Restructuring

Qu'est-ce que le Restructuring ?

 

Souvent décrit comme un métier d’urgentiste, là pour sauver les entreprises en difficulté, le milieu du restructuring bat son plein en temps de crise. Pourtant associé à la culture du rebond, le restructuring, qui désigne les opérations nécessaires à la réorganisation d’une entreprise en difficulté selon de nouveaux principes, se heurte aux barrières psychologiques et aux biais cognitifs qui se forment à l’évocation des difficultés. De moins en moins stigmatisé et tabou, ce marché offre de nombreuses opportunités autant pour les professionnels actuels que pour les futurs professionnels du secteur.

Alors, qu’est-ce que le restructuring et quels en sont les différents types ? Quelles sont les différentes étapes d’un processus de restructuring ? Qui sont les acteurs du secteur ? Comment faire carrière en restructuring ?

 

Restructuring : de quoi parle-t-on ?

Généralement, le restructuring, retournement d’entreprise ou restructuration, est un secteur dans lequel les entreprises peuvent être en situation de sous-performance d’exploitation, de difficultés financières ou de crise de trésorerie, mais pas seulement. En effet, le restructuring est un terme polysémique qui désigne une opération de gestion, généralement décidée par le dirigeant d’une entreprise, et consistant à la réorganiser en vue d’atteindre une nouvelle configuration pour remédier à sa situation. Dans l’imaginaire collectif, il consiste à la mise en œuvre d’opérations permettant d’assurer la rentabilité d’une entreprise et est souvent associé aux licenciements ou à la fermeture d’usines. Cependant, ce n’est pas toujours le cas. En effet, il existe différents types de restructuring ; et ils peuvent avoir lieu préventivement, sans systématiquement générer de licenciements. Comme le souligne Clotilde Delemazure, Associée et directrice nationale prévention et restructuration chez Grant Thornton, « le restructuring touche des entreprises qui se portaient bien et qui se retrouvent en situation de risque le lendemain : la crise de la COVID-19 en est l’exemple. Cependant, le restructuring ne signifie pas que l’entreprise va déposer le bilan, cela serait une vision réductrice. ».

Le restructuring est un terme qui englobe tous les professionnels travaillant dans l’assistance aux entreprises et aux organisations en difficulté (cabinet d’audit, de stratégie, de conseil, d’avocats, banques d’affaires, etc.). Sur ce marché, trois principales catégories d’acteurs sont à noter : débiteurs (l’entreprise par exemple), créanciers (qui peuvent correspondre aux banques) et actionnaires (de l’entreprise en question). La particularité de ce secteur est qu’il requiert une certaine technicité financière mais aussi juridique. De fait, Matthieu Carlier, Partner M&A restructuring chez EY, énumère 3 types d’interventions dans l’accompagnement des entreprises en difficulté proposées par le cabinet d’audit : sans procédures judiciaires (40% des dossiers), dans le cadre d’une procédure amiable donc d’un mandat ad hoc ou d’une conciliation (40% des dossiers) et dans le cadre de procédures collectives de sauvegarde, redressement judiciaire ou liquidation judiciaire (20% des dossiers). D’où l’utilité d’avoir des connaissances financières et juridiques pour connaître les spécificités de telles procédures.

 

Le restructuring, pas seulement une affaire financière

Il existe différents types de restructurations : financières, opérationnelles, sociales et stratégiques. Complémentaire aux métiers du restructuring, le distressed M&A peut être intégré à ce groupe.

 

  • Le restructuring financier

Le restructuring financier consiste à effectuer des revues financières d’une entreprise en difficulté ou en situation de sous-performance dans son secteur d’activité. En fonction des demandes, les professionnels du restructuring peuvent travailler pour l’entreprise en difficulté, les créanciers, les salariés, les actionnaires, le repreneur d’une entreprise en difficulté ou même l’Etat ; les enjeux sont donc différents. Les principaux signes de dégradation financière sont : une trésorerie négative, un besoin en fonds de roulement (BFR) trop élevé, des capitaux propres négatifs, un ratio d’endettement trop élevé (endettement/capitaux propres élevés) ou un niveau de marge insuffisant (résultat/chiffre d’affaires) par rapport aux autres entreprises du secteur. Lors de la restructuration financière, un diagnostic et une analyse de la situation financière seront effectués pour déterminer l’horizon de trésorerie dont l’entreprise dispose et donc le temps qu’il lui reste pour mettre en œuvre sa stratégie de sortie de crise.

 

  • Le restructuring stratégique

Logo DanoneLors d’une restructuration stratégique, les cabinets de stratégie construisent les plans de retournement et analysent le positionnement de l’entreprise sur le marché. Ce type de restructuration s’inscrit sur le long terme et peut intervenir lorsque l’entreprise veut effectuer un repositionnement stratégique ou tactique. Ce fut notamment le cas de Danone, fondée en 1929, lorsqu’elle a décidé de se séparer d’actifs jugés non stratégiques. De fait, en 1996, le groupe a cédé Carambar à Cadbury ; et en 1999, il s’est séparé des filières emballage et bière en vendant les Brasseries Kronenbourg et d’Alken-Maes au groupe Scottish & Newcastle. Ces cessions avaient pour objectif de repositionner Danone sur trois métiers : l’eau, les produits laitiers et les biscuits. Cette réorientation stratégique lui a permis de monter en gamme et de proposer des produits à plus fortes marges au sein d’un même métier. Au milieu des années 2000, le pôle biscuit a lui aussi été cédé afin de permettre à Danone d’être mieux aligné avec son évolution vers la santé et les « alicaments ».

 

  • Le restructuring opérationnel / social

Logo OllyGanLe restructuring opérationnel consiste en la mise en œuvre du plan de restructuring préalablement construit. Les professionnels du restructuring comme certains cabinets de stratégie peuvent mettre à disposition des entreprises en difficulté des dirigeants et managers de transition qui vont conduire le changement, négocier avec les parties prenantes et mettre en place de nouveaux processus. Le restructuring opérationnel peut être associé au restructuring social avec la mise en œuvre des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) et parfois des licenciements. Par exemple, en février 2020, une restructuration a été mise en œuvre pour la marque de prêt-à-porter pour hommes OllyGan, fermant 21 magasins et mettant en place un PSE pour 64 postes.

 

  • Le distressed M&A

Logo Saint-GobainSelon Matthieu Carlier, Partner M&A restructuring chez EY, le distressed M&A – qui correspond aux transactions de fusions-acquisitions portant sur des entreprises en difficulté – « n’est pas une branche du restructuring, mais est complémentaire aux métiers du restructuring. Ce métier consiste en la cession d’entreprises en difficultés ou en l’accompagnement de grands groupes qui se désengagent d’activités qui, même si elles génèrent des bénéfices, ne constituent pas leur cœur de métier et sont parfois moins compétitives ». Par exemple, Saint-Gobain a cédé Lapeyre au fonds allemand Mutares au premier trimestre 2021 car, selon Le Monde, “Lapeyre n’a cessé d’accuser des pertes, qui atteignaient 34 millions d’euros pour 641 millions de chiffre d’affaires en 2019. De plus, cette vente s’inscrit dans la stratégie de Pierre-André de Chalendar (PDG de Saint-Gobain) : se recentrer sur la vente aux professionnels du bâtiment, alors que Lapeyre s’adressait au grand public ; et ne conserver que les activités rentables”. Dans ce cas, Saint-Gobain a cédé Lapeyre en mauvaise situation financière mais aussi pour se recentrer sur son cœur de métier.

 

LA4Lire aussi : Le capital-retournement, un nouvel acteur dans le paysage économique français

 

Concrètement, quelles sont les différentes étapes d’un processus de restructuring ?

Il existe différents profils de parties prenantes (créanciers, débiteurs, actionnaires et investisseurs) et diverses situations initiales : un dirigeant peut consulter directement des professionnels du restructuring car il est confronté à une situation à laquelle il ne voit pas d’issue ; l’entreprise en difficulté peut être repérée et démarchée à la suite d’une veille de marché ; les professionnels du restructuring peuvent aussi accompagner les actionnaires ou rechercher un investisseur dans la reprise d’une entreprise en difficulté.

 

Selon Olivier MARION, deals leader chez PWC, associé en Transactions services, les différentes étapes dans la restructuration d’une entreprise se déroulent ainsi :

1. Le diagnostic

La première étape dans la restructuration d’une entreprise consiste à déterminer comment l’entreprise s’est retrouvée dans de telles difficultés dans le but de réaliser un diagnostic faisant état de la complexité de la situation actuelle.

 

2. Revue critique du plan de retournement et des prévisions

Ensuite, il faut comprendre quelles sont les perspectives de l’entreprise et combien elle va pouvoir générer de résultat et de trésorerie pour rembourser ses dettes à l’avenir. Il faut revoir ses prévisions en tenant compte des perspectives de marché. Dans ce cadre, il y a deux dimensions : stratégiques et commerciales au regard des prévisions qui ont été effectuées. Ensuite, une revue du plan de retournement est prévue avec en parallèle la mise en place d’actions pour relancer l’entreprise (réduire la structure de coûts, demande de délais de paiement supplémentaires aux créanciers, abandon d’une partie de la dette, nouveau financement, plan de licenciement, définir le marché le plus propice pour se relancer, etc.). Il s’agit ensuite de tenir compte de ce business plan, de jauger de son caractère réaliste et atteignable et de ce que ce plan implique en termes de besoin de financement. Cette étape fait converger toutes les dimensions de l’entreprise : communicationnelles, opérationnelles, fiscales, juridiques, etc. Ainsi, le plan de retournement consiste à répondre à la question : à l’avenir, qu’est-ce que l’entreprise peut générer en termes de rentabilité et consacrer au remboursement de sa dette ?

 

3. La définition du niveau de dette soutenable

Enfin, l’entreprise définit son niveau de dette soutenable (sustainable debt) en essayant de trouver une solution pour sa dette en cours et les besoins générés par le business plan en fonction du caractère urgent et de la somme de l’investissement envisagé. D’un point de vue financier, la restructuration financière consistera à trouver une solution autour d’un effort partagé (actionnaires qui participent, demander un effort aux créanciers). En somme, il s’agit de définir le niveau de dette soutenable issu du business plan préalablement construit et d’acter la restructuration financière.

 

Quels sont les acteurs du restructuring ?

Les acteurs du restructuring financier

  • Les banques d’affaires

Les banques d’affaires peuvent agir en tant qu’intermédiaires qui accompagnent les entreprises. Par exemple, Lazard possède une équipe spécialisée « restructuring & debt advisory ». Elle intervient pour le compte des entreprises, des banques ou des repreneurs. Rothschild & Cie intervient pour le compte d’emprunteurs ou de créanciers. Messier Maris intervient particulièrement dans le cadre des financements LBO ou des dossiers corporate et travaille en collaboration avec son département fusion-acquisition. PJT Partners et Houlihan Lokey sont aussi des acteurs majeurs du secteur. Selon un banquier, analyste en fusions-acquisitions chez PJT Partners à Londres, le restructuring pratiqué en banque d’investissement est à peu près similaire à celui pratiqué en Big 4 où ils sont souvent concurrents sur les mandats. La différence réside surtout dans les prix des services fournis qui sont moins élevés dans les Big 4. Aussi, les compétences comptables sont plus recherchées par les recruteurs en Big 4 qu’en banque d’investissement.

 

  • Les fonds de retournement

Logo PercevaLes fonds de retournement, aussi appelés fonds de capital retournement, investissent dans des entreprises en difficulté (dettes importantes, problèmes internes) dans l’objectif de « retourner » la situation en restructurant les activités de la cible, en apportant des moyens financiers et humains. Selon une étude réalisée en octobre 2020 par Businesscoot sur le marché des fonds de retournement en France, contrairement aux cabinets d’audit qui interviennent seulement en tant que conseillers, les fonds investissent directement dans les entreprises en difficulté ; c’est notamment le cas des fonds de Private Equity, comme Bridgepoint par exemple. Parmi les plus importants en France, on peut citer Impala, Butler, Perceva, et Arcole Industries. Ces fonds sont intervenus dans des reprises telles que celles de Doux ou Sephora.

 

  • Les banques judiciaires

Logo Thémis BanqueIl existe des banques judiciaires spécialisées dans le financement des entreprises en difficulté. Par exemple, Thémis Banque est une banque totalement dédiée aux entreprises en difficulté depuis 2002 et rodée aux procédures de prévention et collectives. Son objectif est d’aider les dirigeants d’entreprises à mettre en place rapidement des financements adaptés à ses difficultés pour assurer sa trésorerie et préparer le rebond d’activité. On peut aussi citer la banque judiciaire Delubac qui accompagne les entreprises en retournement ou en difficulté. Ici, la banque judiciaire est un de ses métiers parmi d’autres (banque privée, banque des entreprises…).

 

  • Les représentants des affaires spéciales en banque traditionnelle

Les représentants des affaires spéciales en banque sont chargés de défendre les créanciers et d’échanger avec les entreprises pour trouver des solutions. Alain Magnan, directeur des affaires spéciales chez HSBC, souligne que la banque a mis en place une gouvernance des risques unifiés au sein des différentes filiales des banques et a développé les affaires spéciales de manière naturelle au vu des difficultés rencontrées par les entreprises : « Le rôle de la banque est de porter un regard prospectif sur les signes avant-coureur des difficultés des entreprises pour anticiper la détérioration de leur qualité de crédit et pour mettre les entreprises en garde de la réaction des banques, dans le cas où elles ne voudraient pas accorder de financement supplémentaire. ».

 

  • Directeur Administratif et Financier (DAF) de transition

Astrup-Tellechea logoGéraldine Astrup, avocate associée chez Astrup-Tellechea et Présidente de l’Association des Jeunes professionnels du Restructuring, remarque le développement du métier de Directeur Administratif et Financier (DAF) de transition, qui « permet au directeur financier déjà présent dans l’entreprise d’y rester et l’accompagne, ce qui contribue à une perception plus positive de la part du marché grâce au maintien de ce dernier en poste. En effet, il fournira une expertise dans la gestion des difficultés et permettra au directeur financier en place, face à une équipe parfois dépassée, d’être accompagné. Enfin, pour le PDG, la présence d’un DAF de transition permettra de donner de la force et de la crédibilité à son discours. ».

 

  • Les Hedge funds

En amont de la restructuration d’une entreprise, on retrouve les Hedge funds qui sont des fonds d’investissement risqués à but spéculatif, peu ou pas réglementés et dont l’objectif est une performance maximale pour leurs investisseurs. Ils peuvent avoir recours aux produits dérivés (options par exemple), et utilisent l’effet de levier ainsi que le trading haute fréquence et algorithmique. Une de leurs stratégies possibles est la stratégie « distressed », c’est-à-dire de prendre des positions longues (achat avec une forte décote d’actifs) dans des entités en situation de détresse financière. Par exemple, selon Les Echos, Apollo (fond de capital investissement), a investi dans la dette du groupe Hertz qui a fait faillite aux Etats-Unis. Endetté à hauteur de 17,4 milliards d’euros, Hertz a déposé le bilan en mai 2020 en partie à cause de la crise de la COVID-19 qui a entrainé une chute des locations et a supprimé 10 000 emplois début 2020. Apollo a acquis une position importante dans des contrats d’assurance (credit default swaps), sur la dette d’entreprise du groupe. Ces contrats offrent aux titulaires une protection contre les défaillances lorsque les entreprises rencontrent des difficultés financières. Ainsi, Apollo espère gagner de l’argent sur la restructuration de la dette.

Selon Le Café de la Bourse, les cinq Hedge Funds les plus importants dans le monde par actifs sous gestion sont Bridgewater (100 milliards de dollars d’actifs sous gestion au 30 juin 2020), Renaissance (70 milliards de dollars d’actifs sous gestion au 30 juin 2020), Man Group (62 milliards de dollars d’actifs sous gestion au 30 juin 2020), Millenium Management (45 milliards de dollars d’actifs sous gestion au 30 septembre 2020) et Elliott Management (41 milliards de dollars d’actifs sous gestion au 31 juillet 2020).

 

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Le conseil en restructuring

  • Cabinets de conseil en stratégie

McKinsey a créé en 2010 son entité dédiée au retournement : McKinsey Recovery & Transformation Services (RTS). Le cabinet de stratégie compte sur son réseau de professionnels expérimentés et d’experts sectoriels et fonctionnels au niveau mondial pour s’adapter à chaque situation de restructuration et à chaque pays (par exemple, les lois locales régissant l’insolvabilité ne sont pas les mêmes en fonctions des zones géographiques) et aux spécificités de chaque secteur. McKinsey RTS propose du conseil stratégique et opérationnel jusqu’à la mise à disposition de dirigeants et de managers en période de crise pour l’entreprise en difficulté.

Boston Consulting Group (BCG) a créé une entité spéciale de transformation, de redressement et de restructuration : BCG Turn. Les services de restructuration proposés couvrent tous les aspects d’une crise de liquidité et sont destinés aux entreprises en difficulté ou indirectement touchées par les difficultés : prévision de trésorerie, élaboration du plan de redressement et mise à disposition de dirigeants de restructuration ou de transformation (Chief restructuring officer ou chief transformation officer) entre autres. BCG est par exemple intervenu dans la restructuration de Ford (2018-2019) et a piloté le plan de restructuration de KLM Royal Dutch Airlines en 2020, branche néerlandaise d’Air France-KLM et techniquement en faillite à la suite de la crise sanitaire de la COVID-19.

Roland Berger a aussi une branche « restructuring, performance, transformation & transaction » mais à la différence de McKinsey, le cabinet ne privilégie pas le management d’intérim et préfère une approche hybride avec la constitution d’un binôme consultant et manager.

 

  • Les cabinets de conseil et d’audit

AlixPartners, fondé en 1981, est l’un des premiers cabinets de conseil américain en restructuration. Il intervient sur le restructuring financier, organisationnel, stratégique, social ou lors de reprises aussi bien en phase amiable que judiciaire. Le cabinet a développé six branches d’activités : Turnaround & Restructuring Services ; Turnaround & Restructuring Consulting ; Interim Management and Chief Restructuring Officer Services ; Creditor Advisory Services ; Bankruptcy, Insolvency & Case Management ; et Financial Assessment. AlixPartners est notamment intervenu dans le cadre des restructurations de Toys’R’Us, Whirlpool ou NXO (entreprise de services du numérique).

 

Alvarez & Marsal est un autre cabinet de conseil leader en transformation d’entreprises et en restructuration. Il dispose d’équipes dédiées au restructuring opérationnel et développe aujourd’hui la restructuration financière. Selon Mayday, le cabinet est impliqué dans d’importants dossiers amiables ou judiciaires tels qu’Ymagis (société française spécialisée dans la fourniture de services et de technologies numériques pour l’industrie du cinéma) ou dans la reprise de Courtepaille par Buffalo Grill.

 

Eight Advisory Logo

 

Dans les cabinets de conseil leaders en matière de restructuring, on peut aussi citer Eight advisory qui a construit sa réputation en offrant du conseil en transactions et du conseil en restructuring. Le cabinet aide les entreprises en difficulté à construire et revoir leur business plan et leur plan de financement. Il les assiste également dans la construction du plan de restructuration en contexte amiable ou judiciaire. Le cabinet propose aussi des études d’opportunités d’acquisitions de cibles en difficulté, d’assister les entreprises à la levée et au suivi de nouveaux financements, dans la réorganisation des activités (cession, filialisation, cessation d’activité), dans la gestion de crise, de la comptabilité et de la trésorerie à court terme. Aujourd’hui, Eight advisory cherche à développer le conseil en transformation, c’est pourquoi le cabinet souhaite effectuer 30 recrutements dans ce domaine en 2021.

 

EY, PwC, Deloitte, KPMG, Grant Thornton, Mazars ont des services spécialisés avec des professionnels du restructuring, offrant différents services de restructuration : de l’élaboration de diagnostics stratégiques, opérationnels et financiers à l’identification des mesures de restructuration et l’assistance à leur mise en place. En complément, ils proposent de préparer le business plan de l’entreprise et les prévisions de trésorerie avec une assistance dans le cadre de refinancements, de montages financiers complexes et une optimisation des différents scénarios de sortie de crise. Les cabinets d’audit accompagnent aussi l’entreprise dans la cession ou le rachat d’une activité en difficulté et enfin dans la prévention des difficultés dans le cadre d’un redressement et liquidation judiciaire.

 

LA4Lire aussi : Le marché du Restructuring vu par Olivier Marion, Associé chez PwC

 

Les associations spécialisées dans le restructuring

  • L’ARE (Association pour le Retournement des Entreprises)

Constituée en 2002, l’ARE (Association pour le Retournement des Entreprises) a pour vocation de regrouper l’ensemble des professionnels du retournement, de refinancement ou de restructuration. Aujourd’hui, l’Association compte 250 membres, professionnels reconnus du redressement des entreprises en difficulté, et est présidée par Virginie Verfaillie Tanguy. La mission et l’objectif de ces professionnels est de promouvoir l’excellence, préserver les entreprises et l’emploi et favoriser l’investissement.

L’ARE récompense chaque année le meilleur retournement d’entreprise avec le Prix Ulysse. En 2021, la cérémonie en ligne, placée sous le haut patronage d’Éric Dupond-Moretti, garde des Sceaux et Ministre de la Justice, a récompensé Vertbaudet. Entreprise française de la vente spécialisée dans le monde de l’enfant, elle avait affronté une forte crise en 2010 corrélée avec une conjoncture défavorable, une hausse du coût des achats de 20% causée par la hausse du dollar et une baisse de la fréquentation des centres commerciaux après les attentats de 2015. En 2016, une procédure de conciliation avait été ouverte pour permettre à Vertbaudet de trouver les financements nécessaires à sa transformation. En effet, ses difficultés entrainaient une forte consommation de trésorerie : l’exercice 2016 se clôture avec un endettement de 61 millions d’euros et un EBITDA négatif. En 2019, l’entreprise est présente dans huit pays en Europe, exploite 77 magasins exclusifs en France et génère un chiffre d’affaires de 325 millions d’euros.

 

  • Prévention et Retournement

Créée en 2004 à Lyon, Prévention et Retournement est une association fédérant 150 professionnels des régions Auvergne Rhône-Alpes et Côte d’Azur. Elle est présidée par Bernard Valla qui a commencé sa carrière en tant qu’administrateur judiciaire à Lyon et a ensuite basculé dans le conseil en intégrant divers cabinets dont Mazars, PwC et KPMG, pour lequel il est directeur spécialisé en restructuring à Lyon. Prévention et Retournement est une association qui permet à ses adhérents d’échanger sur les pratiques du restructuring et sur les diverses problématiques rencontrées sur le terrain. Le fait que les membres soient répartis entre Marseille et Lyon apporte un ancrage régional et la possibilité d’appréhender le restructuring d’une manière différente qu’à Paris. L’association Prévention et Retournement est aussi membre de la Commission Finance, dans ce cadre elle est chargée d’aider les chefs d’entreprises à se renseigner sur les diverses possibilités de financements substituables aux Prêts Garantis par l’Etat et de réfléchir aux modalités de leur remboursement.

 

  • L’AJR (Association des Jeunes professionnels du Restructuring)

Créée en 2015 et aujourd’hui présidée par Géraldine Astrup, l’AJR est une association regroupant des professionnels entre 25 et 40 ans, exerçant un métier en lien avec le droit des entreprises en difficulté. En interne, l’association favorise le partage et l’échange entre ses membres en organisant des conférences fermées et des retours d’expérience sur des dossiers importants en faisant intervenir les praticiens. En externe, à chaque réforme, l’association crée des commissions de travail et fournit son rapport au Ministère de la Justice pour aider à l’élaboration des nouvelles lois. En parallèle, elle organise des évènements ouverts en lien avec les difficultés d’entreprises.

 

  • WiR (Women in Restructuring)

A la fois think tank féminin et lieu d’échanges, WiR (Women in Restructuring) a pour objectif de rassembler les professionnelles du restructuring et de créer un espace de partage autour des bonnes pratiques en France et à l’international. Mylène Boché-Robinet est la cofondatrice et Présidente actuelle.

 

Qualités et compétences à avoir : comment faire carrière en restructuring ?

  • Une pluridisciplinarité marquée

Comme le souligne Clotilde Delemazure, associée et directrice nationale prévention et restructuration chez Grant Thornton : « les professionnels du chiffre sont attendus comme “le Messie” car leur apport constitue l’élément pivot des négociations ». C’est pourquoi les professionnels du restructuring doivent avant tout avoir de bonnes connaissances comptables et financières (modélisation financière) pour commencer par analyser la liquidité de l’entreprise. A un niveau junior, en plus de la rigueur, du sens de l’organisation et de la maîtrise d’Excel, il est demandé d’avoir une facilité à comprendre les documents légaux et les différentes procédures possibles liées au droit des entreprises en difficulté. Ensuite, il faut savoir comprendre les enjeux liés au marketing, à la fiscalité, au contrôle de gestion car le restructuring s’opère dans un environnement vaste qui peut avoir des conséquences sur tous les services.

 

  • Des soft skills essentiels

Au-delà des compétences techniques, plusieurs soft skills sont appréciés. Virginie Verfaillie Tanguy, avocate associée chez Valoren et présidente de l’ARE met en avant quatre soft skills clés : « L’enthousiasme, la maitrise de soi, la capacité d’adaptation aux différentes situations et savoir prendre de la hauteur. ». Plusieurs professionnels du restructuring ont aussi souligné la curiosité comme qualité essentielle, dont Alain Magnan, directeur des affaires spéciales chez HSBC : « un étudiant qui veut se lancer dans le secteur du restructuring doit être d’une grande agilité intellectuelle et savoir s’informer car chaque situation intervient sur des marchés différents. Je conseille notamment de s’abonner et de lire des revues comme Challenges ou Les Echos pour enrichir sa culture et ses réflexes. Il ne faut pas être omniscient mais omni curieux ». Être créatif, avoir l’esprit entrepreneurial, vif, critique, savoir travailler en équipe et être force de proposition sont aussi des compétences appréciées. Comme le souligne Mylène Boché-Robinet, avocate et co-fondatrice du cabinet Boché Dobelle : « Le restructuring est un milieu difficile dans lequel il faut embrasser les conflits, il y a beaucoup de négociations voire de contentieux judiciaires donc des rapports de force, il faut être capable de vivre avec ces enjeux et sortir de sa zone de confort. Il faut être force de caractère et savoir supporter la pression et le stress (licenciements, dirigeants qui ont besoin d’un soutien au-delà d’une assistance juridique), tout en gardant le cap et ses valeurs. ». En somme, Véronique Pernin, fondatrice associée de VP STRAT et spécialiste en communication de crise, résume les qualités à avoir en 3 C : cerveau (pour analyser sans biais de perception), courage (pour dire les choses difficiles), cœur (savoir comprendre et écouter).

 

 

Ainsi, le marché du restructuring est en pleine évolution et il convient de se méfier des représentations biaisées et parfois fausses qu’on peut se faire à propos de ces métiers. C’est pourquoi, il ne faut pas hésiter à prendre contact avec les professionnels du secteur pour se rendre compte de la réalité du terrain. En effet, il n’y a pas vraiment de « profil type » et les portes d’entrées sont multiples en restructuring. Les divers professionnels interviewés ont surtout des points communs dans leurs compétences et qualités (appétence pour les chiffres et l’univers juridique, curiosité, capacité d’adaptation, force de caractère). En tant qu’étudiant et dans le cadre d’une recherche de stage ou d’un premier emploi, il faut garder en tête de se concentrer sur le développement de ces compétences et qualités. Avec la crise de la COVID-19, on peut imaginer qu’il y aura une plus grande ouverture sur les métiers du restructuring, notamment depuis la réception du rapport de la mission « justice économique » par Bruno Le Maire, ministre de l’Economie, des Finances et de la Relance et Éric Dupond-Moretti, garde des Sceaux, ministre de la Justice. Grâce à celui-ci, les entreprises devraient pouvoir identifier plus en amont leurs difficultés grâce aux recommandations portées.

 

Ludivine Charenton, étudiante à l’EDHEC Business School et contributrice du blog AlumnEye

 


Photo équipe Axa Venture Partners

Du M&A au Venture Capital, retour sur le parcours d’Anaïs Monlong

Portrait Anaïs Monlong

Après trois années passées en M&A chez HSBC, Anaïs Monlong a choisi de donner un tournant à sa carrière en rejoignant le Venture Capital au sein du fonds Early Stage d’AXA Venture Partners (AVP).

Dans cet article, Anaïs Monlong nous offre une vision concrète de ce secteur, de son travail au quotidien, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le monde très fermé du Venture Capital.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai commencé mes études à Sciences Po Paris après le baccalauréat. En 3ème année, j’ai effectué un échange d’un an en Corée du Sud. Lors de cet échange, j’ai participé à un cours de stratégie mené par un professionnel du M&A qui m’a donné envie de me spécialiser en finance. De retour en France et intéressée par la Tech, j’ai réalisé un stage à pour une société de relation presse où j’écrivais des articles pour des clients, notamment tech, – sur des thèmes comme le big data. Cela m’a amenée à mon premier stage dans ce secteur chez Dassault Systèmes dans l’équipe Corporate Strategy. Ensuite, j’ai enchaîné plusieurs stages en finance : en Corporate Finance chez Detroyat Associés, en DCM chez Barclays et en Leveraged Finance Media & Telecom à la BNP. A la suite de ces expériences, j’ai pu débuter ma carrière dans le M&A chez HSBC. Après plus de trois ans à ce poste, j’ai commencé à réfléchir à l’après. Je voulais intervenir sur des projets plus jeunes et être impliquée sur le long terme. Je me suis donc intéressée au Venture Capital et j’ai rejoint AXA Venture Partners.

 

Pourquoi le M&A en début de carrière ?

A la fin de mes études, j’ai évalué plusieurs options en Corporate Finance. J’avais apprécié mon stage à la BNP, mais ils étaient en période de gel des embauches à la fin de mon stage et j’ai donc commencé à chercher dans d’autres banques. Si on est intéressé par la Corporate Finance, le M&A est intéressant car c’est un métier très transverse et « touche-à-tout » avec une partie valorisation (comme on peut voir à l’école) et une partie management de projet. Outre l’aspect purement technique, j’ai voulu rejoindre HSBC car j’ai beaucoup apprécié l’équipe. Pour celles et ceux encore hésitants sur les horaires et la charge de travail, il ne faut pas s’en inquiéter : même si vous décidez de partir après quelques mois, cette expérience restera extrêmement enrichissante et ne vous fermera aucune porte. Il ne faut pas croire tous les mythes qui circulent sur le secteur. J’ai passé de très bonnes années en M&A et j’ai rencontré des collègues extraordinaires qui sont devenus des amis. L’important est de choisir une bonne équipe et d’avoir un manager à l’écoute.

 

LA4Lire aussi : Intégrer le monde très fermé du Venture Capital

 

Vous avez fait du M&A notamment Tech, est-ce une raison de votre motivation à partir en Venture Capital ?

Quand on fait partie d’une équipe Tech en M&A on a deux options de sortie en buy-side : Le Venture Capital ou un fonds de Private Equity orienté Tech. Le plus du capital-risque est que l’on est toujours en questionnement sur des innovations naissantes. C’est d’ailleurs pour cette raison que l’Early stage (série A ou série B) me plaît. Cette perspective est donc très différente du Private Equity où on réalise des investissements majoritaires dans des entreprises plus matures. Dans ce cas, on n’a pas nécessairement le même genre d’interrogation sur le produit, sur le marché ou sur la technologie. Le Venture Capital offre la chance de discuter d’innovations diverses et réelles avec des entrepreneurs très brillants.

 

Quelles différences entre le M&A chez HSBC et votre poste actuel, tant sur le plan opérationnel que du lifestyle ?

Sur le plan opérationnel ce n’est pas la même perspective. En M&A on est soit en buy-side soit en sell-side. L’objectif est de défendre son client et de s’assurer que la transaction se passe dans les meilleures conditions. Il faut savoir présenter les avantages et désavantages du dossier mais la décision finale n’est jamais prise par les banquiers. En Venture Capital c’est l’inverse, on doit tout le temps prendre des décisions et se poser les bonnes questions : Est-ce que cette startup est intéressante ? Quels sont les risques pour le fonds ? Pourquoi est-ce risqué ? etc.

Sur le plan professionnel, mon expérience en M&A m’est très utile au quotidien. Le M&A permet de faire face à des situations très variées et d’accumuler des compétences financières et sectorielles très utiles. La courbe d’apprentissage est exceptionnelle et les juniors sont bien formés. Ce n’est pas forcément autant le cas en VC ou PE, où les équipes sont plus réduites et où il est parfois plus difficile de s’intégrer en sortie d’école.

Pour le lifestyle, je ne vais surprendre personne en disant qu’il n’y en a pas beaucoup en M&A. En Venture Capital, il y a une importante charge de travail, en particulier sur des périodes de rush où il faut être rapide sur des deals. Malgré tout, les horaires sont tout de même inférieurs à ceux du M&A et similaires à n’importe quel cadre en grand groupe.

Quelles sont les différences du Corporate Venture Capital par rapport à un fonds de Venture Capital ?

Globalement, il y a une différence de structure et d’ambitions entre les fonds de Venture Capital et les fonds de Corporate Venture Capital. Le but principal des fonds de Venture Capital est un retour financier pour les investisseurs, que l’on appelle des Limited Partners. Ces investisseurs confient leurs capitaux à un fonds en échange d’une gestion et d’une expertise en matière d’investissement. Les bénéfices seront ensuite récupérés sur un horizon d’environ 10 ans. Pour les fonds de Corporate Venture Capital, les capitaux proviennent généralement d’une seule et même entreprise. On peut comparer ces fonds à une sorte d’extension de l’équipe M&A avec un budget de croissance externe qui inclut l’investissement dans les startups. L’intérêt pour ce type de fonds n’est pas uniquement financier mais également stratégique. Le fonds peut alors chercher des avantages pour la société mère tels qu’obtenir de la R&D externalisée et mettre des options sur de nouvelles technologies.

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, AXA Venture Partners n’est pas un fonds de Corporate Venture Capital mais bien un fonds de Venture Capital avec plusieurs LPs. Dans notre contexte, le nom d’AXA Venture Partners doit se comprendre comme faisant partie de la branche Asset Management d’AXA. En revanche, nous opérons totalement indépendamment et il n’y a aucune volonté qu’AXA fasse du M&A sur notre portefeuille d’investissement. Nous sommes structurés comme un fonds, régulé par l’Autorité des Marchés Financiers, avec des locaux séparés et une logique d’investissement qui nous est propre. Notre but n’est donc pas la réalisation de synergies comme beaucoup de fonds de Corporate Venture Capital.

 

Pouvez-vous nous décrire votre poste actuel au sein d’AXA Venture Partners et vos missions quotidiennes ?

Le travail se divise en deux parties. La première est le sourcing, elle consiste à trouver des startups où investir. Pour ce faire, on peut participer à des événements, lire la presse, suivre des levées de fonds, surveiller des secteurs, ou même parler avec les autres fonds de Venture Capital pour les opportunités d’investissement au sein de leur portefeuille. Cette partie est possible car le capital-risque est une activité très stratifiée (séries Seed, séries A, B, C, D etc.). On peut donc parler aux fonds de Venture Capital qui investissent dans des stades au-dessus ou en-dessous du nôtre. Concrètement, toute cette partie correspond à un travail de veille active. Il y a également un travail de rencontre avec les entrepreneurs, notamment avant la levée de fonds. Il est important de créer une relation, de se présenter et de réfléchir ensemble aux moyens à mettre en œuvre pour leur apporter de la valeur.

La seconde partie correspond à un important travail de qualification de l’investissement. On regarde en détail le marché, la compétition, le produit et l’équipe afin de développer une thèse d’investissement. On retrouve alors tout le travail de modélisation et de valorisation financière. A partir de ces éléments on détermine notre décision d’investissement. Dans le cas où on souhaite investir, on doit rédiger une term-sheet. Ce document établit les conditions et accords spécifiques des investissements entre la start-up et le fonds de capital-risque (prix, conditions, clauses, etc.). C’est un document préliminaire d’indication d’intérêt. Une fois ce document signé, dans la majorité des cas le deal a bien lieu. On doit cependant faire des due diligences pour s’assurer de la véracité des états financiers, des clients, des produits, etc. Pour vérifier ces éléments, on fait appel à des consultants spécialisés tels que des auditeurs financiers. On négocie ensuite un accord final d’investissement (investment agreement) et un pacte d’actionnaires (shareholders’ agreement) régissant la manière dont l’investisseur sera impliqué dans les décisions et ce qu’il se passerait dans diverses situations (départ d’un des fondateurs par exemple).

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur le fonctionnement d’AXA Venture Partners ? Secteur, organisation, taille des équipes, types d’investissement ? Prenez-vous des stagiaires ?

AXA Venture Partners s’organise en matrice : Nous avons un fonds Early Stage et un fonds Growth, les deux avec un volant Europe et un volant Etats-Unis.

Le fonds Early Stage est un fonds de 155 M$ avec des tickets de 1 à 10 millions. Les investissements se font à part égales entre les deux équipes situées en Europe (Paris) et aux États-Unis (New-York). Au total, l’équipe est composée de deux Partners et de 4 Associates. Malgré les antennes internationales, il s’agit du même fonds et les équipes travaillent, votent et participent ensemble aux investissements de leurs homologues transatlantiques. Dans mon cas, je travaille dans l’équipe Européenne et je m’occupe avec mon collègue de toutes les Séries A et B sur les secteurs qui nous intéressent, c’est à dire, fintech, insurtech, enterprise software, digital health et Marketplaces B2C.

Le fonds Growth est un fonds de 250M$ (au premier closing) avec des tickets entre 10 et 50 M€. Il peut donc se positionner sur des séries plus tardives (Série B, C, D…) Les équipes sont basées à Londres pour l’Europe et à New-York pour les Etats-Unis. Une équipe toute récente vient également d’être créée à Paris avec un Partner et un Associate. La structure, la répartition des investissements et les secteurs ciblés du fonds Growth sont similaires à ceux du fonds Early.

Nous recrutons des stagiaires périodiquement à Paris. Vous pouvez retrouver l’offre sur notre site internet et postuler directement.

 

Comment voyez-vous le Venture Capital dans l’avenir et quels sont les impacts de la crise de la COVID-19 sur votre activité ?

Nous sommes sur une classe d’actif qui est en train de se développer en Europe. Le Venture Capital est devenu une vraie catégorie d’investissement avec de nombreux fonds sérieux qui sont implantés depuis longtemps. L’écosystème du Venture Capital Européen est très intéressant et on commence à voir de belles histoires de croissance pour les start-ups Européennes. En revanche, on constate souvent avec nos équipes aux États-Unis que le marché américain a un avantage de taille par rapport au marché Européen. En effet, aux États-Unis, tout comme en Chine, il est possible de prendre de l’ampleur beaucoup plus vite car les sociétés peuvent se développer sur un gros marché sans barrières (linguistiques, règlementaires, etc.…). Ces environnements permettent d’avoir des succès considérables, très visibles notamment en B to C (Business to Customer). En Europe, le piège est de vouloir rester dans le pays de lancement de la startup car le marché semble suffisamment gros. La vérité est qu’il est trop petit pour beaucoup de produits et il serait nécessaire de penser international dès la création de l’entreprise. Globalement, on remarque que ce n’est pas encore un état d’esprit récurrent pour tous les entrepreneurs européens.

La crise de la COVID-19 n’a pas réellement changé notre activité au quotidien à l’exception de notre participation aux événements professionnels. AXA Venture Partners couvrait déjà toute l’Europe et a pu mettre en place le télétravail. Avant ou après la pandémie, je passe la majorité de mon temps sur des entretiens à distance avec des interlocuteurs internationaux. En revanche, la crise de la COVID-19 a été un véritable facteur d’accélération pour le secteur de la technologie. Cette crise nous a probablement fait gagner dix ans car les entreprises ont été obligées de digitaliser leurs activités. Maintenant, il faut réussir à maintenir cette dynamique dans la durée.

De plus, la crise sanitaire a mis en exergue les failles et les faiblesses du secteur de la santé. Il a fallu s’adapter et innover rapidement. En période de crise, les innovations qui font gagner du temps deviennent cruciales. C’est pourquoi beaucoup de fonds de Venture Capital se sont intéressés au secteur de la santé. AVP investissait déjà dans la santé depuis plusieurs années et on voit plus de fonds intéressés par ce domaine qu’avant la pandémie.

 

Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités requises pour occuper votre poste ?

Je pense qu’il faut vraiment être très curieux. Il faut toujours avoir envie d’innover et de sortir des cadres normés. Les sujets étant nombreux, il faut être capable de les aborder mais également de les analyser rapidement. Dans le Venture Capital, nous pouvons voir plus de quatre startups par jour et on ne peut pas se permettre de s’attarder sur un sujet. Il faut donc être en mesure de changer constamment son état d’esprit. Je dirais presque qu’il est préférable d’être impatient car tu n’auras pas le temps d’étudier chaque sujet en profondeur. Le conseil et le M&A sont similaires sur ce plan car ce sont des métiers où on jongle plusieurs sujets.

En termes de compétences requises, elles dépendent beaucoup des stades d’investissement des fonds. En fonds Seed, l’analyse chiffrée est plutôt rudimentaire voire quasi impossible faute de données. Il faut davantage avoir un bon fit avec les personnes et être capable d’établir un contact rapide. Les bons investisseurs des fonds Seed sont très sociables et possèdent un bon réseau. Ce réseau leur permet d’avoir une vision globale sur tout ce qui se passe sur le marché. Pour des stades un peu plus tardifs comme en série A ou en série B, il faut des compétences financières plus traditionnelles. Il faut donc aimer les chiffres et travailler sur Excel. Enfin un dernier critère, et non des moindres, il faut aimer parler de technologie et de sujets pointus.

LA4Lire aussi : Corporate Venture Capital : une alternative aux fonds de VC

 

Quels sont les meilleurs parcours à suivre pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ? Doit-on avoir une stratégie dès les premiers stages ?

Rassurez-vous, je souhaite rappeler que l’on se ferme rarement des portes en étant étudiant. Il ne faut pas dramatiser si vous n’avez pas réussi à obtenir le stage de vos rêves. Il faut savoir relativiser, les mauvais choix seront oubliés après quelques années d’expérience professionnelle. Pour faire du Venture Capital, je conseillerais un stage en Tech et n’importe quel stage en finance dans une société de renom. Le stage en Tech permettra de vérifier si ce secteur vous intéresse réellement. C’est également l’occasion de rencontrer des personnes qui construisent la Tech et qui ont un background différent du vôtre comme des développeurs et des ingénieurs. Pour les stages en finance, on peut notamment aller en banque (pas nécessairement en M&A) ou encore en stratégie car ce sont de très bonnes formations.

Il faut savoir qu’il est plutôt rare de trouver un poste en Venture Capital en sortie d’école. Si on ne veut ni faire du M&A ni partir en stratégie, il est possible de chercher un CDI dans une bonne startup. Dans ce cas, il faut viser une startup organisée qui a potentiellement déjà levé des fonds mais où il est encore possible de se faire une place. Le but sera de viser des postes comme COO (Chief Operating Officer), Assistant CFO (Chief Financial Officer) ou encore dans des postes au Customer Success ou Product. Ces postes vous permettront d’avoir une vue d’ensemble de la startup. Vous en découvrirez son quotidien et vous obtiendrez de bonnes bases pour travailler ultérieurement en Venture Capital. Je recommande donc souvent ce type d’expérience, surtout dans la mesure où les startups recrutent beaucoup, et notamment les jeunes diplômés. Bien sûr, monter sa startup est également une très bonne expérience pour ceux qui en ont l’envie. Même en cas d’échec, ce ne sera jamais du temps perdu.

 

Avez-vous des conseils pour nos lecteurs souhaitant s’orienter vers une carrière en Venture Capital ?

Vouloir faire du Venture Capital en sortie d’école n’est pas forcément le meilleur choix. Il y a bien sûr des VC très talentueux qui sortent d’école, mais il y a énormément de demandes pour très peu d’offres. Je vous recommanderais de forger vos propres expériences pendant trois ou quatre ans et de rendre votre parcours unique afin d’obtenir une maturité professionnelle. Comme je l’expliquais précédemment, il est judicieux de commencer dans un secteur avec des collègues qui prennent le temps de vous former. En Venture Capital, les équipes sont beaucoup plus petites et ont moins de temps à vous consacrer que les structures plus hiérarchisées et organisées. Donc si vous obtenez une offre en Venture Capital en sortie d’école c’est remarquable et je vous félicite, mais c’est loin d’être obligatoire. A titre d’exemple, je n’ai pas directement trouvé de poste en VC en sortie d’école mais j’ai vraiment apprécié toutes les expériences qui m’ont permis d’arriver jusqu’ici.

 

Léonard Chardin, contributeur du blog AlumnEye


Bouée en forme de licorne dans une piscine

Corporate Venture Capital : une alternative aux fonds de VC ?

Le Venture Capital, ou capital-risque en français est une activité de financement dédiée aux jeunes entreprises (startups) à fort potentiel de développement. En contrepartie d’un apport en numéraire, les acteurs du capital-risque obtiennent une participation plus ou moins importante dans la startup. Ces investissements sont par définition très risqués car les startups n’ont souvent pas encore démontré de business model rentable. En effet, ces entreprises affichent en général des résultats négatifs compte tenu des lourds investissements nécessaires à leur développement. Pour ces raisons, la structure du financement est constituée presque uniquement de capitaux propres. Toutefois, ces entreprises innovantes ont par définition un fort potentiel de croissance et offrent des rendements impressionnants en cas de succès. A titre d’exemple, le Venture Capital a permis à des entreprises célèbres telles que WhatsApp, Airbnb, ou Uber de se développer à des moments où probablement personne d’autre n’était prêt à parier sur elles.

Les fonds qui investissent dans les startups peuvent être divisés en deux catégories : les fonds indépendants de Venture Capital (VC) et les fonds rattachés à des entreprises que sont les Corporate Venture Capital (CVC). Ces deux types de fonds ont chacun d’entre eux des spécificités de structure, de moyens et d’objectifs qui leur sont propres. Il convient alors de déterminer les particularités de chaque modèle, ainsi que les différences qui existent entre le Venture Capital et le Corporate Venture Capital.

Venture Capital et Corporate Venture Capital, quelles différences ?

Le Venture Capital est le modèle le plus courant sur le marché du capital-risque, il correspond aux fonds d’investissements indépendants. Par le biais de Limited Partners (investisseur en capital d’un fonds, notamment des investisseurs privés, des investisseurs institutionnels ou des entreprises), ils reçoivent un capital qu’ils investissent ensuite dans un portefeuille d’entreprises. En échange de leur gestion et de leur expertise en matière d’investissement, les gestionnaires de fonds de Venture Capital prélèvent des frais de gestion et une participation significative aux bénéfices des investissements. Parmi les acteurs du Venture Capital les plus connus, on peut citer Sequoia Capital, Khosla Ventures, ou encore Accel.

 

Le second type de Venture Capital est le Corporate Venture Capital (CVC). Il s’agit de grandes entreprises qui dédient des équipes spécialisées dont la taille et le fonctionnement sont en général similaires aux fonds de Venture Capital. En revanche, les CVC sont composés dans la majorité des cas d’un seul et unique Limited Partner : l’entreprise elle-même.

Tout comme les fonds de capital-risque, les CVC investissent dans des startups à tous stades d’avancement. Néanmoins, ils privilégient davantage les investissements plus avancés tels que les séries A, B et C+ (voir graphique ci-dessous), notamment pour des raisons de synergies avec le groupe. Une information mise en exergue par Alliance Ventures (CVC de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi) : « Nous investissons principalement dans des startups un peu plus matures (Séries A & B), notre objectif étant de collaborer directement. ». Ainsi, en acquérant des parts de ces startups, le fonds de CVC cherche à obtenir un avantage concurrentiel par le biais de nouvelles idées, de nouveaux marchés et de nouvelles technologies.  De nombreuses entreprises ont ainsi décidé de se lancer dans le Venture Capital. Parmi celles-ci, on peut citer les plus connues : Google Ventures aux États-Unis, Samsung Ventures en Corée, Mitsui Global Investments au Japon et Axa Venture Partners en France.

 

Graphique étapes d'investissement Venture Capital
Source : Startup Freak

 

En fonction de ces différences, une startup qui lève des fonds doit choisir avec qui elle souhaite collaborer. Il sera important d’analyser l’impact de ce choix, que ce soit sur la gouvernance ou sur le développement futur de la startup. Comme l’a dit William Sahlman, enseignant émérite de Harvard Business School, « de qui vous obtenez des capitaux est souvent plus important que les termes. ».

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Des objectifs et des enjeux différents

L’objectif des fonds de Venture Capital est clair : maximiser le rendement des investissements de leurs portefeuilles et satisfaire les attentes des Limited Partners. Ils se concentrent donc uniquement sur l’optimisation et la croissance des entreprises dans lesquelles ils investissent afin de prévoir une sortie optimale. Cette sortie est en moyenne prévue à un horizon de 3 à 10 ans, notamment dans le cas d’une entrée en bourse (IPO) ou d’une opération de fusion ou d’acquisition. De plus, la politique de gouvernance que le fonds va adopter dépend largement du deal et/ou du fonds d’investissements. En règle générale, les fonds de capital-risque préfèrent contrôler les investissements de leurs portefeuilles et souhaitent intervenir dans les processus décisionnels. Dans certaines situations, les fonds de capital-risque pourront même mettre à disposition leurs réseaux au profit des startups. Ils ont donc besoin d’un siège au conseil d’administration et travaillent en étroite collaboration avec l’équipe de direction de la startup.

 

Parmi les nombreuses opérations réussies des fonds de Venture Capital, un exemple remarquable est la prise de participation de Sequoia Capital dans Dropbox. Sequoia a commencé en 2007 par un premier investissement de 1,25 million de dollars puis a naturellement participé à une seconde levée de fonds de 6 millions de dollars en 2008. Près d’une décennie plus tard, la valorisation de Dropbox s’élevait à plus de 12 milliards de dollars lors de son entrée en bourse en mars 2018. A cette période, Sequoia Capital détenait près d’un quart de la société, soit un retour sur investissement d’environ 2 milliards de dollars.

 

Pour le Corporate Venture Capital, les rendements financiers ne sont pas le seul indicateur de performance. Les fonds de CVC vont également prendre en compte les enjeux stratégiques d’une prise de participation et n’auront pas nécessairement d’horizon d’investissement fixe. Ces enjeux apparaissent comme essentiels par les CVC, à l’instar d’Alliance Ventures qui déclare que 75% de leurs investissements sont considérés comme étant absolument stratégiques pour le groupe. Des enjeux qui se matérialisent notamment dans l’identification de nouvelles technologies, dans la diversification grâce à de nouveaux domaines d’activités ou encore dans une démarche d’« open innovation ». La mesure d’indicateurs difficilement quantifiables vient alors complexifier le calcul des rendements financiers. C’est pourquoi la direction utilise différents indicateurs tels que la mesure de l’impact que les startups auront en devenant des fournisseurs, ou encore l’analyse des programmes ou des partenariats qui seront mis en œuvre.

Pour les startups, les fonds de CVC présentent un autre avantage : la possibilité de profiter de leurs vastes réseaux et de la connaissance approfondie de leurs industries afin de mener les diligences d’opportunités d’investissements. Ainsi, ils pourront apporter aux startups une expertise du secteur, une image de marque et un accès à des clients potentiels grâce au réseau de la société mère.

Le modèle du Corporate Venture Capital a déjà fait ses preuves lors de multiples exemples de réussites à l’instar de l’actualité du fonds de Salesforce (leader du marché mondial des logiciels de gestion de la relation client). Lancé en 2009, Salesforce Ventures est un fonds qui investit dans des entreprises pour étendre les caractéristiques et les fonctionnalités des services de la société mère. Matt Garratt, Managing Partner de Salesforce Ventures, insiste sur l’importance des liens stratégiques sur l’ensemble de leurs investissements. L’année dernière, Salesforce a beaucoup investi en réponse à la crise de la COVID-19 et a réalisé d’importants bénéfices. Une de leur réussite est leur investissement en octobre 2018 dans la licorne Snowflake. Cette prise de participation a été réalisée conjointement avec Dragoneer Investment Group lors d’un tour de table de 479 millions de dollars. Lors de sa récente introduction en bourse en 2020, Snowflake a pulvérisé toutes les attentes du marché et de Salesforce en atteignant une valorisation de près de 70 milliards de dollars. Outre l’aspect purement financier, cet investissement avait des objectifs de synergie avec Salesforce, notamment sur l’amélioration des fonctionnalités de leurs services grâce à un important échange de données entre les plateformes du cloud.

 

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Le CVC, un modèle plébiscité

 

Baromètre Orange sur le CVC
Source : Baromètre CVC 2020 d’Orange Venture

 

Actuellement, le marché du capital-risque est largement prédominé par les fonds de Venture Capital. Néanmoins, l’importance des CVC a considérablement augmenté ces dernières années. Le baromètre CVC publié par Orange Venture Capital en juin 2020 nous indique que les montants, le nombre de deals et les parts de marchés du CVC ne cessent de croître par rapport au Venture Capital. Au niveau mondial le montant des investissements des CVC a quasiment doublé en deux ans passant de 31,6 milliards de dollars en 2017 à 55,7 milliards en 2018 pour finalement terminer à 57 milliards de dollars en 2019. Un phénomène tiré vers le haut par l’Europe où les entreprises continuent de rattraper leurs retards sur les États-Unis et l’Asie.  De plus, Orange Ventures nous indique que la part mondiale des investissements des CVC, par rapport à celle du Venture Capital, est passée de 21% en 2017 à 25% en 2019. Une augmentation expliquée par le nombre grandissant de fonds d’entreprise. En effet, en 2019, sur les 941 CVC qui ont été recensés comme actifs dans le monde, 75% d’entre eux ont été créés il y a moins de 5 ans. A titre indicatif, il existait seulement 773 CVC actifs en 2018.

 

Les fonds de CVC en France
Source : BPI France

 

CVC, de nouvelles opportunités de carrière ?

Le secteur du Venture Capital est un secteur très fermé qui n’offre que peu d’opportunités de carrières (voir article « Intégrer le monde très fermé du Venture Capital » d’AlumnEye). Par ailleurs, de nombreux candidats se concentrent uniquement sur les fonds de Venture Capital alors que les CVC représentent également une voie intéressante. Comme énoncé précédemment, le CVC est un élément de l’écosystème du capital-risque qui connaît une croissance rapide. C’est pourquoi il suscite un intérêt grandissant sur le marché du travail, où les candidats pourront trouver une première porte d’entrée dans le milieu du Venture Capital. Une dynamique confirmée par le rapport d’Orange Ventures concernant l’évolution de la structure des équipes des CVC français en 2019. Ces équipes sont désormais composées en moyenne de 8 collaborateurs (4 en fonction support et 4 chargés d’investir) et ont recruté en moyenne 2 nouveaux collaborateurs sur l’année 2019.

 

Par ailleurs, le CVC permet aux startups d’évoluer au sein d’un écosystème d’entreprises bien établi. Ce type d’environnement offre alors des possibilités de formation ainsi qu’une politique salariale dédiée au développement et à la rétention des talents. Outre l’équipe qui gère directement le CVC, de nombreux départements financiers et stratégiques travaillent conjointement avec le fonds d’entreprise. Pour une personne qui envisage de progresser, un début de carrière en CVC peut être un excellent tremplin pour explorer différentes parties du monde du capital-risque.

 

Le sujet de la rémunération est également une préoccupation régulièrement évoquée lors de la comparaison entre le VC et le CVC. Pour cause, une étude réalisée par la société de conseil Jody Thelander’s vient confirmer l’a priori selon lequel les fonds de Venture Capital reçoivent généralement des compensations plus importantes que celles des CVC. Dans le cas du capital-risque, la rémunération est composée d’un salaire, de bonus, et des carried interest (« intérêts portés » en français ; ils correspondent à la part des bénéfices d’un investissement reversée aux gestionnaires). Elle provient donc de prélèvements de frais de gestion annuels mais également d’importantes participations aux bénéfices en cas d’objectifs de rendements financiers atteints. Pour les CVC, la rémunération se présente sous une forme différente. Les équipes des fonds d’entreprise ont tendance à être rémunérées sous forme de salaire, de bonus plus faible, et parfois d’actions de la société mère. Par conséquent, leurs rémunérations sont davantage reliées aux performances de la société mère plutôt qu’aux performances réelles de leurs investissements. Une situation comparable aux rémunérations des professionnels du Private Equity et du Corporate M&A.

LA4Lire aussi : Zoom sur Georges Doriot : Père du capital-risque

 

Quel avenir à court terme pour le secteur ?

Les fonds de Venture Capital semblent avoir absorbé la crise de la COVID-19 et ont même réussi à saisir certaines opportunités. Un rapport publié trimestriellement par CBinsights et PwC nous indique que le financement mondial du capital-risque a augmenté de plus de 40 % au troisième trimestre 2020 par rapport au deuxième trimestre. En outre,  les montants des levées de fonds atteignent un record historique de 70 milliards de dollars au troisième trimestre 2020. Une situation expliquée par l’augmentation du nombre des levées de fonds de plus de 100 millions de dollars malgré une baisse du nombre global de transactions par rapport à l’année précédente. Cette augmentation des tours de tables de plus de 100 millions de dollars démontre que les acteurs du Venture Capital n’ont pas peur de parier sur des startups prometteuses. En effet, la crise de la COVID-19 a favorisé la digitalisation des entreprises et le développement de technologies adaptées aux restrictions sanitaires. Ces nouveaux besoins viennent donc favoriser le développement du secteur des technologies et expliqueraient l’augmentation des montants investis par le Venture Capital en 2020. Selon deux nouvelles enquêtes menées par Paul A. Gompers, professeur d’administration des affaires à Harvard Business School : « Seuls 10 % environ des entreprises de ce secteur souvent imprévisible ont été gravement touchées. »  Il ajoute : « Nous avons été surpris par le fait que l’industrie du capital-risque a été relativement peu touchée. […] Malgré l’incertitude économique, 91 % des investisseurs en capital-risque s’attendent à ce que leurs investissements surpassent les principaux indices boursiers à l’avenir, et ils continuent à financer de nouveaux projets. ». Ainsi, l’actualité laisse espérer de belles opportunités pour le secteur du capital-risque malgré le contexte de pandémie mondiale.

 

Léonard Chardin, contributeur du blog AlumnEye

 


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Classement 2021 AlumnEye Junior ESSEC des fonds de Private Equity par les étudiants de Grandes Écoles

Les étudiants en école d’ingénieur sont-ils moins attirés par la finance que les étudiants en école de commerce ? Les étudiants en Grandes Écoles sont-ils sensibles aux critères ESG dans les fonds de Private Equity ? Les étudiants sont-ils motivés par les très hautes rémunérations, l’intérêt du métier ou plutôt son prestige ? Quels sont les 30 meilleurs fonds selon les critères qu’ont eux-mêmes mis en avant les étudiants de Grandes Écoles ? Quelle perception ont les étudiants de Grandes Écoles des fonds de Private Equity ? L’étude réalisée par AlumnEye et Junior ESSEC est l’occasion de répondre à toutes ces questions !

 

AlumnEye et Junior ESSEC, des partenaires de choix dans le monde du Private Equity 

AlumnEye et Junior ESSEC travaillent depuis plusieurs mois sur l’élaboration d’un classement des fonds de Private Equity selon les étudiants de Grandes Écoles.

AlumnEye, fondé par Michael OHANA en 2012, est la première structure française de préparation aux entretiens en Banque d’Affaires, Private Equity et Conseil en Stratégie. Fort d’un réseau de 4 000 alumnis et d’un savoir-faire qui s’enrichit depuis 9 ans, AlumnEye a diversifié son offre depuis 2017 en proposant des formations professionnelles et de la chasse de tête pour les fonds de
Private Equity.

Junior ESSEC, première Junior Entreprise au monde et représentée dans le cadre de l’élaboration de ce classement par Pierre ROUARD, Fabio RUSSO et Vincent LEGRAND, est un cabinet de conseil étudiant spécialisé dans la conduite de commercial due diligences (benchmark, customer survey, étude de marché) auprès des fonds de Private Equity ou des cabinets de conseil. Le cabinet travaille sur une quinzaine de deals par an, notamment en 2020 sur la cession des groupes AD Education et I@D. La réactivité des 16 consultants à temps-plein de Junior ESSEC et la disponibilité de plus de 2 000 étudiants chaque année pour réaliser des missions terrains permettent une forte plus-value en des temps très courts, principalement sur des mandats de buy-side en early-stage.

LA4Lire aussi : AlumnEye et Junior ESSEC signent un partenariat historique

 

Le classement repose sur un système de notation alliant notoriété et culture des fonds

Afin d’élaborer un classement le plus intéressant possible pour les étudiants, AlumnEye et Junior ESSEC ont décidé de combiner la notoriété des fonds à une seconde dimension essentielle : la culture et l’environnement de chaque fonds.

Ainsi, 626 étudiants provenant des 5 meilleures écoles de commerce (HEC, ESSEC, ESCP, EDHEC, emlyon), de 6 écoles d’ingénieur (Polytechnique, Centrale Paris, Mines Paris, Télécom Paris, Centrale Lyon et Ponts et Chaussées) et des 2 grandes universités Sciences Po et Dauphine ont été interrogés afin de renseigner les fonds qu’ils connaissaient le mieux, mais également afin de mettre en avant les critères prédominants dans le choix du fonds où mener leur carrière. Pour compléter ces données, 36 anciens stagiaires de fonds ont pu apporter un feedback sur leur propre expérience et une recherche documentaire a été conduite pour collecter les informations complémentaires. In fine, l’étude quantitative pèse pour 75% de la notation finale, l’étude qualitative pour 14% et la recherche documentaire pour 11%.

 

Tableau méthodologie d'élaboration du classement
Fig. 1 : Méthodologie d’élaboration du classement

 

Les fonds qui ont été listés dans le cadre de ce classement sont ceux ayant réalisé au moins un deal en France en majoritaire depuis octobre 2017, et qui ont soit un minimum de deux milliards d’euros d’AUM, soit levé plus d’un milliard d’euros pour leur dernier fonds. Ainsi, 55 fonds ont été sélectionnés dans le cadre de ce classement. Si certains fonds n’ont pas été classés cette année et satisfont aux critères d’éligibilité, nous serions ravis de les intégrer dès l’an prochain au classement 2022.

 

Cette étude met en lumière plusieurs avis tranchés des étudiants sur ce secteur

L’élaboration de ce classement fut l’occasion de conduire une étude d’opinion plus large sur le secteur du Private Equity auprès des étudiants. Si l’on compare les ingénieurs aux business schools, les étudiants en école d’ingénieur sont moins intéressés par le Private Equity que les étudiants en école de commerce (44% contre 77%). Concernant leurs motivations respectives, la rémunération est le principal critère d’attractivité chez les ingénieurs, tandis que l’intérêt du métier est davantage mis en avant en école de commerce.

 

Graphique Critères d’intéressement des étudiants pour le Private Equiy (école de commerce vs. école d’ingénieur)
Fig. 2 : Critères d’intéressement des étudiants pour le Private Equiy (école de commerce vs. école d’ingénieur)

 

En outre, seulement 57% des étudiants considèrent que l’engagement et la communication active d’un fonds sur sa stratégie RSE-impact est un critère important lors du choix d’un fonds de Private Equity.

 

Graphique - Engagement et communication active d’un fonds sur sa stratégie RSE-Impact
Fig. 3 : Engagement et communication active d’un fonds sur sa stratégie RSE-Impact

 

Un autre chiffre intéressant concerne la parité homme-femme. En effet, seulement 44% des étudiants de Grandes Écoles considèrent que la parité homme-femme est un critère important dans leur choix d’un fonds en Private Equity.

 

Graphique - Importance de la parité homme-femme dans le choix d’un fonds de Private Equity
Fig. 4 : Importance de la parité homme-femme dans le choix d’un fonds de Private Equity

 

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Les étudiants, trop chauvins avec les fonds « français » ?

Le Classement 2021 AlumnEye Junior ESSEC des fonds de Private Equity par les étudiants de Grandes Écoles synthétise et explicite la perception qu’ont les étudiants de Grandes Écoles sur les fonds de Private Equity.

L’analyse de 13 critères multidimensionnels permettant d’évaluer les fonds, non seulement sur leur notoriété mais aussi sur des critères culturels ont permis à AlumnEye et Junior ESSEC d’établir un classement des principaux fonds de Private Equity selon les étudiants de Grandes Écoles. Ce classement est le fruit d’une étude complète qui met en avant la représentation que se font les étudiants de Grandes Écoles des fonds de Private Equity.

 

Tableau Classement final AlumnEye Junior ESSEC des 30 premiers fonds de Private Equity
Fig. 5 : Classement final AlumnEye Junior ESSEC des 30 premiers fonds de Private Equity

 

Ce classement révèle en premier lieu que les fonds dont le headquarter est situé en France sont plus facilement plébiscités par les étudiants. Ardian, mais également PAI Partners, Eurazeo et Apax se sont révélés très attractifs et se placent devant des fonds plus prédominant à l’échelle internationale tels que Cinven, Advent, CVC, Apollo ou encore TPG et Warburg Pincus qui ne sont même pas dans le Top 30. Par exemple, un fonds français tel que Latour Capital, créé en 2011 et à la croissance certes importante, se place cette année devant BC Partners, un fonds plus mature et expérimenté mais moins connu de fait des étudiants en France.

LA4Lire aussi : Derrière les chiffres, Bain & Co décrypte une année sans précédent pour le Private Equity

 

Un deuxième enseignement du classement réalisé par AlumnEye et Junior ESSEC est que le branding du fonds est un critère très important pour les étudiants. À cet égard, les fonds bénéficient de la notoriété des marques auxquelles ils sont associés, notamment Goldman Sachs Merchant Banking (PIA), Rothschild Five Arrows et Bain Capital qui sont respectivement classés 3ème, 4ème et 5ème.

Enfin, en termes de disparité, le tandem Blackstone et Ardian domine très largement le classement. Blackstone bénéficie d’une notoriété sans commune mesure tout en étant l’un des fonds les plus actifs (ces deux éléments se complétant, le fonds se place largement à la première place). Ardian, le fonds de la place Vendôme, se classe deuxième, devant Goldman Sachs Merchant Banking Division (PIA).

 

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Si vous souhaitez approfondir ces différents éléments et découvrir l’étude complète (témoignages d’anciens stagiaires, NPS de chaque fonds, préférences des étudiants, etc.), vous pouvez télécharger l’étude complète ci-dessous :

 


Femme de dos expliquant un problème mathématique sur un tableau en ardoise

Record historique de l’Argos Index : un avenir radieux pour le non-coté ?

Référence sur le non-coté, l’Argos Index mesure l’évolution de la valorisation des PME non cotées de la zone euro. Cet indice est publié trimestriellement et recense les acquisitions de sociétés du secteur mid-market. Au lendemain d’une année dont on ne cessera de rappeler la singularité, il est important d’analyser l’état actuel des marchés mondiaux. Si les indices boursiers continuent de faire l’actualité, il convient également de s’intéresser au non-coté. C’est là qu’intervient l’indice conçu par Argos. Retour sur les résultats du quatrième trimestre de 2020.

 

Un trimestre au sommet ?

L’année 2020 finit sur les chapeaux de roue pour le mid-market avec une hausse historique de l’Argos Index qui atteint 11,1 fois l’EBITDA. En dépit d’une activité M&A faible sur le mid-market, tous les indicateurs vont croissant. Plusieurs facteurs expliquent cette réussite : tout d’abord, l’annonce des vaccins contre la COVID-19 fait espérer un rebond de la croissance économique ; et l’intervention des banques centrales a rassuré les investisseurs. Il faut également remarquer que les opérations référencées dans l’Argox Index sur cette période sont issues des secteurs de la santé et de la technologie, non seulement épargnés par la crise mais favorisés par celle-ci.

 

Graphique multiple médian EV/EBITDA sur 6 mois glissants

 

Sur ce graphique fourni par Argos, on observe l’importante reprise de l’indice après une sévère chute au début de l’année 2020. On remarque ici que la baisse du premier semestre 2020, bien que significative, n’a pas été catastrophique. La baisse de confiance et l’incertitude liée à la crise sanitaire ont ralenti le marché mais ne l’ont pas arrêté, le multiple est descendu à un niveau semblable à celui du début de l’année 2018. En revanche, la reprise a été fulgurante et témoigne d’une confiance résolue en un retour à la croissance en 2021.

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Une reprise principalement permise par les grosses opérations, le témoin d’un succès de façade ?

Toujours selon Argos, la fin de l’année 2020 a atteint des niveaux jamais vus depuis 2004. La forte concurrence avec les acquéreurs stratégiques sur les sociétés non affectées par la crise, la progression constante des investissements dans le Private Equity et l’accès à la dette favorisé par la politique agressive des banques centrales visant à maintenir des taux d’intérêt bas, sont autant de raisons qui expliquent ces résultats. C’est même la première fois que les multiples payés par les fonds d’investissement ont été décuplés, comblant ainsi l’écart avec ceux payés par les acquéreurs stratégiques.

 

Graphique Valeur d'entreprise / EBITDA historique

Ici, il est aisé d’observer le regain soudain des multiples payés par les fonds d’investissement survenu pendant le dernier trimestre 2020. Alors que le début de l’année avait vu l’écart se creuser entre les multiples payés par les fonds d’investissement et ceux payés par les acquéreurs stratégiques, les fonds d’investissement ont très rapidement rattrapé leur retard et ont même fini par dépasser les acquéreurs stratégiques.

 

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Le second semestre 2020 a permis aux sociétés cotées et non cotées de procéder à des acquisitions opportunistes. En effet, grâce à l’environnement favorable de la fin d’année, les sociétés ont pu bénéficier d’un accès facilité au financement et la remontée rapide du marché des actions leur a permis de voir leurs valorisations en hausse. Toujours sur ce même semestre, la part des opérations avec des multiples 15 fois supérieurs à l’EBITDA retrouve son niveau du deuxième semestre 2019. Pourtant, cette hausse de l’Argos Index prend place dans un contexte de faible activité M&A mid-market. Sur l’ensemble de l’année 2020, l’activité M&A mid-market a chuté de 15% en volume et de 36% en valeur. La récession économique et l’incertitude causée par la crise sanitaire liée à la COVID-19 ont fortement affecté l’activité mid-market et le 4e trimestre est difficilement parvenu à remonter la pente. Si en valeur le mid-market est en hausse de 47%, ce qui lui permet de retrouver son niveau au 4e trimestre 2019, le volume reste en baisse de 13% par rapport au 3e trimestre 2020. Il convient également de remarquer que 50% de l’ensemble des vendeurs dans les opérations mid-market étaient des personnes physiques. Selon Argos, sur cette période, les corporates ont été bien moins actifs dans leurs processus de carve-out.

 

Graphique activité mid-market de la zone euro

Si en valeur l’activité mid-market de la zone euro a retrouvé un niveau convenable, en volume elle reste en-deçà de la normale. Comme on peut l’observer sur ce diagramme, le secteur semble avoir été porté par les grosses opérations sur cette période.

 

LA4Lire aussi : Derrière les chiffres, Bain & Co décrypte une année sans précédent pour le Private Equity

 

Si en apparence, le record historique de l’Argos Index redonne confiance et permet d’espérer une reprise économique conséquente pour l’année 2021, il faut relativiser. Tout d’abord, les niveaux atteints par les multiples du 4e trimestre 2020 s’expliquent principalement par une suspension de l’activité et des opérations du mid-market après la période d’incertitude provoquée par la pandémie de COVID-19. Ensuite, la reprise économique est en grande partie due aux grosses opérations. En effet, en volume l’activité reste plus faible comparé aux niveaux antérieurs. Dès lors, si l’heure est à l’optimisme sur les marchés financiers concernant l’année 2021, il convient de rester mesuré et prudent.

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Mangement et responsable éditorial du blog AlumnEye


Petit garçon assis au coin d'un ring de boxe

Derrière les chiffres, Bain & Co décrypte une année sans précédent pour le Private Equity

« There is no new normal. » C’est en ces termes que Hugh MacArthur, directeur international du Private Equity chez Bain & Company, débute le rapport annuel du cabinet de conseil en stratégie leader sur l’industrie du capital-investissement. 2020 a non seulement bouleversé le monde de la finance, mais toute la société, et en ce mois de mars 2021, l’heure est au bilan. À l’aube de la crise sanitaire liée à la COVID-19, les analogies pleuvaient pour mieux prévoir et se prémunir des effets néfastes de ce virus sur l’économie mondiale. Or, aujourd’hui, force est de constater que nul évènement passé, pas même la crise de 2008, ne peut aider à comprendre et entrevoir le futur de cette pandémie. Néanmoins, il n’est pas question de sombrer dans le pessimisme ou dans un dangereux fatalisme. Comme l’explique ce rapport, si l’année 2020 a effrayé les marchés, elle a surtout démontré leur résilience. Il est désormais temps de laisser place à une année 2021 dont les promesses seront à la hauteur des enseignements retenus.

 

Le Private Equity en 2020 : un rope-a-dope gagnant face à la COVID-19 ?

Si la COVID-19 occupe légitimement les esprits de chacun depuis plus d’un an, il convient de ne pas oublier que le virus n’a pas été la seule actualité de 2020. En effet, l’année a débuté par des manifestations et un mouvement d’indignation contre les brutalités policières et le racisme systémique aux États-Unis. Et elle s’est conclue par une élection amèrement contestée par des Trumpistes revanchards ayant projeté leur désespoir sur le Capitole, symbole d’une Amérique déchirée. Certes, il serait réducteur de voir les États-Unis comme le nombril du monde ; en revanche, Wall Street demeurant l’épicentre des marchés financiers, il serait absurde de ne pas en tenir compte. Les chiffres sur le Private Equity donneront raison à la seconde affirmation. Comme en témoigne le rapport de Bain & Company, les mois d’avril et mai ont plongé l’activité du capital-investissement dans des profondeurs abyssales, pendant que les gouvernements annonçaient tour à tour le confinement. Cependant, bien que le nombre total de deals restait à un niveau très faible toute l’année, leur valeur a fortement repris lors du troisième trimestre. Si bien que le deuxième semestre 2020 a fait aussi bien que tout autre semestre dans les dernières décennies. De plus, il ne faut pas occulter un autre fait : cette baisse de 24% en 2020 trouve également sa source en un report et une suspension de plusieurs deals. Ainsi, la forte reprise économique du début de l’année 2021 aura très certainement un fort effet positif sur le nombre de deals et conduira potentiellement à la poursuite de deals dans les secteurs les moins affectés, voire ceux qui ont été favorisés, par la crise de la COVID-19.

 

Graphique PE 2020

On remarque ici que la récession causée par la COVID-19 est à relativiser. De fait, en prenant du recul sur la situation, on observe que les chiffres ne tombent pas à un niveau extrêmement comparé aux situations antérieures de la dernière décennie. La valeur des sorties maintient même son cap depuis 2016 avec 400 milliards de dollars malgré une baisse du nombre d’opérations passant de 1250 à 1000 sur la même période.

 

Graphique PE Bain & Co résultats trimestriels 2020

Sur ce deuxième graphique, on comprend mieux l’évolution des flux financiers en 2020. Si les opérations ont bien chuté lors du deuxième trimestre 2020, le second semestre a surcompensé ces pertes. Ce regain est particulièrement visible au niveau des investissements : leur valeur a triplé du deuxième au troisième trimestre, et elle a augmenté de 65% du troisième au quatrième trimestre. En revanche, le nombre de deals demeure à un niveau plus faible que les années précédentes même après ce regain.

 

 

La crise de la COVID-19 n’est semblable à aucune autre. Là où le S&P 500 a mis 7 ans à retrouver son niveau après sa chute durant la crise de 2008, ce même indice a récupéré ses pertes en 150 jours et a terminé l’année en étant 16% supérieur à son niveau initial. Selon Bain & Company, plusieurs facteurs expliquent cette courbe en V. Tout d’abord, le Private Equity est resté sur sa faim pendant le premier semestre 2020 donc les Partners étaient plutôt enclins à investir. La croissance explosive des SPACs sur la même année explique aussi ce regain avec 40 milliards de dollars investis. Si la confiance était moindre lors de cette période d’incertitude, les aides financières colossales déployées par les banques centrales aux États-Unis et en Europe ont considérablement inversé la tendance. Cependant, certaines questions restent entières. Premièrement, jusqu’à quand les politiques monétaires et fiscales pourront cacher les dommages structurels connus par les économies mondiales ? Ensuite, on remarque que les valorisations actuelles des entreprises laissent une très mince marge d’erreur aux investisseurs. Les actions dans certains secteurs, tels que la technologie, sont à leur apogée, ou en sont proches. Les fonds d’investissement doivent donc redoubler d’ingéniosité pour trouver le bon équilibre au sein de leur portefeuille. Par conséquent, les entreprises nécessitent une connaissance méticuleuse de chaque secteur et sous-secteur dans lesquels elles investissent. Enfin, la crise de la COVID-19 a de nouveau montré l’urgence d’accélérer la transition digitale au sein des fonds de capital-investissement. En effet, l’industrie du Private Equity n’est pas aussi efficace qu’elle pourrait l’être. Il faut repenser son modèle en limitant l’utilisation du papier, ainsi que les réunions et les vols en avion inutiles.

 

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Être rentable en temps de crise : le pari gagné des fonds de Private Equity

Au demeurant, Bain & Company tient à souligner la force du Private Equity qui est parvenu à surmonter cette crise. Les fonds ont su s’adapter en se préparant prudemment à la récession induite par la COVID-19 et en se concentrant sur les valeurs durables et sûres de l’économie. La capacité à pivoter a d’ailleurs été cruciale dans la survie de nombreuses entreprises. La pandémie a mis en lumière l’incohérence d’une catégorisation excessive en secteurs, tant les industries spécialisées sont parvenues à travailler en réseaux. Riche en sous-secteurs, la technologie en est l’expression la plus significative, mais les secteurs de la santé ou de la finance sont également des exemples de domaines prisés par les fonds de Private Equity pour leur polyvalence.

 

Diagramme par secteurs d'investissement PE 2020

Grâce à ce diagramme, il est frappant d’observer la part grandissante occupée par le secteur de la technologie au sein des deals en Private Equity : en dix ans, elle est passé de 20% à 30% des deals. Cela témoigne donc du fort intérêt que revêt la Tech pour les investisseurs.

 

Diagramme sous-secteurs d'investissement PE 2020

Mais la spécialisation ne s’arrête pas aux grands secteurs, au sein même de ces derniers, les investisseurs tendent à privilégier certains sous-secteurs. De fait, les parties software et IT services représentent à elles seules 70% des investissements dans la Tech.

 

Les sorties en 2020 ont suivi le même schéma que les investissements. Au printemps, les acheteurs et les vendeurs ont botté en touche pour ensuite se montrer extrêmement actifs dès le second semestre. Ensuite, s’il n’était pas surprenant d’observer que de nombreux General Partners craignaient de voir la crise de la COVID-19 mettre fin à l’âge d’or de la levée de fonds en Private Equity, la suite des évènements leur a donné tort. Au niveau mondial, les fonds levés ont culminé à 989 milliards de dollars, en baisse face au record de 2019 qui s’élevait à 1,09 billion de dollars. Une baisse à relativiser car ce montant représente tout de même le troisième le plus élevé de l’histoire, d’autant plus qu’il ne comprend pas les 83 milliards de dollars levés pour les SPACs avec lesquels il grimpe à la seconde place. Il est clair que les Limited Partners continuent de voir le Private Equity comme un refuge dans la tempête. Si le mois d’avril a mis le secteur en pause, la reprise lui a redonné confiance et celle-ci semble avoir été prolongé jusqu’en 2021. En revanche, les Limited Partners sont infiniment plus sélectifs quant aux fonds dans lesquels ils décident d’investir.

 

Graphique résultats sondages LP PE 2020-2021

Les résultats de ce sondage sont unanimes, les Limited Partners continuent de faire confiance au Private Equity, même en temps de crise. 77% d’entre eux pensent même que le capital-investissement va dépasser les attentes en 2021.

 

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Il ne faut pas simplifier outre-mesure en affirmant qu’il suffit d’investir dans le bon secteur pour espérer d’importants retours sur investissement, mais les résultats montrent qu’investir dans un secteur fort a tendance à mener au succès d’un deal. Quand la technologie et les services financiers ont explosé, la grande consommation, l’énergie, l’industrie et la santé ont plongé. À titre d’exemple, la grande consommation a baissé de 28% sur la période contre une hausse de 27% pour la technologie en termes de MOIC (Multiple on Invested Capital) médian. Afin de tirer son épingle du jeu en temps de crise, il convient donc de développer une connaissance profonde des dynamiques du secteur et de définir comment une entreprise donnée peut tourner la situation à son avantage.

 

Une crise qui appelle à la prise en compte des critères ESG

Comme en témoigne le rapport de Bain & Company, la société et les acteurs du Private Equity appellent à un comportement plus durable et conscient mais tant qu’aucune preuve tangible du lien entre critères ESG et gains financiers ne sera fournie, le scepticisme demeurera parmi les investisseurs. Il n’est pas aisé de cerner le domaine ESG, d’autant que de multiples entreprises utilisent ce label pour certifier des initiatives qu’ils auraient menées quoi qu’il en soit. Mais ce n’est pas toujours le cas. TPG a, par exemple, adopté les principes ESG en interne et à l’intérieur de ses portefeuilles. Sur les 431 fonds de Private Equity recensés par les Principes pour l’Investissement Responsable (PRI) – un réseau d’investisseurs soutenu par les Nations Unies – seuls 16 tiennent compte des critères ESG et parmi eux, seule la moitié les utilise comme des critères de surveillance des entreprises de leurs portefeuilles. CVC est l’un des fonds qui ne voient pas les critères ESG comme une fin en soi, au contraire ils tendent à l’intégrer à leur analyse comme un moyen de créer de la valeur. Pour paraphraser Jean-Rémy Roussel, Managing Partner chez CVC, il n’agit pas de se conformer à la régulation mais de saisir cette opportunité. Le fonds a ainsi développé une approche systémique pour intégrer les critères ESG à leurs plans de création de valeur. Il a d’ailleurs utilisé cette approche pour acquérir Žabka, une chaine de magasins polonaise en 2017. D’une manière générale, les employés soutiennent l’utilisation des critères ESG et certains considèrent que c’est un prérequis indispensable pour travailler au sein d’une entreprise. Les Limited Partners, quant à eux, sont de plus en plus nombreux à réclamer l’intégration des critères ESG par les fonds de Private Equity. Chez les banquiers, les critères ESG rassurent et sont considérés comme moins risqués. Enfin, auprès des instances de régulation, la situation diffère entre l’Europe et les États-Unis. De fait, en Europe les régulateurs sont plus actifs avec la taxonomie de l’Union européenne (EU taxonomy). Il s’agit d’un système de classification établissant une liste des activités économiques durables et respectueuses de l’environnement. Elle entrera en vigueur en décembre 2021, ce qui oblige les fonds de Private Equity à s’occuper plus sérieusement des critères ESG. À l’inverse, aux États-Unis, le Ministère du Travail a refusé d’intégrer des principes non-financiers, sous-entendu les critères ESG, dans les choix d’investissement. Tant qu’il n’y aura pas de preuve de la rentabilité des critères ESG, le scepticisme perdurera. Néanmoins, la transition est en cours et le marché en tient compte progressivement.

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Quel futur pour les fonds de Private Equity ?

Deux enseignements majeurs ressortent de la crise sanitaire liée à la COVID-19 : il est nécessaire de tendre vers une croissance plus durable et socialement acceptable ; pour investir, il faut avoir une connaissance parfaite de l’économie et de ses dynamiques sectorielles. Dès lors, une question se pose : les fonds de Private Equity doivent-ils se réinventer à l’aune d’une tendance à l’hyperspécialisation ? Depuis plus de 30 ans, les opérations de LBO ont été au centre de l’industrie du capital-investissement. Mais lors de ces dix dernières années, elles ont vu leur place s’éroder. Les LBO restent la plus grande catégorie de l’industrie mais leur part d’actifs diminue. Selon Bain & Company, les fonds de LBO possédaient 41% des AUM (assets under management) en 2020, contre 62% en 2010. Pendant des années, pour gagner en valeur, un fonds devait faire un maximum de LBO partout où il y avait des opportunités. Néanmoins, dès lors que l’industrie a progressé et s’est diversifiée, les fonds ont développé une expertise dans certaines industries ou zones géographiques.  Ce phénomène s’est accéléré durant les cinq dernières années : avec la croissance des AUM, la compétition pour les actifs et la montée des prix, les fonds de Private Equity ont commencé à développer des analyses plus poussées et une meilleure stratégie, tout en recrutant les plus grands talents. La préférence pour les fonds spécialisées a conduit l’industrie à une mutation : les Limited Partners investissent dans des fonds de growth equity, tactical oppotunity, long-hold ou encore des fonds à impact. Le marché réclame de nouveaux moyens de trouver et de créer de la valeur, comme en témoigne la récente explosion des SPACs. Ainsi, l’enjeu pour les fonds de Private Equity est de définir ce qui va leur permettre de sortir du lot. Or, les acteurs du capital-investissement ont justement construit une industrie au sein de laquelle le statu quo n’est jamais la norme.

 

 

 

Non sans rappeler la lettre aux investisseurs du PDG de BlackRock, le rapport 2021 de Bain & Company sur le Private Equity fait le bilan d’une année qui aura profondément marqué les esprits et impacté les marchés. La crise de la COVID-19 ne s’est pas contentée de mettre en lumière les faiblesses de l’économie mondiale, elle est parvenue à démontrer la résilience de ses acteurs. En revanche, si l’impact n’a pas été aussi terrible que le présageaient les ternes mois de mars et avril, beaucoup de leçons restent à tirer de 2020. Alors que la concurrence s’intensifie au sein d’une industrie du capital-investissement qui rassure et attire, ses acteurs doivent s’adapter et leur spécialisation croissante en est l’illustration. Longtemps sous-estimés et encore négligés aujourd’hui, les critères ESG doivent être pris au sérieux. La société est en profonde mutation et les préoccupations environnementales et sociales doivent être érigées au même rang que les préoccupations économiques. La crise de 2020 a montré les faiblesses structurelles des marchés mondiaux, il s’agit désormais d’en tirer des enseignements durables. Après la stupeur et l’émoi, il est temps de laisser place au courage et à la responsabilité de chacun.

 

 

Retrouvez le rapport complet « Global Private Equity Report 2021 » sur le site internet de Bain & Company

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye