Zoom sur le métier de Directeur Administratif et Financier (DAF) avec François Comby

Le Directeur administratif et financier (DAF) est un élément majeur en entreprise : il veille à garantir son équilibre financier et à optimiser ses performances. Après un parcours professionnel en contrôle de gestion et avoir occupé les postes de DAF ainsi que de Directeur général Adjoint dans de grandes entreprises, François nous éclaire sur le métier de DAF et le contrôle de gestion.

 

Pouvez-vous parler de votre parcours professionnel ?

Après avoir passé près de 20 ans au sein du groupe Xerox en France, sur différents postes de management opérationnel et financier, j’ai intégré le Groupe international LexisNexis, spécialiste de l’édition juridique professionnelle en tant que Directeur général Adjoint, en charge de la Finance, de la Gestion de Projet et de la Qualité.

Depuis 12 ans, je suis désormais propriétaire et dirigeant d’une société spécialisée dans la communication par l’objet : SOPADI. La communication par l’objet est l’ensemble des produits qui servent de vecteur promotionnel aux entreprises. Elle permet ainsi de développer leur notoriété en affichant leur logo sur tout type d’objet publicitaire (stylo, porte clé, clé USB, etc.). La diffusion d’articles marqués du logo développe la reconnaissance de l’entreprise auprès du plus grand nombre.

 

Quelles sont les principales missions au quotidien d’un DAF ?

En premier lieu, toute société appartenant à un groupe international, est soumise à de strictes procédures de contrôle, de reporting, ainsi qu’assujettie à une imposante mission de relations internationales (revues périodiques sur la bonne marche de l’entreprise, les projections d’activité, plans à 3 / 5 ans, etc.). C’est une charge de travail non négligeable et récurrente.

Le rôle d’un DAF, c’est aussi d’avoir à la fois :

  • Un suivi ainsi qu’une animation permanente des équipes (compta clients, compta fournisseurs, compta générale, trésorerie, contrôle de gestion, etc.), et de l’activité générée via la mise en place de tableaux de bord permettant le contrôle de l’évolution des principaux critères de gestion (activité commerciale, évolution du chiffre d’affaires, de la marge, suivi des coûts de fonctionnement, solde de trésorerie, etc.)
  • Une vision anticipatrice des évènements qui peuvent à terme influencer l’évolution du marché (croissance économique internationale, le marché, les concurrents)

Même si cela ne rentre pas dans son domaine de responsabilité, le DAF se doit d’être à l’écoute du marché, de ses clients : participation à des réunions commerciales, visite clients, etc.

LA4Lire aussi : Qu’est ce que l’Equity Capital Market (ECM) ?

 

Qu’est-ce qui vous plaisait le plus dans votre travail ? Et le moins ?

C’est une arme à double tranchant, mais à mon sens, c’est la gestion et l’animation des équipes qui restera l’élément clé, la plus grande satisfaction dans l’accomplissement de mon rôle de manager. Rien de plus motivant que la reconnaissance par vos équipes, de vos qualités de leadership à travers tous les signes qui peuvent en attester : cela va de la poignée de main, jusqu’aux résultats des enquêtes annuelles de motivation des collaborateurs. Je rajoute quand même, la satisfaction personnelle lorsque les objectifs financiers sont réalisés, et la reconnaissance qui en découle du groupe ! Nous restons des compétiteurs, à la recherche permanente de la croissance du business et du dépassement des targets.

Le plus frustrant : peut-être les audits des commissaires aux comptes. Parfois pénible de répondre à leurs questions…

 

Quels sont les meilleurs parcours pour accéder au poste de DAF d’une grande entreprise ?

Il faut en premier lieu, avoir un parcours scolaire orienté finance. Il faut savoir comprendre et interpréter les 3 éléments de la gestion financière, que sont le bilan, le compte de résultats, et la trésorerie ! Ensuite, il me semble naturel, que le DAF ait connu avec succès un parcours au sein d’un ou plusieurs départements du contrôle de gestion.

La voie du conseil en entreprise est aussi à prendre en considération. En effet, la formation sur le terrain reçue dans des sociétés de conseil (type Deloitte, KPMG, Accenture, E&Y, etc.) permet d’acquérir des compétences multiples à travers les différentes missions effectuées, enrichie par l’hétérogénéité des secteurs d’activité approchés, des entreprises concernées, et des types de missions réalisées.

 

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Quelles sont les principales qualités que doit avoir un DAF selon vous ?

Le premier rôle du DAF, c’est d’affirmer de solides qualités managériales. Gestion et animation des équipes sont un élément clé de la réussite des missions qui lui sont confiées et de la bonne réalisation du rôle qui est le sien. Il faut bien évidemment aimer les chiffres, les comprendre, les interpréter. Il faut savoir à la fois analyser les résultats du mois, les tendances lourdes, mais aussi savoir se projeter dans l’avenir, et en tirer une vision stratégique du développement de l’entreprise.

Il se doit aussi d’être un bon communicant :

  • En interne auprès des équipes dirigeantes, directions opérationnelles ou support. Etre le relai du Groupe, du comité de Direction pour expliquer et cascader la politique menée
  • En externe, pour informer les partenaires (banques, clients, fournisseurs, etc.) de la stratégie suivie, de son évolution et des résultats obtenus

 

Pouvez-vous nous parler de la relation d’un DAF avec les établissements financiers ainsi que, potentiellement, les marchés de capitaux ?

L’un des éléments clés de la santé financière d’une société, c’est sa trésorerie. C’est la gestion des différents composants du besoin en fonds de roulement (globalement, le solde des règlements clients, paiement fournisseurs et investissement sur niveau de stock) qui va générer un besoin de trésorerie ou un excès de cash.

La qualité de la relation avec ses interlocuteurs bancaires est essentielle. Si nécessaire, il faut très vite trouver le bon outil financier pour apporter à l’entreprise l’argent dont elle peut avoir besoin. Inversement, c’est le conseil avisé du partenaire bancaire qui permettra un placement optimal en cas d’excès de cash. Cette relation s’inscrit dans le « day to day business » ; de bonnes relations induisent de bonnes décisions à très courte échéance. Vous l’avez compris, la qualité, la régularité comme l’intensité des contacts avec son banquier sont des éléments essentiels qui permettent d’éviter les problèmes de trésorerie et de lisser les mouvements de cash, en jouant un rôle d’amortisseur entre excès et besoin.

L’appel aux marchés de capitaux se fait en général lorsque l’entreprise dégage de manière structurelle des excédents de cash (ou bien à l’inverse, des besoins de financement à long terme pour générer des investissements lourds). C’est la solution sur une longue période, pour placer ses avoirs. A contrario, c’est aussi la solution pour trouver des financements pour des projets importants. Je n’ai pas été amené à solliciter d’agents sur le marché des capitaux.

LA4Lire aussi : Qu’est ce que le Debt Capital Market (DCM) ?

 

Beaucoup d’étudiants s’intéressent au contrôle de gestion, sans forcément comprendre de quoi il s’agit. Pouvez-vous nous parler de ce métier, notamment à un niveau très junior ?

En préambule, une entreprise est faite d’hommes et de femmes qui ont chacun une fonction au sein d’une organisation définie ; elle est supportée par un ou des systèmes d’informations qui vont fournir les données dont chacun a besoin à son niveau. Pour illustrer cela, le contrôleur de gestion travaille pour la direction financière, et va devoir exploiter les données issues du système. Son rôle sera d’analyser les chiffres mis à disposition par le système informatique, d’en faire une interprétation fiable et pertinente et d’émettre au besoin des recommandations afin d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Il est l’un des éléments clés de l’entreprise, toujours à la recherche d’informations sur la performance de l’entreprise, et dédié à l’analyse des résultats issus des systèmes d’information.

 

Quels conseils donneriez-vous à des étudiants qui veulent faire carrière dans le contrôle de gestion ?

Aux étudiants qui souhaitent faire carrière dans le contrôle de gestion, je leur conseille tout d’abord d’être curieux. Ensuite, vous devez vous intéresser aux acteurs (force de vente, service clients, production, etc.) qui ont contribué aux documents d’analyse que vous devez exploiter. Il faut toujours analyser les éléments en sa possession, et savoir interpréter les documents financiers pour que les commentaires que vous ferez, parlent à toutes et à tous. Pour finir, n’oubliez pas l’importance des outils de gestion (systèmes d’information), leur puissance d’analyse, leur modularité dans l’exploitation des données…

 

Emma Pradissitto, étudiante à l’EDHEC Business School et contributrice du blog AlumnEye

 


Qu'est-ce que le Growth Capital ?

Le Growth Capital est un type d’investissement dont les contours sont difficiles à appréhender. D’autant plus lorsque l’on cherche à le comparer aux autres branches du Private Equity comme le Venture Capital (VC) et le LBO. Plombé par une réputation de faible performance, le « monde du venture » a longtemps été considéré comme le parent pauvre du capital-investissement français. Cette période semble pourtant bien révolue : les fonds de VC et de Growth représentent 74% des fonds en cours de commercialisation dans le monde en avril 2020.

 

A mi-chemin entre Venture Capital et LBO

L’investissement en Growth Capital se situe à la frontière entre le monde early-stage du Venture Capital et celui des sociétés matures attirant les fonds LBO. De cette manière, il vient mécaniquement résorber le trou qui s’est inexorablement creusé entre des investisseurs VC qui cherchent à endosser le rôle de premier investisseur institutionnel dans une société qui démarre son activité, et ceux du LBO dont les concepts de rentabilité et de marché doivent être éprouvés depuis des années. Le Growth Capital est dédié à des sociétés en très forte croissance (>50% annuelle) qui cherchent à accélérer après avoir pu vérifier la cohérence et la robustesse de leurs modèles, que ce soit leur management, leur marché, leur produit ou leur technologie. Elles sont souvent déjà un acteur incontournable de leurs marchés nationaux voire internationaux. L’entrée dans la phase de growth permet dès lors à ces jeunes start-up de devenir des scale-ups. Dans cette période clé, elles doivent de fait prouver leur capacité à passer à l’échelle tout en maitrisant leur hypercroissance. Cette accélération passe par différents leviers comme le lancement d’un nouveau produit, l’expansion géographique, l’entrée sur un nouveau marché, la réalisation d’opérations de M&A ou le recrutement. En effet, c’est souvent à ce moment précis qu’une nouvelle vague de C-Level (correspondant à l’arrivée dans l’entreprise de nouveaux cadres occupant des postes clés) peut changer la trajectoire d’une scale-up, la rendant exceptionnelle. Cette trajectoire est aussi relativement dépendante de la qualité des investisseurs présents sur la cap table (l’actionnariat) et leur capacité à suivre aux tours suivants. Sur ce point, les scale-ups françaises pâtissent des difficultés structurelles des fonds français à investir des tickets supérieurs à 30 M€. Il est néanmoins important de garder à l’esprit que les investisseurs en Growth participent à des tours de table bien supérieurs aux opérations de LBO small-cap (<100 M€). On notera par exemple la Serie C de Meero (205 M€) ou la Serie E de Doctolib (130 M€), valorisant ces deux sociétés plus d’un milliard d’euros.

Le Growth Capital présente toutefois des contours plus flous que cette première description ne peut le laisser penser. Ce segment consacré aux entreprises en hypercroissance semble divisible à l’infini. D’un côté, on peut noter l’incursion toujours plus fréquente et importante de fonds LBO traditionnellement majoritaires qui voient dans le growth l’opportunité d’agir en minoritaire avec peu ou pas de dette faisant même à l’occasion des opérations de small-cap déguisées. Cette stratégie de diversification de portefeuille semble aussi à l’oeuvre de l’autre côté chez certains fonds historiquement VC early-stage cherchant à suivre toujours plus loin leurs participations dans leur croissance. Cette tendance se réflète d’ailleurs dans le parcours des GPs (General Partners) des principaux fonds de Growth Capital qui sont le plus souvent issus du monde du Venture. Certains assimilent le Growth Capital à du capital-investissement technologique. A nouveau, le manque d’unité du Buy-Out Tech le rend tout autant insaisissable. Plusieurs acteurs de référence en France comme Keensight ou Carlyle ciblent des entreprises certes technologiques mais avant tout ultra-rentables. D’autres cherchent à se singulariser : Blackstone mise sur l’investissement minoritaire contrôlant lorsque Silver Lake propose un mix equity / dette permettant de limiter la dilution. Quant aux autres acteurs opérant sur le marché européen (Permira, KKR, Providence, CVC, Bain Capital, etc.), de taille incomparable aux fonds français, ils semblent partie prenante de cette course infernale pour s’imposer parmi les investisseurs capables de mener seul l’intégralité d’un tour de growth.

Par ailleurs, les deux secteurs qui concentrent le plus d’investissements en Growth Capital sont la « Tech » et la « Life Science », ce qui représente une opportunité exceptionnelle pour la France qui est classée au second rang mondial en terme de sociétés en nanotechnologie, bio-ingénierie, biologie et neurosciences.

 

 

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Le meilleur des deux mondes ? 

A l’intersection de deux mondes qui attirent plus que jamais les jeunes diplômés et jeunes actifs justifiant de quelques années d’expérience, le Growth Capital compte tout de même plusieurs particularités par rapport au Venture Capital et au LBO :

 

 

D’un point de vue pratique, le métier d’investisseur en Growth Capital est un mix du quotidien d’un investisseur VC et LBO. Plusieurs points sont à noter :

  • Due Diligence : L’un des défis du Growth Capital est la capacité à adopter une méthodologie claire à des entreprises en hypercroissance. La phase de due diligence apparaît donc comme essentielle dans un investissement Growth afin d’effectuer une analyse précise des principaux leviers de croissance et des défis opérationnels que peuvent représenter l’entrée sur un nouveau marché ou une nouvelle géographie. Même s’il faut garder à l’esprit que l’analyse est moins poussée qu’un investisseur en LBO qui engage souvent des millions d’euros de fees dans chaque opération, les due diligence stratégiques, légales et financières font partie du quotidien d’un investisseur en growth. N’incorporant pas de dette dans le deal, il n’est pas possible comme en LBO de se réfugier in fine derrière une performance purement financière tirée vers le haut par le mécanisme du leverage. A l’inverse, il n’est pas non plus possible de boucler une opération sur la seule conviction acquise de longue date par un Partner, comme il est possible de le voir en VC.
  • Modélisation Financière : Là encore le growth investor peut sûrement se targuer de tirer le meilleur des deux mondes. La data est souvent lacunaire dans un investissement early-stage de VC. La qualité de l’équipe fondatrice, du marché, du produit et de la vision sont les principaux critères de décision. Cette situation est simple à comprendre : la data historique n’existe pas ou n’a que peu de sens, par exemple une analyse de l’acquisition client sur 4 mois réalisée grâce à une page Facebook. De l’autre côté, l’approche très (« trop ») analytique du LBO peut frustrer certains esprits créatifs. En effet, l’utilisation de la dette sur des sociétés très matures peut restreindre la prise d’initiative et la vision. Les équipes d’investissement de fonds de Buyouts croulent sous les données financières historiques et les cash flows positifs sont une condition sine qua none. De leur côté, les équipes de Growth Capital sont en mesure de challenger des business plans et d’effectuer des modèles financiers poussés. L’absence de dette simplifie le tout mais il faut néanmoins garder à l’esprit les réflexes de l’analyse VC comme la maîtrise du cash burn, la croissance d’une scale-up consommant énormément de cash.
  • Sourcing : Il semble plus aisé d’identifier des sociétés qui peuvent passer dans le giron du Growth Capital que de sourcer des investissements exceptionnels en VC ou LBO. En effet les scale-ups éligibles à un tour de Growth ont déjà réalisé au minimum une opération en seed, en Serie A ou Serie B (les tours de financement suivant l’Amorcage). De plus, une majorité des dossiers est intermédiée par des banques conseils spécialisées dans la tech qui ont pour métier d’attirer l’attention des fonds. Cela représente une différence assez majeure avec le VC où le sourcing se fait plus en amont, en allant rencontrer les entrepreneurs là où ils se trouvent comme par exemple sur les campus, dans les incubateurs, les start-ups studio ou les différentes conférences thématiques. En LBO, le sourcing est dans la quasi-totalité des cas intermédié par des conseils en M&A mais n’implique généralement que des Partners seniors.
  • Lifestyle : Ce point est difficile à généraliser car il est fonction de la quantité de deals traités par le fonds sur une période donnée. Il est cependant possible de penser que à toutes choses égales par ailleurs, le rythme de vie en Growth Capital est meilleur que dans les gros fonds de LBO mais moins bon qu’en VC.
  • Profil Recherché : Sans surprise, les profils recherchés dans les fonds de Growth sont à l’intersection du VC et du LBO. Ainsi, des expériences en banque d’affaires, conseil en stratégie, création d’une start-up ou passage par une scale-up financée par un fonds VC top-tier semblent être la meilleure voie à suivre pour espérer rejoindre ce type de structure.

 

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Paris, futur siège du « NASDAQ Européen » ? 

Le constat dressé par Philippe Tibi, ancien patron d’UBS Investment Bank en France et professeur d’économie à l’Ecole Polytechnique est sans appel : les start-ups françaises butent sur un plafond de verre limitant leur développement et ont accumulé un retard important par rapport à leurs concurrentes américaines, chinoises voire même anglaises et allemandes. Il faut rappeler que les start-ups européennes n’ont attiré que 15% du financement mondial en 2019 contre c. 50% pour les US et c. 25% pour la Chine. Les disparités au sein même de la zone euro sont très fortes : la Grande-Bretagne a levé 11 milliards d’euros l’année dernière contre 6 milliards pour l’Allemagne et 5 milliards pour la France. Le fameux plafond de verre prend forme dans la nature même des levées réalisées en France. Ainsi, même si les montants levés sont comparables à l’Allemagne, les sommes consacrées au Growth Capital sont trop rares – seules 10% des levées ont concerné des tours de Growth contre c. 50% en Allemagne. Les fonds français sont donc rarement capables de financer des tickets supérieurs à 30 M€. Or, la dernière levée permettant d’atteindre le statut de licorne dépasse généralement les 100 M€. Dans ce cadre, il n’est pas étonnant de ne dénombrer que 5 licornes françaises (11% du total européen) sur 370 à mi-juillet 2019, contre 182 pour les US et 94 pour la Chine. Cette emprise des US sur les jeunes pousses technologiques se retrouvent souvent au fond de la mentalité des entrepreneurs français qui se sont habitués depuis des décennies à traiter avec l’éco-système américain afin de changer d’échelle, à tel point que lever de l’argent avec des investisseurs anglo-saxons est devenue une marque de réussite, signe d’une compréhension spécifique des secteurs en forte croissance et d’un track record de sorties, point sur lequel les investisseurs français manquent cruellement de success stories.

Plusieurs solutions ont été transmises le 19 juillet dernier au ministre de l’Economie et des Finances, Bruno Le Maire ainsi qu’au secrétaire d’Etat au Numérique. Emmanuel Macron a repris à son compte le rapport « Lever le verrou du financement des entreprises technologiques », plus connu sous le nom de « Rapport Tibi », et en a fait un levier clair de la réussite de sa politique économique. Afin de « réparer une défaillance de marché par des mécanismes de marché », les grands objectifs suivants ont été fixés :

  • Création de 10 fonds de Growth Capital de plus d’1 Md€ dans les 3 ans
  • 10 Md€ pour la création de fonds « global tech », investissant dans des sociétés tech cotées
  • 25 licornes en 2025
  • 50 à 100 personnes recrutées

LA4Lire aussi : Intégrer le monde très fermé du Venture Capital

 

« Si on veut gagner la bataille, il faut lever plus vite, plus fort et plus de capitaux » exprimait Emmanuel Macron le jour de la présentation de ces objectifs. L’idée générale est de créer une base d’investisseurs permettant l’émergence d’un NASDAQ européen à Paris. Le 25 janvier, les premiers fonds ont été labélisés : Eurazeo Growth, Partech Growth, Jeito et Infravia Growth. Le processus est long, difficile et très encadré : il faut être capable d’atteindre 1 Md€ sous gestion rapidement, de disposer d’une équipe de professionnels basée en France avec un track-record solide. Abritant la plupart des investisseurs en Growth Capital, Londres et ses Frenchies font figure de vivier de talents destinés à rentrer à Paris.

« Il est important de préciser que l’investissement dans le secteur technologique ne relève pas d’une action de charité au service d’une politique publique » affirme le rapport « Tibi ». Néanmoins, ces mesures sont-elles réalistes et réalisables ? Outre l’incertitude récente liée au Covid-19 qui constitue un frein inédit à la croissance des scale-ups, il semble nécessaire de se poser les bonnes questions. Ainsi, plusieurs spécialistes saluent la bonne direction du gouvernement tout en affirmant que le marché en lui-même n’est pas assez mature et profond. Comment passer en 5 ans d’un marché où il y avait globalement deux acteurs majeurs avec 300 M€ à 10 fois 1 Md€ ? Existera-t-il assez de scale-ups éligibles à un tour de Growth Capital sur le marché français ? Comment faire changer la mentalité des corporates français, habitués à étouffer malgré eux les start-ups en les rachetant trop tôt ? Comment concurrencer la médiane de 600 M€ de capitalisation boursière à l’IPO aux US quand elle se situe à 57 M€ en France ? Ce qui est certain néanmoins est que le marché français a été en sous-effectif pendant des années. De ce fait, automatiquement, le marché des start-ups éligibles a grossi plus rapidement que celui des fonds capables de les financer. Il y a donc de la place pour les fonds déjà en place et ceux qui émergeront rapidement. Il ne semble donc pas incohérent de penser, à la manière de ce qui se passe dans le VC, que seuls les meilleurs fonds tireront le plus gros de la performance, là où le LBO permet à l’immense majorité de ses investisseurs de réaliser les retours fixés par leurs LPs (Limited Partners).

 

 

Où postuler ?

 

Alexis Groven, étudiant à l’ESSEC

 


Quel bilan pour le M&A en 2019 ?

2019 fut une année à deux vitesses pour le M&A. Pourtant bien commencée, l’année a enregistré un ralentissement de 24,2% dans les transactions de fusions et acquisitions entre le premier et le second semestre. Plus globalement, l’activité mondiale de fusions et acquisitions a enregistré une baisse en valeur de 6,9% par rapport à 2018 à 3 900 milliards de dollars. Toutefois, 2019 s’achève en étant la quatrième année la plus importante de l’histoire du M&A selon Refinitiv.

 

Les États-Unis se partagent la plus grande part du gâteau

En 2019, les États-Unis ont compté pour près de 47,2% de l’activité mondiale du M&A, soit la part la plus élevée depuis 2001. L’activité européenne a, elle, chuté de 21,9% en valeur par rapport à 2018. Le marché américain a quant à lui progressé de 1,5% par rapport à l’année précédente. En effet, le pays fut soutenu par une économie relativement forte et un certain nombre de transactions importantes (big deals) : 15 des 20 principales transactions de 2019 sont le résultat de sociétés basées aux États-Unis. Parmi celles-ci se trouve la transaction la plus importante de l’année avec la fusion de United Technologies avec Raytheon, dans le secteur de la défense et de l’aérospatiale, pour 88,9 milliards de dollars.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

 

Le marché du Private Equity continue de progresser

En 2019, la proportion de transactions mondiales réalisées par un fonds de Private Equity (ou Capital-Investissement) a atteint 27,5%. Il s’agit de la troisième année consécutive où le Private Equity compte pour plus de 25% des deals M&A. Ces sociétés de capital-investissement ont, en 2019, dépensé environ 556,4 milliards de dollars soit un montant presque aussi élevé que les 571 milliards dépensés en 2018.

Parmi ces transactions se trouve l’acquisition de l’opérateur de réseaux de fibres optiques Zayo Group par le consortium EQT et Digital Colony Partners pour 14,1 milliards de dollars. Il s’agit du deuxième plus grand LBO depuis 2008. Blackstone a également acquis GLP, leader mondial des gestionnaires de fonds spécialisés dans la logistique et les investissements technologiques connexes, avec 64 milliards de dollars d’actifs sous gestion dans des fonds immobilier et de capital-investissement à travers le monde, pour 13,4 milliards de dollars. Il s’agit de la plus importante transaction immobilière privée jamais réalisée dans le monde. Enfin, l’acquisition pour 11,8 milliards de dollars de la société de gestion Ultimate Software par Hellman & Freidman et l’acquisition de l’opérateur pétrolier et gazier Buckeye Partners par Australian IFM Investors pour 10,2 milliards de dollars viennent compléter la liste 2019 des opérations à plus de 10 milliards de dollars par des fonds de Private Equity.

Source : Mergermarket 

 

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Les opérations de M&A au ralenti en Europe

Marquée par le Brexit et une croissance terne au sein de la zone euro, l’activité de fusions-acquisitions européenne affiche une baisse de 21,9% à 770,5 milliards de dollars contre 986,4 milliards en 2018. Le faible nombre de mega deals (opérations supérieures à 10 milliards de dollars) a contribué à cette baisse de l’activité, avec seulement 5 opérations (voir ci-dessous), soit un chiffre au plus bas depuis 2009. La fusion entre Abbvie et Allergan, deux laboratoires pharmaceutiques pour 86,3 milliards de dollars ou encore la fusion entre PSA et Fiat-Chrysler pour 16,4 milliards de dollars font parties des 5 accords européens au-dessus des 10 milliards de dollars.

Source : Mergermarket

LA4Lire aussi : Pourquoi le M&A ? Les 5 raisons qui en font la voie royale de la banque d’affaires

 

L’influence chinoise s’estompe

Du côté de l’Asie-Pacifique, 3 735 transactions ont été enregistrées en 2019 pour l’activité M&A, représentant 565,3 milliards de dollars. Il s’agit de la plus faible valeur depuis 2013 et du plus petit nombre de transactions depuis 2014. La Chine et la région de Hong Kong, considérées comme les plus grands contributeurs aux fusions et acquisitions en Asie, ont vu leur part de marché mondiale passer de 11,4% à 8,8% entre 2018 et 2019. De plus, seulement 5,7 milliards de dollars ont été dépensés par la Chine et Hong Kong pour 31 transactions aux États-Unis en 2019, soit le montant le plus bas depuis 2011. D’une façon plus générale, l’influence de la Chine dans les deals M&A a sans aucun doute affiché une baisse en 2019, marquée par de longues manifestations à Hong Kong en addition aux tensions commerciales sino-américaines. La plus grosse opération enregistrée reste l’achat de Hengfeng Bank par China SAFE Investment pour 14,3 milliards de dollars. Dans ce contexte, le grand bénéficiaire est Singapour, qui a vu la valeur de ses fusions-acquisitions augmenter. Celle-ci a atteint 35,3 milliards de dollars soit une augmentation de 125,6% par rapport à l’année précédente malgré une baisse de 5% du nombre de transactions (134 contre 141). Le fonds Temasek a été l’un des principaux acteurs, à la fois acheteur mais aussi vendeur dans les opérations de 2019. Sa plus grosse opération est la prise de participation de 30,5% dans le groupe Keppel pour 9,5 milliards de dollars.

Source : Mergermarket

 

Le millésime 2019 fut donc marqué par une influence chinoise en baisse et une Europe qui s’essouffle, au contraire des États-Unis. Le Private Equity a lui continué de progresser avec des fonds d’investissements dotés de fortes liquidités et de multiples options de financement. De nombreuses incertitudes demeurent autour du cru 2020, marqué par la pandémie de coronavirus. Un léger retrait dans les opérations de M&A est attendu. Cependant, selon Frank Aquila, associé chez Sullivan & Cromwell, « une économie qui ralentit semble être idéale pour les acquisitions car les entreprises ont besoin de ces opérations pour assurer leur croissance ». Optimisme aussi du côté de Peter Weinberg, directeur général chez Perella Weinberg Partners qui pense que « beaucoup d’entreprises peuvent profiter d’une crise économique en cherchant à tirer profit d’une baisse des valorisations dans le but de réaliser leurs rêves de fusion ». L’année 2020 risque surtout d’être une année de transition pour le M&A, avant la vraie reprise attendue pour 2021.

 

Thomas Gioe, étudiant à Skema Business School

 


Mais au fait, à quoi sert le M&A ?

Dans le paysage financier, les opérations de fusions et acquisitions (M&A) sont souvent considérées comme le Graal à la fois pour les banques (car symbole de savoir-faire, expertise et talent de leurs employés) et les entreprises (car marquant un tournant souvent décisif pour les dirigeants). Si chaque transaction semble avoir sa propre logique, on peut se demander de manière plus générale : quelle est l’utilité économique du M&A ? Qu’est-ce qui pousse les entreprises à réaliser une opération de fusion ou acquisition ?

En réalité, le M&A est indispensable à la vie des entreprises, notamment dans le cadre de leur stratégie de croissance. En effet, deux questions reviennent inlassablement : comment augmenter le chiffre d’affaires ? Comment générer davantage de profits ? Ces deux enjeux principaux sont inévitablement liés puisque le chiffre d’affaires est une composante du profit. Se pose alors la question des stratégies à disposition des entreprises pour augmenter leur chiffre d’affaires, telles que les opérations de fusions et acquisitions. Bien que comportant des risques, le M&A permet de pallier les défauts des autres stratégies, et de générer une croissance bien supérieure. Par ailleurs, les opérations de M&A peuvent se révéler indispensables lorsque l’existence d’une entreprise est menacée, c’est-à-dire lorsque, dans certains cas très précis, il est nécessaire de rapprocher des entités juridiques, opérationnelles et commerciales.

 

Le M&A, stratégie de croissance la plus convaincante pour les entreprises

La croissance d’une entreprise a bien souvent pour objectifs d’accroître ses parts de marché (en termes de géographie, secteurs ou produits), d’acquérir une nouvelle clientèle, d’atteindre une taille critique voire de développer un avantage compétitif déterminant (une technologie, un brevet, un processus de production). Le M&A est alors une stratégie de croissance privilégiée puisqu’elle permet d’atteindre ces objectifs de manière plus certaine et plus rapidement.

 

Les 3 stratégies de croissance généralement utilisées par les entreprises

Pour toute entreprise, la croissance de son activité est essentielle. Elle peut alors mettre en œuvre 3 stratégies différentes : la croissance interne, la croissance conjointe, et la croissance externe.

La croissance interne (ou organique) correspond au développement de projets en interne ; il s’agit bien souvent de projets dits « greenfield ». Elle peut avoir différents objectifs (non exclusifs) qui sont autant de moyens de générer davantage de croissance : augmenter le nombre de clients, le volume et la fréquence d’achat, ainsi que le prix des produits. Son principal avantage est d’être normalement cohérente avec les capacités que l’entreprise a développées depuis son existence en termes de stratégie, de savoir-faire, d’expertise, de technologie, etc.

La croissance conjointe consiste quant à elle en des alliances avec des partenaires permettant un développement de projets communs. Ces alliances peuvent être contractuelles (les parties prenantes s’accordent sur un contrat concernant une licence, un partenariat ou un distributeur) ou capitalistiques (une nouvelle société commune, appelée joint-venture, voit le jour afin de lier les entreprises). L’alliance conjointe présente des avantages assez séduisants car elle permet de mettre en commun des ressources (ce qui est essentiel lorsque le marché concerné présente de fortes barrières capitalistiques à l’entrée) tout en gardant une certaine autonomie entre les parties prenantes grâce à un format souple. C’est ainsi qu’est née l’entreprise Airbus, résultat d’une alliance conjointe entre plusieurs entreprises européennes à la fin des années 1960.

La croissance externe prend principalement la forme de fusions et acquisitions (M&A), dont la diversité des opérations possibles est très importante. Le principal avantage est qu’elle permet de disposer immédiatement d’une entité fonctionnelle et opérationnelle, ce qui contribue immédiatement à la création de valeur puisque l’acheteur a aussitôt un accès aux free cash flows de la cible. En outre, il s’agit pour l’entreprise d’un moteur de renouvellement et d’expansion très important. Le M&A permet en effet de se lancer sur un nouveau marché ou secteur géographique, en achetant ou fusionnant avec une autre entreprise déjà présente sur ce marché. C’est aussi un moyen efficace pour obtenir un avantage compétitif en acquérant une technologie, une marque ou une expertise. Enfin, la croissance externe possède un potentiel de développement quasi-illimité pour les entreprises, pour un risque économique réduit compte tenu du rôle du deal maker, le travail des banques d’investissement permettant une sélection efficiente de la cible.

 

La croissance interne et conjointe, stratégies présentant des inconvénients rédhibitoires

Si la croissance interne semble séduisante, rien ne garantit à 100% que ces projets seront un succès : le risque d’échec est grand pour quatre raisons. Premièrement, la réalisation du projet peut être menacée par une insuffisance de la demande : les analyses et projections ayant incité à la réalisation du projet peuvent se révéler fausses à terme, les tendances du marché évoluant constamment.  Deuxièmement, la réalisation du projet peut être menacée par l’incapacité technique et logistique de l’entreprise à le mener à bien, surtout s’il implique de lourds investissements ou un aspect technologique complexe. Troisièmement, la réalisation du projet peut être menacée par les difficultés économiques qu’il génère : il peut se révéler beaucoup plus onéreux que les projections formulées et/ou ne pas rencontrer son public. Enfin, le temps ne joue pas en faveur d’une stratégie de croissance interne : il y a un décalage entre le moment où les investissements sont réalisés et celui où l’entreprise génère des cashflows grâce à ce projet. Le développement de nouvelles compétences et actifs peut également être trop long.

Dans le cas de la croissance conjointe, les risques d’échec sont principalement liés à des enjeux de gouvernance et de gestion de l’alliance. Il n’est pas facile de faire cohabiter deux voire davantage d’entités au sein d’une alliance et d’un projet commun, chacun cherchant à en tirer profit, parfois aux dépends des autres. En effet, la principale question qui se pose est celle du partage de la valeur : comment répartir la valeur créée entre les différents membres ? Des désaccords peuvent parfois apparaître, entravant l’efficacité de l’alliance, comme nous l’avons constaté au sein de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, laquelle souligne toute la complexité de gérer une alliance dont les enjeux politiques ont parfois tendance à prendre le dessus sur les enjeux stratégiques et financiers.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

 

Le M&A, la solution la plus performante et compétitive ?

La croissance externe permet de pallier le risque d’échec de la croissance interne. Bien souvent, la raison d’être d’une transaction M&A est justement de constituer une meilleure offre sur des marchés où la demande n’est pas encore satisfaite. Il y a donc moins de risque que cette proposition de valeur ne rencontre pas le succès attendu, d’autant plus qu’elle prend forme quasi-immédiatement. De plus, bien qu’une opération M&A soit onéreuse, le risque économique est moindre car il est possible d’envisager concrètement ce que les parties prenantes généreront en termes de revenus et de profits après l’opération. Qui plus est, si celle-ci est un succès, et toute chose étant égale par ailleurs, la valorisation des actifs concernés aura tendance à augmenter, ce qui renforce le bien-fondé économique de l’opération. Si le risque d’échec est également présent, il n’en demeure pas moins (beaucoup) plus mesuré, notamment parce qu’une telle transaction suppose la participation d’acteurs (banques d’investissement, cabinets de transaction services ou d’audit, etc.) dont le rôle est de s’assurer de la bonne réussite de cette dernière.

Surtout, le temps est plutôt l’allié du M&A car l’horizon temporel est extrêmement raccourci par rapport aux projets de croissance interne. En effet, une fois la transaction actée, la création de valeur se lit directement dans les états financiers car la croissance externe permet d’intégrer directement les actifs et compétences, ce qui prendrait peut-être des années à développer en interne. C’est l’une des raisons qui a poussé Amazon à racheter Whole Foods en 2017 : il aurait été trop long, coûteux et risqué de développer un business model similaire à celui de Whole Foods. Il valait mieux l’acquérir afin de profiter de son savoir-faire et positionnement. Le risque est également moindre car il est peu probable que les conditions de marché changent à un point tel que la transaction soit remise en question (sauf en cas de crises graves).

Enfin, une différence principale avec la croissance conjointe est le degré de contrôle associé à cette création de valeur. Au mieux, dans une alliance, la valeur créée est partagée équitablement entre les acteurs, ce qui n’est pas le cas dans une stratégie de croissance externe : elle revient tout entière soit à la nouvelle société dans le cas d’une fusion, soit à l’acheteur dans le cas d’une acquisition. La création de valeur est donc limitée dans une stratégie d’alliance, contrairement à une stratégie M&A.

 

Le M&A à l’origine de synergies de revenus

Contrairement aux autres stratégies de croissance, le M&A permet de créer des synergies de revenus entre les entités concernées, c’est-à-dire que l’addition de leurs compétences, savoir-faire et expertise va créer davantage de revenus que la simple somme de ceux générés indépendamment par les entreprises concernées. En d’autres termes, elles vont vendre plus ensemble, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, le M&A permet de faire du cross-selling qui consiste à lier la vente d’autres produits à la vente de ceux traditionnellement proposés aux clients. Par conséquent, on vend davantage de produits à davantage de clients sur davantage de marchés. Deuxièmement, le M&A permet d’augmenter le pricing power de la nouvelle entité : comme la concurrence a été réduite, la nouvelle entité peut vendre plus cher. Enfin, le M&A permet d’atteindre de plus gros marchés et ainsi de toucher de nouveaux clients potentiels.

Ces synergies vont ainsi contribuer à augmenter les ventes et à rendre la transaction plus rentable pour les actionnaires. Par exemple, l’acquisition de Gemalto par Thales doit permettre de dégager 300 à 500 millions d’euros de synergies de revenus à l’horizon 2023 grâce à la mise en commun d’offres et de compétences complémentaires, ainsi que de leur portefeuille de clients.

 

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Améliorer la rentabilité d’une entreprise grâce aux synergies découlant des opérations de M&A

Le M&A est également une stratégie tout à fait efficace lorsqu’il s’agit de réduire les coûts – augmentant ainsi la marge d’une entreprise –  puisqu’elle est à l’origine de synergies de coûts.

 

Les 4 formes principales des synergies de coûts

La première est le cost-cutting, correspondant aux coupes budgétaires réalisées lorsque deux entités se lient via une opération M&A. Certaines ressourcent détenues « en double » sont alors rassemblées : siège social, bâtiments, postes managériaux, etc. Le M&A permet donc de supprimer une partie de ces coûts.

La seconde est les économies d’échelle. Une opération de M&A permet d’augmenter la taille de l’outil de production ce qui permet d’atteindre, du moins de se rapprocher, d’une taille critique de sorte à ce que le coût de production unitaire diminue.

La troisième, très liée aux deux premières, est le besoin en CapEx (Capital Expenditures, les investissements en actifs immobilisés nécessaires pour développer l’appareil productif et le maintenir en l’état). Le M&A permet en effet de réaliser des économies sur les investissements futurs puisqu’il permet déjà d’acquérir certains actifs immobilisés.

La quatrième est le purchasing power, le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs et des distributeurs. Grâce à une opération de M&A, une entreprise va augmenter son purchasing power et ainsi acheter des matières premières, des outils ou n’importe quel autre produit nécessaire à la production moins cher qu’avant (en achetant davantage qu’avant, le fournisseur y trouve également son compte). Cela diminue bien évidemment ses coûts et améliore sa marge. Mieux, une entreprise, peut même réaliser une opération de concentration verticale, c’est-à-dire qu’elle va directement racheter un fournisseur pour l’intégrer à sa chaîne de valeur. Elle profitera alors d’une meilleure liberté sur ses coûts et ses marges.

Enfin, nous pouvons également remarquer qu’une opération de M&A permet de réaliser des synergies financières qui donnent lieu elles aussi à une réduction des dépenses pour l’entreprise. En effet, lors d’une opération de M&A, un rerating a lieu ce qui permet à la nouvelle entité de renégocier sa dette et bénéficier de conditions d’emprunt plus avantageuses, réduisant ainsi les intérêts versés.

 

Les opérations de M&A, également indispensables pour assurer la survie des entreprises dans certains cas précis

L’existence même des entreprises menacée dans le cas de “distressed situations

Dans la vie des entreprises apparaissent parfois des situations critiques qui menacent leur existence. Ces situations peuvent être provoquées par des crises financières, des aléas ou encore une mauvaise gestion. Quoi qu’il en soit, elles ont pour conséquence d’importantes difficultés économiques et financières qui peuvent contraindre l’entreprise à se séparer d’une de ses activités, voire à mettre totalement la clé sous la porte. On parle dans ce cas de “distressed situations”.

Les entreprises concernées peuvent alors faire l’objet d’une liquidation judiciaire prononcée par les autorités compétentes en la matière, ou d’une restructuration auprès des créanciers et des repreneurs afin d’assurer leur pérennité et, in fine, retrouver un niveau de rentabilité conforme aux attentes des investisseurs.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes 

 

Les opérations de M&A, nécessaires pour assurer la survie de l’entité

Dans ces situations, le timing est crucial pour assurer la survie des entreprises concernées. Les opérations de M&A peuvent alors apporter une aide déterminante aux entreprises de par leur rapidité d’exécution et leur rationalité. Ces transactions sont en effet réalisées par des spécialistes dont le rôle est d’accompagner les entreprises dans ce type de situation. Le type de transaction réalisée (vente d’un actif ou d’une part de l’entreprise, financement ou refinancement) ainsi que l’accompagnement et l’expertise des consultants permettent alors la survie de l’entreprise.

Pour les acheteurs, les entreprises confrontées à de telles difficultés sont parfois le moyen de faire de bonnes affaires, bien que ce genre d’opérations suppose encore plus de prudence et de rationalité qu’à l’accoutumé. C’est alors l’occasion de se consolider sur un marché ou un secteur en particulier, en profitant d’une cible à (très) bas prix qui peut potentiellement facilement reprendre vie grâce à une intégration et une restructuration réussie.

Enfin, notons que la pression concurrentielle peut également venir menacer la pérennité d’une entreprise, notamment lors de l’apparition d’un concurrent au business model novateur qui va naturellement gagner des parts de marché. Le M&A permet alors d’acquérir le concurrent, et ainsi son innovation. Plutôt que de subir la concurrence, l’acheteur en tire ainsi profit pour gagner de nouveaux clients. C’est en partie ce qui a poussé Facebook à racheter Instagram en 2012. En effet, la popularité grandissante du réseau social créé par Kevin Systrom et Michel Mike Krieger, en particulier auprès des jeunes, était perçue comme une menace pour Facebook qui a préféré prendre les devants en rachetant la jeune start-up en croissance.

 

Les fusions-acquisitions sont une arme redoutable dans l’arsenal de croissance des entreprises : elles apportent la quasi-certitude d’une croissance immédiate et future. A l’autre bout de l’échelle de la croissance, lorsque l’existence même des entreprises est menacée, le M&A se révèle également indispensable pour leur donner un second souffle, ou du moins permettre leur survie. Reste que le coût de la croissance externe peut impacter le rendement de l’opération si elle n’est pas un succès total. Le financement de l’opération peut en effet se révéler complexe et coûteux, tandis que les enjeux d’intégration post-opération sont clés – l’intégration et les enjeux culturels qu’elle suppose étant la principale raison d’échec des opérations de M&A. Cela suppose donc un processus complexe de sélection des cibles potentielles qui, étant donné l’attrait des investisseurs pour les meilleures cibles, conduit à des prix de plus en plus élevés, ce qui complexifie encore davantage le financement. Le M&A n’est donc pas une option parfaite et suppose d’être étudié rigoureusement pour minimiser autant que faire se peut les risques, d’où l’importance du rôle des banques d’investissement dans l’opération. De plus, une opération de croissance externe est bien moins réversible qu’une alliance. S’il est possible de revenir en arrière dans le cadre d’une acquisition, cette option est quasi-impossible pour une fusion. Dans le cadre d’une stratégie d’alliance contractuelle, cette réversibilité est presque totale. Elle le sera moins dans le cadre d’une alliance capitalistique (car des capitaux sont investis). Il est donc nécessaire de bien étudier la question avant de s’engager dans une telle opération.

 


Private Equity et Coronavirus : quels impacts ?

Dans un article publié le 9 avril 2020 sur son site, le cabinet de conseil en stratégie Bain & Company revient sur les possibles conséquences que la crise sanitaire aura sur le secteur. Leader du conseil dans le domaine du capital-investissement, Bain se propose d’utiliser la crise financière de 2008-2009 tout au long de l’article comme référence pour ses analyses sur la situation actuelle.

Le cabinet se focalise en premier lieu sur les investissements et le volume des deals, puis sur les ventes d’actifs et la collecte de fonds pour enfin s’intéresser aux rendements et retours sur investissement.

 

Comment la crise du coronavirus affectera-t-elle l’industrie du capital-investissement ?

Comme l’annonce Bain, la seule réponse honnête est que personne ne sait vraiment. Pourtant, un examen attentif de l’impact des chocs économiques précédents peut fournir des indices sur la manière dont les fonds Private Equity (PE) et leurs employés se comporteront dans une période de contraction rapide. Dans cet esprit, le cabinet a analysé comment la crise financière de 2008-2009 a affecté l’activité du secteur puis examiné ce qui était différent cette fois-ci.

Lors de la crise financière de 2008, le dealmaking a logiquement diminué de manière substantielle. Dans le sillage du choc soudain et imprévisible de la demande, les General Partners (associés en charge de la gestion et des investissements) cherchent avant tout à diagnostiquer la situation et sauver leurs participations en portefeuille. Les vendeurs, quant à eux, hésitent à se séparer des actifs étant donné la forte baisse des valeurs des actions. La combinaison de la volatilité extrême du marché et de l’incertitude entraîne rapidement un décalage dans les attentes des acheteurs et des vendeurs. Cela perturbe les transactions.

 

Figure 1 : L’activité des transactions a diminué de moitié pendant la crise financière mondiale, mais plusieurs facteurs pourraient atténuer la baisse cette fois-ci

Source : Bain & Company

 

Il faudra également du temps aux prêteurs pour déterminer comment évaluer le risque aujourd’hui. En effet, nous pouvons nous attendre à une inversion de l’environnement monétaire facile de ces dernières années. En 2019, environ les trois quarts de toutes les transactions ont été financées par de la dette à plus de six fois l’EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) des cibles. À mesure que ces multiples d’endettement se compriment, les acheteurs devront compenser par plus de fonds propres pour conclure des affaires à court terme.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Bien que ces facteurs suggèrent que l’activité de négociation et de prêt ralentira dans les mois à venir, il existe des différences importantes sur le marché actuel qui pourraient limiter le courant descendant de l’activité. Premièrement, les fonds de PE ont un record de 2 500 milliards de dollars en capital non appelé (capital qu’une société a levé en émettant des actions ou des obligations mais que la société n’a pas collecté car elle n’a pas demandé de paiement) et sont prêts à les dépenser. Cette réserve de cash obligera les investisseurs à rester à l’affût des transactions, d’autant plus que les évaluations (qui ont également établi de nouveaux records) reculent au milieu de la tourmente économique. Le deuxième facteur est que les prêteurs privés pourraient combler une partie de l’écart laissé par les banques qui se retirent du marché du rachat. Les fonds de dette privée sont apparus depuis la crise financière mondiale comme une force majeure sur le marché et ont plus de trois fois les actifs sous gestion qu’ils avaient en 2008, avec un capital important attendant d’être mis à contribution. Ils pourraient fournir du financement pour de nouvelles transactions. Ils contribueront également à fournir des liquidités aux entreprises qui connaissent des bouleversements à court terme.

 

Ventes d’actifs : une baisse moins forte qu’en 2008 ?

Les sorties chuteront inévitablement et les périodes de détention de certains actifs se prolongeront, les vendeurs attendant que les marchés se redressent. Cependant, l’activité pourrait ne pas baisser aussi fortement qu’en 2008 et 2009. À cette époque, la majorité des transactions effectuées par les fonds de PE dataient d’environ deux ans, ce qui signifie que la plupart n’étaient pas suffisamment matures pour être vendue.

Aujourd’hui, l’industrie sort de nombreuses années consécutives de solides accords, et les investisseurs sont assis sur des actifs qu’ils devraient vendre bientôt sur un marché normal. Ils ne sortiront pas si le prix n’est pas correct. Néanmoins, il y a des raisons de penser que dès que les conditions de marché s’amélioreront, les sorties pourraient rebondir plus rapidement que nous ne l’avons vu après la crise des subprimes.

 

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Une chute de la collecte de fonds moins sévère qu’en 2008 ?

Pour les investisseurs institutionnels qui ont traversé la crise financière mondiale, il est peu probable que le choc actuel ébranle une confiance sous-jacente dans le capital-investissement. Les partenaires qui ont renoncé au capital-investissement dans le sillage de l’effondrement mondial l’ont regretté lorsque l’industrie a rebondi lors de la reprise qui a suivi. Ces facteurs suggèrent que la baisse de la collecte de fonds pourrait être cette fois-ci moins sévère qu’en 2008-2009.

 

Des rendements impactés par la crise du Covid-19

Les rendements seront nécessairement touchés à court terme, les fonds ajustant la valeur de leurs portefeuilles à celles observées par leurs comparables en bourse. Compte tenu de l’incertitude entourant la crise du Covid-19, il est impossible de mesurer l’impact à plus long terme sur les performances de l’industrie. Cela dépendra en grande partie de la durée des confinements et de la forme de la reprise. Les transactions à forte valorisation conclues avant le ralentissement pourraient en fin de compte pâtir d’un contexte difficile pour les entreprises. L’histoire montre également que les rendements supérieurs des investissements réalisés pendant la crise peuvent contrebalancer les rendements inférieurs des investissements avant crise (voir figure 2).

Le cabinet précise également que l’impact immédiat de la pandémie sur l’économie sera déflationniste avec une baisse générale des prix. Cependant, une fois la crise immédiate passée, la détérioration des chaînes d’approvisionnement entraînera très certainement une inflation, notamment sur les taux d’intérêts. Le volume d’emprunts sera alors moins élevé ce qui limitera le niveau d’endettement des investisseurs : la reprise sera plus difficile pour ces derniers.

 

Figure 2 : Les investissements réalisés avant la crise ont souvent des rendements inférieurs, mais les transactions conclues pendant ou après une récession ont tendance à très bien se porter

Source : Bain & Company

LA4Lire aussi : Coronavirus : quel impact sur le recrutement en finance ?

 

Quelques premières réflexions sur la façon dont l’industrie s’adaptera

Il est évidemment trop tôt pour tirer de nombreuses conclusions sur les effets à long terme de la crise de Covid-19, mais les fonds les plus préparés à faire face à cette crise partageront certaines caractéristiques clés.

  • L’expertise sectorielle deviendra plus critique que jamais. Les turbulences remanient le jeu ; il est donc impératif de comprendre ce qui différenciera les gagnants des perdants dans n’importe quel sous-secteur. Le monde post-Covid sera changé à jamais pour certaines industries (impact durable sur la demande des consommateurs par exemple). Les fonds auront besoin d’une expertise sectorielle pour placer des paris intelligents sur la façon dont l’avenir se déroulera.
  • La portée des due diligences Être capable de modéliser un effondrement temporaire ou à plus long terme des marchés mondiaux sera un élément essentiel pour déterminer la capacité d’une entreprise à faire face à ce genre de situations.
  • Création de valeur de portefeuille 3.0 ? Les entreprises de PE sont passées d’une faible capacité de création de valeur avant la crise financière mondiale (version 0.0) à un recrutement rapide d’expertise après la crise (1.0). Au cours des dernières années, ils ont repensé ce qui a fonctionné ou non en termes de création de valeur et d’ajustement (2.0). Cette crise montrera à quel point les opérations de portefeuille ont été efficaces et incitera les investisseurs à réévaluer et à apporter à nouveau des changements critiques (3.0).

 

Création de valeur de portefeuille 3.0 ? Un des leviers de rendement d’une opération de capital investissement est ce qu’on appelle l’amélioration opérationnelle (des sociétés en portefeuille). A ce titre, les fonds de PE sont passés d’une faible création de valeur de leur portefeuille avant la crise financière mondiale (version 0.0) à un recrutement rapide d’expertise après la crise (1.0). Au cours des dernières années, ils ont repensé ce qui a fonctionné ou non en termes de création de valeur et d’ajustement (2.0). Cette crise montrera à quel point les opérations de portefeuille ont été efficaces et incitera les investisseurs à réévaluer et à apporter à nouveau des changements critiques (3.0).

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Comment postuler en Private Equity ?

Longtemps considéré comme un métier inaccessible sans 2-3 ans d’expérience significative, la croissance du marché et l’augmentation des liquidités mises à disposition des équipes de gestion ont mené les acteurs du Private Equity (PE) à repenser leur organisation.

La maturité de l’industrie incite aujourd’hui une part de plus en plus importante de fonds à recruter leurs propres analystes pour les former au métier d’investisseur au commencement de leur carrière.

Ainsi, bien que les places restent très limitées comparées au recrutement par « pool d’analystes » des banques ou cabinets, il existe des opportunités d’intégrer un fonds d’investissement pour les jeunes diplômés.

 

Suis-je fait(e) pour le Private Equity ? Day to day et culture vs M&A ou conseil

La première question qu’un prétendant au poste d’analyste en Private Equity doit se poser est : Suis-je fait(e) pour le Private Equity ?

Le métier d’investisseur est un métier buy-side. Le « cycle de vie » de l’investissement comprend trois étapes principales :

  1. Le sourcing d’opportunités d’investissement, majoritairement réalisé par les seniors/partners du fonds
  2. L’analyse d’investissements potentiels et le travail de due diligence
  3. Le suivi de participations en portefeuille

 

  • Etre technique

Les entretiens en Private Equity sont particulièrement challengeants. Sous forme d’entretiens oraux ou d’une étude de cas, voire de modélisation sur Excel, ils comprennent à la fois des questions techniques type M&A, de compréhension du métier et de l’écosystème, ainsi que des questions de « business sense » dont l’objectif est de tester l’esprit d’investisseur du candidat. Au niveau analyste, comptez 4 à 5 rounds d’entretiens dont un cas technique comprenant souvent un model LBO, une étude de cas stratégique et/ou une analyse financière.

 

  • Etre intéressé(e) par une pluralité de disciplines

Chaque composante du processus d’investissement nécessite des compétences particulières. La forte diversité des missions de l’investisseur implique une appétence pour la finance mais aussi la stratégie, le management, le juridique et nécessite une agilité dans la gestion des sujets. En comparaison, les banques, cabinets de stratégie, de T&S et d’avocats proposent une expertise, recherchée notamment par les fonds de Private Equity dans le processus d’investissement.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

  • Rejoindre une équipe restreinte

De la même manière qu’ils n’ouvrent qu’un poste d’analyste à la fois, les fonds recrutent un nombre restreint de stagiaires tous les 6 mois. A Paris, il n’est pas rare d’être seul(e) stagiaire dans les équipes des fonds internationaux. Le junior se voit alors offrir une exposition considérable, ce qui a l’avantage d’être extrêmement formateur. En revanche, ces équipes n’offrent pas le même réseau et encadrement que les programmes de banques ou de cabinets, qui sont souvent considérés comme la continuité de l’école.

 

  • Etre autonome

Aussi, en M&A/conseil, les tâches des juniors sont bien plus bornées et chacun répond à son supérieur direct. En PE, l’exposition aux deals et aux membres seniors de l’équipe implique que le junior soit rapidement capable de remplir ses missions de manière autonome : production d’analyses, modélisation, recherche de marché, conduite de calls expert, gestion de process. La hiérarchie est souvent moins forte et le junior est plus facilement responsabilisé.

 

  • Se projeter en Private Equity sur le long terme

Prendre sa part de responsabilité en Private Equity est d’autant plus justifié que les membres de l’équipe de gestion touchent du carried interest, mécanisme d’intéressement à la performance des investissements réalisés. De plus, le rôle de l’investisseur prend tout son sens une fois l’investissement réalisé ; la durée de détention dans un fonds classique est d’en moyenne 5 ans. Le métier d’investisseur est donc un métier de temps longs, contrairement aux M&A/conseil qui sont rythmés par les transactions. Commencer sa carrière en Private Equity suppose de souhaiter y rester sur le long terme, ce qui explique que le taux de rotation y soit très peu élevé.

 

Pour résumer, le bon candidat en Private Equity présente de la rigueur et de la curiosité. Bien que le Private Equity ait la réputation d’offrir un meilleur équilibre de vie que la banque d’affaires, les journées de l’investisseur sont denses. L’analyse nécessaire à la réalisation de notes d’investissement requière de très solides compétences techniques ainsi qu’une réelle appétence pour la découverte de business models et la compréhension de différents marchés. Pour autant, ces analyses ne sont que des outils d’aide à la décision. A terme, l’investisseur doit se forger une opinion et construire son « mindset », mix de compétences opérationnelles, commerciales, stratégiques, voire psychologiques.

Par ailleurs, la croissance de l’industrie, en plus d’ouvrir les portes de l’investissement à de jeunes candidats, a permis la multiplication des acteurs du Private Equity. Il existe aujourd’hui une grande variété de fonds investissant dans des tailles d’entreprises différentes et selon des stratégies propres.

 

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PE mid cap / large cap. Quelles distinctions ?

  • Large cap

Selon les fonds et les équipes, le rôle du stagiaire et de l’analyste diffère. Le Leverage Buy Out ou LBO est la pratique la plus connue dans l’univers du Private Equity.

Le LBO est historiquement largement pratiquée par des fonds dits large cap. Au niveau junior, le même niveau d’exigence et de rigueur qu’en banque est demandé dans le travail d’exécution. Les missions de l’analyste requièrent des techniques de modélisation financière et de construction d’operating models très poussées. L’étude de business models, de marché, d’opportunité de croissance ou d’amélioration opérationnelle dans la conduite de due diligence s’ajoutent à cette liste non exhaustive. Du fait de la nature des transactions en large cap (LBO secondaire ou tertiaire, Public to Private) et la taille des entreprises étudiées, la valorisation et le suivi des données de marché sont des éléments primordiaux de l’analyse.

En tant que stagiaire, l’organisation encore très processée de certains grands fonds internationaux permet l’apprentissage des codes de la banque tout en offrant une exposition à l’ensemble des acteurs de l’écosystème transactionnel (banquiers et consultants). Certains proposent même des graduate programs similaires à ceux des banques.

En revanche, plus la taille des deals est importante plus l’information, les données opérationnelles des entreprises privées, sont sensibles. De fait, il est plus rare qu’un stagiaire se voit proposer des missions de suivi de participations dans un très grands fonds large cap qu’en PE mid cap, par souci de confidentialité.

 

  • Mid cap

En commençant dans une équipe en mid cap, le stagiaire se voit souvent confier le monitoring d’une entreprise en portefeuille. Aussi, dans des entreprises à taille humaine, les interactions directes avec le management sont favorisées pour le junior.

Sur le segment small/mid cap, l’aspect opérationnel, stratégique et humain prévaut dans la réalisation d’une transaction. Une plus grande liberté peut donc être donnée aux analystes en PE mid cap, la hiérarchie y est moins forte et l’accès à la diversité des missions de l’investisseur plus facile pour le stagiaire/analyste.

De manière générale, se renseigner auprès des stagiaires, passés ou actuels, est la meilleure manière d’apprécier la qualité d’un stage, la culture d’un fonds et l’exposition proposée. Les stagiaires des grands fonds large cap dont les équipes sont denses auront souvent un niveau de responsabilité similaire au stagiaire en banque d’affaires. A l’inverse, les fonds internationaux avec une petite équipe dans un bureau parisien auront tendance à fortement impliquer leur unique stagiaire.

La spécificité de chaque équipe est d’autant plus vraie que les fonds d’investissement se distinguent entre eux par leur positionnement et leur stratégie.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Où postuler en fonction de ses attentes ? Les stratégies et expertises des fonds de PE

Chaque fonds d’investissement propose une stratégie qui lui est propre. Les fonds généralistes sont les plus connus car présents sur le marché depuis plusieurs décennies. Leur expérience leur confère une expertise et leur assure une base de LPs (Limited Partners) fidèle et récurrente. Les LPs sont majoritairement des investisseurs institutionnels (fonds de pension, assurances) qui, pour investir dans le non-coté, confient la gestion de leurs liquidités à des GPs (General Partners), les fonds d’investissement.

Avec la maturité de l’industrie, de nouveaux acteurs différenciant ont fait leur apparition. Ces fonds de Private Equity proposent des expertises propres et peuvent axer leurs investissements dans des entreprises en fonction du secteur (Tech, Healthcare, Retail, etc.), de la phase de développement (growth, restructuring, etc.), des thématiques de croissance (international, digital, etc.), de critères qualitatifs (politique RSE, diversité, etc.) ou géographiques.

Tout comme le Venture Capital préfère des candidats avec une première expérience de l’écosystème entrepreneurial, avoir un intérêt particulier pour une discipline ou un secteur peut augmenter ses chances de décrocher un stage en Private Equity.

Par ailleurs, une même société d’investissement peut avoir levé différents fonds, aussi appelés véhicules d’investissement. Chaque fonds propose sa propre stratégie et est géré par une équipe dédiée. Si le candidat est intéressé par une maison, il est pertinent de se renseigner auprès de membres des différentes équipes pour multiplier ses chances. En effet, chaque équipe a un processus de recrutement qui lui est propre.

Encore plus qu’ailleurs, le suivi de l’actualité de l’industrie est primordial pour en découvrir les acteurs et prouver sa motivation lors d’un entretien. Aussi, la majorité des fonds n’ont pas de plateformes « Carrières », les offres de stage étant essentiellement communiquées sur les Jobteasers d’écoles. Certains ne postent pas d’offres et le meilleur moyen d’être informé sur le processus de recrutement est d’entrer en contact avec le stagiaire actuel ou un membre de l’équipe.