Daniel, ex-Associate Partner chez McKinsey, donne les clés pour intégrer le conseil en stratégie

Après une progression éclair au sein de McKinsey Genève lui permettant de devenir Associate Partner en moins de 6 ans, Daniel Swann a choisi de lancer sa propre société dans le domaine des compléments alimentaires, Lyftonomie. Dans cette interview, Daniel nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que la création de son entreprise.

Devenir Associate Partner en moins de 6 ans ? Lancer son entreprise lorsque l’on est un ancien consultant ? Daniel nous offre ici un regard très transparent sur le métier de consultant, les progressions de carrières possibles ainsi que sa reconversion. Il nous donne également de précieux conseils pour réussir les entretiens en conseil en stratégie !

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après un baccalauréat scientifique en France, j’ai choisi de poursuivre mes études en Angleterre. J’ai effectué une licence d’histoire à Londres à UCL (University College London). J’ai poursuivi avec un master recherche en sciences politiques à Oxford. J’ai effectué des stages dans le secteur public durant mon cursus : un stage à l’UNICEF en policy research et un autre à l’Union Internationale des Télécommunications qui fait aussi parti du système de l’ONU. J’ai aussi effectué quelques petits stages plus courts notamment dans une banque.

Lorsque j’étais sur le point de finir mes études, je ne savais pas trop encore où m’orienter. La plupart des personnes autour de moi partaient en banque d’investissement, en techs type Google ou en cabinets de conseil. J’ai un peu suivi le mouvement sachant que beaucoup de mes amis s’orientaient vers le conseil. Je ne savais pas vraiment vers quelle industrie m’orienter bien que le secteur public était déjà exclu en raison de mes précédents stages. Je pensais surtout que le conseil me permettrait de découvrir beaucoup d’industries tout en étant une belle introduction au monde du travail.

Après m’être préparé pour les entretiens, j’ai postulé dans à peu près tous les cabinets qui pouvaient exister à ce moment-là dans des bureaux à Londres, Paris et Genève. J’ai en effet grandi non loin de la région de Genève. Suite aux entretiens, j’ai reçu une offre de McKinsey que j’ai acceptée. J’ai donc rejoint McKinsey au bureau de Genève en 2012. J’y ai travaillé pendant 6 ans en tant que consultant généraliste au départ. Je me suis assez vite spécialisé dans les secteurs de la santé et l’industrie pharmaceutique. J’ai effectué beaucoup de projets dans ces secteurs qui sont des industries phares en Suisse. En terme de carrière, j’ai donc commencé comme consultant junior avant de devenir manager en 2015 et Associate Partner en 2017. J’ai passé un an et demi à ce poste avant de quitter le cabinet.

J’ai ensuite décidé de lancer mon entreprise avec une ancienne collègue de chez McKinsey dans le segment des compléments alimentaires avec un modèle de ventes en ligne. En parallèle je fais également des projets de conseil en tant que consultant indépendant.

 

Pourquoi avoir choisi le conseil en stratégie ? Comment s’est passé ton recrutement chez McKinsey ?

J’ai postulé environ une année avant la date que j’envisageais pour ma prise de poste. Je me trouvais en Angleterre à ce moment et il faut savoir que les processus de recrutement y sont beaucoup plus cadrés qu’à Paris dans le sens où il y a des deadlines pour postuler et envoyer le dossier complet de candidature. J’ai donc postulé l’année qui précédait la fin de mes études. J’ai été assez large dans le choix des cabinets tout en privilégiant quand même les cabinets de conseil en stratégie. J’ai postulé aux MBB, AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, etc. J’ai aussi postulé dans quelques boutiques situées à Londres pour la plupart. J’ai commencé mes entretiens dans des cabinets qui m’intéressaient moins en terme de positionnement ou qui étaient un peu moins prestigieux. J’ai décalé autant que possible mes autres entretiens pour avoir le maximum d’expérience avant de me confronter aux « gros » cabinets. En amont, j’ai consacré beaucoup de temps à peaufiner mes CVs et lettres de motivation et à faire du networking en allant aux événements dispensés par les cabinets sur le campus et à faire marcher mon réseau. Ce travail a payé puisque les retours que j’ai eus sur mes CVs et lettres de motivation ont été plutôt bons. J’ai obtenu des entretiens dans à peu près 80% des cabinets dans lesquels j’avais postulés. Je me suis aussi préparé aux études de cas tout seul puis avec des amis. Mon niveau dans cet exercice s’est amélioré avec le temps. Mes premiers entretiens étaient en octobre et se sont beaucoup moins bien passés que les derniers. Le stress et la nervosité était bien plus présents au départ et je n’étais pas totalement au point sur les questions de fit. Au fur et à mesure les entretiens se sont mieux passés. Mon dernier entretien s’est déroulé chez McKinsey en février. J’avais clairement beaucoup progressé depuis le premier entretien et le fait d’en avoir fait beaucoup dans des cabinets différents m’a permis de réduire considérablement le niveau de stress et de tension.

A l’issue de ces process, j’ai obtenu une offre chez McKinsey. J’avais initialement postulé à Londres mais j’ai demandé à transférer la candidature au bureau de Genève suite au premier round. J’ai eu deux autres offres en stratégie à Londres et j’étais encore en process chez un autre MBB à Paris que j’ai interrompu suite à l’offre de McKinsey.

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Tu es devenu Associate Partner en moins de 6 ans, ce qui est très rapide. Comment as-tu réussi cette progression ?

Le point principal à souligner dans les cabinets de conseil et particulièrement chez McKinsey est que ce sont des entreprises où un consultant qui est au niveau attendu ne sera pas ralenti et sera même promu régulièrement. Ceci est ancré dans la culture de l’entreprise. Ce n’est évidemment pas le cas dans toutes les autres sociétés mais c’est quelque chose que j’ai retrouvé chez McKinsey.

Le parcours temporel en lui-même est aussi calqué sur les performances durant les projets. De plus, j’avais fait le choix de me spécialiser assez tôt dans le domaine de la santé ce qui m’a permis d’acquérir assez vite une certaine expertise mais aussi de développer des relations avec des clients sur le long terme. Tout ceci fait que je me suis retrouvé dans une situation préférentielle vis-à-vis des exigences de la promotion au poste d’Associate Partner. Pour parvenir à ce poste, il faut en effet avoir une certaine continuité avec ses clients et des relations commerciales pour générer des projets dans le futur tout en ayant des compétences managériales solides. Plutôt que d’effectuer des projets dans beaucoup d’industries différentes, ma spécialisation rapide a facilité l’aspect de fidélisation de la clientèle puisque je n’ai traité qu’avec 5 à 7 clients au total sur ma carrière. Je n’ai pas fait le choix, que certains font, d’utiliser le conseil comme une plateforme de découverte de nombreuses industries. Finalement, l’aspect à retenir est que la montée en grade suit toujours la performance.

 

Tu as participé au recrutement de consultants juniors ou expérimentés, quels étaient les points clés que tu regardais chez un candidat ?

Dans mon cas, j’ai commencé à être investi dans le recrutement au moment où je suis devenu manager, j’ai donc fait passer des entretiens pendant plus de 3 ans. Lorsque j’étais junior, je me rendais plutôt aux événements de recrutement dans les campus.

En tant qu’interviewer, le principe général et le plus important est d’essayer de comprendre si la personne en face de nous peut intégrer nos équipes directement. Cela passe bien entendu par la partie fit où l’on s’attarde sur la manière dont le candidat interagit avec d’autres personnes et se comporte dans des situations compliquées. Il faut bien savoir gérer ce genre de situation mais aussi prendre des initiatives. Sur la partie étude de cas, c’est plutôt le raisonnement et la pensée structurée qui sont analysés. Pour évaluer la performance du candidat, il y a donc cette impression générale que ce dernier dégage mais également un barème plus détaillé et propre à McKinsey avec une grille de notation structurée. Ce barème est le même dans tous les bureaux McKinsey du monde. Le point le plus important lorsqu’on recrute est de savoir si le candidat est en mesure de travailler directement avec nous demain sur un projet. L’étude de cas nous permet de savoir si ce candidat sera à la hauteur en terme de problem solving mais aussi de raisonnement quantitatif. De plus, les qualités interpersonnelles et de communication nous permettent d’avoir une vision en termes d’évolution dans le monde du conseil et de performance à plus long terme.

 

Peux-tu nous présenter ta start-up, Lyftonomie ?

Lyftonomie est une start-up franco-suisse. Ma cofondatrice Viktoria et moi étions les deux référents dans le monde de la santé et de la pharmacie que ce soit chez McKinsey ou dans l’industrie. Nous proposons des cures nutraceutiques innovantes qui suivent un concept saisonnier simple d’utilisation : 4 cures livrées au début de chaque saison à prendre en 1 gélule 1 fois par jour. Nos formules sont évolutives et s’adaptent aux besoins de notre organisme au fil de l’année (défenses immunitaires en hiver, détox au printemps, par exemple). Nous fabriquons en France et proposons un packaging éco-responsable. De plus, le produit est végan et sans-gluten. L’idée nous est venue au travers de notre connaissance du marché et de la chaîne de valeur : les produits nutraceutique (compléments alimentaires) étaient pour la plupart conçus pour les besoins des pharmacies et des grandes surfaces plutôt que pour le consommateur final. Nous avons donc décidé de proposer un produit qui s’aligne avec ce que le consommateur d’aujourd’hui recherche : des compléments alimentaires simples de choix et d’utilisation avec une attention particulière pour la qualité des ingrédients et la transparence. Nous avons beaucoup utilisé notre expérience et notre réseau dans le domaine pour le développement produit, le sourcing d’ingrédients ainsi que les relations avec les fournisseurs. Nous sommes sur le marché depuis environ un an maintenant.

 

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Comment s’est passé ton départ du cabinet ?

L’idée de créer mon entreprise m’est venue en étant chez McKinsey notamment car je voyageais beaucoup en étant consultant. J’ai passé beaucoup de temps aux Etats-Unis où il y a deux ou trois marques qui se sont aussi lancées avec un concept un peu similaire. Cela m’a permis de mûrir l’idée et de me convaincre qu’il s’agit d’un créneau prometteur. J’ai eu une grosse période de réflexion afin de savoir si ce départ valait le coup ou non puisque je pouvais choisir de rester afin de passer Partner. Cependant, l’expérience entrepreneuriale me paraissait être une bonne idée à ce moment-là. Le concept avait du potentiel et c’était le bon moment : aujourd’hui il y a quelques marques en France sur ce segment mais à l’époque il n’y avait personne. En parallèle, j’avais un petit essoufflement personnel sur le côté conseil en terme de lifestyle et le rôle que j’avais me stimulait un peu moins que le rôle de manager auparavant.

En terme de départ, j’ai été très transparent avec le cabinet sur mes raisons et mes objectifs. Nous avons alors négocié une période de départ. J’ai continué à participer aux projets qui étaient en cours et je suis parti en très bons termes. Certains collègues nous ont même aidé dans la levée de fonds. Ce départ a été plutôt bien perçu et c’est quelque chose de général dans le conseil : les consultants qui décident de créer leur propre structure sont très bien vus. Cette démarche fait un peu partie de la culture du secteur et n’a pas de conséquences néfastes pour les bureaux puisque le turnover est très conséquent. Ces départs sont assez courants. Tant que le départ se fait en bons termes et qu’on n’abandonne pas les projets en plein milieu, il n’y a aucun souci. Il faut dire les choses à l’avance et j’ai bien fait attention à ne pas être trop visible et ne pas prendre le leadership d’un projet juste avant de partir puisque ceci aurait été totalement inacceptable vis-à-vis du client. Je suis encore en contact avec beaucoup de collègues, de Partners, etc. Le réseau McKinsey nous a énormément aidé en tant que start-up que ce soit pour des réflexions stratégiques ou au niveau de la levée de fond.

 

Conseiller des entreprises sur leur stratégie VS avoir une stratégie pour son entreprise, l’approche est-elle la même ?

D’un côté, on peut dire que l’approche est très différente. Quand on conseille une entreprise du CAC 40 par exemple, on parle de stratégie pour une entreprise qui est stable sur laquelle on va essayer d’optimiser à la marge des petits pourcentages de croissance. Même si c’est de la stratégie au sens large du terme, cela reste quelque chose de construit sur une base très solide et sur une vision d’entreprise qui est déjà implantée. Lorsqu’on crée une start-up, nous n’avons aucune idée si le produit va plaire et comment ce dernier va se lancer. Finalement, 80% du travail à faire dans ce cas est très loin de ces visions stratégiques. Par contre, avoir une vision globale de notre structure, du business model, des chiffres et une vision à 5 ans par exemple, nous permet clairement d’avoir un axe sur lequel construire et ne pas s’éparpiller dans tous les sens. Nous avons une véritable histoire qui nous aide beaucoup avec les investisseurs ou pour des partenariats puisque nous avons une base solide et crédible. De plus, la méthode du consultant en terme de problem solving, de brainstorming, de décomposition des problèmes nous permet au quotidien d’avoir une vision et une méthode de travail qui se prêtent assez bien au monde de la start-up où il faut être très agile et s’adapter très rapidement aux conditions de marché qui changent.

Nous avons aussi en tant qu’anciens consultants une tendance à suranalyser les choses par rapport aux entrepreneurs purs. Ces derniers sont prêts à tester les choses. Nous avons tendance à être un peu plus réticents et moins agressifs sur les dépenses d’un point de vue financier comparé à l’entrepreneur type de la Silicon Valley. Il peut donc y avoir quelques désavantages à être passé par le conseil avant l’entrepreneuriat notamment au niveau de la vitesse de croissance mais je pense que globalement, les bénéfices sont plus importants.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Pourquoi selon toi autant de consultants créent leur start-up ou vont travailler en start-up ?

Il y a deux éléments de réponse selon moi. Pendant longtemps, le monde de la start-up n’était pas très présent en France et pas forcément vu comme un secteur porteur et prometteur. Depuis 5 à 10 ans, cette vision a complètement changé.

Il y a aussi un effet de vague dans le sens où beaucoup de profils recrutés en cabinet de conseil sont des profils entrepreneuriaux qui se seraient très certainement orientés vers cette voie-là s’ils n’avaient pas choisi le conseil. De plus, en tant que consultant, on passe beaucoup de temps à aider des entreprises et à réfléchir mais on reste de l’autre côté du rideau : on voit l’effet de notre travail mais ce n’est jamais nous qui implémentons ces recommandations. Nous avons aussi souvent des idées qui ne sont pas prises en compte bien qu’elles aient l’air assez belles et intelligentes lorsqu’on les met sur le papier. Il y a donc une envie d’aller voir comment ses idées sont mises en place lorsque nous sommes nous-même en charge de l’entreprise en question. Pour donner un autre exemple, les personnes qui s’épanouissent dans le conseil sont souvent celles qui arrivent à se construire des plateformes clients, des relations à très long terme et à s’implanter quasiment au sein d’une entreprise. Cette démarche colle beaucoup avec l’esprit de l’entrepreneur. Pour beaucoup de personnes, le monde du conseil induit au bout d’un moment une certaine restriction dans cette possibilité de construire et de prendre des décisions. Le monde entrepreneurial prend alors tout son sens.

 

Les next steps pour Lyftonomie ? 

Pour l’instant, nous voulons nous concentrer sur la France et la Suisse à court et moyen termes. L’idée est de continuer sur le succès initial et potentiellement d’étendre légèrement la gamme de produits. Nous savons que c’est un milieu où il est important d’avoir du choix. Le produit saisonnier a beaucoup de sens puisque c’est un produit auquel on peut vite s’identifier et qui répond aux problématiques de santé du moment. Il y aura cependant un besoin d’étendre cette gamme et c’est clairement quelque chose que nous allons faire dans un horizon de 6 à 8 mois.

Actuellement, nous sommes en train de lancer une deuxième levée de fonds avec pour objectif d’accroître la taille de l’entreprise et de recruter au niveau des ventes et du marketing. Il y a aussi l’objectif d’aller au-delà du canal purement digital et d’avoir quelques canaux physiques pour développer la marque et la visibilité de celle-ci.

 

Traditionnelle question de fin d’interview : quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie et/ou l’entrepreneuriat ?

Le premier conseil que je peux donner est d’aller parler directement à autant de personnes que possibles. En général lorsqu’on est étudiant, on est un peu dans la bulle de son école et on ne se rend pas forcément compte qu’on a des amis qui ont commencé à travailler, des amis d’amis ou des amis de famille, etc. Il faut essayer d’aller leur parler, de comprendre leur parcours, ce qui leur plaît dans ce qu’ils font. Il faut essayer de trouver les secteurs et les entreprises dans lesquels on pourrait s’identifier et d’avoir une bonne vision du marché du travail ce qui n’était pas forcément mon cas au départ. Faire ce travail de networking en amont paye toujours. Pour quelqu’un qui veut entrer dans le conseil, ce qui est important est de s’y prendre à l’avance pour être prêt en terme de préparation et passer beaucoup de temps à mûrir le dossier pour qu’il y ait une vraie cohérence entre le CV et la lettre de motivation. Le format d’entretien est assez unique avec notamment l’étude de cas. Cela demande une préparation assez intense et ce n’est pas quelque chose qui s’improvise. Je ne connais personne qui a réussi à improviser tout cela et qui a reçu une offre au bout. Une bonne préparation rigoureuse et un gros travail de networking sont pour moi les deux points les plus importants.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Connaissez-vous les "petits" cabinets de conseil en stratégie ?

Malgré l’attrait grandissant que suscite le monde du conseil en stratégie, notamment auprès des jeunes diplômés, un certain nombre de boutiques et de cabinets internationaux demeurent assez peu connus des étudiants. On peut penser au premier abord que ce déficit de notoriété les empêche de recruter les meilleurs profils et conduit à une baisse de leur sélectivité, mais il n’en est rien. Ces boutiques recrutent les mêmes profils que les autres cabinets, c’est-à-dire des diplômés de grandes écoles de commerce et d’ingénieurs de premiers plans. Certaines boutiques sont plus souples quant à leurs listes d’écoles cibles mais elles peuvent aussi être bien plus sélectives selon leurs spécialités et secteurs d’activités.

Les boutiques de conseil en stratégie se différencient donc des grandes marques par leur taille beaucoup plus réduite mais aussi souvent par leurs spécialisations fonctionnelles et/ou sectorielles. Les consultants qui y travaillent se construisent donc une expertise solide sur quelques domaines au cours de leur carrière mais sont aussi moins polyvalents que leurs homologues généralistes. Cela les cloisonne donc à quelques secteurs d’activités mais peut néanmoins faciliter un éventuel passage dans une de ces industries en sortie de cabinet.

Enfin, une boutique conservera toujours ce côté rare et précieux puisque sa main d’œuvre n’est pas courante sur le marché. Attention toutefois : une boutique peut très bien revendiquer une spécialisation claire mais avoir une forte présence mondiale. C’est le cas par exemple d’AlixPartners, cabinet spécialisé dans le redressement d’entreprises qui possède plus de 20 bureaux dans le monde entier.

 

Voici une répartition possible des principaux cabinets de conseil en stratégie internationaux pour le marché français :

Acteurs internationaux McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company, Roland Berger, Oliver Wyman, A.T. Kearney, Simon-Kucher & Partners, L.E.K. Consulting
Marques mondiales Monitor Deloitte, Strategy&, EY-Parthenon, KPMG Global Strategy Group, Accenture Strategy

 

Ces sociétés sont plus ou moins connues des étudiants et des jeunes diplômés qui s’apprêtent à postuler dans le secteur. Ici, nous allons plutôt nous attarder sur ces cabinets :

Généralistes OC&C, CVA, Emerton, PMP
Spécialistes des due diligences Advancy, Advention
Spécialistes du tech & digital Eleven Strategy, Fifty-five
Spécialistes des services financiers Ares & Co, Chappuis Halder & Co, Courcelles, Exton Consulting, Okan Partners
Spécialiste des assurances Facts & Figures
Spécialistes du marketing Mawenzi Partners, Nova Consulting, Vertone
Spécialistes de la stratégie et des études de marché Arthur D. Little, Estin & Co, Mars & Co
Spécialistes du retournement AlixPartners, Alvarez & Marsal
Spécialiste de l’Aerospace & Defense, Energie, Transports et Infrastructures Archery Strategy Consulting, Alba & Co

  

Généralistes

Fondé à Londres en 1987 par des anciens de Booz Hallen & Hamilton, OC&C est un cabinet de conseil en direction générale disposant de 12 bureaux à travers le monde. OC&C est réputé pour ses prestations dans la grande distribution et bénéfice de plus de 30 ans d’expérience dans le secteur. Le cabinet emploie entre 400 et 500 consultants dans ses bureaux pour un chiffre d’affaires d’environ 150M$ en 2017. Les grades chez OC&C sont les suivants : Stagiaire, Associate Consultant, Consultant, Manager, Associate Partner et Partner.

En 2017, le cabinet EY Parthenon a annoncé l’acquisition de l’entité française du réseau OC&C international. Cependant, il n’était pas envisageable pour OC&C de ne plus avoir de bureau à Paris, qui est l’un des principaux marchés de retail en Europe. Un nouveau bureau a donc vu le jour avec une équipe dirigeante remaniée : 2 partners du bureau de Londres et un ancien associé du bureau français. 

 

Créé en 1987 à Paris par un ancien du BCG et de Mars & Co, CVA compte 15 bureaux dans le monde. Les plus importants du réseau sont ceux de Londres et Berlin. Le cabinet met en avant la progression de carrière accélérée qu’il offre à ses meilleurs éléments et couvre de nombreux secteurs : Services Financiers, Energie, Minerais et métaux, Construction, Santé, Transport, Télécommunication, Grande distribution et Data.

 

Emerton est un cabinet de conseil en stratégie international (Paris, New-York, Dubaï) disposant d’une expertise dans les secteurs industriels et technologiques suivants : Energie, Mobilité, Aerospace, Industrie, Consumer, Telecoms et Medtech. De plus, Emerton a également développé un savoir-faire reconnu sur les marchés émergents (Afrique, Moyen-Orient, Amérique Latine, Asie) et dans le Private Equity. 10 partners répartis dans les 3 bureaux mondiaux pilotent le cabinet et en ont fait une valeur sûre du conseil en stratégie pour l’industrie.

  

PMP est présent à Paris, Montréal, Bruxelles et Rabat depuis 2003 et s’appuie sur 130 consultants, la majorité travaillant à Paris. Le cabinet conseille principalement les directions générales dans de nombreux secteurs et s’appuie sur son data lab qui compte une équipe de data scientists. Pour chaque expertise sectorielle, le cabinet propose de nombreux témoignages de clients sur son site, comme par exemple le PDG de Direct Energie.

 

Spécialistes des due diligences

Advancy a été fondé en 1999 par un ancien d’AT Kearney et compte aujourd’hui 200 consultants qui interviennent dans 3 secteurs : Industrie (Chimie, Construction, Automobile), BtoC (Retail, Grande Consommation, Luxe), Hôtellerie et Loisirs. Advancy effectue plus de 50% de ses missions hors de France et dispose de références solides et variées : Total, Franprix, Séphora, Danone, Chanel, Accor, etc.

 

Advention Business Partners a été créé en 2001 par un groupe d’anciens consultants venant notamment de Bain & Company, Roland Berger et Monitor. Voici les principaux chiffres du cabinet :

  • 7 bureaux à Londres, Paris, Munich, New-York, Dubaï et Shanghai
  • 2 000+ projets complétés depuis sa création en 2001
  • 500+ clients différents
  • 700+ deals de Private Equity supervisés
  • 70 professionnels en poste

Advention s’attache particulièrement à développer des relations de confiance et des partenariats sur le long terme avec ses clients.

LA4Lire aussi : Pourquoi le conseil en stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Spécialistes du tech & digital

Eleven est une des premières firmes de conseil en stratégie fondée autour du numérique et de la data. Cette spécialisation leur permet de formuler mais aussi de mettre en œuvre des stratégies d’entreprise en accord avec la révolution numérique. L’implantation du cabinet est pour l’instant exclusivement européenne. Le processus de recrutement du cabinet comporte en général 5 entretiens : un premier avec un senior consultant ou un manager, 2 à 3 entretiens avec des seniors managers et partners du cabinet puis enfin un entretien de clôture avec un partner.

A noter que le cabinet propose une série de témoignages, de profils et d’exemples de missions tous très exhaustifs sur son site internet.

 

La société Fifty-Five, fondée fin 2009 à Paris par d’anciens dirigeants de Google Europe, aide les marques à développer des stratégies performantes en exploitant leurs données. Le groupe compte aujourd’hui plus de 200 collaborateurs répartis entre l’Europe, l’Amérique et l’Asie. A ses débuts, Fifty-Five affichait même une croissance à deux chiffres de son chiffre d’affaires annuel. En plus de la stratégie, cette data company propose d’autres expertises liées aux données comme l’architecture data et le conseil média via ses consultants spécialisés en digital, ses ingénieurs et ses experts.

55% des personnes qui se rendent dans un magasin effectuent un achat alors que ce taux est inférieur à 2% sur internet. C’est ici qu’intervient Fifty-Five.

 

Spécialistes des services financiers

Ares & Co se positionne depuis 2009 comme un cabinet de conseil aux directions générales dédié aux services financiers avec une quarantaine de consultants dotés de fortes compétences analytiques (Python, R). Le cabinet dispose d’une forte culture entrepreneuriale qui permet à chaque collaborateur d’effectuer des recherches et des travaux personnels en plus des missions.

 

Fondé en 2009, Chappuis Halder est un cabinet de conseil d’origine suisse exclusivement dédié au financial services et aux commodities (banques, assurances, sociétés de trading, fonds de private equity, etc.). Le cabinet possède 10 bureaux dans la plupart des places financières du globe et emploie plus de 300 consultants.

Le rachat de Newtone – société de conseil en management – en 2013 a notamment permis à la société de doper ses effectifs à ses débuts et de renforcer son expertise en wealth management. Chappuis Halder réalise aujourd’hui la majorité de son chiffre d’affaires hors de la France (Suisse, New-York et Singapour notamment).

 

Créé en 2004 par des managers du BCG, le cabinet est aujourd’hui une marque connue des services financiers français. Les horaires du cabinet permettent de concilier vie personnelle et professionnelle, ainsi que de bénéficier d’un bon encadrement (peu de consultants par partner). Cette boutique compte aujourd’hui 20 collaborateurs et plus de 300 projets réalisés depuis sa création.

 

Exton Consulting conseille les directions générales des services financiers depuis 2006. Le cabinet compte aujourd’hui 18 associés opérants à Paris, Milan, Munich et Barcelone, et est devenu une référence dans le secteur en Europe. La société compte parmi ses clients HSBC, Société Générale, Allianz, BNP Paribas, etc. et est réputée pour ses insights ainsi que ses programmes de formation solides à destination de ses consultants.

 

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Fondé en 2011 par trois anciens de McKinsey, Okan est un cabinet de conseil en stratégie et en finance dédié à l’Afrique. Les secteurs couverts sont : Infrastructure & Transport, Agriculture & Agribusiness, Energie & Eau, Ressources naturelles, Numérique & Starts-ups, Hôtellerie & Immobilier, Secteur public et Santé & Education. Le cabinet conseille des gouvernements, des fonds d’investissement ainsi que des entreprises internationales et africaines de premier plan.

Les membres d’Okan sont basés à Paris et sont donc amenés à se déplacer régulièrement sur le continent africain. Le cabinet a réalisé 100 missions dans 30 pays différents sa création.

 

Spécialiste des assurances 

Facts & Figures a été fondé en mars 2007 et se positionne comme un spécialiste du secteur de l’assurance et de la protection sociale en Europe. Les entreprises clientes sont assez variées : de la banque d’affaires à la mutuelle santé en passant par des groupes paritaires et d’action sociale.

Le cabinet investit 20% de son chiffre d’affaires en recherche et développement, ce qui lui permet de disposer de bases de données et de connaissances précises sur tous les opérateurs de l’assurance.

 

Spécialistes du marketing 

Mawenzi Partners est un cabinet de conseil en stratégie spécialiste des leviers de la croissance. Le cabinet est uniquement implanté à Paris pour l’instant, mais cela pourrait changer prochainement. Il s’appuie sur sa forte culture entrepreneuriale et son expertise historique de la filière marketing et commerciale pour accompagner les directions générales de grands groupes français et internationaux. Le cabinet recrute principalement des jeunes diplômés d’écoles de commerce.

Mawenzi est un camp de base du Kilimandjaro (montagne du nord-est de la Tanzanie) et l’une des voies permettant d’atteindre le sommet.

 

Nova Consulting est une boutique de conseil en stratégie créée en 2006 et se positionnant comme une référence dans le secteur des loisirs (culture, sport, tourisme, marques) avec une croissance moyenne annuelle à deux chiffres depuis 10 ans. Ses bureaux de Paris, New-York et Shanghai lui offrent une bonne couverture du globe (80 collaborateurs).

Le cabinet propose une analyse de la performance et une optimisation de la rentabilité dans des secteurs dotés d’une forte part d’irrationnel et d’émotion (culture, sport, marques, etc.). Il s’agit d’un business model de niche mais qui a permis à la société de se développer et d’adopter une démarche statistique et quantitative encore peu commune dans ces secteurs. Ses clients sont des mairies, clubs de football, fédérations sportives, écoles et universités, hôtels, grands groupes, etc.

 

A ses débuts en 1999, Vertone effectuait 80% de son chiffre d’affaires dans les télécoms. Aujourd’hui, cela représente moins de 10% des missions. Le cabinet intervient maintenant dans des projets marketing, d’expérience client et de développement commercial, en se focalisant particulièrement dans les services (grande distribution, banque, tourisme, etc.) avec ses équipes composées de 130 consultants au total. Le seul bureau du cabinet se situe rue de La Boétie dans le 8ème arrondissement de Paris. 

 

Spécialiste de la stratégie et des études de marché

Arthur D. Little est le tout premier cabinet de conseil en stratégie de l’histoire (1886). Il dispose d’un réseau impressionnant de plus de 1 000 consultants, dont environ 60 à Paris. Le cabinet couvre à peu près toutes les industries. Néanmoins, le bureau parisien a développé au fil des années une expertise dans les secteurs suivants : Telecom, Automobile, Transport, Santé et Private Equity. La société se distingue également par ses nombreuses publications, son investissement dans le savoir et possède d’ailleurs une matrice de gestion de portefeuille à son nom (la matrice ADL).

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

 

Estin & Co a vu le jour en 1997 en France sous l’impulsion de Jean Estin et est présent à Paris, Londres, Zurich, New York et Shanghai. Il s’agit d’une boutique spécialisée en stratégie, là où les grandes marques mondiales du conseil ont tendance à accorder une importance de plus en plus minoritaire aux missions de stratégie pures. Les consultants d’Estin & Co estiment que proposer d’autres expertises que la stratégie favoriserait la dilution de compétences et que le conseil en stratégie requiert ainsi une spécialisation totale. Le processus de sélection d’Estin (comme ceux des boutiques de stratégie en général) est l’un des plus sélectifs du marché : 6 entretiens, meilleures écoles françaises et universités mondiales pour les junior consultants, MBA et/ou autres cabinets pour les senior consultants et managers.

 

Ancien directeur du BCG, Dominique Mars créa Mars & Co en 1979. Ce cabinet de conseil en stratégie à l’image discrète est assez particulier : il ne travaille qu’avec un seul client par secteur. Le portefeuille de clients s’en trouve assez restreint mais le cabinet a ainsi pu développer des partenariats de longue date avec de grands groupes (Nestlé, Sony, Pepsi, etc.). Cabinet d’origine française et aujourd’hui international (Etats-Unis, Asie), il compte à ce jour 250 consultants répartis dans 7 bureaux.

 

Spécialistes du retournement 

Fondé en 1981 aux Etats-Unis et spécialiste du retournement, AlixPartners emploie aujourd’hui plus 2 000 personnes dans plus de 20 villes et 24 bureaux. Les directeurs de la firme sont souvent cités comme des experts reconnus dans les presses business (FT, Bloomberg, etc.). Son siège social est situé à New-York. Le retournement est plutôt un métier de seniors ; les juniors interviennent donc rarement sur ces missions. Ces derniers sont généralement chargés de réaliser de simples analyses stratégiques, ce qui contribue à leur formation.

 

Alvarez & Marsal a été créé en 1983 aux Etats-Unis et se positionne sur le marché comme un spécialiste dans l’amélioration des performances, le conseil aux organisations et le retournement d’entreprises. A&M couvre tout le globe en termes de localisation et de missions réalisées. Le cabinet s’appuie sur plus de 55 bureaux et 3 000 employés. Les missions de retournement d’entreprises sont souvent longues mais très lucratives (parfois quelques centaines de millions de dollars pour 3 ans de mission).

 

Spécialiste de l’Aerospace & Defense, Energie et Infrastructures

Archery Strategy Consulting accompagne depuis 2013 les directions générales des entreprises sur 3 secteurs : Aéronautique-Défense-Sécurité, Transport-Logistique et Energie. Les 40 collaborateurs du cabinet interviennent principalement en Europe et en Amérique du Nord auprès de 60 clients sur 210 missions depuis sa création. Fondé par 3 anciens de Roland Berger, Archery accompagne par exemple des avionneurs, des acteurs du ferroviaire ou du nucléaire et dispose de références solides dans ses 3 secteurs de prédilection. Les écoles cibles du cabinet et les profils recherchés sont référencés très clairement sur le site internet de la société : X, Mines, Ponts, Supaero, Centrale Supélec pour les écoles d’ingénieurs et HEC, ESSEC, ESCP, EM Lyon et Sciences Po pour les écoles de commerce.

 

Alba & Co est une boutique de conseil en stratégie, M&A et transformation fondée en 2009 et spécialiste des industries et services liés à la mobilité. De son bureau situé sur les Champs-Élysées, la société (moins de 5 consultants à ce jour) accompagne ses clients sur des projets stratégiques, de croissance externe, de transformation digitale ou de M&A. Disposant dans un premier temps d’une expertise pointue de l’industrie aéronautique, le cabinet s’est peu à peu étendu à tous les opérateurs de mobilités et à d’autres secteurs connexes et a réalisé des projets chez Airbus, Daher, Orange, EDF, etc.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Nicolas, ex-McKinsey Casablanca, nous parle de Vesta, sa start-up de la construction

Après deux années passées en conseil en stratégie chez McKinsey à Casablanca au Maroc, Nicolas Guinebretière a décidé de créer Vesta Construction Tech, start-up dans le domaine de la construction de bâtiments.

Dans cette interview, Nicolas nous parle de son parcours, de son aventure entrepreneuriale et évoque les raisons le poussant à quitter le conseil en stratégie. Intégrer le conseil en stratégie en étant un AST ? Démarrer sa carrière dans le bureau de Casablanca de McKinsey ? A travers son témoignage, il nous offre une vision très concrète de ce secteur et des projets sur lesquels il a été amené à travailler tout en donnant de précieux conseils pour réussir les entretiens.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ainsi que des stages que tu as effectués durant ton cursus ?

J’ai commencé mes études à l’Université Paris-Dauphine que j’ai poursuivies jusqu’au M1. Il s’agissait d’un M1 de finance que j’effectuais en alternance dans une banque en financements structurés. Suite à cela, j’ai choisi de faire une année de césure à l’UNESCO. J’ai passé quelques mois à Paris au département Afrique, puis à Dakar au sein de la direction régionale d’Afrique de l’Ouest. J’ai intégré l’ESSEC l’année suivante en programme grande école. J’ai accéléré mon cursus en compactant mes cours puisque ces derniers étaient à la carte et j’ai effectué un stage chez Sketchfab pendant un an. Sketchfab est une start-up intervenant dans les domaines de la 3D, réalité virtuelle et réalité augmentée et qui est basée à Paris et à New-York. J’étais pour ma part dans les bureaux de New-York. Après avoir été diplômé de l’ESSEC, j’ai rejoint McKinsey en conseil en stratégie au bureau de Casablanca qui est impliqué dans de nombreux projets en Afrique de l’Ouest notamment des transformations opérationnelles mais aussi des gros chantiers d’infrastructure. C’est là que j’ai découvert l’industrie de la construction et le fait qu’elle accuse un retard d’environ 50 ans par rapport aux autres industries manufacturières comme l’automobile. J’ai énormément discuté de ce sujet avec un collègue chez McKinsey et nous avons choisi de quitter le cabinet pour se lancer dans une aventure entrepreneuriale : Vesta Construction Technologies. Notre ambition est de transformer le secteur de la construction en construisant des bâtiments de la même manière que l’on assemble une voiture. L’objectif est d’être moins cher, plus rapide et d’avoir un impact social et environnemental positif grâce à l’utilisation du bois, de matériaux bio- sourcés…

Pourquoi avoir choisi le bureau de Casablanca chez McKinsey ?

Au cours de mon alternance à Dauphine, j’ai effectué des financements structurés sur l’Afrique. Il s’agissait de ma première exposition professionnelle au continent et c’est ce qui m’a poussé à rechercher une expérience sur le terrain pour la suite à l’UNESCO.  L’envie de retourner en Afrique de l’Ouest à la fin de mes études s’est donc réellement développée et renforcée grâce à ces deux expériences. De plus, j’ai discuté avec beaucoup de consultants des bureaux parisiens mais aussi d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique du Sud au cours de mes recherches en amont des processus de recrutement en cabinet de conseil. J’ai été vraiment passionné par les problématiques que je retrouvais chez McKinsey au bureau de Casablanca qui sont des problématiques de croissance c’est à dire des entreprises qui ont des marchés énormes devant eux et des enjeux immenses et qui ont besoin d’aide pour structurer cette croissance. Pour résumer, il y a donc eu la première exposition au continent africain, les problématiques du continent et notamment de la région Afrique de l’Ouest qui me passionnaient et enfin les consultants de McKinsey que j’ai rencontré à Casablanca qui sont des personnes absolument gentilles, géniales et bienveillantes. C’est une grande famille d’une centaine de personnes et qui sont maintenant pour la plupart d’excellents amis. C’est ce que j’avais perçu au cours de ma prise d’information au départ et cela s’est confirmé par la suite.

LA4Lire aussi : Les processus de recrutement des cabinets de conseil en stratégie

 

Comment t’es-tu préparé pour tes process en conseil en stratégie ?

Il faut savoir que je suis quelqu’un qui aime beaucoup prendre son temps. Très longtemps à l’avance, j’ai cherché à discuter avec des amis puis progressivement avec des personnes que je ne connaissais pas mais qui m’avaient été recommandées. Cela m’a permis de bien comprendre ce qui était attendu dans le processus général mais aussi dans le processus de chaque cabinet de conseil puisque j’avais bien entendu postulé à plusieurs cabinets de conseil ; le tout en maturant tranquillement la réflexion. J’ai vraiment fait l’effort de bien cartographier et comprendre les attentes de chaque cabinet très en amont. Une fois que tout ceci était clair et ma roadmap bien structurée, j’ai progressivement commencé à regarder comment se passait le processus de manière plus précise notamment au niveau des études de cas. J’ai ensuite attaqué la préparation de cet exercice pendant environ 2 mois entrecoupés de vacances au milieu. J’ai ensuite passé mes entretiens.

Il y a donc eu un gros travail de préparation en amont pour comprendre les attentes des processus avant d’entamer un sprint de 2 mois (en comptant les vacances) afin d’être prêt pour les entretiens. La préparation à l’étude de cas est un aspect évidemment très important mais un autre aspect qui est trop souvent négligé est l’aspect personal experience interview. Je peux témoigner de cela puisque j’ai effectué une trentaine de sessions de coaching d’étudiants qui avaient été acceptés pour les entretiens chez McKinsey. En effet, après le screening, on assigne un coach à chaque candidat convoqué en entretien. C’est une erreur que l’on voie assez fréquemment et les candidats pensent que c’est un aspect de la préparation qui ne compte pas alors qu’il est absolument fondamental : c’est un moyen incroyable de mettre en valeur l’impact apporté lors d’expériences précédentes et ses soft skills, qui sont absolument cruciales pour réussir en conseil. De plus, ce qui est absolument critique après la phase de screening, c’est de pouvoir parler à des consultants en poste. Il y a 2 possibilités : avoir des connaissances qui y travaillent et pouvoir parler avec elles mais aussi que ces personnes fassent des mises en relation avec d’autres consultants dans les cabinets : il est important d’avoir plusieurs points de vue. L’autre façon de faire est de contacter soi-même des consultants : ces derniers répondent à leurs emails assez rapidement.

Il y avait beaucoup de cabinets dans lesquels je ne connaissais personne mais j’ai eu des réponses et j’ai obtenu des entretiens téléphoniques d’une demi-heure environ pour poser des questions sur le fonctionnement spécifique des cabinets, leurs valeurs… C’est très important de faire ce travail et pas juste de se poser les questions habituelles et de répondre de la même manière pour tous les cabinets. La réponse est différente puisque ces cabinets ont des différences et c’est important de bien les avoir en tête et de bien discuter notamment avec des consultants et d’aller aux événements. Le moyen de le faire est la discussion et le suivi de l’actualité des cabinets. Il y a évidemment beaucoup d’activités qui sont confidentielles mais il y a aussi des informations qui sortent fréquemment sur le fonctionnement et des projets spécifiques.

  

On nous demande souvent si un AST a ses chances pour intégrer le conseil en stratégie, qu’en penses-tu ?

Je vais parler pour McKinsey puisque j’ai moins d’informations sur les autres cabinets. Un AST a complètement ses chances d’intégrer le cabinet et j’en suis la preuve puisque je suis un AST ESSEC à Casablanca et j’ai également des amis AST qui sont au bureau de Paris. En ce qui concerne les autres cabinets, c’est assez similaire puisque j’ai des connaissances dans ce cas-là aussi.  Il n’y a plus à avoir ce débat entre les AST et les classes préparatoires aujourd’hui. Le fait que les AST sont discriminés en conseil en stratégie est une rumeur qui est assez tenace en école de commerce mais ce n’est pas le cas et cela fait longtemps que ce n’est plus le cas. Les cabinets sont vraiment à la recherche de diversité dans les profils puisque c’est cela qui permet d’avoir un impact beaucoup plus significatif pour le client.

 

Sur quels types de missions es-tu intervenu ? Tu travaillais sur certaines industries en particulier ?

Le secteur public a une importance particulière au bureau de Casablanca qui est reconnu mondialement chez McKinsey comme étant un des leaders et des pionniers sur le sujet. De par la taille des acteurs sur le continent africain, les projets concernant le secteur public avec de grosses ONG par exemple ont une grande importance et un rôle moteur dans la région. Il y a beaucoup de façon d’intervenir pour les aider sur différentes problématiques et donc le secteur public reste quelque chose de fort. Cependant, il y a d’autres secteurs qui sont en forte croissance depuis quelques années et qui ont des enjeux tout à fait passionnants. Ces derniers varient entres les pays. Dans le cas du Maroc, les industries aéronautique et minière et la banque et l’assurance sont très avancées et abritent des entreprises qui sont de véritables leaders continentaux et parfois même mondiaux. Ces entreprises ont donc des problématiques exactement équivalentes aux problématiques européennes. Il y a également des entreprises marocaines et africaines qui ont beaucoup plus de retard mais qui ont un marché et un potentiel qui sont immenses et cela se retrouve dans de nombreuses industries. Pour les télécommunications par exemple, on retrouve des opérateurs très avancés en Afrique du Nord et d’autres à l’Ouest qui ont un gros potentiel mais un peu plus de retard dans leur fonctionnement. En tant que consultant de McKinsey à Casablanca, il est vraiment possible de jongler entre des projets où les industries sont aussi avancées qu’en Europe ou en Amérique et des projets où ce n’est pas le cas et c’est ce qui est passionnant.

J’ai eu la chance de travailler sur des projets qui m’ont tous énormément plu. Il y a parfois des consultants qui ont des projets pour lesquels ils n’ont pas réellement d’affinités mais ce n’était pas le cas pour moi. Les partners, les équipes et les clients constituaient un environnement de travail très agréable avec beaucoup d’apprentissage. Concernant plus précisément les missions sur lesquelles je suis intervenu : secteur public en Afrique de l’Ouest, télécommunications en Afrique de l’Ouest, stratégie hôtelière aux Emirats Arabes Unis, supply chain en France au bureau de Paris et un gros projet de construction en Afrique de l’Ouest également. Mes projets se sont donc caractérisés par une forte diversité sectorielle. Il n’y avait pas de secteur particulier sur lequel j’avais envie de me spécialiser. Par contre, je me suis spécialisé sur des projets de transformation stratégique et opérationnelle avec des entreprises qui souvent n’étaient pas au mieux de leur forme pour les aider à débloquer et booster leurs revenus ou à réduire leurs coûts. Par exemple pour la mission que j’ai effectuée en supply chain en France, je me suis retrouvé à optimiser des routes et des stockages et la seule réduction des coûts provenait uniquement de l’intelligence des lieux de stockage et des routes utilisées. Ce sont le plus souvent des projets qui s’étalent beaucoup dans le temps. Pour mon projet en télécommunications en Afrique de l’Ouest, la source principale d’amélioration était de repenser la façon dont les revenus étaient générés et nous avons fait un travail conséquent là-dessus. Nous avons aussi mis en place des processus de communication dans un chantier de construction puisque personne ne se parlait dans les différentes équipes sur le chantier lorsque nous sommes arrivées alors qu’il s’agit d’un chantier avec plusieurs milliers de personnes. Tout notre enjeu a été de structurer ce chantier pour arriver à ce que les processus soient beaucoup plus intelligents au quotidien ce qui permet de générer des économies significatives.

 

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Quelle place ont les stagiaires au sein des équipes et quelles sont leurs missions ?

Chez McKinsey, un stagiaire est un consultant junior. Souvent lorsque quelqu’un a terminé son cursus d’études, on lui recommande de postuler plutôt comme consultant junior puisque les entretiens et tout le processus sont les mêmes et les critères de sélection sont les mêmes que pour un stagiaire. La raison pour laquelle on peut avoir des stagiaires est d’accueillir des personnes qui sont moins expérimentées et qui n’ont pas finis leurs études et qui se disent que le conseil peut être une bonne voie pour eux. Cependant, leur responsabilisation et leur autonomisation sont les mêmes que pour un consultant junior. On assigne un coach à chaque nouvelle recrue qui est un consultant senior. Sur le premier projet, ce coach va aider le junior à se mettre en marche en lui donnant les bonnes références et en l’informant auprès de quel service il va obtenir des informations spécifiques etc. Progressivement, ce coach le laisse s’autonomiser au fur et à mesure que le consultant junior en question prend son envol. Ce dernier pourra toutefois aller le consulter à chaque fois qu’il voudra. La dimension d’autonomisation est extrêmement forte même pour un stagiaire. Pour ma part, lorsque j’étais consultant junior sur mon premier projet dans le secteur public, je me suis retrouvé au bout de 4 semaines à devoir présenter 3 slides devant un ministre d’un gouvernement ouest africain. J’avais évidemment été coaché pour cette présentation mais il n’empêche qu’au bout d’un peu plus d’un mois chez McKinsey, cette responsabilité m’a été confiée.

 

Après deux ans chez McKinsey, tu as fondé l’entreprise Vesta Construction Tech. Peux-tu nous en parler ?

Vesta est une entreprise qui conçoit et construit des bâtiments en structure bois. L’idée est de construire des bâtiments comme on assemble des voitures avec une ligne d’assemblage et de faire intervenir progressivement des processus automatisés. Il y a en effet des tâches qui peuvent être automatisées aussi bien sur la conception que la construction ce qui nous permet d’être 25% moins cher, 50% plus rapide et 100% sain et durable. Pour cela, nous discutons avec des promoteurs qui sont nos clients et nous intervenons sur des résidences collectives, des bailleurs sociaux, hôtels, des résidences étudiantes…

 

Quels sont les projets de Vesta à court terme ?

Nous sommes donc une entreprise de BTP qui construit des immeubles. Pour l’instant nous avons un prototype sur lequel nous allons bientôt communiquer. Nous allons aussi attaquer un premier chantier d’envergure de l’ordre de 600 à 1 000 mètres carrés à la fin de l’année. L’objectif pour la suite est de progressivement monter en puissance. Nous allons ouvrir un premier site d’assemblage cette année et un deuxième l’année prochaine. Nous avons des discussions commerciales assez importantes de l’ordre de 25 millions d’euros pour la France pour l’instant alors que nous n’avons pas fourni un effort commercial très important. L’idée est de se lancer sur les premiers chantiers et de structurer cette croissance en gérant les aspects d’augmentation de cadence industrielle. Il s’agira ensuite probablement de se diversifier avec des marchés limitrophes comme la Belgique avec qui nous avons déjà eu des premiers contacts pour ne citer que celui-là.

LA4Lire aussi : Les débouchés du conseil en stratégie

 

Tu as pris ta décision de monter ta boîte plutôt rapidement ou après une longue réflexion ?

Cela s’est fait plutôt naturellement. Nous en discutions depuis un bon moment avec Jean-Christophe qui est un de mes deux associés et qui était chez McKinsey également. Nous avions commencé à travailler sur le sujet en parallèle pour bien comprendre le marché, voir ses éventuelles failles et comprendre la proposition de valeur qui pouvait être pertinente. Au bout d’un moment, nous avions beaucoup de discussions commerciales qui avançaient et c’était donc le moment de se structurer et de se lancer. Nous étions tous les deux partants pour l’aventure. Nous avons donc demandé à prendre une pause dans les missions du cabinet. Ce qui m’a marqué à ce moment-là est l’incroyable bienveillance et ouverture des partners du bureau de Casablanca et aussi du bureau de Paris qui nous ont permis de nous lancer. J’appréhendais le fait de parler de ce projet avec eux mais les associés ont été d’un support incroyable et continuent de nous apporter des conseils aujourd’hui. Cela montre aussi la bienveillance du fonctionnement en interne.

Il y a énormément de projets entrepreneuriaux portés par d’ex-McKinsey dans tous les bureaux du monde. J’ai plutôt en tête les gros succès comme InnovaFeed en France qui produit de la farine d’insecte à destination principalement de l’aquaculture et qui est un énorme succès industriel. Je pense aussi à Careem, le Uber du Moyen-Orient. Il y a également d’anciens collègues qui se lancent : les Nouveaux Fermiers. Il y a beaucoup de support en interne chez McKinsey puisque les actions qui ont de l’impact sont appréciées et toujours valorisées.

 

Quels profils recrutez-vous ?

Nous sommes pour l’instant 3 associés fondateurs dans l’entreprise. Nous sommes en train de faire nos premières offres d’emplois qui concernent principalement des ingénieurs (structure, process, qualité). Une fois notre premier site d’assemblage édifié, c’est-à-dire juste après l’été 2020, nous allons recruter des ouvriers, des directeurs d’usine, des contremaîtres et plus globalement tous les métiers qu’on peut retrouver dans des usines et des sites d’assemblages. De plus, nous allons très prochainement commencer à recruter des profils pour notre développement commercial. Toutes les fonctions supports qui sont absolument critiques pour aider à structurer et encadrer la croissance notamment au niveau de la comptabilité, des ressources humaines seront aussi comblées dans un futur proche.

 

Pour finir, quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie ? 

J’ai plusieurs conseils. Le premier est de bien préparer bien évidemment les études de cas mais surtout de bien s’attarder sur l’aspect personal experience interview. Il ne faut pas négliger cet aspect qui est absolument critique dans un entretien. Nous voyons trop souvent des profils extrêmement efficaces en étude de cas mais qui n’ont pas fait assez d’efforts sur ce côté-là et c’est vraiment dommage. Il faut aussi se préparer aux entretiens en général. Il y a encore trop de personnes qui arrivent les mains dans les poches ; c’est assez étonnant. Il faut aussi se tester avec des cabinets qui peuvent moins nous intéresser par exemple avec des cabinets basés à l’étranger ou autre. Il faut faire ce travail de priorisation des cabinets qui nous plaisent et arriver au cabinet qui nous intéresse le plus en étant bien préparé et en ayant déjà fait des entretiens auparavant. Un entraînement en binôme ne sera jamais aussi percutant qu’un entraînement en entretien où il y a des situations de stress et des recruteurs qui vous poussent beaucoup plus dans vos retranchements. Un dernier aspect qui est critique est de comprendre quelles sont les valeurs fondamentales d’un cabinet et ce sur quoi ce cabinet est spécialisé. Il faut prioriser les cabinets et savoir quels cabinets choisir en cas d’offre d’embauche. Il faut faire cet effort et articuler sa préparation autour de ses spécificités. Il existe bien entendu des profils brillants qui obtiennent des offres dans tous les cabinets où ils sont passés. Il s’agit cependant d’une minorité extrêmement faible. J’ai moi-même eu uniquement 2 offres à la fin de mes process de recrutement. J’ai eu la chance que ce soit McKinsey et BCG mais ce n’est pas passé avec les autres cabinets. Je voulais absolument rejoindre McKinsey et je savais pourquoi. J’ai passé du temps à comprendre pourquoi je voulais ce cabinet mais aussi à m’assurer que le conseil en stratégie était réellement le débouché que je souhaitais et pas uniquement car la majeure partie de mes amis envisageait cette carrière.

En ce qui concerne l’entrepreneuriat, il faut juste se lancer. Il y a un écosystème absolument incroyable en France : beaucoup de support, des subventions, des investisseurs, des autorités publiques qui aident énormément. Nous nous développons dans les Hauts-de-France et en Bretagne en grande priorité. Les Hauts-de-France sont d’un support exceptionnel à tout point de vue. L’écosystème français pour les entrepreneurs est un « paradis pour startups ». Il faut juste se lancer ce qui est l’étape la plus difficile à mon sens.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Les processus de recrutement des cabinets de conseil en stratégie

Le processus de recrutement en cabinet de conseil en stratégie est long et très sélectif en plus d’être assez unique. Il nécessite une préparation rigoureuse et une bonne compréhension des attentes des cabinets. Le faible taux de sélectivité de ces sociétés est alimenté par un afflux massif de candidats ainsi que des entretiens très complexes. La grande majorité des candidats rappelés pour un premier tour d’entretien ne recevra pas d’offre à l’issue du processus de recrutement.

Certaines épreuves spécifiques (études de cas, brain teasers, fit, etc.) ne peuvent pas s’improviser, et de nombreux ouvrages de préparation à ces épreuves ont vu le jour ; les plus célèbres étant les Case interview secrets de Victor Cheng et Case in Point de Marc P. Consentino.

 

Organisation générale du recrutement

Disons-le tout de suite : il est absolument impossible d’être embauché dans un cabinet digne de ce nom sans une préparation rigoureuse, et ce même pour les diplômés des institutions les plus prestigieuses. Une volonté de fer et une prise d’information sérieuse sur chaque cabinet est indispensable pour venir à bout des entretiens. Beaucoup de cabinets dédient une grosse partie de leur site internet au processus de recrutement en expliquant minutieusement son déroulement ainsi que les spécificités du cabinet, en donnant notamment des exemples d’études de cas. Il est aussi intéressant de lire les rapports publiés en accès libre sur ces mêmes sites. Ces recherches sont indispensables afin de saisir en profondeur le domaine d’activité de chaque cabinet et d’élargir son spectre de candidatures, en adaptant ses lettres de motivation par exemple.

Après le dépôt en ligne de sa candidature sur le site du cabinet (informations personnelles, curriculum vitae, lettre de motivation), le dossier est décortiqué par les ressources humaines. Les critères de sélection sont multiples : formation, expériences professionnelles et associatives, recommandations, etc. Quelques semaines passent et en cas de réponse positive, un entretien téléphonique avec un responsable des ressources humaines est planifié afin de fixer un rendez-vous pour le premier round.

Le process est alors composé de deux ou trois tours comprenant généralement chacun de 1 à 2 entretiens. Leur nombre varie en fonction de la nature de la candidature (stage, CDI, profil expérimenté, etc.) et chacun est éliminatoire. Il est donc nécessaire d’avoir une vision d’ensemble du processus et de bien gérer le timing de ses entretiens. Il peut en effet s’écouler de longs mois entre la date de dépôt en ligne d’une candidature et le moment où le candidat reçoit effectivement une offre. A noter que certains cabinets organisent des tours d’entretien entiers sur une demi-journée. La séniorité de l’examinateur s’accroît au fur et à mesure des tours passés. Les derniers sont les plus critiques puisque les associés du cabinet veulent s’assurer que leur « marque » sera entre de bonnes mains.


Quel bureau choisir ?

Le marché français du conseil est très centralisé et l’écrasante majorité des missions ayant lieu sur le territoire se situent en région parisienne. La place parisienne est ainsi particulièrement appréciée des cabinets puisqu’une seule implantation à Paris permettra de couvrir la majeure partie de l’activité nationale. Fort de ce dynamisme, le bureau parisien du Boston Consulting Group est ainsi devenu l’un des plus importants du réseau mondial.

Cependant, il est indispensable de maîtriser parfaitement la langue du pays visé. En effet, les processus de recrutement des bureaux se font dans la langue locale. Il est donc inutile pour un jeune diplômé de candidater au bureau de Shanghai d’un cabinet international si la résolution d’un cas en mandarin n’est pas dans ses cordes. Il est aussi possible de commencer en France puis d’effectuer une mobilité au bout de quelques années dans un des bureaux étrangers après avoir fait ses preuves.

Pour les candidats français désirant s’expatrier, les destinations privilégiées sont notamment Bruxelles en Belgique et Casablanca au Maroc, puisque les processus de recrutement se déroulent intégralement en français. Pour ceux qui ont accompli des cursus à l’étranger, il peut être intéressant de postuler dans le bureau le plus proche de l’université ou de la structure d’accueil afin de profiter de sa notoriété, mais là encore, la langue ne doit pas constituer un frein.

LA4Lire aussi : Les 5 étapes pour intégrer le conseil en stratégie

 

Screening CV et lettre de motivation

Cette phase est certainement la plus frustrante pour les candidats non retenus. Après analyse du curriculum vitae et de la lettre de motivation, les ressources humaines décident si le candidat va être invité en entretien ou non. Il faut ainsi accorder la plus grande importance et application à la rédaction de ces documents, et les adapter le plus possible à chaque cabinet afin de faire passer un message spécifique.

 

Test écrit

Cette épreuve (informatique ou à l’écrit) est toujours située en début de processus, juste après le screening. La majorité des cabinets n’y ont pas recours mais McKinsey & Company et le Boston Consulting Group l’utilisent toujours. Il s’agit le plus souvent d’une série de questions quantitatives (analyse de graphiques, petits calculs) parfois sous forme de QCM. Un score minimal est requis afin d’enchaîner sur le premier entretien.

Il est aussi possible d’être soumis à un test d’anglais au cours du premier entretien. Des cabinets sous-traitent parfois même cette activité à des cabinets spécialisés qui sont chargés de faire passer le test de langue au candidat par téléphone.

 

L’étude de cas

Pour un entretien d’une heure, le schéma type est : 5 minutes de présentation, 15 minutes de fit, 35-40 min de case study, et 5 minutes pour poser des questions.

L’étude de cas est l’épreuve la plus célèbre du processus de recrutement mais aussi la plus codifiée. Cette dernière permet en effet d’évaluer et de tester de nombreuses compétences essentielles au futur consultant. Sa préparation s’apparente plus à celle d’un concours d’entrée aux grandes écoles qu’à un entretien ! Les sujets peuvent être inspirés de cas d’études réelles et de missions passées, telle que : le leader du marché des chewing-gums en Europe de l’Ouest a vu ses profits divisés par 2 en 5 ans, comment y remédier ?

Elles sont le plus souvent situées en début d’entretien après une présentation du candidat et éventuellement une courte interview de quelques questions. Durant cet exercice, il n’est absolument pas dévalorisant pour le candidat (au contraire) de poser des questions pertinentes à l’examinateur afin de mener à bien son raisonnement, l’objectif étant de produire une série de recommandations en s’appuyant sur des données analytiques afin d’améliorer la situation initiale. Il convient enfin d’être fiable et rapide en calcul mental.

Pour s’entraîner, des ouvrages de référence comme ceux de Victor Cheng ou de Marc P. Consentino existent mais il est aussi intéressant de s’attarder sur les ressources que les cabinets proposent aux candidats. Ainsi, McKinsey met à disposition plusieurs exemples d’études de cas corrigées sur son site, des témoignages, des exemples de missions réalisées et les principales attentes du cabinet durant les entretiens. Cela est valable pour les grands cabinets généralistes mais aussi pour certaines boutiques et cabinets plus spécialisés comme Alba & Co ou Archery Strategy Consulting. Advancy simule un dialogue entre un candidat et un interviewer. Le sujet du cas au cours de la discussion est le suivant : « Votre client est une société, filiale d’un grand groupe Européen, fabriquant de fibres textiles pour le marché de l’aménagement, notamment la moquette. Cette société opère en France uniquement. Elle produit 10 000 tonnes par an et son chiffre d’affaires représente 50M d’euros. Son résultat d’exploitation est négatif de 10M d’euros par an. Un nouveau Directeur Général vient d’être nommé par l’actionnaire avec comme mission principale de déterminer la meilleure solution à court terme. L’entreprise peut-elle être redressée ? Doit-elle être fermée ou vendue ? Le nouveau Directeur Général vous contacte pour que vous l’assistiez dans la mission qui lui a été confiée. Que lui conseillez-vous ? ».

 

  • McKinsey propose 4 sujets de cas entièrement corrigés en ligne. Voici l’un des 4 :

« Objectif client

La Loravie est un pays fictif situé en Europe de l’Est avec une population de 20 millions d’habitants. Le gouvernement de Loravie souhaite réaliser des améliorations majeures en termes de quantité et de qualité de l’éducation pour ses enfants. McKinsey ayant beaucoup de connaissances et d’expertise dans le secteur de l’éducation, le ministère de l’Éducation de Loravie lui a demandé de lui fournir des conseils sur la manière de réaliser cette transformation de son système scolaire.

Description de la situation

L’économie de marché libre de Loravie est toujours en développement, après avoir émergé de nombreuses décennies sous le communisme. Récemment, le gouvernement de Loravie a mis en place un nouveau plan économique, avec des aspirations à transformer son économie et à dynamiser son développement afin qu’il soit bien positionné pour concurrencer ses voisins européens. Le gouvernement se rend compte que l’éducation de ses enfants est un facteur essentiel pour atteindre ses objectifs de développement économique. Il entend transformer son système scolaire au cours des 10 prochaines années afin de pouvoir soutenir ses aspirations économiques.

La scolarisation en Loravie est entièrement publique et est assurée par un réseau d’écoles publiques qui admettent des enfants de 5 à 18 ans.

La première étape de cet effort consiste à diagnostiquer l’état actuel de l’éducation dans les écoles de Loravie afin de déterminer la meilleure façon de répondre aux aspirations futures du gouvernement.

Étude McKinsey

Il a été demandé à McKinsey de soutenir le ministère de l’Éducation de Loravie dans le diagnostic de l’état de son système scolaire actuel et dans l’identification des domaines d’amélioration les plus importants. »

 

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  • Voici un exemple de cas provenant du cabinet Oliver Wyman :

« Notre client est WumbleWorld, un opérateur de parcs à thème situé dans une ville côtière aisée de Chine. WumbleWorld est une coentreprise à parts égales entre une entreprise étrangère et une entreprise d’État chinoise. L’entreprise gère un seul parc toute l’année et génère principalement des revenus provenant des entrées au parc, de la nourriture, des boissons et des marchandises. Le PDG de WumbleWorld a demandé à Oliver Wyman d’identifier les raisons de la baisse des bénéfices de son entreprise et d’élaborer des suggestions pour inverser cette tendance ».

A noter qu’un certain nombre de documents quantitatifs (courbes, tableaux) regroupant des informations importantes pour le cas peuvent être fournis par l’examinateur au début de l’étude ou suite à une question posée par le candidat ; d’où l’importance des questions !

Quelques variantes des études de cas existent (brainteaser, étude de cas en groupe ou à l’écrit avec un temps de préparation, market sizing). Une bonne préparation générale à l’épreuve de l’étude de cas simple ne sera pas une perte de temps et permettra de mieux aborder ces questions même si elle ne se substitue pas à un bon entraînement sur ces problèmes. Les brain teasers et market sizing sont des questions, souvent courtes, de réflexion. Tandis que le market sizing demande d’estimer une grandeur, le brain teaser exige une réponse exacte. Par analogie avec l’étude de cas, le but du market sizing n’est pas forcément de connaître la réponse exacte mais plutôt d’arriver à une approximation via un raisonnement logique. Voici quelques exemples :

  • Combien peut-on mettre de balles de ping-pong dans un Airbus A380 ?
  • Combien de temps faudrait-il pour laver toutes les fenêtres de Paris ?
  • Combien de mètres carrés de pizza sont mangés chaque année en France ?
  • Combien y-a-t-il d’accordeurs de piano à Paris ?
  • Combien y a-t-il de stations essence aux États-Unis ?

LA4Lire aussi : Brain teaser et market sizing en finance et conseil

 

Les études de cas écrites sont quant à elles toujours d’actualité notamment au BCG durant le deuxième tour d’entretien. Le candidat dispose alors d’un dossier de 20 à 30 pages et de 2 heures de préparation afin de répondre à quelques questions en réalisant des slides à la main en anglais. Il s’en suit une présentation de 20 minutes complétée par des questions sur le cas et de fit.

Beaucoup de consultants s’accordent à dire qu’une simulation d’étude de cas travaillée en groupe est indispensable à une bonne préparation.

 

L’entretien de « fit »

L’autre partie (à ne surtout pas négliger) est le « fit ». C’est très souvent ce qui fait la différence entre deux candidats bien préparés. Le candidat doit être en mesure de se présenter de manière concise et précise, en mettant en avant le fil rouge de son parcours et justifiant ses choix. Il s’agit de pouvoir exprimer ses motivations de façon rationnelle, et de démontrer des qualités de consultant au travers d’expériences passées. Cela demande un effort particulier qui ne doit pas être sous-estimé par le candidat. Par ailleurs, chaque détail du CV ou de la lettre de motivation pourra être questionné en profondeur. Il est également important d’avoir les idées claires sur les questions classiques. Cette partie peut se préparer quasi-totalement en amont contrairement à l’étude de cas où la variété de sujets est infinie ; c’est un avantage de taille ! Située en début d’entretien, il s’agit assurément d’un moment critique de l’interview. Les consultants seniors, managers et partners qui font passer les entretiens veulent avant tout savoir s’il est envisageable de pouvoir partir en mission avec le candidat qui est en face d’eux et de le laisser seul avec le client !

A la fin de l’entretien vient le temps des questions du candidat à l’interviewer. Il s’agit ici de préparer des questions cohérentes avec son parcours ou avec les activités du cabinet par exemple. Cela montre que le candidat s’est réellement intéressé au cabinet, à ses implantations à l’international, ses missions, son éventuel positionnement sectoriel, ses offres de formations en interne, etc. Il est aussi possible de rebondir sur un point abordé lors de l’entretien. C’est aussi éventuellement l’occasion pour l’interviewer de partager son expérience ou d’engager une discussion ouverte.

Au fur et à mesure que les entretiens se succèdent, les questions deviennent plus profondes. Les choix de cursus et de stages sont questionnés, la motivation du candidat est décortiquée.

 

L’offre d’embauche et la période d’essai

Une fois le processus terminé avec succès, une offre d’embauche accompagnée d’une période d’essai est proposée au futur consultant. Les jeunes diplômés, qui ont souvent reçu une offre d’embauche suite à un stage de césure ou de fin d’études, connaissent les rouages du métier au moment d’y revenir en CDI. Cependant, un nombre non négligeable de nouvelles recrues issues du domaine « corporate » n’en viennent pas à bout. En effet, certaines recrues performent lors des entretiens puis subissent un choc culturel important lors des premières missions. Les méthodes de travail en cabinet sont radicalement différentes de ce qui se fait en entreprise. L’obligation de résultats et la pression sont aussi des facteurs à prendre en compte

En résumé, tout ne s’arrête pas après le processus de sélection. Il est nécessaire de bien travailler sa motivation et de prévoir bien en amont tout ce qu’un début de carrière dans le conseil implique.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Les débouchés du conseil en stratégie

L’attrait pour le conseil en stratégie n’est pas nouveau, et au-delà de la diversité des missions proposées et des rémunérations attractives pratiquées, les débouchés sont parfois la principale raison pour laquelle les jeunes diplômés s’engagent dans cette voie. Le conseil est alors une étape au cours de laquelle les consultants vont approfondir leurs connaissances de plusieurs secteurs afin d’identifier précisément les postes qui les intéressent.

Les perspectives de carrière après le conseil en stratégie sont en effet extrêmement variées et les cabinets accompagnent fréquemment leurs consultants qui désirent s’en aller. Des réseaux alumni se sont développés et se développent encore dans de nombreux cabinets qui s’appuient sur ces derniers pour négocier de nouveaux contrats de mission ou pour recruter.

Les directions stratégiques de grands groupes, les équipes M&A en corporate et les fonds de Private Equity notamment regorgent d’anciens consultants qui réinvestissent les connaissances acquises au cours des missions passées.

 

Pourquoi, quand et comment s’en aller ?

La charge de travail conséquente et les voyages quotidiens chez les clients sont souvent les raisons qui poussent les consultants à quitter le cabinet après quelques années. La vie de consultant peut s’avérer difficile et peu compatible avec une vie de famille. Cette sortie du milieu du conseil leur permet généralement de limiter les déplacements professionnels et d’être plus flexible sur les horaires. Malgré la volonté de beaucoup de cabinets de mettre en place des programmes visant à améliorer l’équilibre vie privée / vie professionnelle de leurs consultants, la réalité du métier impose une implication quasi-totale pour réussir dans ce milieu. Un des avantages de la reconversion est de gravir plus rapidement les échelons dans l’industrie. Le conseil en stratégie permet en effet une spécialisation progressive vers un secteur particulier, après quelques années de conseil généraliste. Cela est l’occasion pour les consultants de construire un portefeuille clients solide, et de travailler avec l’ensemble de la chaîne de valeur de l’industrie concernée tout en profitant de la progression de carrière accélérée qu’offre le conseil, notamment avec des montées en grade régulières. Les changements de poste sont beaucoup moins fréquents dans l’industrie, et il faudra parfois des dizaines d’années de travail afin d’obtenir la direction d’une branche, d’une practice ou d’une équipe spécialisée d’un groupe alors que ce sont des portes de sortie crédibles après cinq années passées dans le conseil.

Plus un consultant aura passé du temps en cabinet, plus il aura de la valeur sur le marché. Trois ou quatre années dans le conseil permettent souvent de passer manager dans l’industrie. Après cinq à huit années, un consultant sera éligible à des postes de direction opérationnelle. Les départs les plus fréquents se font au poste de consultant senior ou de manager. Une entreprise peut en effet très bien solliciter un consultant qui aura été particulièrement brillant durant une ou plusieurs missions dans leurs locaux. Un directeur ou un associé aura plus de difficultés à quitter le cabinet dans la mesure où il sera engagé dans la stratégie globale de ce dernier. L’engagement sur le long terme est aussi souvent une condition d’accès à ces postes. L’attractivité du secteur et le recrutement tout au long de l’année compensent ces départs.

Le conseil en stratégie est comme une école, une classe préparatoire du monde professionnel où beaucoup de jeunes diplômés font une halte de quelques années avant de voguer vers d’autres horizons. La politique du « up or out » favorise aussi les mouvements des consultants.

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

 

Les principales destinations des consultants

Contrairement aux idées reçues, les cabinets aident souvent les consultants désireux de s’en aller à trouver une porte de sortie en aménageant les horaires, les missions et les déplacements. C’est d’ailleurs ce qu’affirme McKinsey & Company sur son site internet dès le processus de recrutement. Le réseau alumni du cabinet en question peut aussi être mis à profit. Ces problématiques sont courantes dans les sociétés de conseil qui bloquent rarement un consultant après quelques années de bons et loyaux services.

On retrouve donc d’anciens consultants au sein des directions stratégiques des grands groupes, dans les start-ups ou en finance. On notera que ces deux derniers débouchés ne permettront pas vraiment au consultant d’alléger ses horaires, mais plutôt de booster sa rémunération (pour la finance) et de participer à des projets de grande envergure. Une expérience antérieure et des missions en nombre sur le sujet seront appréciées. Le secteur public, les ONG, les cabinets de conseil à but non lucratif et la politique sont aussi envisagés. Des start-ups sont également créées par d’anciens consultants tandis que d’autres s’orientent vers un MBA.

Les grands groupes sont à la recherche d’anciens consultants et permettent à ces derniers de diminuer leurs horaires tout en conservant globalement le même niveau de rémunération qu’en sortie de cabinet. Les entreprises sont friandes d’experts sectoriels travaillant dans les cabinets de conseil. Ces spécialistes ont noué des contacts avec de nombreuses sociétés et travaillé avec une grande variété de profils au fil des missions. Les qualités développées (intuition, relationnel client, etc.) sont très appréciées des industriels. Les consultants découvrent en sortie un univers à forte inertie où les évolutions sont rares mais bien plus compatibles avec une vie de famille.

 

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Les réseaux alumni

Advancy met en avant plusieurs parcours d’ex-consultants du cabinet sur son site internet. On remarque alors qu’un alumni sur quatre a créé son entreprise ; les autres postes occupés sont quant à eux variés : directeur commercial (après 7 années de conseil), chargé de stratégie marketing et développement d’une zone géographique (Head of Industrial Marketing chez un client), Business Development (chez un client), directeur de projet auprès du COO mondial (après 10 années de conseil) et étudiant en MBA.

Le Boston Consulting Group (24 000 alumnis) et Bain (15 000 alumnis) font de même. Les alumnis bénéficient d’avantages à vie, tels que des aides au développement de carrière ou des accès à de nombreux groupes dédiés (en ligne sur leur site avec un accès sécurisé et sur les réseaux sociaux).

McKinsey (37 000 alumnis) a même mis en place un Alumni Center regroupant les dernières nouvelles concernant ses anciens collaborateurs.

Plusieurs points se dégagent de ces profils d’alumnis :

  • Les transitions entre le conseil et l’industrie sont fluides et bien arrangées par le cabinet, surtout si c’est un client qui recrute ;
  • L’entrepreneuriat est un débouché très apprécié des ex-consultants qui valorisent leurs missions passées et les éventuels ouvertures de bureaux à l’étranger pour se développer à l’international ;
  • Les alumnis restent en contact avec leurs cabinets et sont souvent des pourvoyeurs de missions, facilitent les démarches et sont en quelque sorte des insiders du cabinet au sein de l’entreprise ;
  • Le nombre d’années passées dans le conseil conditionne fortement le type de poste que l’on peut espérer à la sortie ;
  • Le conseil en stratégie est une expérience qui permet d’acquérir une certaine hauteur sur les décisions stratégiques à prendre lors d’expériences futures ;
  • Le fait d’acquérir une expertise sectorielle au cours de son travail de consultant favorise grandement la reconversion éventuelle dans le domaine ;
  • Le conseil permet d’apprendre à être opérationnel rapidement sur une problématique donnée et à travailler vite sur des sujets variés.

Ce réseau alumni est devenu au fil des années un véritable outil marketing. Il n’est pas rare de voir un recruteur pour un cabinet lister les avantages que procure le statut d’alumni, avant même d’avoir intégré le cabinet en question. Aux Etats-Unis, McKinsey, BCG et Bain sont parfois surnommés « les fabriques à CEO ». Les gros cabinets organisent de manière récurrente des évènements annuels regroupant des milliers d’alumnis (14 000 l’an passé pour McKinsey) et gardent contact avec ces derniers ; il y a au moins un responsable du réseau alumni par bureau ! Ces cabinets s’attachent donc à créer un réseau mondial de consultants travaillant dans les plus grandes entreprises du monde pour encore mieux accompagner leurs clients.

Les alumnis qui s’illustrent par la suite rendent le cabinet de conseil d’origine plus crédible et puissant. Ainsi, pour McKinsey, on peut citer Sheryl Sandberg (COO de Facebook), Helmut Panke (CEO de BMW), James McNerney (CEO de Boeing), Chelsea Clinton, Pete Buttigieg (candidat démocrate en 2020), etc. Pour le BCG, Indra Nooyi (CEO de Pepsi), Bill Bain (fondateur de Bain & Company), etc.

LA4Lire aussi : Conseil en stratégie : quelles perspectives de carrière ?

 

S’en aller pour mieux revenir ?

Certains profitent également de la liberté post-conseil afin de créer leur propre société de conseil. Bain & Company et Oliver Wyman ont ainsi été créés par d’anciens consultants : un ancien du Boston Consulting Group pour Bain, et trois anciens de Booz Allen Hamilton pour Oliver Wyman. Pas forcément généralistes, ces cabinets reflètent parfois les passions de leurs créateurs. C’est ainsi que le cabinet Archery Strategy Consulting, fondé en 2013 par trois anciens de Roland Berger se positionne spécifiquement sur les secteurs Aérospatial – Défense – Sécurité, Transport – Logistique et Énergie. Une part importante des mouvements se font aussi d’un cabinet à un autre.

Si certains consultants décident de quitter le conseil en stratégie pour débuter une nouvelle carrière dans un grand groupe, la division M&A d’une entreprise ou un fonds de Private Equity, d’autres choisissent de rester dans ce milieu. Quel que soit leur choix, les consultants sont fortement plébiscités et bénéficient d’une progression de carrière accélérée !

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Charles La Flèche, du conseil en stratégie au Private Equity

Après 3 années passées au BCG en conseil en stratégie, Charles La Flèche a décidé de se tourner vers le monde du Private Equity chez PSP Investments.

Basé à Montréal, Charles nous explique dans cette interview ses différentes missions et nous donne de précieux conseils pour intégrer ces univers, en particulier au Canada.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai tout d’abord commencé à étudier l’économie politique ainsi que l’histoire, avant de me réorienter en comptabilité et finance à HEC Montréal – l’école de business francophone de Montréal. Durant mes études, j’ai pu effectuer de nombreux stages dont un chez Dunnhumby à Londres, qui fut ma première expérience dans le monde du conseil. J’ai également passé 4 mois au sein d’EY à Montréal, où j’ai réalisé que je ne souhaitais pas faire carrière en comptabilité. J’ai donc décidé de postuler au MBB (McKinsey, BCG, Bain), et ai décroché une offre d’emploi au BCG. J’ai ainsi passé les 3 premières années de ma vie professionnelle au BCG en tant qu’analyste, principalement dans les domaines « industrials » et « consumer goods ». J’ai ensuite été promu au rang de consultant avec des attributions quasi inchangées, dans un contexte néanmoins plus senior. Depuis plus d’un an, je travaille chez PSP Investments (Public Sector Pension) à Montréal.

 

Vous avez fait un stage de 3 mois à Londres durant votre scolarité. Comment compareriez-vous la culture anglaise de travail / recrutement vs la culture canadienne ?

Je n’ai pas observé de réelles différences entre les deux cultures. Néanmoins, je pense que mon expérience est un peu biaisée car j’ai eu l’opportunité de travailler dans des firmes très internationales où j’ai été confronté à une culture assez « neutre ». Selon moi, les visions anglaise et canadienne sont assez similaires, tant sur le plan économique que politique. Les différentes entreprises dans lesquelles j’ai pu effectuer un stage et travailler étaient toutes très collaboratives et mettaient en avant l’importance du bien-être au travail. Sur le plan du recrutement, le processus est également comparable : 1er round d’entrevue, case study en groupe, etc.

 

Pourquoi avoir choisi de démarrer votre carrière dans le conseil en stratégie ?

Tout d’abord, j’étais assez convaincu que je ne voulais pas faire d’Investment Banking, car la culture ne me correspondait pas. Ensuite, à moins d’avoir une idée très précise de ce que l’on veut faire dès l’université, je pense que le choix de carrière est orienté par le programme universitaire que l’on suit et se fait au fur et à mesure des rencontres, événements (participation à des sessions de recrutement, compétitions, etc.). Suite à mon stage chez Dunnhumby j’étais curieux de découvrir le conseil en stratégie, domaine que je trouvais inspirant. Lors de mes études à HEC Montréal, j’ai eu l’opportunité de participer au McKinsey challenge – un 1er round d’interview chez McKinsey pour leur stage d’été. Lors de cette compétition, des étudiants sont invités une journée dans leur bureau afin de participer à un case competition. Cela a été pour moi l’opportunité de découvrir l’entreprise ainsi que ce que l’on attend de nous dans un case study. Une présentation est ensuite faite devant un jury et un prix est décerné aux vainqueurs ; prix que mon équipe a eu la chance de remporter ! C’est à ce moment-là que mon intérêt pour le conseil en stratégie s’est renforcé. En parallèle, j’étais en processus de recrutement dans diverses firmes comptables quand j’ai eu un déclic. J’avais un fort intérêt pour la compréhension et la résolution de problèmes complexes dans des environnements internationaux et souhaitais me diriger vers le conseil en stratégie ! Par-dessus tout, j’ai la conviction que les gens qui sont attirés par le conseil en stratégie – et réussissent dans ce métier – ont naturellement une capacité de réflexion assez structurée et similaire ; je me voyais vraiment dans ce type de framework de travail !

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Quelles étaient vos missions au BCG ?

Dans les grands cabinets de conseil tels que le BCG, on a l’opportunité de travailler sur plusieurs types de missions en lien avec : les réductions de coûts (optimisation des processus, renégociation des contrats d’achats, restructuration de l’organigramme de l’entreprise, etc.), la croissance (les stratégies à 5 ans : pricing, croissance des revenus, développement de nouveaux produits, stratégie technologique). Il n’y a donc pas de réelle routine ni de journée type ! Sur une base journalière, je dirais que mes missions étaient un mix de courriels, rencontres clients, réalisation de présentations destinées aux clients sur la base de recherches et d’analyses – ce qui représente l’expertise même du BCG.

 

Pourquoi avoir choisi de vous orienter en Private Equity après le conseil ?

Je voulais m’ouvrir à de nouveaux horizons, et m’orienter vers le domaine de la finance pour mieux comprendre le côté légal, fiscal et financier d’une transaction – ce que nous offre le Private Equity.

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur PSP Investments ? Positionnement, taille de l’équipe, etc.

PSP est un fonds de pension de 168 milliards de dollars canadiens d’actifs, dont 50% se retrouvent dans les marchés publics, 15-20% en real estate, 15% en Private Equity, 15% en infrastructure, le reste étant en credits investment (fixed income et dette privée). Notre équipe de Private Equity est présente à Hong Kong, Londres et Montréal. Elle est dirigée par Guthrie Stewart, Senior Vice-President Head of Private Investment, en charge du Private Equity ainsi que de la division Infrastructure, un autre de nos départements. L’équipe est répartie en 2 branches : l’équipe « fund » et l’équipe « direct » – les fonds étant répartis de manière équitable entre les deux.

  • L’équipe fund investit via des fonds, ce qui donne accès aux meilleurs investisseurs au monde mais se révèle très coûteux (environ 2% annuel + 20% de plus-value à la vente des actifs prélevés par les assets managers).
  • L’équipe direct, reposant sur une stratégie plus traditionnelle de co-investissement, investit pour une opération donnée aux côtés d’un investisseur privé.

L’équipe direct, dont je fais partie, a pour mission d’évaluer les sociétés : réalisation du modèle financier et analyse, rencontre des dirigeants ainsi que des potentiels co-investisseurs, etc.

Notre objectif est de déployer 200 à 500 millions de dollars US dans des investissements à l’international en possédant 20 à 40% du capital de l’entreprise. On souhaite pouvoir jouer un rôle de gouvernance pertinent au Board, afin de suivre nos entreprises sans nécessairement en être l’actionnaire majoritaire. Cela nous permet également de déployer plus de capital.

PSP Investments est un fonds de pension en croissance avec une importante force de frappe mise à disposition d’une équipe de petite taille (environ 40 investisseurs en Private Equity).

 

Quel serait l’objectif de PSP Investments ? S’agrandir ou continuer à utiliser sa relative petite taille comme une force ?

À mon avis, le monde du Private Equity est en évolution constante, les fonds de pensions américains sont en croissance, alors que les fonds de pensions canadiens sont plus matures. De plus, les grands fonds américains, anglais, français et même asiatiques lèvent de plus en plus d’argent « d’un coup » en créant ce que l’on appelle des « mega funds » allant jusqu’à 20 milliards de dollars. Dans ce contexte de croissance, notre modèle de co-investissement fonctionne très bien. Les relations construites avec nos co-investisseurs nous apportent régulièrement des propositions d’investissement intéressantes, pertinentes et créatrices de valeur car on est en mesure d’aller à la même vitesse que nos partenaires. Néanmoins, l’équipe peut continuer de grandir. Le fonds devrait atteindre une taille de 300 milliards de dollars canadiens d’ici 5 à 10 ans ; il est donc nécessaire de croître en conséquence pour couvrir le capital à déployer.

 

Selon vous, quels types de qualités apporte un consultant en stratégie vs un banquier d’affaires dans un fonds de Private Equity ?

Je suis le seul consultant de l’équipe ! Je pense que les deux profils sont complémentaires. Les personnes issues de banque d’affaires disposent de plus de connaissances sur les plans financier, fiscal et légal. Les profils consultants sont quant à eux plus à l’aise en communication et gestion d’équipes. Ils sont pragmatiques et savent aller à l’essentiel, ce qui leur permet de mieux manager par la suite. On réalise vite qu’à moyen-long terme l’expertise technique s’apprend facilement. En somme, cela crée une équipe assez « well-rounded » !

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

PSP Investments a récemment ouvert une branche à Londres (2016). Intervenez-vous parfois dans les deals en Europe ?

Chez PSP Investments, l’équipe basée à Montréal est en charge de la couverture Nord-Américaine. Nos transactions nous amènent donc à voyager régulièrement à New-York, Los Angeles, San Francisco et Chicago. D’autre part, Montréal étant une ville francophone, je couvre la France avec quelques Seniors de mon équipe. Je travaille ainsi sur des transactions françaises, et suis également actif dans la gestion d’entreprises basées en France, en participant au Board par exemple. Dans ce cadre, je me déplace régulièrement à Paris. Le bureau de Londres s’occupe quant à lui des investissements européens hors France, tandis que le bureau d’Hong Kong couvre toute l’Asie. Sur le plan de la mobilité interne, on est assez flexible. Par exemple, des membres de l’équipe basés à Montréal vont bientôt se rendre à Londres pour aider le bureau sur certaines transactions. Un autre employé du bureau canadien est quant à lui à Hong Kong pour 3 mois, tandis qu’un employé du bureau asiatique est à Montréal durant cette période. Les employés travaillent sur des transactions à l’international et voyagent entre bureaux ; je pense que l’environnement de travail est assez diversifié !

 

Quels types de profils recrutez-vous ? Recrutez-vous parfois des français ?

Le bureau de Londres est plus optimal pour un Français souhaitant rejoindre nos équipes ! Le bureau cherche d’ailleurs à recruter plus de français afin de pouvoir couvrir Paris à terme. Nous sommes 100% ouverts au recrutement de Français ! Les écoles françaises telles qu’HEC ou l’ESSEC sont d’ailleurs excellentes. Rien n’empêche les étudiants français d’aller à Londres rencontrer nos équipes !

 

Beaucoup d’étudiants français rêvent de travailler en Amérique du Nord. Que pouvez-vous nous dire sur le marché canadien, aussi bien dans le Conseil qu’en Finance ?

Ce n’est pas facile pour un étudiant français de commencer sa carrière au Canada. En effet, les Québécois ne sont pas toujours très éduqués sur le système francophone ainsi que sur les grandes écoles françaises, et ont tendance à recruter des étudiants issus d’écoles canadiennes. Personnellement, j’ai une bonne idée des Grandes Ecoles grâce à mon passage au BCG. Pour venir travailler dans le monde de la Finance ou du Conseil au Canada, le meilleur moyen est de venir étudier ici ; cela permet d’augmenter la proximité ! Un autre moyen peut être de commencer sa carrière en Europe durant 1 à 2 ans. Des établissements tels que la BNP ou HSBC sont d’excellentes sources de recrutement pour le Private Equity ou les banques d’affaires canadiennes. Typiquement, PSP Investments ne recrute en général que suite à une ou deux années d’expérience. Ainsi, les entreprises canadiennes sont réellement capables de reconnaître la crédibilité de l’expérience du candidat français, et donc de recruter les personnes talentueuses !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye