les fonds d’entrepreneurs occupent une place de plus en plus importante dans le capital-investissement français. Par le biais des family offices notamment, les personnes physiques représentent 15% des levées de fonds réalisées en France par les sociétés de capital-investissement en 2018. L’intérêt croissant des investisseurs privés pour le Private Equity se traduit notamment par une hausse des investissements à destination de cette nouvelle classe d’actifs dont les niveaux de rentabilité sur le long terme sont attrayants. Pour cette catégorie d’investisseurs, on peut même avancer une dimension émotionnelle à l’investissement. Les investisseurs particuliers et les gestionnaires de fonds partagent souvent une même fibre entrepreneuriale. L’année dernière, Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l’AFFO (Association Française du Family Office), soulignait particulièrement à l’occasion d’un forum dédié, l’importance des « histoires d’entreprises », partagées par les familles d’entrepreneurs et qu’elles souhaitent soutenir et accompagner sur le long terme. Dans cette optique, un Club Family Office a été créé chez France Invest afin de renforcer les liens entre les deux mondes et en capitalisant sur les nombreux points communs qu’ils partagent. Dans le contexte actuel d’économie morose et d’une importante volatilité des cours, le capital-investissement peut être, avec l’immobilier, une solution alternative appropriée dans un soucis de diversification du patrimoine. A cet effet, Natixis Investment Managers a regroupé ses trois filiales spécialisées en Private Equity (Euro-PE, Caspian Private Equity et Eagle Asia Partners) au sein d’une nouvelle entité nommée Flexstone Partners. Cette dernière gère désormais près de 7 milliards d’euros investis principalement en capital-investissement, dette privée, infrastructure et immobilier, majoritairement en Europe et aux Etats-Unis. Un partenariat a notamment été noué avec Natixis Wealth Management. Il se traduit par une offre étendue aux investisseurs privés. Les particuliers fortunés ont donc accès à des fonds originellement réservés aux institutionnels. Ils ont par exemple la possibilité d’investir dans des fonds de Private Equity en France et en Europe ainsi que dans des fonds de co-investissement dans des PME européennes.

 

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La dette privée corporate, une alternative aux obligations

 

Un moyen de compenser les taux bas

Face à des rendements obligataires durablement faibles et une offre bancaire contrainte par les règlementations post-crise, les investisseurs sont à la recherche de produits de dette alternatifs. A ce titre, la dette privée devient une alternative aux obligations listées. Les investisseurs peuvent ainsi chercher dans cette classe d’actifs des produits qui leur fournissent des moyens de rentabilité supérieure et une source de diversification supplémentaire.

Le marché de la dette privée connait une forte croissance depuis 5 ans. En 2018, 110 milliards d’euros pour le financement d’entreprises ont été levés en Europe (Source 2019 Preqin Global Private Debt Report). La France est le deuxième marché européen avec 35% des opérations réalisées sur les 416 recensées en Europe, derrière le Royaume-Uni. Les fonds de dette privée sont en pleine croissance en France, qu’il s’agisse du nombre d’opérations réalisées (+20%) que des montants collectés (+16%). Par exemple, 6 fonds ont levé 3,5 milliards d’euros l’année dernière, ce qui représente une hausse de 48% (enquête menée conjointement par Deloitte et France Invest). Toujours pour l’activité en France, en 2018 les montants des financements en dette à la fois pour les fonds français et étrangers actifs atteignent presque 7 milliards d’euros (versus 6 milliards d’euros en 2017) pour 147 opérations réalisées contre 123 l’année précédente.

En ce qui concerne le type d’opération, le capital-transmission (LBO) concentre la majorité des opérations réalisées puisque ces dernières totalisent 4,2 milliards d’euros pour 74 opérations. Viennent ensuite les opérations de refinancement (1,5 milliards d’euros), le financement d’opérations de croissance externe (929 millions d’euros) et le financement d’opérations de croissance interne (318 millions d’euros). Si l’on s’intéresse au type de dette, on note que la dette unitranche représente la plus importante tranche car elle concentre 62% des sommes investies en 2018 avec 4,3 milliards d’euros investis dans 64 opérations. Les dettes senior (1,3 milliards d’euros), les autres dettes subordonnées (528 millions d’euros) ainsi que les mezzanine (811 millions d’euros) regroupent le reste. Enfin, les trois principaux secteurs qui sont financés au moyen de la dette privée sont les biens et services de consommation, les biens et services industriels et la chimie, et l’informatique et le numérique qui affichent une progression notable avec 18 opérations supplémentaires par rapport à 2017.

Plusieurs catégories de dette pour un financement

On relève quatre principaux types de financement en dette privée. En effet, une simple opération de dette contractée auprès d’une banque peut suffire pour des besoins en financement inférieurs à 10 millions d’euros. Cependant, lorsqu’il s’agit d’opérations plus importantes et complexes, un schéma de financement par dette est mis en place avec différentes échéances de remboursement et des niveaux de risques répartis.

Tout d’abord, on note la dette senior qui est une dette classique, semblable aux dettes bancaires. Elle bénéficie de garanties spécifiques et de covenants, et sera remboursée en priorité par rapport aux dettes dites subordonnées. La dette senior est composée de plusieurs tranches classées en fonction du risque (tranches A, B voire C aussi appelée « Second Lien » ), auxquelles sont donc attribués différents taux d’intérêt correspondants.

Ensuite, la dette subordonnée se présente sous la forme d’une dette obligataire à haut rendement (high yield), le plus souvent cotée. La dette subordonnée est remboursable in fine après 7 à 10 ans. On parle de dette subordonnée car son remboursement n’intervient qu’une fois celui de la dette senior réalisé.

Également, la dette mezzanine est une dette subordonnée souscrite par des fonds spécialisés de dette privée. Cette dette n’est en revanche pas cotée. Compte-tenu du risque, les investisseurs obtiennent pour ce type de dette, un taux de rentabilité supérieur à celui de la dette senior et du High Yield.

Puis, on relève la dette unitranche. C’est une forme de financement qui coïncide avec des opérations de LBO petites ou moyennes. Elle peut se substituer à la dette senior et la dette subordonnée. Plus particulièrement, il s’agit d’une dette remboursable in fine, souscrite par un fonds d’investissement pour un coût qui s’intercale entre celui de la dette senior et la subordonnée. (Source Vernimmen 2019, P. Quiry et Y. Le Fur).

Enfin, il existe d’autres types de dette subordonnée tels que les seconds liens et les PIK (payment in kind ) plus risqués.

 

LA4Lire aussi : Le Private Equity raconté par un Directeur d’Investissement

 

La dette infrastructure, pour s’assurer un schéma de revenus prévisibles avec un risque maîtrisé

 

La dette privée infrastructure est une forme de dette non cotée dont le financement est à destination d’infrastructures principalement dans les secteurs des transports, de l’énergie et des bâtiments publics.

Une classe d’actifs en pleine croissance

Le marché de la dette infrastructure dispose d’un potentiel de croissance important stimulé à la fois par les transactions réalisées en Europe et en Asie-Pacifique et par le secteur du transport qui fait appel à d’importantes levées de fonds. Certains secteurs émergent et font apparaitre des perspectives de croissance assez importantes. Il s’agit par exemple de l’éolien offshore hors d’Europe, des batteries et des réseaux de communication haut-débit.

Dans le monde, le montant total des transactions réalisées en 2018 a atteint 279 milliards d’euros, soit 16% de plus par rapport à 2017.  C’est le transport notamment routier qui a particulièrement boosté les besoins en financement puisque les opérations du secteur ont enregistré une hausse de 58% par rapport à 2017. Depuis 10 ans environ, les secteurs de l’électricité conventionnelle et des énergies renouvelables composent également une grande partie du marché de la dette infrastructure. L’an dernier ces deux domaines ont levé 125 milliards de dollars et ils représentent aujourd’hui 45% du marché mondial. Sur ces 125 milliards, 82 milliards sont alloués aux énergies renouvelables (30% du marché mondial), ce qui témoigne sans doute d’une époque tournée vers les enjeux de la transition énergétique.

Une solution de diversification pour les investisseurs

Dans un environnement obligataire avec des rendements faibles, les investisseurs cherchent de nouvelles sources de rentabilité avec des risques maitrisés. A cet effet, les actifs liés au financement d’infrastructures peuvent répondre aux exigences des investisseurs puisqu’ils disposent de quatre caractéristiques principales : des flux de revenus prévisibles et stables, une longue durée de vie économique, une faible élasticité de la demande, et des barrières à l’entrée fortes.

Selon les recherches dirigées par l’agence Moody’s, la dette infrastructure peut potentiellement atténuer la volatilité d’un portefeuille crédit. Les résultats obtenus par Moody’s montrent par exemple que cette classe d’actifs présente en moyenne un taux de recouvrement supérieur aux obligations classiques et une volatilité de la notation plus faible. Aussi, ces paramètres permettent à la dette infrastructure de bénéficier d’exigences prudentielles favorables en matière de fonds propres « solvabilité II ».

Quelques risques liés à ce type de dette

Malgré ces avantages, la dette infrastructure est caractérisée par un ensemble de risques qui lui sont propres. Les titres de créances acquis dans le cadre d’un financement d’infrastructure sont, par nature, peu liquides car ils ne peuvent généralement pas être liquidés sans un risque de perte sur le capital engagé, soit ne peuvent pas être liquidés du tout. La dette infrastructure s’inscrit donc surtout dans une stratégie buy and hold.  La dette infrastructure est également exposée au risque de taux d’intérêt et au risque de défaut même si les études de Moody’s démontrent que la probabilité de défaut reste plus faible que pour d’autres actifs. Elle est aussi sujette à un risque de remboursement anticipé. Ainsi, l’emprunteur est parfois capable de rembourser le capital de manière anticipée par rapport à l’échéance prévue dans les contrats, ce qui peut réduire mécaniquement le rendement obtenu par l’investisseur. Dans cette optique, certaines clauses comme le MWC (Make Whole Call) peuvent être introduites afin de protéger l’investisseur.

Quelle place pour le non coté ?

 

Ainsi, le non coté semble occuper une place de plus en plus importante dans le portefeuille des investisseurs institutionnels. Du fait du cadre législatif et fiscal assoupli (loi PACTE) et du développement d’offres accessibles et adaptées, les particuliers fortunés s’y intéressent également. On peut donc parier sur le fait que cette classe d’actifs viendra un jour détrôner les produits boursiers. Néanmoins, en raison des risques spécifiques à ce type d’investissement, les actifs alternatifs et réels constitueront, avant tout et dans un premier temps, un moyen de diversification, de gestion des risques et une source de rentabilité supplémentaire venant palier les taux faibles proposés par les marchés.

 

Yael Jacob, contributeur du blog Alumneye

 


L’ISR, une tendance du secteur financier ?

Le Programme de développement durable à horizon 2030 adopté par les Etats lors d’un Sommet des Nations Unies en 2015 et les accords de Paris (COP21) témoignent d’une prise de conscience à l’échelle globale des problématiques relatives au développement durable. La proximité du secteur financier avec les enjeux du développement durable semblait difficile à établir dans un premier temps. Néanmoins, tout laisse à penser que les bouleversements climatiques auront une influence certaine sur l’économie globale et bien évidemment sur les activités financières. Par leurs choix stratégiques en matière d’investissements notamment, les institutions financières, les sociétés de gestion ainsi que les investisseurs privés seront acteurs de ces transformations et ils en supporteront certainement une part de responsabilité.

 

Qu’est-ce que L’ISR ?

 

Pour ce faire, les entreprises devront premièrement adopter des pratiques conformes aux exigences du développement durable ; ce que l’on appelle communément la Responsabilité Sociétale des Entreprises. (RSE). Ces entreprises seront donc notées selon leurs pratiques et le respect de certains engagements pris par rapport aux enjeux du développement durable. Dans cette optique les critères ESG (critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) constitueront le socle de l’analyse extra-financière et permettront d’évaluer et de situer les entreprises relativement à l’exercice de leur responsabilité vis-à-vis des différents acteurs et de leurs partenaires tels que les salariés, clients, sous-traitants ou les investisseurs.

Les investisseurs désireux de faire des placements ISR (Investissement Socialement Responsable) devront alors exiger de leurs gérants qu’ils prennent en compte ces mégatendances.

Selon l’AFG (Association française de la gestion financière), « L’ISR est un placement qui vise à concilier performance économique et impact social et environnemental en finançant les entreprises et les entités publiques qui contribuent au développement durable quel que soit leur secteur d’activité. En influençant la gouvernance et le comportement des acteurs, l’ISR favorise une économie responsable». Le label ISR, deuxième label lancé en France après le label TEEC (Transition Energétique et Ecologique pour le Climat) créé en 2015 par le Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire, a été initié et soutenu par le ministère de l’Economie et des Finances, par le biais d’un décret et d’un arrêté publiés le 8 janvier 2016. La création du label répond notamment aux sollicitations des gestionnaires de portefeuilles et des acteurs de l’investissement en général, particulièrement portées par la voix de l’Association française de la gestion financière. Ces acteurs souhaitaient clarifier la définition de l’investissement socialement responsable et assurer une plus grande visibilité pour les fonds ISR auprès des épargnants.

Le label ISR est la propriété des pouvoir publics qui valident les projets d’évolution émis par le Comité du Label.  Le rôle de ce dernier est d’animer le dispositif cadre du label ISR et d’émettre des propositions d’amélioration du cahier des charges.

 

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Comment le label ISR est-il attribué aux fonds en France ?

 

Le label est délivré à la suite d’un audit de labellisation des fonds réalisé par des agences tierces indépendantes (les « labellisateurs »). Ces organismes doivent être accrédités par le COFRAC, entité parapublique qui évalue la compétence et l’impartialité des organismes de certification. Les « labellisateurs » accrédités délivrent le label ISR aux fonds selon les critères du cahier des charges et établissent chaque année un bilan des labellisations effectuées en suggérant notamment de potentielles améliorations techniques. Pour information, seule l’agence Afnor Certification et EY France sont aujourd’hui accrédités par le COFRAC.

Le processus d’attribution du label se déroule en trois étapes. Premièrement le fonds doit être éligible au label ISR, ce qui détermine la recevabilité de sa candidature. L’annexe II de l’arrêté du 8 janvier 2016 détaille les critères d’éligibilité du fonds.

Ensuite, l’organisme de certification réalise l’audit approfondi du fonds afin de s’assurer que celui-ci satisfait les critères de labellisation. Ces critères sont définis dans l’annexe II de l’arrêté du 8 janvier 2016, et classés dans six catégories. L’audit du fonds intègre des analyses des documents règlementaires, des relevés de portefeuille et du rapport de gestion. L’organisme de certification s’entretient également avec les gérants. Les critères sur lesquels s’appuient les auditeurs sont répartis ainsi :

1) Objectifs globaux aussi bien financiers qu’ESG que cherche à atteindre le fonds.

2) Pour les entreprises dans lesquelles le fonds investit, quelles sont les méthodes d’analyse et les systèmes de notation des critères ESG ?

3) Comment les critères ESG sont-ils pris en compte dans l’élaboration du portefeuille

4) Quelle est la politique d’engagement ESG avec les entreprises sélectionnées dans le fonds (vote, dialogue) ?

5) Degré de transparence dans la gestion du fonds

6) Evaluation des retombées positives de la gestion ESG

Un rapport final, qui détaille les observations faites lors de l’audit et les éventuelles recommandations à émettre, est finalement rédigé par l’organisme de certification. Ce rapport détermine la décision finale d’attribution du label ISR.

Enfin, sur la base de cet audit et du rapport émis, l’organisme décide d’attribuer ou non le Label, délivré pour 3 années, renouvelables. L’organisme de certification rapporte sa décision au ministère dédié. Pendant la période de validité du label, des contrôles sont effectués afin de vérifier que le fonds respecte ses engagements et les exigences définies par le label ISR.

 

Quelles sont les stratégies d’investissement responsable utilisées par les gérants de fonds ?

 

Les gérants peuvent définir différentes stratégies d’investissement ISR pour les fonds responsables.  Elles peuvent ne concerner qu’une partie des actifs du fonds ou le portefeuille dans sa globalité.

La première stratégie emploie une démarche sélective sur la base des performances relatives aux critères ESG. Cette sélection peut prendre plusieurs formes. Le Best-in-class est une approche positive qui vise à sélectionner, au sein de chaque secteur d’activité, les meilleures entreprises en matière de pratiques ESG. Contrairement à la démarche d’exclusion, la stratégie Best-in-class permet de conserver pour le fonds tous les secteurs d’activité constitutifs de l’indice de référence. Cette approche fait appel à une analyse bidimensionnelle, micro et macro-économique. D’un point de vue « macro », les gérants analysent les mesures politiques déployées par les entreprises et leurs engagements pris concernant les grands enjeux du développement durable. L’analyse micro-économique se concentre sur les actions menées par les entreprises dans leur environnement proche, en tenant compte des parties prenantes telles que les fournisseurs, les clients, les employés et les collectivités locales. Ainsi, les gérants peuvent identifier les entités qui présentent les meilleures pratiques dans chaque secteur. Par exemple, la division Asset Management de la banque néerlandaise ABN AMRO, ABN AMRO Investment Solutions, emploie cette stratégie au travers de son fonds ABN AMRO Euro Sustainable Equities. Le fonds détient notamment des positions dans les entreprises qui affichent les meilleures performances de leur secteur relativement au respect des critères ESG. Il s’agit en outre de Total (Énergie), Dassault Systemes SE (Technologie) ou KBC Group SA/NV (Services Financiers). Également, le gestionnaire New-Yorkais Candriam, via son fonds Candriam SRI Equity World, affiche des positions sur Amazon.com INC (Distribution en ligne de produits grand public), Procter & Gamble Co/The (Fabrication et commercialisation de produits de grande consommation) ainsi que sur American Express Co (Services Financiers). L’approche Best-in-universe est une approche sélective positive comme l’est la Best -in-class à la différence que cette stratégie privilégie les meilleurs émetteurs indépendamment de leur secteur d’activité. Cela permet donc d’exclure ou de choisir implicitement des secteurs dans lesquels les sociétés présentent de bonnes performances ESG. A titre d’exemple, on peut citer le fonds Sycomore Sélection Responsable, géré par Sycomore Asset Management qui a sélectionné en particulier les valeurs suivantes tous secteurs confondus : Sanofi SA (Pharmacie), AXA (Services Financiers) et Allianz SE (Services Financiers). La dernière stratégie de sélection ESG est le Best-effort. Cette dernière vise à inclure les émetteurs qui s’illustrent par une amélioration notable de leurs pratiques ESG.

Au contraire, la stratégie d’exclusion consiste, comme son nom l’indique, à exclure de l’univers d’investissement des sociétés qui ne respectent pas certains critères ESG. On peut parler d’exclusion sectorielles : écarter les entreprises dans les secteurs des boissons alcoolisées, de l’armement, du tabac, ou du nucléaire. Il peut également s’agir d’exclusions normatives, dans le cas d’entreprises qui ne respectent pas certaines directives ou législations internationales. Par exemple le cas de mise en examen du cimentier LafargeHolcim en lien avec le financement de l’Etat islamique ou les affaires de « diesel gate ». Cette technique permet de protéger les investisseurs contre d’éventuels scandales par exemple.

Quant aux fonds qui déploient une stratégie d’investissement thématique, il s’agit pour les gérants d’identifier les sociétés actives dans les secteurs en lien avec le développement durable et les « mégatendances ». L’investissement thématique permet de parier sur le développement de tendances structurelles à long terme. Néanmoins, cette approche plutôt concentrée présente le risque de sous-performance et n’offre pas de protection contre d’éventuelles corrections de marché. Par exemple, BNP Paribas Asset Management a parié sur une approche thématique via son fonds BNP Paribas Aqua. La société de gestion de la BNP investit notamment dans les entreprises qui exercent une activité relative au développement durable de l’industrie de l’eau : Georg Fischer AG (Industrie), Suez SA (Services Publics).   Quant à AXA IM, la société de gestion investit via son fonds AXA World Funds Framlington Human Capital dans des sociétés de petite et moyenne capitalisation qui semblent mieux performer que la moyenne dans le domaine de la gestion du capital humain : SEB SA (Consommation Défensive) ou Heineken Holding NV (Consommation Défensive).

Enfin, l’engagement actionnarial, encore très peu développé en France, exige d’utiliser les droits propres aux actionnaires afin d’influencer et d’encourager les entreprises concernées à améliorer leurs politiques RSE. Il s’agit par exemple d’utiliser les leviers de pression à disposition des actionnaires, comme le droit de vote en assemblée générale ou le dépôt de résolutions.

 

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Gestion des risques et investissement responsable

 

Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus ignorer dans leur stratégie de développement les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance car ils sont déterminants dans l’analyse des risques auxquels elles sont confrontées. Selon une étude du cabinet Reputation Institute, la RSE compterait même pour environ 41% dans la réputation d’une entreprise. En effet, les entreprises sont confrontées à des risques multiples, et, qu’ils soient systémiques ou spécifiques à leur domaine d’activité, ces risques peuvent potentiellement influencer leurs performances financières. Par exemple, le titre du premier producteur de minerai de fer VALE avait chuté de 24% à la bourse de Sao Paulo après la rupture d’un barrage minier au Brésil en Janvier 2019. Un autre exemple est celui des risques liés à la règlementation : l’interdiction de commercialisation du glyphosate en France a obligé Bayer-Mosanto à retirer ses produits « Roundup Pro 360 », entrainant donc une perte sur les ventes.

Ainsi les critères ESG peuvent être décrits comme les signaux des risques qui menacent la rentabilité financière et la pérennité d’une entreprise. L’analyse des éléments extra-financiers et, particulièrement l’analyse ESG, permettra de mitiger ces risques de quelque nature qu’ils soient (risques de sanctions financières ou juridiques, dépréciation d’actifs, pertes de marchés ou risques réputationnels, etc.). Les gérants et investisseurs sont donc appelés à prendre en considération l’ensemble de ces données dans leurs stratégies.

 

ISR et performances financières sont-ils compatibles ?

 

A ses débuts, l’ISR était source de préoccupation pour l’ensemble des acteurs de l’investissement. Il était certain que l’intégration des critères ESG dans la politique de développement d’une entreprise représente un coût significatif pour l’entité en question. Ainsi, les investisseurs craignaient en général que cette gestion ISR de l’entreprise induise des performances financières moindres. Selon une étude KPMG publiée en 2017 (L’ISR en France vu par ses acteurs), plus de 50% des acteurs interrogés avançaient comme frein à l’essor de l’ISR, la crainte de performances plus faibles.

Toutefois, de nombreuses études à la fois dirigées par des universitaires et des professionnels tendent à illustrer le fait que l’ISR performerait parfois mieux que des investissements « standards ». Une comparaison de l’indice MSCI actions européennes avec son équivalent ESG de 2007 à 2017 montre par exemple que l’indice ESG obtient un retour positif de 54% sur cette période de 10 ans, comparé à l’indice standard qui donne une rentabilité à 38% (indice base 100).

La maîtrise des risques ESG a sans doute un impact positif sur la performance financière des entreprises – et donc sur la performance des investissements – puisqu’elles peuvent par cette gestion anticiper les risques qui viendraient éroder leur santé opérationnelle et financière. Néanmoins, les objectifs en matière de critères ESG sont souvent liés à des enjeux sur le long terme, en particulier ceux qui concernent le changement climatique. Dans ce cas, comment évaluer l’impact des politiques durables conduites par les entreprises, sur les rentabilités des portefeuilles de titres investis dans ces sociétés considérées comme responsables ? Par conséquent, il faut probablement relativiser le lien entre politique ESG de l’entreprise et performance à court voire moyen terme sur les investissements. En particulier, si l’on émet l’hypothèse d’un phénomène de boucle vertueuse. En outre, la performance des portefeuilles « durables » serait également influencée par l’intérêt croissant des investisseurs, particulièrement institutionnels, pour ce type d’investissement ; ce qui entrainerait des flux vers les titres financiers en question et qui par conséquent amplifierait le volume boursier générant donc en retour de meilleures performances pour les fonds. Également, l’opacité et le caractère relativement subjectif de l’évaluation des performances relatives à la mise en place d’une politique durable tendent à donner une vision floue de l’impact réel de telles politiques ESG menées par un émetteur.

 

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Bilan 2018 pour l’ISR en France

 

L’Association française de la gestion financière (AFG) a publié en juin 2019, les résultats de sa deuxième étude concernant l’investissement responsable. Pour l’année 2018, l’AFG a interrogé 65 sociétés de gestion, qui gèrent au total 3 430 milliards d’euros, dont 1580 milliards en fonds OPC et 1850 milliards en mandats de gestion. Le périmètre de l’étude n’intègre pas les stratégies d’exclusion seule.

A fin 2018, l’encours sous gestion de l’investissement responsable en France représentait donc 1 458 milliards d’euros, répartis entre l’ISR (417 milliards d’euros) et les autres approches ESG (1 041 milliards hors démarche d’exclusion). Sur un an, les encours ont progressé de 40%. L’AFG illustre également la prépondérance de la gestion institutionnelle pour ce type d’investissement. Les mandats de gestion représentent en effet 65% ou 943 milliards d’euros des actifs IR tandis que les fonds comptent pour 35%, soit 516 milliards d’euros.

Si l’on se concentre sur les encours ISR (indifféremment en OPC et mandats de gestion), on constate qu’ils totalisent 29% (417 milliards d’euros) de l’investissement responsable, la part restante étant à allouer aux autres approches ESG.

Parmi les stratégies employées pour la gestion d’OPC ISR uniquement, on note une prédominance des démarches sélectives positives. En outre, le Best-in-class est la plus utilisée (79%), devant les Best-in-universe et Best-effort (12% pour les deux) et les stratégies d’investissement thématiques (9%). Également, la clientèle pour les fonds d’investissement ISR se répartit peu ou prou de manière équitable entre les clients institutionnels (57%) et les épargnants particuliers (43%). Cette dernière tranche tend à croître, à la fois grâce au développement des offres proposées par les réseaux de distribution (banque de détail et banque privée/ CGP) pour les produits d’épargne tels que les assurances-vie, les PEA et comptes-titres et à la progression de l’épargne salariale. Enfin, les classes d’actifs privilégiées dans les fonds ISR concernaient principalement les produits de taux (obligataires et monétaires : 45% au total) et les actions (actions cotées et diversifiés : 46%). Les actifs non cotés (private equity, immobilier, …) comptaient pour seulement 2% des investissements.

 

Yael Jacob, contributeur du blog Alumneye

 


Stage en M&A : à quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

Le stage en M&A est l’expérience tant attendue de beaucoup d’étudiants en finance, mais avant de s’embarquer dans cette aventure, trop peu d’entre eux savent réellement à quoi s’attendre.  Qu’en est-il du quotidien du stagiaire en M&A ? Quelle est sa charge de travail ? Comment réussir son stage en M&A ?

Afin de vous éclairer sur le sujet, nous avons donné la parole à 3 étudiants passés par une telle expérience. Ces AlumnEye ont découvert le M&A dans des structures très différentes :  Andrea, ancien stagiaire chez Rothschild et Lazard (Large cap) ; Aurélien, qui fut stagiaire chez DC Advisory (boutique Mid cap internationale), et Camille, passée par Capitalmind (boutique Mid cap également), témoignent aujourd’hui pour vous donner un aperçu des points communs et des différences entre leurs équipes respectives.

 

Pourquoi as-tu choisi de faire un stage en M&A ?

 

Andrea : Je pense que le M&A qu’on veuille en faire ou non sa carrière, c’est une excellente école : ça permet de gérer des deadlines dans un environnement très exigent, de voir tout un tas de secteurs, côtoyer des problématiques de niveau CEO, CFO : c’est vraiment passionnant. Aussi faire un stage en M&A permet de prendre du recul sur pas mal de choses, de voir un petit peu la réalité du monde professionnel, et ça permet de commencer par ce qu’il y a de plus difficile, mettre des choses en perspectives et vérifier si c’est vraiment ce que l’on veut faire. A titre personnel j’ai choisi cette voie car c’est un métier technique, où l’on a besoin d’avoir un bon sens business, où il y a pas mal de stratégie et enfin car c’est un métier où l’on apprend en permanence que ce soit sur des entreprises, des secteurs, des façons de faire. C’est vraiment très enrichissant sur ce point-là.

 

Camille : Je dirais que c’est d’abord pour l’aspect stratégique du métier, on conseille les entreprises dans des moments clés. Notre valeur ajoutée est d’autant plus significative en Mid cap car la plupart du temps, le management des entreprises ne connaît rien aux process et se repose vraiment sur le conseil ; on est donc impliqué à 100% dans la stratégie de l’entreprise. Finalement, en M&A on a vite des responsabilités et on apprend beaucoup, c’est ce qui me motive vraiment. Tu dois te débrouiller aussi bien avec des choses basiques (maîtrise d’Excel et de PowerPoint) que dans des tâches plus compliquées comme créer un rapport pour ton client et en se plongeant dans son entreprise afin de la comprendre parfaitement en quelques jours.

 

Aurélien : Au départ, quand je suis arrivé en école de commerce, mon objectif était de faire de la finance de marché. J’ai donc décidé d’intégrer l’association finance de l’école et c’est là que j’ai appris ce qu’était un DCF ou des trading comps par exemple. Cela m’a tout de suite intéressé car contrairement à la finance de marché, la finance d’entreprise permet de se retrouver au cœur du « problème », de la machine. La réflexion stratégique est beaucoup plus présente, poussée et importante. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de changer de chemin et de me diriger en corporate finance. Et quoi de mieux que le M&A pour se retrouver au milieu de toutes ces problématiques ?

 

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Quelles ont été tes tâches au quotidien ?

 

Andrea : Chez Lazard, les stagiaires sont totalement intégrés dans les deals et les différentes opérations. En fonction du projet on peut avoir des tâches très variées : préparation de slides PowerPoint, préparation d’IM (Information Memorandum), de teasers, de documents à rendre au board. On passe aussi beaucoup de temps à chercher des informations, à les préparer pour que l’analyste puisse ensuite les traiter de la façon la plus efficiente.  Il y a également beaucoup de process, c’est-à dire organiser les différentes réunions, suivre les différentes parties prenantes d’un deal : auditeurs, avocats, consultants.

 

Camille : Il y a tout d’abord la gestion de la dataroom qui consiste à vérifier la validité des documents puis les trier. Je participe aussi au travail de valorisation : on me donne un chiffre d’affaires et un périmètre géographique et je cherche des comparables de transactions. Je collabore également à l’élaboration de pitchs : analyse de marchés, analyse de la concurrence…. Il m’arrive aussi de participer à la rédaction de rapports stratégiques ou de notes sectorielles : pour cela je revois les états financiers, j’étudie l’entreprise ou un secteur en détails.

 

Aurélien : Je ne pense pas pouvoir parler de tâches quotidiennes, car une journée ne se déroule jamais de la même manière, mais plutôt de tâches en générale. Personnellement, je pense avoir eu de la chance car j’ai eu l’occasion de travailler sur 7 mandats en 6 mois, que ce soit en buy-side, sell-side ou même pour un refinancement. Cela m’a permis d’avoir des tâches diversifiées. Bien sûr il y a les grands classiques comme faire des trading comps, des transaction comps, des profils, des screening, etc. Mais j’ai aussi pu construire un modèle de rating et faire un peu de modeling.

 

Comment s’organise ta journée ?

 

Andrea : C’est la question à laquelle il est quasiment impossible de répondre en M&A, parce que la nature du travail fait qu’en fonction des deadlines les journées sont toutes différentes. Chez Lazard, j’arrivais vers 9h, la première chose était de prendre connaissance des mails de la nuit, voir quels vont être les top priorités de la matinée puis on se met au travail et on répond aux différentes attentes. Généralement à partir de 15-16h le gros du travail commence car la hiérarchie revient de meetings et a eu des updates de la part des clients. Chez Rothschild j’avais également des side-projects comme la mise à jour de bases de données sur des boites cotées et dont je devais m’occuper lorsque j’avais le temps.

 

Camille : La journée est rythmée par le client et ton donneur d’ordre. Globalement il y a un planning sur la semaine qui te permet de ne pas être débordé et d’allouer le bon temps à chaque sujet. Pour résumer je sais à quelle heure j’arrive mais pas à quelle heure je pars mais en moyenne mes journées s’étendent de 8h30 à 22h30.

 

Aurélien : En général, je suis mobilisé sur plusieurs exécutions et/ou pitch en même temps. Typiquement il m’est arrivé d’être sur trois process simultanément, chacun à un niveau d’avancement différent, et en fonction de cela j’avais des slides à faire, des recherches à effectuer, des documents à télécharger… En début d’après-midi mes propositions étaient revues et je devais passer les marks-up (corrections). En parallèle, il est possible qu’un MD (Managing Director) me demande de travailler sur quelque chose en annexe, et ça peut aller du simple profile au petit book un peu poussé sur un marché qui l’intéresse. Il n’y a pas de journée type, je ne suis jamais entré dans une sorte de routine et c’est ce qui rend le travail passionnant.

 

Comment es-tu formé(e) au cours du stage ?

 

Camille : J’ai été formée dès mon arrivée en stage. Pour ce qui est de l’apprentissage du fonctionnement des bases de données que l’on utilise au quotidien du type CapitalIQ, les prestataires sont venus directement nous former sur place à l’utilisation de leurs outils. En parallèle, nous avons bénéficié de formations des différents membres de l’équipe : quelques heures sur la dataroom, sur les comparables, sur Excel et PowerPoint. C’était vraiment très utile et ça m’a permis d’être opérationnelle dès le début.

 

Aurélien : Il n’y avait pas vraiment de formation au début du stage chez DC Advisory, à part une formation de 2h dans les bureaux de Facset. Dans les boutiques en France, on apprend surtout sur le tas et il ne faut pas être stressé si on a l’impression de faire des tâches ingrates, c’est normal. Il y a un temps pour tout. On apprend petit à petit à se connaître entre analystes et stagiaires. On gagne petit à petit en responsabilité. Je pense qu’il faut surtout montrer que l’on a envie d’apprendre, de poser des questions et ça viendra avec le temps. J’ai beaucoup de chance aussi car l’équipe chez DCA est très pédagogue. Les analystes prennent le temps de nous expliquer ce qu’il faut faire. Il faut juste bien écouter et essayer de comprendre le plus vite possible car ils ont beaucoup de sujets différents et revenir 2, 3, 4 fois pour poser la même question, ce n’est pas faisable.

 

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Quelles sont les qualités nécessaires à la réussite de ton stage ?

 

Andrea : Les qualités nécessaires sont d’abord humaines, on n’attend pas des stagiaires qu’ils soient des brutes en finance, on cherche avant tout des gens rigoureux, disciplinés, débrouillards et surtout agréables. Rigoureux et disciplinés tout simplement car on attend du stagiaire qu’il devienne indépendant et qu’on puisse compter sur son travail. La différence entre un bon stagiaire et un mauvais c’est que le bon sera sûr de son travail, capable d’envoyer un travail sans coquilles et des chiffres surs. Ensuite débrouillard car le stagiaire doit être capable de juger si ce qu’on lui demande de faire est faisable. Par exemple, un jour on m’avait demandé de faire une recherche d’un chiffre et au bout d’une heure je me suis rendue compte que cette information était introuvable car elle n’existait pas, le rôle du stagiaire c’est de prendre son courage à deux mains et d’aller en parler avec l’analyste plutôt que de perdre du temps, il faut prendre des initiatives. Finalement le point le plus important c’est que le stagiaire soit agréable, c’est à dire qu’a niveau égal, on préfèrera le stagiaire qui est souriant, disponible et aimable à 2-3 h du matin.

 

Camille : La première chose c’est qu’il faut être extrêmement rigoureux, rendre des travaux impeccables, s’imposer une vraie discipline en autonomie. Deuxièmement, il faut être à 100% dans son boulot pour être capable de faire la petite chose en plus qu’on ne t’a pas demandé et qui fera la différence : rester 1 h de plus pour faire une recherche en plus ou arriver avant tout le monde le matin pour prendre de l’avance. Et dernièrement, il faut aimer le métier. On travaille beaucoup, il y a peu de moments dans la journée où l’on peut souffler, il ne faut pas se laisser déborder : toujours être à jour, ce n’est pas parce que l’on n’a rien à faire qu’il ne faut pas prendre de l’avance et à l’inverse lorsque l’on est débordé, il faut être capable de dire à un donneur d’ordre qu’on a une autre deadline.

 

Aurélien : La première qualité à avoir selon moi c’est la curiosité car en tant que stagiaire on est souvent amené à exécuter des tâches et si on n’est pas curieux, le travail devient de moins en moins intéressant, la progression ralentie de manière exponentielle et les personnes avec qui l’on travaille peuvent vite se rendre compte du manque d’intérêt du stagiaire et donc lui donner des tâches moins importantes. Nous ne sommes pas uniquement là pour faire des slides, si on pose des questions, les analystes nous font davantage confiance car ils nous sentent impliqués. Le deuxième conseil est d’être proactif. Au vu de la charge de travail, le temps est compté, et si l’on peut permettre à son analyste et à soi-même de gagner une heure dans sa journée en prenant de l’avance ou en commençant une tâche qu’il ne nous a pas encore demandé de faire, c’est valorisant et ça permet au stagiaire de gagner la confiance de ses pairs. Cependant, c’est une qualité qui vient avec le temps car sur un premier stage en M&A, on ne connaît pas très bien les process et on a besoin d’être guidé mais avec l’expérience, on peut mieux anticiper et sentir les choses. Enfin, je pense qu’il faut une certaine capacité de travail. En effet, les heures sont longues, la charge de travail peut-être très élevée et si l’on n’est pas capable de rester concentré 15 heures de suite, je pense que ça peut être compliqué.

 

Quels conseils donnerais-tu aux futurs stagiaires en M&A ?

 

Andrea : Je pense qu’il faut prendre les bons réflexes dès le début : imprimer ses sources, prendre les devants, être très poli, être très carré dans les mails, donner une bonne première impression, se montrer souriant et avenant et motivé. Il faut surtout ne jamais se reposer sur ses lauriers, et surtout rester humble. Ce qui a été particulièrement marquant pour moi, c’est que chez Rothschild j’étais dans une promo de rockstars et du coup ça me permettait de garder les pieds sur terre car je savais que j’avais tout à prouver.

Camille : Au début de son stage, il faut se forcer à prendre les bonnes habitudes sans attendre : apprendre rapidement les raccourcis clavier, tenir au courant ses donneurs d’ordre, prendre des notes, écouter. Au début ça prend du temps et de l’énergie, on emmagasine une importante quantité d’informations dans un laps de temps très court mais il faut prendre le pli pour pouvoir par la suite gagner du temps avec les automatismes acquis. Le deuxième conseil que je donnerais c’est d’être très organisé : il faut être très carré dans la prise de notes, bien comprendre ce que l’on nous demande, gérer ses deadlines et surtout communiquer, ne pas hésiter au début du stage à dire « je n’ai pas compris, vous pouvez me réexpliquer » car il n’y a rien de pire que de revenir à son bureau sans avoir compris ce que l’on devait faire.

Aurélien : Premier conseil sans hésiter : le networking, que ce soit par curiosité pour le milieu ou pour se faire des contacts. C’est quelque chose de beaucoup trop sous-estimé je pense. Personnellement, j’ai commencé quand j’étais en deuxième année d’école de commerce et ça m’a permis d’avoir beaucoup plus de facilités lorsque j’ai commencé à chercher des stages. Le deuxième conseil que je donnerais c’est de s’intéresser au monde de la finance : lire des articles de presse économique, des études de marchés, s’intéresser aux différentes sociétés, et pas seulement Hermès ou LVMH mais aussi les petites ou les moins connues ou reconnues, qui constituent le tissu économique. Cela permet d’avoir une certaine connaissance du marché bien utile car en entretien ça peut jouer énormément.

 

LA4Lire aussi : M&A : Analyst, Associate, VP, etc., quel rôle selon votre grade ?

 

Quel est ton ressenti sur cette expérience ?

 

Andrea : A titre personnel j’ai adoré ma césure en M&A. C’était très fatigant, j’étais vraiment épuisé à la fin mais j’ai rencontré des gens brillantissimes, j’ai vu ce que c’était la réalité du monde professionnel, j’ai travaillé sur des dossiers passionnants, j’ai vu que c’était challengeant mais pas surhumain. Finalement j’ai adoré l’ambiance : le M&A c’est une école accompagnée d’un prestige énorme.  Je me projette vraiment dans ce métier car il est en perpétuel mouvement et à mesure que l’on va progresser dans la hiérarchie, le métier va devenir de plus en plus commercial.

 

Camille : Que du positif et c’est pour cela que je me vois poursuivre ma carrière en M&A. J’ai énormément appris, que ce soit sur la méthodologie, le métier ou l’industrie, je suis toujours très stimulée au quotidien. Je pense aussi que c’est l’équipe qui fait tout, une bonne ambiance est vraiment primordiale dans un environnement aussi exigeant que celui de la banque d’affaires. C’est aussi un stage très responsabilisant car je travaille avec des Associates, VP, Director et même parfois des Partners, la proximité avec le top management est très enrichissante.

 

Aurélien : J’ai adoré. DC Advisory a une vraie culture d’entreprise, les personnes qui y travaillent sont bienveillantes et vraiment très sympas. J’y ai passé de très bons moments, que ce soit tard le soir quand la deadline est à 9h00 le lendemain ou en soirée avec eux. Je me suis vraiment beaucoup amusé et épanoui. En ce qui concerne le travail, je trouve avoir eu énormément d’exposition, ce qu’on ne peut pas ou plus retrouver dans la plupart des grandes banques de la place parisienne car les stagiaires doivent partir à 20h ou 22h. On m’a donné beaucoup de responsabilités, ce qui m’a permis d’apprendre et de comprendre beaucoup plus de choses, que ce soit en matière de process ou de technicité, que lors de mes précédents stages. Je le recommande vivement à quiconque souhaitant s’investir et apprendre.

 

Alessandra Petiot, étudiante à Dauphine et contributrice du blog AlumnEye

 


Tesla au centre de l’attention, enfin une méga-acquisition pour Apple ?

Le 4 décembre dernier, la banque d’investissement Saxo Bank publiait ses dix « outrageous » prédictions, parmi lesquelles on trouve entre autres la mise en place d’une parité Dollar/Livre Sterling, l’entrée en récession de l’Allemagne ou encore le rachat de Tesla par Apple.  Depuis maintenant une décennie, la banque danoise émet des hypothèses aussi fascinantes qu’effrayantes pour les années à venir.

Saxo Bank détaille ainsi que la firme à la pomme dispose actuellement d’une trésorerie de près de 240Md$, et pourrait alors conclure un deal all-cash pour le rachat de Tesla. Cette opération aux alentours de 70Md$ représente une simple année de cash-flow pour Apple, qui pourrait aussi aisément couvrir les 10Md$ de dettes contractées par Tesla. Apple offrirait ainsi une prime de 44% pour racheter à 520$ les actions cotées à 360$ le jour de la publication de Saxo Bank : une opération finalement simple et qui répondrait aux besoins respectifs des deux géants de la tech.

 

Apple, un besoin criant de diversification

En effet Apple est aujourd’hui dans une situation délicate, car encore trop dépendante des ventes de ses iPhones qui comptent pour 60% de son chiffre d’affaires. Les analystes prévoient un tassement du marché de la téléphonie mobile (+1% de croissance dans les 5 prochaines années) ; mais pointent surtout la baisse de part de marché du constructeur américain. Ce dernier semble à court de souffle et d’idées, et n’est plus à la pointe de la technologie comme il l’était à ses débuts. Conjointement, l’apparition de nouveaux acteurs asiatiques dans un marché saturé offre aux consommateurs des meilleurs rapports qualité/prix très néfastes à la stratégie haut de gamme d’Apple. Rod Hall (Goldman Sachs) est même allé plus loin en brandissant l’exemple de Nokia, leader incontesté il y a dix ans et aujourd’hui à la dérive.

Malgré les efforts d’Apple pour se diversifier dans les services, la musique et le paiement, ces derniers ne représentent actuellement que 10% de ses revenus, et les analystes estiment que leurs développements ne suffiront pas à pousser la croissance globale à deux chiffres qu’Apple a l’habitude d’afficher. Toutes ces données font donc penser que 2019 sera un point d’inflexion majeur pour la firme californienne, qui va devoir trouver de nouveaux leviers de croissance si elle souhaite rester dans le quatuor des GAFA.

Le secteur automobile est tout désigné comme suite logique dans la stratégie d’Apple : de plus en plus connectés et présents, les véhicules s’immiscent dans la vie des utilisateurs. La firme californienne est d’ailleurs déjà présente avec son logiciel Apple CarPlay ; et avait annoncé à demi-mot sa volonté de créer une voiture Apple d’ici 2023. Si ceci parait peu probable, les récentes embauches des deux designers Andrew Kim et Doug Field provenant de Tesla sont signes de l’intérêt porté à ce marché. Alors si ce n’est par le biais d’une voiture Apple, une acquisition ne serait-elle pas le meilleur moyen d’intégrer ce marché ?

C’est dans cette optique que l’hypothèse de Saxo Bank prend de l’épaisseur, tant les deux entreprises partagent des points communs. Apple et Tesla sont deux pionnières de l’innovation, portant autant d’attention à la qualité qu’au design de leurs produits. Elles disposent aussi chacune d’une très forte image de marque, et se positionnent clairement comme des acteurs haut de gamme. Si Apple n’est aujourd’hui plus considérée comme en avance sur son secteur, elle véhicule encore toutes ces valeurs communes à Tesla.

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Tesla en recherche de liquidités

En face, Tesla est une entreprise tout aussi particulière. A l’image d’Apple, l’entreprise fondée par le visionnaire Elon Musk s’est lancée sur le créneau des voitures électriques dès 2003, et est une véritable pionnière. Si les constructeurs automobiles traditionnels et quelques start-ups lui ont depuis emboité le pas, Tesla bénéficie toujours d’une avance technologique et d’une situation de quasi-monopole sur le marché des véhicules électriques hauts de gamme. Pour rester en tête, le constructeur américain se doit d’accroître ses lourds investissements de R&D mais aussi et surtout de constructions. Pour cela, la firme de Palo Alto multiplie les projets de « Gigafactories », ses usines de fabrication de batteries : la 3ème sort actuellement de terre en Chine, tandis que la suivante devrait voir le jour à la frontière franco-allemande. Bloomberg a ainsi évalué le coût de Gigafactory III à 5Md $.

La venue d’un investisseur serait très bénéfique à Tesla, et lui apporterait des moyens de financement tout en la protégeant des velléités du marché qui reproche au constructeur de ne pas tenir ses engagements de production. Apple apporterait une certaine garantie de stabilité, mais aussi d’autres atouts qui lui sont spécifiques : une bonne connaissance des problématiques logistiques et une communication ultra-efficace.

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L’appétence réduite d’Apple pour le M&A

Mais Apple ne semble pas être une grande adepte des fusions-acquisitions. Si l’on dénombre tout de même une dizaine de rachats majeurs en 2018, l’entreprise californienne n’a jamais dépensé plus de 3Md$ (pour le groupe Beats Electronic en 2014), un montant presque dérisoire comparé à ses 48Md$ de bénéfices en 2018 et sa trésorerie de 250Md$. Et selon les dires de Tim Cook à CNBC en janvier, le groupe ne devrait pas changer de stratégie dans un horizon proche : la porte à une grosse acquisition n’est pas totalement fermée, mais après prospection aucune entreprise n’a satisfait les critères. En clair, les gros deals n’ont jamais fait partie intégrante de son ADN. Enfin, une grosse acquisition pourrait être perçue comme un signe de renoncement de la part d’Apple, et probablement fortement sanctionnée par les marchés financiers.

A l’opposé, les autres GAFA n’ont pas hésité à mettre la main à la poche ces dernières années : 12,5Md$ pour Google sur Motorola, 13,7Md$ pour Amazon sur Whole Foods et 19Md$ pour Facebook sur WhatsApp. Est-ce que le constructeur téléphonique serait prêt à forcer sa nature et emboiter le pas à ses compères ? Rien de moins sûr…

Le mariage Apple-Tesla semble être un conte de fée qui n’attend qu’à être réalisé : l’un apporte une stabilité financière et d’importants moyens de financement, tandis que l’autre garantit une place sur la première ligne de l’innovation. Recréer un bastion à la pointe de la technologie avec un tandem Cook-Musk aussi créatif que pragmatique permettrait à Apple d’utiliser à bon escient ses disponibilités pour retrouver le devant de la scène, et à Tesla d’améliorer sa capacité de production pour honorer toutes les commandes de ses clients.

Mais pourquoi Apple dépenserait subitement vingt fois plus qu’il y a 5 ans pour Beats Electronic ? Une telle opération n’est clairement pas à l’ordre du jours pour une entreprise qui a toujours été considérée comme frileuse en termes de M&A. Il semblerait qu’il vaille mieux attendre en 2019 une nouvelle année de dividendes records qu’une méga-acquisition…

Théophile Augustin, étudiant à HEI Lille et contributeur du blog AlumnEye


M&A : Analyst, Associate, VP, etc., quel rôle selon votre grade ?

Si le découpage d’une transaction M&A fait partie des questions classiques lors des entretiens, il est moins fréquent que l’on vous demande le rôle de l’Associate ou du Director. Cette question reste néanmoins essentielle pour ceux qui projettent de faire carrière en banque d’investissement tant le spectre des compétences et des responsabilités varie en fonction du rang hiérarchique. Le découpage des responsabilités tel que nous le présentons correspond à ce que l’on retrouve dans les banques ou boutiques Large Cap où la structure hiérarchique tend à être plus rigide que dans des établissements où une plus petite taille tend à rendre ce découpage plus flou.

 

Analyst, trois années d’apprentissage intensives

Le rang d’Analyst correspond à une séniorité de 0 à 3 ans, et couvre des responsabilités diverses. En tant que junior, il lui incombe essentiellement des tâches d’exécutant, ce qui paradoxalement rend le poste très intéressant. Si vous discutez avec un Analyst, il apparaît rapidement que ses responsabilités sont essentiellement de rédiger des pitchs, des teasers et des info-mémos, bref des travaux besogneux, rébarbatifs et parfois frustrants compte tenu du fait qu’ils ne déboucheront pas nécessairement sur un deal. L’Analyst est également en charge d’une grosse partie du process dans un cas de sell-side : gestion de data room, gestion des documents légaux (NDA), relations avec avocats/consultants/auditeurs, organisation des management présentations, closing diners, etc. Cette partie du travail peut être conséquente dans des banques réputées fortes en sell-side (Rothschild par exemple).

Ces travaux sont essentiels et leur production requière une profonde connaissance des sujets traités. Si vous faites partie d’une équipe spécialisée en digital vous devrez dans un temps très court assimiler une connaissance des sujets blockchain, medTech, etc. Au cas où vous ne seriez pas spécialisé, l’étendue des sujets auxquels vous serez exposé fera de vous, au bout de quelques temps, un fin connaisseur des secteurs et des dynamiques qui les régissent. L’Analyst a déjà un premier contact avec le travail de valorisation même si souvent c’est l’Associate qui en gère la modélisation. La période d’Analyst est donc extrêmement enrichissante du point de vue de l’apprentissage « business ».

Notez enfin qu’une des responsabilités les plus oubliées parmi celles d’un Analyst est l’encadrement des stagiaires ! En effet, la plupart des juniors fraîchement recrutés n’ont pas anticipé qu’ils leur incomberaient la responsabilité de former les stagiaires, ce qui peut prendre du temps pour ceux qui en manquent cruellement. Les principales qualités que l’on attend d’un Analyst est qu’il soit bon techniquement, rigoureux et extrêmement disponible.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ? 

 

Associate, le temps de la restitution

Le rang qui vient après celui d’Analyst est celui d’Associate. Ce dernier, qui grâce à son expérience d’Analyst a acquis une parfaite maîtrise des problématiques business, est responsable de la qualité des documents produits par ses subordonnés. Il doit également rédiger des travaux de valorisation pour compléter les outils de base que la partie senior utilise pour mener à bien les transactions. L’Associate construit la modélisation et la valorisation de l’opération grâce aux travaux préliminaires des Analysts (recherche des multiples boursiers et transactionnels) et des apports des due diligences. Il encadre et revoit les travaux des Analysts avant de les soumettre au VP ou au Director qui, en dernier ressort, introduit les changements qui lui semblent nécessaires.

L’Associate est donc plus exposé qu’un Analyst en ce sens que l’on attend de lui des travaux quasi-aboutis avec une exposition un peu plus large, grâce à sa participation active lors des sujets de valorisation/modélisation. N’attendez toutefois pas à une révolution dans le métier entre les deux rangs hiérarchiques juniors. La principale différence vient d’une plus forte dynamique managériale : là où l’Analyst encadre souvent un stagiaire, l’Associate reçoit du VP une charge de travail qu’il apprend à déléguer en organisant les travaux des Analystes.

 

Vice-President, le premier rang séniorisé ?

Le statut de VP auquel on accède après environ six ans d’ancienneté correspond au premier grade des postes à réelles responsabilités. Il est la cheville entre les Directors/General Partners et les équipes juniors. Il est chargé de la vérification des documents qu’il a assignés aux Associates qui l’ont, à leur tour, délégués aux Analysts. Il est à ce titre en première ligne pour la validation des modèles et des valorisations financières. En interaction constante avec les grades supérieurs, il est plus à même d’organiser son travail de façon autonome. Les VP qui arrivent à contenir les demandes tardives du top management de la banque peuvent se permettre d’aménager un rythme de travail plus confortable que celui qu’ils ont connu lors des six années précédentes. De plus, lors du pilotage quotidien des exécutions, il est amené à rentrer en contact avec le client pour lequel il travaille. Souvent, ces contacts se font avec l’équipe dédiée au sein de l’entreprise et sur des sujets courants qui concernent le bon déroulement de l’opération.

Notez tout de même qu’à partir de ce grade, la progression, tous les trois ans, n’est plus automatique. Ainsi, un VP ambitieux aura tendance à rester tard pour aider ses équipes de manière à pouvoir délivrer davantage de travaux et se faire repérer pour accéder plus rapidement aux rangs supérieurs. A ce stade, une différence se crée entre les VP dits “d’exécution” qui sont surtout bons à exécuter des deals et les VP qui peuvent prétendre à un avenir dans le milieu via la constitution progressive d’un réseau et la maîtrise progressive de l’aspect commercial du travail qui dépasse la simple gestion au quotidien du client (un bon VP commence à endosser un rôle d’origination de deals).

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Director, un œil sur tout

Le rang de Director dans une équipe M&A est particulièrement stratégique. Le Director est généralement le chef d’orchestre des équipes, il impulse le rythme à la transaction et la fait vivre. Il développe et doit confirmer les qualités commerciales qu’il a peu à peu fait naître en tant que VP. En fonction de l’importance du deal et de la connaissance du client, c’est lui qui va le plus probablement aller pitcher les top-managers et attiser les intérêts de chacun des participants. Le Director doit impérativement développer ses qualités commerciales car il doit sourcer les deals.

Les documents commerciaux (pitch, teaser, info-mémo) lui sont destinés afin qu’il soit en mesure de se rendre chez un client ou prospect pour obtenir un mandat. Il est le dernier maillon de la chaîne qui lie les banquiers ensemble, c’est donc lui qui aura le dernier mot et dont la qualité et la durée de votre sommeil en tant qu’Analyst ou stagiaire dépend. En plus de guider les banquiers juniors, il a une exposition complète sur le deal ce qui rend son métier passionnant. Grâce au contact privilégié avec le top management des entreprises, il partage avec eux les problématiques globales de leurs industries et est en mesure de fournir des conseils stratégiques à haute valeur ajoutée.

Enfin, le Director gère toutes les étapes de la transaction : de la réception des offres à la confection de la short list jusqu’aux temps cruciaux de la négociation. Il apparaît donc comme un chef d’orchestre à la fois au sein de ses équipes mais aussi dans l’animation de la transaction qui nécessite un rythme dynamique propice au deal. A partir du rang de Director, l’évaluation annuelle par les pairs ne se fait plus sur la base de la qualité du travail stricto sensu, mais sur le volume des deals signés. Les critères d’écrémage sont rendus plus complexes, ce qui augmente la part de stress à partir de ce grade.

LA4Lire aussi : Faire carrière en M&A : les conseils d’Irakli, ex-banquier chez Rothschild. 

 

Managing Director, le point d’horizon de tous les banquiers

Les Managing Directors ont un rôle stratégique au sein de leur établissement. Ils tentent sans cesse de démarquer leur banque de leurs concurrents en créant et en exploitant leurs avantages concurrentiels. Ils sont donc les garants du développement de la marque et du savoir-faire qu’ils promeuvent. Un autre rôle mésestimé d’un Managing Director peut être le recrutement de profils rares qui sont amenés à intégrer les équipes à des grades élevés. Les relations qu’ils ont tissées année après année leur permettent de rencontrer ces très hauts potentiels pour leur proposer des missions qui correspondent à leurs compétences. Leurs années d’expériences sont précieuses pour l’origination des deals. Les MD des grandes banques/boutiques possèdent un impressionnant réseau parmi les élites économiques. Ils s’enrichissent sans cesse de ces relations pour connaître la dynamique de chaque industrie. Ce contact privilégié est sans conteste ce qui pousse tant de candidats vers la banque d’affaires, et notamment les fusions acquisitions. Au fur et à mesure de la progression hiérarchique, le contact humain s’amplifie, agrémenté d’interactions profondes avec les dirigeants des plus grandes entreprises du monde. La vision stratégique et les négociations complexes font la légende de ce grade. Enfin, les Managing Directors peuvent intervenir à des moments très spécifiques d’une transaction, sur des points critiques (deal breakers) lors de la phase de négociation.

 

Ainsi, une carrière en fusions-acquisitions est longue et extrêmement variée grâce à un métier qui évolue sans cesse. A mesure de votre évolution dans les rangs hiérarchiques, vous serez exposé à une multitude de nouvelles problématiques. De plus, les responsabilités croissantes que l’on vous confiera sauront faire de vous un atout pour la banque, à la fois expert technique et négociateur hors pair. En plus d’être entouré de collègues brillants, vous pourrez lier des contacts parmi l’élite économique au fur et à mesure que le métier s’éloignera de l’exécution opérationnelle.

Guillaume Baziadoly, étudiant à l’EMLyon et contributeur du blog AlumnEye


Investissement immobilier : acteurs et stratégies d’un marché dynamique

Un marché de l’investissement immobilier en bonne santé est conditionné par la confiance des investisseurs dans l’économie et par la dynamique positive des entreprises. Cyclique par nature, ce marché est souvent considéré comme l’un des reflets de notre activité économique.

En France, malgré la rareté des produits disponibles, 13 milliards d’euros ont été investis en immobilier (toutes catégories d’actifs confondues) au premier semestre 2018, soit une progression de 49% par rapport à 2017 sur la même période. Cette nette augmentation du volume de transactions est due à l’enregistrement de plus de 35 opérations à des montants supérieurs à 100M€. La tendance positive des indicateurs économiques (consommation des ménages, croissance du PIB…) et l’attribution des JO 2024 ayant pour effet d’accélérer les investissements autour du Grand Paris, permettent à la France d’afficher des chiffres très satisfaisants.

Par ailleurs, la politique volontariste des banques centrales ayant provoqué un afflux de liquidités sur les marchés a eu pour conséquence la nette augmentation du prix des actifs immobiliers, notamment pour les actifs parisiens de qualité. Cette augmentation des prix se traduit par des taux de rendement historiquement bas. Le taux « Prime » des actifs de bureaux à Paris s’établit aujourd’hui à 3%, contre 6,2% en 2009. En commerce, le taux atteint 2.5% sur certaines transactions, contre 5,4% en 2009.

Malgré les faibles rendements des actifs les plus prisés, certains investisseurs continuent d’adopter des stratégies risquées, en accord avec leurs objectifs de rentabilité.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le M&A en Real Estate ? Interview AlumnEye

 

Une multitude d’acteurs et de secteurs concernés

L’investissement immobilier est un univers composé d’un grand nombre d’acteurs, aux fonctions et objectifs divers, qui interagissent au cours de leurs opérations.

  • Les principaux acteurs de ce marché sont les suivants : les banques d’investissement (Goldman Sachs, Natixis…), institutionnels (EDF, Caisse des dépôts…), Asset Managers (AEW, JP Morgan AM, Amundi…), Private Equity (Ardian, Carlyle, Blackstone…), Brokers (Savills, CBRE, JLL…), constructeurs (Eiffage, Bouygues…), développeurs/opérateurs retail (Unibail Rodamco, Klepierre…) promoteurs (ICADE, Nexity, Altarea Cogedim…) sans oublier les juristes, notaires et avocats fiscalistes.
  • Les volumes investis portent sur différentes typologies d’actifs : bureaux, centres commerciaux, boutiques, résidentiels, logistiques, hôtels, résidences étudiantes & seniors, espaces de coworking…
  • Dernièrement, deux typologies d’actifs se sont distinguées en enregistrant une forte hausse de leurs investissements : les espaces de coworking (Spaces, WeWork,…) ont vu leur nombre être multiplié par 10 depuis 2012, et l’immobilier logistique, répondant aux besoins croissants des acteurs du e-commerce (surfaces de stockage innovantes, traitement des commandes optimales…).

Ainsi, les investisseurs adoptent des stratégies répondant à des objectifs de rentabilité, à l’aversion au risque des clients, à leurs besoins en liquidités et à leurs horizons d’investissement.

 

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Quelles sont ces stratégies d’investissement ? 

Les actifs Core / Core + :

La stratégie d’investissement « Core » vise principalement les actifs immobiliers de bureaux, neufs ou récemment rénovés, situés dans des localisations idéales (quartier central d’affaires parisien par exemple), proposant une multitude de services (conciergerie, salle de sport, crèche, spa…) et occupés par des locataires financièrement stables ayant signés des baux fermes de longues durées.

Les « Core + » sont des actifs également bien situés (Paris QCA, La Défense, Levallois, Boulogne…). Certains peuvent cependant nécessiter de légers travaux de rénovation. Ils peuvent présenter une légère vacance (surfaces inoccupées) causant une perte de cashflow impactant leur valorisation (le DCF étant une des principales méthodes de valorisation utilisée en investissement immobilier). La durée de détention moyenne de ces actifs est relativement longue, entre 10 et 12 ans.

Cette typologie d’actifs se négocie à des taux très bas, et donc à des prix très élevés. En investissement immobilier, on achète un taux de rendement cible. Ce taux correspond au risque qu’un investisseur est prêt à prendre pour l’acquisition d’un actif. Pour des actifs Core, le taux se situe aux alentours de 3%, pour les actifs Core +, le taux est rarement supérieur à 6%. Le retour sur investissement de ces opérations est lissé sur la période de détention par la perception des loyers, puis à terme par la revente de l’actif.

Les investisseurs intéressés par ce type d’actifs sont principalement des institutionnels, comme les assureurs et leurs filiales d’investissement immobilier : AXA REIM, Allianz Real Estate, Generali Real Estate etc…

D’autres acteurs adoptent cette stratégie, comme le fonds souverain norvégien, Norges Bank IM, ayant réalisé l’acquisition d’un ensemble immobilier de 26.800m² place Vendôme aux 368-374 rue Saint Honoré, négocié à plus d’1 milliard d’euros.

Amundi Immobilier, le Crédit Agricole et Primonial REIM ont eux aussi défrayé la chronique en réalisant le « Club Deal », record dans l’histoire de l’immobilier français, avec l’acquisition de l’immeuble emblématique « Cœur Défense » pour un montant de 1.8 milliard d’euros, soit 500 millions de plus que le montant déboursé par Lone Star 4 ans auparavant pour l’acquisition de cet actif, autrefois détenu par Lehman Brothers…

 

 

La stratégie Value added :

Cette stratégie, plus risquée, vise à repositionner un actif dans son marché. En réalisant des travaux visant à apporter de la fraicheur à l’immeuble ou à améliorer son efficience, l’investisseur cherche à augmenter sa rentabilité en trouvant de nouveaux locataires qui lui permettront de baisser son risque et ainsi de vendre à un taux plus faible, donc à une valeur plus importante.

Cette stratégie est, comme son nom l’indique, une opération à création de valeur. Le fonds qui orchestre l’opération ne vise pas à détenir l’actif sur une durée de plus de 5 ans. Le potentiel de TRI se situe généralement entre 8 et 12%. Le retour sur investissement de ces opérations est principalement in-fine, car il est réalisé à la revente de l’actif à un taux inférieur. La Loan To Value (LTV, faisant référence au pourcentage de dette sur le montant total d’acquisition) qui peut se situer entre 50 et 70%, a pour objectif d’améliorer cette rentabilité, à condition que le marché ne décroche pas. Une forme de LBO appliqué à l’immobilier.

Ces opérations sont donc conditionnées par le succès du repositionnement de l’actif et par le comportement de son marché. Comment se portera l’investissement immobilier dans 5 ans ? Quelle sera la valeur de l’actif dans 5 ans ?

Les acteurs majeurs de ce segment sont généralement des fonds de Private Equity Real Estate (PERE) comme Ardian, Tristan Capital Partners, Carlyle, LaSalle IM.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity en Real Estate ? Interview AlumnEye

 

Les investisseurs « Opportunistes » :

La stratégie Opportuniste vise à développer, restructurer ou transformer un actif. Il s’agit donc d’opérations nécessitant des compétences techniques permettant d’estimer les coûts, la période nécessaire au développement/transformation du projet, afin d’intégrer ces paramètres dans une étude de faisabilité et de rentabilité approfondie. A titre d’exemple, ces opérations peuvent porter sur des reconversions d’hôtels en appartements qui seront revendus « à la découpe », ou sur le rachat d’un immeuble inhabité qui sera reconverti en bureaux, etc…

Des fonds de capital-développements immobilier comme Novaxia ou la Compagnie de Phalsbourg sont spécialistes de cette stratégie. D’autres investisseurs peuvent aussi être séduits par cette approche : Tikéhau IM, Meadow Partners, Blue Colibri, Stam… ainsi que certaines foncières et autres investisseurs privés.

Cette stratégie, qui présente par nature le plus de risques, propose les meilleurs potentiels de rentabilité. Le TRI recherché par les investisseurs est généralement compris entre 13% et 20%. La nature de ces opérations induit une durée de portage plus courte, généralement comprise entre 2 et 4 ans.

 

Une période faste… mais pour qui ?

La situation du marché de l’investissement (forte demande, manque de produits, taux de rendements bas sur les actifs Core/Core+) apparait comme étant propice aux opérations à création de valeur bien exécutées.

En effet, au vu de la demande des investisseurs pour les produits de qualité, un actif dont le risque a été diminué par une restructuration ou une transformation réussie, sera susceptible de trouver preneur.

Ces opérations restent cependant conditionnées par les mouvements de l’ensemble du marché immobilier, qui lui-même est très corrélé à l’économie et à la politique de taux des banques centrales…

De plus, la forte demande couplée à la rareté des produits Core & Core +, pousse certains investisseurs « safe » à se tourner vers des actifs plus risqués, diminuant les taux de rendement et augmentant ainsi les prix de ces actifs.

Ces phénomènes apparaissent comme étant d’importants défis pour les professionnels de l’investissement, devant trouver des produits afin de placer leurs importantes liquidités, tout en considérant la nature et le risque de chaque opération.

 

Quelles sont les compétences nécessaires ?

L’investissement immobilier fait appel à de nombreuses compétences, comme une maitrise poussée des mécanismes financiers ainsi qu’une parfaite compréhension du marché et des tendances de l’immobilier.

Les stratégies Value Added et Opportuniste demandent également une maitrise des fondamentaux en matière de travaux et de constructions, ainsi qu’un esprit créatif permettant d’imaginer, de développer des projets présentant un couple rendement/risque élevé.

 

Pourquoi pas une carrière dans l’investissement immobilier ?

Il existe d’autres activités liées à ce marché, présentant des caractéristiques plus financières, comme le NPL (Non-Profit-Loan, rachat d’obligations adossées à des actifs immobiliers), les fonds de crédits hypothécaires, le financement d’infrastructures, la banque de financement, le M&A Real Estate…

Ce vaste secteur requiert donc des capacités d’analyse, de curiosité et de rigueur pouvant séduire des étudiants ayant pour ambition de travailler dans la finance, mais également des professionnels exerçant en banque d’affaires.

Ainsi, quelle que soit son activité chez un des multiples acteurs de ce secteur, un analyste pourra prendre part à l’accompagnement, au conseil, à la création et au développement de projets, qui nécessitent des analyses complexes aux impacts financiers importants, portant sur des actifs réels.

Malgré ses attraits et sa dynamique, le marché de l’immobilier reste un secteur très particulier, rendant ainsi les potentielles reconversions de carrière difficiles.

Ilan Simhon