Conseil en stratégie : quelles perspectives de carrière ?

Une des raisons qui contribue à l’attrait grandissant du conseil en stratégie pour les jeunes diplômés et pour certains industriels expérimentés est l’évolution de carrière ; aussi bien au sein d’un cabinet donné qu’en sortie. Ces changements de poste réguliers offrent une diversification des missions aux collaborateurs des différents cabinets : des tâches plus opérationnelles du consultant junior aux démarchages commerciaux des Partners.

 

Les différents grades

En pratique, cela varie suivant les cabinets. On retrouve cependant une certaine structure en sept grades qui est la suivante :

Stagiaire → Consultant Junior → Consultant → Consultant Senior → Manager → Principal → Partner

Les dénominations pour chaque poste sont très variables d’un cabinet à un autre. Voici les plus courantes :

  • Consultant Junior / Business Analyst / Associate Consultant
  • Consultant / Associate / Senior Business Analyst
  • Consultant Senior / Senior Associate / Case Team Leader
  • Manager / Project Leader / Project Manager / Case Manager
  • Directeur / Principal
  • Partner / Associé

Les petits cabinets proposent en général moins de grades que les gros, et il est possible d’intégrer un cabinet directement au grade de consultant senior ou Manager pour les profils expérimentés venant de l’industrie ou ayant déjà une première expérience dans le conseil. Les recrutements au-dessus du grade de Manager sont plus rares mais possibles.

 

Les missions spécifiques à chaque poste

Au grade de junior, les missions se résument principalement à de la collecte et de l’analyse de données (Excel, PowerPoint). L’objectif est de monter en compétence rapidement et de pouvoir s’adapter à la plupart des sujets et des problématiques en plus de s’immerger dans la culture du cabinet.

Le contact avec le client devient réellement effectif au grade de consultant, qui a maintenant un rôle à jouer dans la production des livrables qui seront présentés. Il peut être amené à interviewer des clients sur leur lieu de travail en leur posant des questions dans le cadre de la mission associée et aussi d’encadrer des stagiaires.

Le consultant senior sera quant à lui presque entièrement responsable de certains livrables et interviendra parfois dans le processus de recrutement des juniors qu’il sera en charge d’encadrer à leur entrée au cabinet via un processus de mentoring. Chaque mission est encadrée par un ou plusieurs Managers suivant l’importance de la mission et sa durée. Ces Managers sont aussi entièrement responsables des documents qui seront remis aux clients durant la mission. Un autre aspect important dans lequel les Managers interviennent est l’évaluation des consultants. Cela permet aux plus talentueux de gravir les échelons rapidement mais également d’assurer la motivation de tous les consultants car si les performances de ces derniers ne sont pas au rendez-vous, ils pourront être invités à s’en aller : c’est le “up or out”. À chaque grade, seuls les meilleurs sont sélectionnés ; les autres ayant un temps bien précis pour réussir leur montée en grade sous peine d’être exfiltrés du cabinet. Les présentations finales au client sont gérées par les Managers qui en profitent pour fidéliser la clientèle du cabinet dans le cadre de missions futures. Au fur et à mesure des missions, le Manager passe Directeur (ou Principal) avec de plus en plus de responsabilités auprès des clients mais aussi dans les processus de recrutement des juniors et des consultants. Il n’est pas rare de voir un Principal gérer plusieurs missions en même temps.

Une fois les tests et les élections pour devenir Partner réussis, le travail demandé change radicalement. Le Partner est chargé du développement commercial du cabinet, se concentre souvent sur quelques practices fonctionnelles (conduite du changement, digital…) et/ou sectorielles (santé, agroalimentaire…) et doit participer aux réunions mondiales entre les Partners où la stratégie globale et de développement du cabinet est discutée. Le Partner est aussi en contact permanent avec les plus gros clients du cabinet qu’il est en charge de fidéliser sur le long terme. Il intervient enfin dans les derniers entretiens du processus de recrutement aussi bien pour le grade de junior que pour des postes plus seniors.

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Les différents “time-in-grade”

Il est assez difficile d’établir des temps de passage pour chaque grade dans la mesure où cela varie entre les cabinets, et aussi car les parcours des consultants sont moins linéaires que par le passé. En effet, certains partent en MBA après 2 ou 3 années en tant que junior ; d’autres changent de cabinets ou partent dans l’industrie avant de revenir….

Néanmoins, certaines tendances se dégagent. Les premiers grades sont ceux où la progression est la plus rapide : on peut passer de junior à Manager en moins de 5 ans. Globalement, il faut compter entre 10 et 12 ans pour devenir Partner après l’entrée au cabinet en tant que junior. Cette durée peut être écourtée ou allongée suivant les performances du consultant mais ce processus tend à devenir plus rapide au fil des années. Les cabinets ont en effet tendance à fluidifier les promotions (tous les 2-3 ans en moyenne après les premiers grades) de peur de voir des consultants les quitter afin de chercher des promotions plus rapides ailleurs.

 

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Évolution des rémunérations

Malgré des horaires lourds et une exigence forte, le secteur a beaucoup de succès. Cela s’explique en grande partie par les rémunérations pratiquées et la rapidité avec laquelle ces rémunérations progressent au cours de la carrière de consultant. Afin d’attirer les meilleurs talents des grandes écoles, les cabinets de conseil en stratégie ont mis en place des packages de recrutement très attractifs. Ces derniers se composent d’un salaire fixe auquel il faut ajouter une partie variable qui est complétée par des primes d’intéressement et de participation.

Le package moyen à l’entrée pour la stratégie se situe entre 50 et 60k€. Les propositions des cabinets varient en fonction du background du candidat et notamment en fonction de son école d’origine. Il faut ajouter à cela des augmentations annuelles allant de 10 à 15% avec des sauts encore plus importants lors des changements de grade. Le salaire d’un consultant s’établit environ entre 70 et 130 k€ en fonction de son ancienneté (senior ou non) alors que les Managers peuvent rapidement dépasser les 200 k€ bruts annuels. En général, c’est également à ce moment que les départs vers l’industrie ou autre sont les plus importants. Ceux qui décident de rester touchent le jackpot sous réserve d’accès au partnership du cabinet.

La part de rémunération variable devient vraiment importante au grade de Partner. En effet, ce dernier est évalué en fonction du chiffre d’affaires apporté au cabinet, du taux de staffing, du nombre et de la rentabilité des missions dans lesquelles il est impliqué. Le Partner est donc solidaire dans les profits mais également dans les pertes. En effet, une mission d’implication directe dans une grosse transaction M&A sera bien plus lucrative pour la société de conseil qui y intervient qu’une mission de transformation digitale dans une petite entreprise ; l’enjeu pour le cabinet étant de trouver un niveau de prix satisfaisant que le client accepte de payer tout en restant compétitif vis-à-vis de ses concurrents. Un cabinet peut décider de vendre une mission moins chère dans le but d’acquérir une nouvelle clientèle, de remporter le marché ou pour pallier un manque d’activité dans ses effectifs. Certains cabinets comme Bain se distinguent parfois en s’engageant sur les résultats de leurs missions lorsque cela est possible (une mission de réduction des coûts par exemple) : ce sont les “success fee” ou “fee at risk”.

Enfin, tous ces salaires sont à mettre en perspective avec les honoraires des consultants : les cabinets facturent en moyenne entre 1 500 et 3 500 euros par jour et par consultant au client et jusqu’à 4 000 euros par jour pour un Partner. Ces honoraires augmentent en fonction de la séniorité de l’équipe.

 

Consultant généraliste ou expert sectoriel ?

Un consultant peut globalement exprimer ses préférences en termes d’industries au cours du staffing des missions. Cependant, pour les consultants juniors notamment, ce sont les besoins du cabinet qui sont prioritaires. De plus, de nombreux cabinets soutiennent qu’il est nécessaire d’accomplir des missions dans des secteurs très variés (grande distribution, télécommunications…) afin de se former rapidement au métier. La spécialisation, si elle est désirée par le consultant, se fait donc au fur et à mesure du parcours de ce dernier dans le cabinet et devient quasi-obligatoire au grade de Partner.

Cette spécialisation des consultants est accrue par les demandes des clients qui souhaitent disposer d’experts avec une appétence forte pour leur industrie. Elle contribue d’ailleurs souvent à réduire le temps d’accès au partnership dans la mesure où les Partners sont responsables de seulement quelques practices (parfois une seule). De plus, les consultants-experts travaillent en étroite collaboration avec les Partners de la practice en question ce qui peut grandement favoriser leur progression et leur montée en grade en cas de performances solides et régulières.

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Les débouchés en sortie de cabinet

La charge de travail particulièrement importante, les voyages incessants chez les clients et la pression constante sont les principales raisons qui poussent les consultants à s’en aller après quelques années. Les opportunités à la sortie sont nombreuses et les cabinets accompagnent ceux qui désirent s’en aller.

On retrouve un grand nombre de consultants au sein des directions stratégiques des grands groupes, en finance (M&A, Private Equity) ou alors dans l’entrepreneuriat. Des entreprises peuvent solliciter un consultant qui a été particulièrement brillant lors d’une mission dans leurs locaux. Certains en profitent aussi pour lancer leur propre société de conseil avec un positionnement parfois très sectorisé en fonction des goûts du consultant. Bain & Company et Oliver Wyman ont ainsi été créées par d’anciens consultants : Bill Bain pour Bain & Company (ancien du BCG) et Alex Oliver, Chuck Bralver et Bill Wyman pour Oliver Wyman (anciens de Booz Allen Hamilton) par exemple.

En ce qui concerne les directions des grands groupes, le départ se fait souvent après une spécialisation du consultant dans l’industrie correspondante. Il s’en suit un allègement considérable des horaires et des déplacements avec un salaire quasiment équivalent. Au contraire, les carrières en M&A et en Private Equity post-conseil ne permettent pas d’avoir des horaires plus flexibles mais l’augmentation de la rémunération sera significative.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Le conseil en stratégie au service du secteur aéronautique

“How much will it take for Airbus A380 to pay back its initial investment?”

Cette question posée en entretien chez McKinsey reflète assez bien le type de missions auxquelles sont confrontés les cabinets de conseil en stratégie dans le secteur aéronautique. La réduction des coûts pour les compagnies aériennes et les constructeurs, la hausse du trafic aérien portée notamment par le marché asiatique, la consolidation du secteur et la diminution des émissions de CO2 par le biais de l’aviation électrique notamment sont les principaux enjeux de cette industrie en évolution constante : un décollage par seconde au cours de l’année 2018.

Pour répondre à cette demande, la plupart des grands cabinets généralistes ont mis en place des practices sectorielles en plus de leurs expertises fonctionnelles. Contrairement à ces dernières, les pôles d’expertises sectorielles se focalisent sur une industrie en particulier (aviation, automobile, chimie, agroalimentaire…) et regroupent des consultants et des experts triés sur le volet. Des sous-practices ont également vu le jour afin de proposer un suivi encore plus personnalisé et approfondi aux clients.

 

Les différents clients

 

L’ensemble de la chaîne de valeur de l’industrie aéronautique est pourvoyeuse de missions pour les cabinets. On retrouve aussi bien des constructeurs aéronautiques que des compagnies aériennes et des équipementiers, des exploitants d’aéroports, de maintenance, de réparation et de révision (MRO), des fournisseurs et des sociétés de fret aérien dans le monde.

Les pôles d’expertises sectorielles au sein des grands cabinets généralistes

Les dénominations de ces practices diffèrent légèrement dans les cabinets généralistes :

Aerospace & Defense (McKinsey, Bain, Roland Berger, Arthur D. Little, A.T. Kearney, Deloitte, Strategy&)

Transportation, Travel & Tourism (BCG)

Aerospace, Defense & Aviation (Oliver Wyman, AlixPartners)

Transportation & Logistics (BearingPoint, Estin & Co)

Aeronautics (Advancy, Kea & Partners)

Airlines & Transportation (Bain)

Travel & Transport (McKinsey, LEK Consulting, Arthur D. Little, A.T. Kearney)

Travel, Airline & Hospitality Consulting (Accenture)

Aeronautics, Space & Defense (Mazars, Capgemini Consulting, Mews Partners)…

Ces practices sont elles-mêmes souvent subdivisées en petites équipes répondant à des besoins encore plus spécifiques. McKinsey possède ainsi trois “Airline Research Teams” localisées à Amsterdam, Shanghai et Atlanta. C’est ainsi que 50 consultants du cabinet travaillent en permanence sur des problématiques liées au transport aérien ; nombre d’entre eux ayant travaillé dans l’industrie avant de rejoindre le cabinet. Sur son site, le cabinet précise en effet qu’il compte parmi ses clients plus de la moitié des 25 plus grandes compagnies aériennes du monde. Ces practices travaillent aussi avec l’Association Internationale du Trafic Aérien (IATA) pour suivre et analyser les performances de l’industrie.

 

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Les petites boutiques spécialisées

 

Certains cabinets, assez récents pour la plupart, revendiquent un positionnement clairement focalisé sur les secteurs aérospatial et défense (parfois quelques industries supplémentaires mais en nombre limité) et accompagnent quasi exclusivement des acteurs de ces industries. Archery Strategy Consulting (fondé en 2013) et ACDC Partners (fondé en 2014) font partie de cette catégorie. Les consultants de ces structures à tailles plus humaines ont pour la plupart une appétence forte pour ces secteurs en particulier, argument qu’utilisent ces cabinets auprès de leurs clients actuels ou potentiels.

Archery intervient dans les secteurs Aérospatial – Défense – Sécurité, Transport – Logistique, et Énergie et a également noué un partenariat stratégique avec Avascent; une boutique américaine spécialisée dans l’aerospace également. Le cabinet donne des exemples de missions réalisées sur son site internet comme par exemple : “Définition du plan de développement stratégique et industriel d’un leader de la restauration aérienne”, “Identification de nouveaux relais de croissance rentables pour un Tier-2 de la filière des aérostructures”… On trouve également des exemples d’interventions plus détaillées comme par exemple : “Pour un avionneur, Archery a réalisé une analyse stratégique visant à revoir son positionnement sur la chaîne de valeur : segmentation des activités critiques, analyse Core/ Non Core, analyse des risques stratégiques associés aux marchés fournisseurs sur les équipements et sous-systèmes critiques, trade-off entre coûts complets internes et coûts totaux d’acquisition, analyses Make or Buy, scénarios d’intégration verticale d’activités. Archery a également analysé les « Business Models » de coopération avec les Tier-1 stratégiques (accords envisageables avec de gros constructeurs aéronautiques internationaux comme Airbus, Boeing ou Embraer) en situation d’oligopole, voire de duopole, pour identifier les zones de risques de destruction de valeur et proposer des scénarios d’évolution”. Le cabinet insiste également sur le fait qu’il s’agit de conseil de direction générale et non de conseil technique.

Fondé par huit experts de l’aéronautique et du spatial en 2014, ACDC Partners réalise 70% de ses missions dans ce secteur. Le cabinet a mené une centaine de missions depuis ses débuts pour 60 clients différents; et possède une antenne en Californie en plus de son bureau toulousain. D’autres sociétés de conseil se distinguent dans le secteur comme Alton Aviation Consultancy (qui a des bureaux à bureaux à New York, Dublin, Beijing, Hong Kong, Tokyo et Singapour), SimpliFlying (implantée à Singapour, en Espagne, Royaume-Uni, Inde et Canada) et Avascent. Accenture a de son côté finalisé l’acquisition des activités de conseil aux entreprises et de conseil en aviation de Seabury, renforçant ainsi sa capacité à aider les principales compagnies aériennes du monde. Seabury Consulting, qui fait maintenant partie d’Accenture, propose une gamme d’expertises spécifiques au secteur de l’aviation, qui complète les capacités, solutions et services d’Accenture pour aider les compagnies aériennes à se développer.

Enfin, une autre branche du conseil dans le secteur est le conseil interne aux grands groupes et aux grandes compagnies. On peut citer par exemple Airbus Consulting Services, Boeing Business Consulting ou Lufthansa Consulting. Cette dernière entité a activement participé au développement des compagnies aériennes africaines et du Moyen-Orient (Tunisair, Kenya Airways, Qatar Airways…) mais aussi des aéroports avec par exemple une mission visant à développer les installations de fret aérien dans un aéroport égyptien. Lufthansa Consulting a par ailleurs contribué à la création d’une compagnie aérienne au Cameroun en gérant le processus de démarrage et la structure organisationnelle de la compagnie. 

 

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Quelles missions pour les consultants ?

 

Les missions de stratégies classiques sont toujours d’actualité dans le secteur : les cabinets conseillent aux entreprises de se positionner et de se différencier pour obtenir les meilleurs rendements et de réfléchir aux fusions (Air France / KLM en 2004, British Airways / Iberia en 2011). Les missions pour les transporteurs concernent la gestion des revenus, la tarification et les ventes contribuant ainsi à augmenter le revenu par siège et par kilomètre disponible avec des augmentations allant de 3 à 8%. Une autre problématique importante, notamment pour les avionneurs avec le renouvellement des flottes, est la gestion du cycle de vie des produits. Le cabinet Mews Partners est une des sociétés de conseil qui est intervenu sur ces problématiques.

Concernant les compagnies aériennes, les missions tournent souvent autour de la rentabilité de ces dernières. En effet, la concurrence croissante pour le trafic long-courrier, ainsi que les capacités de production de plus en plus importantes de l’industrie vont probablement nuire à cette rentabilité. Les cabinets travaillent sur tous les leviers disponibles afin de l’améliorer significativement la productivité de la main-d’œuvre et la consommation de carburant entre autres. Les compagnies aériennes européennes rechercheront des alternatives stratégiques comme des collaborations et des fusions complètes, en plus de garder les coûts sous contrôle en étudiant par exemple le modèle des compagnies low-cost comme Ryanair ou Norwegian Air (limiter le nombre de modèles d’avions différents afin de faire des économies lors de la maintenance, prix unique des billets…). Sous l’impulsion de prix du pétrole record, d’un cours de bourse déprimé et de la menace des efforts de consolidation de leurs concurrents, une compagnie aérienne mondiale (dont le nom n’a pas filtré) a demandé à LEK Consulting d’évaluer ses options stratégiques au sein du secteur du transport aérien et de mener une analyse complète des coûts de transition et de synergie pour tenir compte d’un éventuel regroupement. Suite à cette mission, le conseil d’administration du client a voté en faveur de la fusion afin de créer l’une des plus grandes compagnies aériennes du monde. Le regroupement des compagnies majors entre 2005 et 2015 a été très prononcé, notamment aux Etats-Unis : fusion d’US Airways et American Airlines fin 2013, absorption de Northwest par Delta en 2008 et rachat de Continental par United en 2010.

Il est également intéressant pour les compagnies de construire et/ou développer leur portefeuille de marques. Les marques de confiance sont importantes pour tous les consommateurs, mais en particulier pour les consommateurs chinois et du Moyen-Orient qui associent les marques occidentales à une qualité élevée. Etant donné que le marché des voyages est encore en d’évoluer, la fidélité à la marque est encore faible. Cependant, les compagnies peuvent accéder à une mine d’informations à partir de leurs bases de données passagers et de leurs programmes de fidélisation. Les cabinets aident ces compagnies à traduire ces données en informations exploitables pour accroître leurs ventes et leurs revenus, tout en améliorant l’expérience client en anticipant leurs besoins. Les recherches montrent qu’un grand nombre de voyageurs attachent une grande importance à la flexibilité de changer de vol, de livraison de bagages aux hôtels, d’allocation de poids plus élevée pour les bagages enregistrés, d’accès au salon, de sécurité prioritaire et de contrôle des passeports. En Europe, les compagnies aériennes doivent élargir leur objectif de consommateurs pour répondre aux besoins des voyageurs en train et en automobile, un groupe important de consommateurs potentiels qui augmenteraient considérablement leur part de marché. Un autre enjeu majeur pour les compagnies est le renouvellement de leurs flottes d’appareils. Une importante compagnie aérienne américaine (dont le nom n’a pas filtré par souci de confidentialité) a fait appel à Bain pour l’aider à évaluer les options permettant d’améliorer sa flotte, un atout majeur, afin de stimuler la croissance. Bain a déterminé le coût de possession d’un avion tout au long de sa vie et a calculé le temps optimal pour posséder et exploiter un avion. Bain a recommandé de restructurer la flotte, créant ainsi une valeur de 140 millions de dollars.

D’une manière générale, le transport aérien est sensible à de nombreux facteurs (crises, variations du cours du pétrole, météo) qui en font une activité capitalistique (une compagnie aérienne doit investir des sommes conséquentes en regard de son chiffre d’affaire ce qui est une barrière à l’entrée), peu rentable pour les compagnies (marges opérationnelles de quelques pourcents la plupart du temps) mais qui est résistante aux chocs sur le long terme avec une croissance d’environ 5% par an (x2 tous les 15 ans).

Pour rester compétitifs, les opérateurs et les hubs traditionnels doivent explorer des options de partenariat qui élargiront leurs offres au niveau mondial et décupleront leurs marges. La compétition pour les partenaires européens et mondiaux les plus forts sera intense. Les grandes compagnies aériennes qui attendent trop longtemps pour se lancer risquent de constater qu’il ne reste que peu de bons partenaires ou que le prix a augmenté au-delà du point où un accord est rentable. Pour accéder aux flux de trafic chinois et du Moyen-Orient et réaliser des économies d’échelle, les compagnies aériennes internationales doivent rechercher des opportunités de partenariat avec des transporteurs importants, par exemple en échangeant leur expertise en matière de marque, de produit et de commerce pour une part du marché en croissance des voyages.

Les joint-ventures entre compagnies induisent un partage complet des coûts et recettes sur une ou plusieurs lignes définies. On peut citer par exemple Air France-KLM avec Delta & Northwest sur les lignes transatlantiques ou Lufthansa avec United et Air Canada. Elles permettent une meilleure couverture géographique grâce aux implantations locales de chaque adhérent. Mais les joint-ventures ne sont pas les seuls partenariats existants. Des alliances mondiales comme Skyteam ou One World facilitent la fourniture de prestations aéroportuaires comme la maintenance des avions ou l’accès pour des passagers à des salons privés. Les différents acteurs partagent leurs programmes de fidélisation avec une mise en commun des points accumulés et ces alliances facilitent aussi les accords de code-share. Le code-share est une pratique commerciale qui consiste à vendre des places sur un avion qu’on n’opère pas. Les intérêts principaux sont de proposer plus de destinations et de fréquences de vols et d’améliorer le taux de remplissage des avions. Il y a cependant quelques inconvénients : le voyageur a souvent une perception négative de ces accords puisqu’il paye une compagnie et voyage avec une autre ce qui conduit à des problèmes de responsabilité en cas de réclamation. Air France et Delta, qui font partie de l’alliance Skyteam, ont un accord de code-share. Air France propose ainsi des vols intérieurs aux Etats-Unis opérés par Delta et Delta des vols européens opérés par Air France.

 

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Le Airline Partnership Simulator du BCG aide les transporteurs à analyser les perspectives de joint-venture. Les coentreprises représentent actuellement plus de 30% de la capacité de transport de passagers de l’industrie du transport aérien. Les analyses de cet outil identifient des recommandations claires pour des partenariats potentiels sur la base d’indicateurs de performance clés tels que les réseaux existants, les horaires, les capacités et les flottes.

Cet outil permet aux compagnies aériennes de créer des listes de candidats potentiels, puis de déterminer les meilleures options en comparant les indicateurs de performance clés et d’autres facteurs. Le BCG s’est aussi associé à KLM Royal Dutch Airlines pour commercialiser un nouveau service : un système de solutions intégrées reposant sur l’intelligence artificielle, développé conjointement, et d’outils performants et sur mesure qui couvrent tous les aspects des activités des compagnies aériennes. Le premier ensemble de solutions performantes étant déjà opérationnel chez KLM, KLM et le BCG sont prêts à lancer ce service dans le secteur de l’aviation dans le monde entier, fruit d’une collaboration étroite entre la practice aérienne du BCG, le BCG Gamma (une entité spécialisée dans l’intelligence artificielle et l’analyse avancée regroupant plus de 450 scientifiques, ingénieurs de données et développeurs logiciels) et les équipes de KLM. Grâce à ces outils, les compagnies aériennes seront en mesure de prendre les décisions les plus complexes en matière de flotte, d’équipage, de services au sol et de réseau.

Pour les aéroports, les consultants contribuent à accroître les revenus non aéronautiques, en particulier dans le commerce de détail. McKinsey a développé un outil – Retail Value Generator (générateur de valeur pour le commerce de détail) – qui analyse plus de 50 aéroports de premier plan dans le monde et identifie des opportunités d’amélioration. D’autres outils de ce type ont été développé par les cabinets : PlaneStats (Oliver Wyman – application de données aéronautiques en ligne), Accenture Aviation Experience Accelerator (Accenture – outil destiné aux compagnies aériennes) …

Enfin pour les missions plus techniques, Oliver Wyman utilise sa filiale CAVOK afin de proposer des services de conseil technique spécialisé, notamment la mise en service des aéronefs et l’assistance aux transactions, les audits de conformité de navigabilité, le développement manuel de systèmes et de processus pour respecter les protocoles du système de gestion de la sécurité (SMS) et l’assistance à la fusion et à la certification des transporteurs aériens. CAVOK conçoit et construit également des programmes d’inspection de la maintenance des aéronefs et aide les transporteurs à collecter et analyser les données de fiabilité associées à la maintenance et à l’amélioration de ces programmes.

 

Travaux des cabinets

Voici quelques articles et rapports plus ou moins longs illustrant le travail de fond de quelques cabinets sur la question du transport aérien. Au-delà de toutes les missions réalisées et du travail client, les travaux de recherche et l’investissement dans le savoir représentent une part non négligeable du travail des sociétés de conseil. Ces études leurs permettent par la suite de proposer un contenu plus détaillé, plus pertinent et plus approfondi aux différents clients du secteur. Les recherches récentes portent notamment sur les tendances du fret aérien, les aspects économiques de la concurrence entre les compagnies aériennes et le marché asiatique. Ces rapports sont accessibles sur les sites des différents cabinets dans la page de la practice en question. En voici une non-exhaustive

[1]       Steve Saxon and Mathieu Weber.  A better approach to airline costs. McKinsey & Company – Travel, Transport & Logistics Practice. July 2017.

 

[2]      Monica Wegner, Frank Budde, and Paul Tranter. Surviving the Squeeze: Winning Strategies for a Changing Airline Industry. The Boston Consulting Group. October 2012.

 

[3]      Robert Thomson, Markus Baum, Thomas Kirschstein, Nicolas Martinez, Nikhil Sachdeva, Paul-Louis Lepine, and Nicolas Bailly.  Electrical propulsion ushers in new age of innovation in aerospace. Roland Berger. July 2018.

 

[4]      Tom Stalnaker, Andy Buchanan, Grant Alport, and Aaron Taylor. Airline Economic Analysis 2018 – 2019. Oliver Wyman. 2019.

 

[5]       Tom Cooper, Ian Reagan, Chad Porter, and Chris Precourt. Global Fleet & MRO Market Forecast Commentary 2019-2029. Oliver Wyman. January 2019.

 

[6]      John E. Luth, Oliver Plogmann, and David Walfisch. Asian airlines navigating relentless pressure. Accenture. May 2019.

 

[7]       Mathieu Blondel, Delphine Knab, Akitake Fujita, Julien Vialade, Stephan Becker, and Alexander Ovanesov. Aviation 2035: Scenarios for value chain recomposition and value sharing in aviation post the era of hyper-competition. Arthur D. Little. November 2018.

 

[8]      Andre Medeiros and John Potter. Airport operators’ quest for efficiency: How airports can focus operational improvement efforts on their addressable drivers of cost. Strategy&. February 2015.

 

[9]      James Ellis, and James Ellis. Joining forces in commercial aviation: How network and low-cost carriers can win by partnering in a new way. AlixPartners. March 2017.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Les cabinets de conseil en stratégie à l'assaut du marché africain

Suite au succès qu’a connu le premier rapport “Lions on the move: The progress and potential of African economies” (2010), le McKinsey Global Institute (MGI) a décidé de publier un deuxième opus en fin d’année 2016 : “Lions on the move II: Realizing the potential of Africa’s economies”. Relayées par The Economist et The Wall Street Journal, ces publications d’une centaine de pages ont très largement contribué au regain d’intérêt que suscite le continent africain, notamment dans les secteurs de la santé, de la construction, de l’agroalimentaire et des services financiers. Les acteurs privés et publics de ces derniers sont des pourvoyeurs de missions pour les cabinets de conseil en stratégie qui investissent de plus en plus le continent afin d’exploiter son potentiel économique, culturel et humain et de saisir les nombreuses opportunités entrepreneuriales.

 

Grands cabinets internationaux ou petites boutiques spécialisées ?

 

McKinsey & Company – The numbers highlight Africa’s acceleration and the opportunity for business

Tout d’abord, concernant les MBB (McKinsey, BCG, Bain), c’est McKinsey qui dispose du plus grand nombre de bureaux sur le continent (7). Dans la nouvelle étude Africa’s Business Revolution: How to Succeed in the World’s Next Big Growth Market (novembre 2018) menée notamment par Acha Leke (directeur de la zone Afrique chez McKinsey), il apparaît que l’Afrique est à l’aube d’une croissance exponentielle portée notamment par le doublement de sa population d’ici 2050 et son urbanisation qui devrait être la plus rapide du monde. Le Boston Consulting Group dispose quant à lui de quatre bureaux africains et propose un programme spécifique aux candidats qui souhaiteraient travailler en Afrique (Africa Talent Program). Ce dernier permet aux intéressés de passer une ou deux années dans un bureau européen ou américain du BCG avant de s’établir de manière permanente dans une des offices africaines du cabinet. De son côté, Bain repère les ressortissants africains des MBA (notamment américains et français) afin de les orienter vers Bain Afrique et notamment vers ses bureaux à Lagos et Johannesburg qui travaillent en étroite collaboration pour couvrir le marché africain.

Des cabinets de tailles plus modestes interviennent aussi. Altai Consulting, qui intervient par ailleurs dans d’autres zones en développement, a aujourd’hui plusieurs bureaux sur le continent comme en Libye ou en Tunisie. Certaines institutions se sont même spécialisées sur le continent africain et n’acceptent donc que des missions provenant d’acteurs de ce continent. Créé par trois anciens de McKinsey, le cabinet de conseil en stratégie et de conseil financier Okan (du nom d’un grand arbre peuplant les forêts tropicales d’Afrique occidentale) est ainsi dédié à l’Afrique et intervient dans les secteurs suivants : Infrastructures & Energie, Agriculture & Agro-industrie, Ressources naturelles, Biens de consommation & Distribution, Banques & Assurances, Secteur public & RSE. Avec un bureau à Paris, les consultants de cette jeune structure créée en 2011 sont donc amenés à voyager plusieurs fois par mois en Afrique.

 

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Localisation des bureaux africains

 

Voici la répartition des bureaux africains des trois MBB :

McKinsey & Company : Casablanca (Maroc), Johannesburg (Afrique du Sud), Luanda (Angola), Le Caire (Egypte), Addis Abeba (Éthiopie), Nairobi (Kenya), Lagos (Nigeria)

Boston Consulting Group : Casablanca (Maroc), Johannesburg (Afrique du Sud), Lagos (Nigeria), Luanda (Angola)

Bain & Company : Lagos (Nigeria), Johannesburg (Afrique du Sud)

Au vue de la liste précédente, il apparaît clairement que les grandes marques du conseil en stratégie privilégient les économies et les populations importantes avec de grandes perspectives de développement pour installer leurs équipes en Afrique. On retrouve ainsi les trois MBB à Johannesburg et à Lagos (plus grande ville d’Afrique). Casablanca et Luanda se distinguent également. Le marché ivoirien est également montant et attire l’attention des principaux cabinets qui y conduisent de nombreux projets. Cependant, ces cabinets n’ont pas encore franchi le pas d’y ouvrir des bureaux pour l’instant (pour la plupart). Inversons la liste précédente avec une liste (non exhaustive) des marques internationales de conseil en stratégie présentes dans les principales villes du continent :

Casablanca (Maroc) : McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Roland Berger, Strategy&, Corporate Value Associates, Monitor Deloitte, KPMG Global Strategy Group, Exton Consulting, Accenture, BearingPoint, Kea & Partners, PMP, Wavestone

Johannesburg (Afrique du Sud) : McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company, A.T. Kearney, Strategy&, Monitor Deloitte, KPMG Global Strategy Group, Accenture, Advancy

Lagos (Nigéria) : McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company, Roland Berger, KPMG Global Strategy Group, Accenture

Luanda (Angola) : McKinsey & Company, Boston Consulting Group, KPMG Global Strategy Group

Le Caire (Egypte) : McKinsey & Company, Simon-Kucher, KPMG Global Strategy Group, Accenture

Nairobi (Kenya) : McKinsey & Company, KPMG Global Strategy Group, Altai Consulting

Addis Abeba (Ethiopie) : McKinsey & Company

Abidjan (Côte d’Ivoire) : Strategy&, KPMG Global Strategy Group

Alger (Algérie) : Strategy&, KPMG Global Strategy Group

Tunis (Tunisie) : Altai Consulting, KPMG Global Strategy Group

McKinsey & Company Casablanca

De nombreux cabinets effectuent régulièrement des missions en Afrique mais n’y ont pas encore ouvert de bureaux, se contentant de partenariats avec d’autres institutions ayant déjà des structures établies sur le continent et des savoir-faire complémentaires. Pour ouvrir un nouveau bureau, le cabinet en question doit avoir la garantie d’un volume d’affaires conséquent sur le long terme qui couvrira tous les salaires et les frais annexes et trouver des dirigeants locaux qualifiés et motivés sur place. Le critère du retour sur investissement est déterminant. C’est pour ces raisons qu’en dehors de Johannesburg, Casablanca et Lagos, les implantations physiques des cabinets restent assez timides en Afrique. Cependant, comme on le voit avec Okan, le nombre de bureaux d’un cabinet sur un continent ne reflète pas forcément son volume d’activité dans ce dernier.

 

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Missions confiées aux équipes de consultants : secteur privé ou public ?

 

Les sociétés de conseil interviennent aussi bien dans les secteurs privés que publics en Afrique. Les différentes nations africaines en sollicitent fréquemment l’appui pour crédibiliser leurs décisions auprès de leurs concitoyens mais également auprès des pays occidentaux. Le gouvernement sénégalais a ainsi fait appel à McKinsey pour son Plan Sénégal Emergent (PSE) avec un contrat d’environ 2,5 milliards de francs CFA mais également pour le plan Takkal visant à endiguer la crise énergétique. Il ne s’agit pas d’un cas isolé puisque McKinsey compte dans ses clients d’autres gouvernements africains comme le Maroc, l’Ethiopie, le Kenya, la Tunisie, la Zambie et la Côte d’Ivoire. Côté ivoirien d’ailleurs, c’est Okan qui est intervenu pour mettre en place le plan stratégique “Phoenix” de soutien au développement des PME.

Concernant le privé, Okan donne de nombreux exemples de missions réalisées sur son site internet. Cela va de la structuration d’un nouvel aéroport international ou d’un projet minier en Afrique Centrale au conseil financier pour la vente de parts dans les Grands Moulins de Mauritanie à Seaboard ou de Pétro Ivoire à Amethis Finance. D’une manière générale, les cabinets privilégient les pays stables et en croissance comme la Côte d’Ivoire pour la conduite de leurs missions : McKinsey est ainsi intervenu auprès du ministère du Tourisme et le Boston Consulting Group auprès de la Société Ivoirienne de Banque (première banque ivoirienne). McKinsey, qui s’est implanté très tôt au Maroc, en a profité pour rafler la majeure partie des appels d’offres lancés par les gouvernements maghrébins au début des années 2000 et a noué des partenariats qui lui ont permis de devenir un incontournable dans les secteurs qui portent la croissance de cette région (secteur public, banque, télécommunications). Les autres sociétés de conseil ont rapidement suivi le mouvement et projettent de s’installer en masse dans la région, créant une émulation qui attire les investisseurs étrangers.

 

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Publications, ouvrages et insights de cabinets de conseil sur l’Afrique

 

On retrouve dans ces rapports les données chiffrées qui traduisent le développement actuel et à venir de l’économie africaine. Cela est ponctué d’études plus sectorielles comme par exemple [7] pour le secteur agricole.

 

[1]      Charles Roxburgh, Norbert Dörr, Acha Leke, Amine Tazi-Riffi, Arend van Wamelen, Susan Lund, Mutsa Chironga, Tarik Alatovik, Charles Atkins, Nadia Terfous, and Till Zeino-Mahmalat. Lions on the move: The progress and potential of African economies. McKinsey Global Institute. June 2010.

 

[2]     Jacques Bughin, Mutsa Chironga, Georges Desvaux, Tenbite Ermias, Paul Jacobson, Omid Kassiri, Acha Leke, Susan Lund, Arend van Wamelen, and Yassir Zouaoui. Lions on the move II: Realizing the potential of Africa’s economies. McKinsey Global Institute. September 2016.

 

[3]    Nicolas Teisseyre. Investir en Afrique : mythes et réalités. Think Act. Roland Berger. Juillet 2017.

 

[4]    Acha Leke, Mutsa Chironga, Georges Desvaux. Africa’s Business Revolution: How to Succeed in the World’s Next Big Growth Market. Harvard Business Review Press. McKinsey & Company. 2018.

 

[5]    Patrick Dupoux, Lisa Ivers, Stefano Niavas and Abdeljabbar Chraïti. Pioneering One Africa : The Companies Blazing a Tail Across the Continent. Boston Consulting Group. April 2018.

 

[6]    Luis Gravito, Jared Haddon, Andrew Alli and Alice Usanase. Infrastructure Financing in Sub-Saharan Africa : Best Practices from Ten Years in the Field. Boston Consulting Group, Africa Finance Corporation. May 2017.

 

[7]    Lutz Goedde, Amandla Ooko-Ombaka and Gillian Pais. Winning in Africa’s agricultural market. McKinsey & Company. February 2019.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Pourquoi l'entrepreneuriat après Morgan Stanley et McKinsey ? Témoignage de Victor Carreau, fondateur de Comet

Après trois années passées dans le domaine du conseil en stratégie chez McKinsey, Victor Carreau, fort de rencontres humaines aussi enrichissantes que déterminantes, s’est finalement décidé à se consacrer à ce qu’il considère aujourd’hui comme sa vocation : l’entrepreneuriat. Il revient pour nous sur son expérience chez McKinsey, sur les relations humaines formidables qu’il a pu tisser au cours de sa carrière et sur son rôle nouveau de chef d’entreprise. Une nouvelle interview inspirante qui nous éclaire sur la vie après le conseil en stratégie ou la finance.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Diplômé de HEC en 2012, j’ai passé un peu moins de 3 ans chez McKinsey puis j’ai rejoint PJX10, think tank créé entre autres par Pierre Kosciusko-Morizet et Jean-Romain Lhomme. Durant un an nous avons analysé en équipe plusieurs macro-secteurs (agriculture, éducation, santé, immobilier, énergie et FinTech), étudié les enjeux de demain sur chacun d’entre eux et généré plus de 2 000 idées d’entreprises à lancer. Au bout d’un an j’ai lancé Comet Meetings avec deux de mes associés et amis, Nicholas Findling et Maxime Albertus, également membres de PJX10 et anciens consultants en stratégie.

 

Entre le M&A chez Morgan Stanley et le Conseil en stratégie chez McKinsey, tu as finalement choisi la seconde option. Pour quelle(s) raison(s) ?

J’adorais les problématiques discutées en M&A, mais je n’avais pas envie d’attendre d’être Associate pour m’y confronter, avec des contacts clients limités entre temps. Je tire mon énergie de mes rencontres et de la diversité des problématiques auxquelles je suis confronté. Avec un changement d’industrie, de problématique, d’équipe et de géographie tous les 2 mois en conseil, j’ai trouvé ce qui me correspondait. Chez McKinsey aucune de mes journées ne s’est ressemblée en trois ans et je garde un souvenir heureux de ces années.

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(c) Jared Chulski

Peux-tu à présent nous présenter les services proposés par Comet Meetings ?

Avec Comet Meetings nous créons et opérons des lieux de réunion et de séminaire inspirants, pensés pour la productivité, la créativité et le bien-être des participants. En d’autres termes ces lieux dédiés aux réunions d’une journée proposent un univers « à la Facebook » et « à la Google » aux 99,9% d’entreprises qui ne sont ni Facebook, ni Google.

Comment est né Comet Meetings ? Les locaux de McKinsey était vraiment lugubres ?

Pour le coup nous étions plutôt très bien lotis chez McKinsey, quand je comparais nos bureaux à ceux de certains de nos clients ! Mais notre constat nous est effectivement venu de nos années en Conseil en Stratégie durant lesquelles nous avons organisé, participé et animé un grand nombre de séminaires, workshops, formations et réunions stratégiques pour nos clients. Alors qu’il s’agissait de moments clés de la vie de ces entreprises, durant lesquelles d’importantes décisions étaient prises, et alors que la créativité et la productivité étaient stratégiques, l’offre de lieux de réunion dédiés était très décevante. Cette offre oscillait entre des salles de réunion lugubres en sous-sol d’hôtels, avec un service de piètre qualité, et quelques lieux plus qualitatifs mais à la fois trop statutaires et nécessitant d’y consacrer un budget considérable. Avec Comet Meetings nous avons voulu proposer le service et l’expérience client des lieux les plus onéreux, dans un environnement bien plus actuel et proche de ce que l’on peut voir dans des espaces de co-working comme WeWork, le tout au prix de l’hôtellerie milieu de gamme en banlieue parisienne, mais tout en permettant à nos clients de rester dans Paris. L’enjeu était ambitieux, Comet Meetings était né.

Quelques chiffres à communiquer sur ta start-up ?

Nous avons levé environ 10M€ depuis notre lancement à l’automne 2016. Nous avons restructuré et opérons un premier bâtiment de 1500m² dans le XVIIème, dans lequel nous avons déjà accueilli près de 20 000 clients.

 

Vous recrutez actuellement : quels sont les profils que vous recherchez ?

(c) Jared Chulski

Des profils opérationnels avec un sens du service très développé de type hôtellerie, pour s’occuper des opérations et de la vie dans nos futurs bâtiments, des profils commerciaux pour venir étoffer notre équipe de « Meeting Scientists », des spécialistes des sciences cognitives et/ou des techniques de relaxation et de productivité pour accompagner nos clients durant leurs journées, et bientôt de nombreux autres profils !

 

 

Parlons stratégie : Comet Meetings a-t-il vocation à se bâtir autour de son espace actuel, en le valorisant à l’infini, ou en ouvrant de nouveaux lieux dans les années à venir ?

Nous souhaitons devenir l’acteur de référence des lieux de réunion nouvelle génération, d’échange et de co-création en France puis en Europe. Nos premiers bâtiments ne sont que les premiers petits pas d’une série que nous espérons très longue ! Nous devrions d’ailleurs ouvrir plus de 3300m² supplémentaires d’ici à la fin de l’année 2018.

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L’entreprenariat, c’était écrit ou l’idée t’es venue progressivement ?

(c) Jared Chulski

C’est en deuxième année à HEC que j’ai été pris d’une profonde envie d’entreprendre, de créer, comme l’impression que je ne serai jamais meilleur qu’en répondant à cette envie viscérale. Depuis ce sentiment ne m’a jamais quitté. C’est pour cela que j’ai quitté McKinsey alors que j’adorais ce que j’y faisais. Je ne supportais pas l’idée de me réveiller à 30 ans sans avoir tenté cette aventure de l’entrepreneuriat qui m’énergisait tant. J’aurai 30 ans cet été et suis ravi d’avoir décidé de quitter McKinsey sans savoir exactement ce que j’allais entreprendre. Il faut se jeter à l’eau pour réellement apprendre à nager, se mettre dans une situation où il n’est plus possible de reculer pour se forcer à avancer. Je ne crois pas à l’entrepreneuriat « on the side » d’une carrière en conseil. Si l’on croit en soi il faut se donner la chance de réussir.

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L’aventure PJX10 est en revanche le fruit du plus beau des « heureux hasards ». A l’issue de ma troisième année à HEC j’avais une offre en M&A pour rejoindre Morgan Stanley et une offre en conseil pour rejoindre McKinsey. Le choix royal à l’époque. Mais je savais que ces parcours auraient beau être une superbe école, ils seraient pour moi une sorte de MBA de 3 ans destiné à mieux me préparer pour la suite, et j’hésitais entre les deux voies. C’est alors que j’ai décidé de prendre mon courage à deux mains et d’écrire aux deux alumni HEC qui représentaient pour moi les plus beaux succès de l’entrepreneuriat français, pour leur demander leur avis sur laquelle de ces deux « écoles » choisir pour mieux préparer la suite. L’un ne m’a jamais répondu. L’autre a pris le temps de longuement me répondre. Il s’agissait de Pierre Kosciusko-Morizet. Mon email s’intitulait « Pour entreprendre demain » et je lui demandais conseil sur d’éventuels groupes de réflexion centrés autour de l’entrepreneuriat à rejoindre pour discuter avec des entrepreneurs. Je lui demandais quel choix de carrière faire pour mettre toutes les chances de mon côté. Cinq ans plus tard Pierre décidait de se relancer dans l’entrepreneuriat en créant un groupe de réflexion. J’ai saisi ma chance, ai répondu à ce même échange datant de quelques années, qui décrivait en réalité avec une acuité déconcertante ce qui allait se passer sur les cinq années suivantes. J’ai enfin rencontré Pierre, ai rejoint l’aventure PJX10, et la création de Comet Meetings s’en est suivie un an plus tard.

Comme quoi, je retiendrai toujours qu’un email « bouteille à la mer » peut réserver de très belles surprises. Il faut oser pour réussir.

 

Enfin, nous ne serions pas là où nous sommes si nous n’avions pas développé une complémentarité hors normes avec Nicholas et Maxime, tout en ayant exactement le même mode de fonctionnement et de prise de décisions. L’équipe fait tout, absolument tout.

 

Le fait de travailler depuis plusieurs années avec des personnes comme Pierre Kosciusko-Morizet, qu’est-ce ça apporte concrètement dans la manière de gérer son business ?

Plus généralement je dirais que de travailler au contact d’entrepreneurs, financiers et consultants de grande qualité, comme cela a été le cas chez PJX10, et par la suite interagir avec des investisseurs de tout premier plan, comme c’est le cas pour Comet Meetings, apporte une richesse de points de vue et d’expériences sans précédent. Il y a très peu de problèmes que nous ne puissions pas résoudre en quelques minutes, ou d’actions précises que nous ne puissions pas identifier pour aller de l’avant. La diversité des expériences de Pierre, Jean-Romain et tous nos investisseurs représente autant d’opportunités de ne pas faire les mêmes erreurs qu’eux ont pu faire (comme nous en faisons tous) au fil des années, mais de nous laisser faire nos propres erreurs, que nous conseillons à notre tour à nos amis de ne pas faire. Je pense que le groupe PJX10, en nous forçant à sans cesse creuser les sujets au plus profond tout en restant très « 80/20 » comme on le dit en conseil, a contribué à faire de nous tous associés de ce groupe des entrepreneurs rationnels mais ambitieux, fonceurs mais curieux. Mais vous devriez demander aux autres ce qu’ils en pensent !

 

Pour finir, un conseil à nos lecteurs qui souhaitent soit intégrer le conseil en stratégie, soit monter leur boîte ?

L’équipe d’associés initiaux fait tout lorsque vous montez votre boîte. Si vous avez l’envie d’entreprendre et des associés complémentaires de qui vous entourer dès votre sortie d’école, jetez-vous à l’eau. La France est un très beau pays pour entreprendre.

Si vous n’êtes pas dans cette situation le conseil en stratégie reste une très belle formation complémentaire pour apprendre à toucher à beaucoup de sujets. Mais restez attentifs pour trouver de potentiels associés, dans l’attente du jour où vous vous déciderez à sauter le pas.

La clé si vous comptez entreprendre après le conseil en stratégie ou la banque est simple, et m’a été donnée il y a des années : « prenez tout le bon qu’il y a à prendre mais ne vous habituez pas trop aux moquettes épaisses ».


Consultant en stratégie la semaine, sur scène le week-end : le parcours fascinant de Julien, leader du groupe de rock Merge

Julien travaille dans le Conseil en stratégie chez Accenture depuis presque 8 ans. En parallèle de son travail, l’envie lui est venue de fonder un groupe de musique Pop/Rock, « Merge », qui connait un succès fulgurant depuis ses débuts. Consultant la semaine pour de grands groupes, sa guitare l’accompagne aux quatre coins de l’Europe et peut-être bientôt du globe pour des tournées et concerts le week-end et durant les vacances. Au cours de cette interview, il nous en dit plus sur son expérience atypique mêlant carrière professionnelle passionnante et vie de rockeur trépidante. 

 

Bonjour Julien, merci de prendre le temps de répondre à nos questions !

 

Pour commencer, peux-tu nous présenter ton parcours ?

J’ai suivi un parcours classique d’ingénieur : après avoir obtenu un baccalauréat scientifique, j’ai poursuivi en classe préparatoire Mathsup/Mathspé à Paris et j’ai intégré l’Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Lyon où j’ai fait des études généralistes autour des mathématiques appliquées. Après un stage de fin d’études autour de la finance qui ne m’a pas convaincu, je me suis orienté vers un Master 2 à l’université Paris-Dauphine en Stratégie & Analytics. J’ai ensuite rejoint Accenture fin 2010 en tant que consultant en stratégie.

 

Sur quels types de missions as-tu été amené à travailler ?

Pendant quatre années, j’ai fait des missions de conseil en stratégie classique, accomplissant notamment des missions de pricing, de fusions-acquisitions ou encore de rentabilité.

Puis, en 2014, Accenture a créé la marque « Accenture Digital » et, ayant des connaissances dans le domaine de l’analytique, je me suis naturellement orienté vers ce type de mission. J’interviens désormais en conseil en stratégie analytique à l’appui essentiellement de données chiffrées (datas) sur l’ensemble des secteurs d’activité (énergie, grande consommation, banque, assurance, services publics, médias, hautes technologies, etc). Je définis des cas d’usages métier et pilote leur mise en œuvre avec des équipes de Data Scientists.

 

Quelles sont selon toi les principales qualités d’un bon consultant ?

L’ouverture d’esprit, la capacité de communication, l’esprit d’analyse et de synthèse et la créativité constituent des qualités essentielles d’un bon consultant.

 

À titre personnel, qu’est-ce qui te plaît le plus dans ce métier ?

Même si le métier a de fortes contraintes, il est plaisant par la variété des missions qui le couvrent. Le roulement des équipes, en fonction des secteurs nécessaires à la réalisation des missions successives, contribue en effet à renouveler sans cesse mon cadre de travail ; c’est comme si je changeais de métier continuellement.

LA4Lire aussi : Le classement 2017 des Cabinets de Conseil en Stratégie

 

À côté de ton job de consultant, tu es le leader d’un groupe de rock, « Merge ». Peux-tu nous en dire plus sur cette aventure ?

« Merge » est un groupe que j’ai créé en 2012, alors que je jouais de la musique pour mon propre plaisir depuis toujours. J’ai cherché des gens motivés pour se lancer dans l’aventure avec moi et le groupe a démarré, d’abord sur un mode de rock agressif puis sur un ton un peu plus pop aujourd’hui. Nous avons très vite eu la chance de réaliser des tournées à travers la France puis en Europe. Au mois de mai prochain nous irons au Royaume-Uni pendant dix jours.

 

Comment fait-on pour concilier une vie professionnelle aussi exigeante que la tienne avec une carrière dans la musique ?

Il faut une certaine organisation pour concilier les deux activités. Je dors parfois peu, mais c’est un choix et j’ai besoin de ces deux activités pour être épanoui dans ma vie. Malgré certains préjugés, la combinaison de ces deux activités ne m’a jamais empêché d’être performant dans mon travail, ou dans la musique.

 

As-tu une anecdote sympa à nous raconter sur ta vie de rockeur ?

 

C’était au début de l’aventure, quand ça commençait à tourner avec Merge : une fois, un vendredi soir, je suis parti de mon bureau chez Accenture en costume et devais partir en tournée le soir même : nous jouions le samedi soir à Nice et le dimanche soir à Montpellier. N’ayant pas le temps de repasser chez moi, je me suis engouffré directement dans le van avec mes cinq acolytes. Nous avons passé tout le week-end sans nous doucher… Nous sommes ensuite revenus dans la nuit du dimanche au lundi sur Paris et je suis arrivé directement au bureau. C’était un week-end très éprouvant, mais un très bon souvenir. Heureusement, à présent, les conditions sont meilleures !

 

Quels sont les projets à venir pour Merge ?

Nous sortons un nouvel album le 4 mai 2018 avec un clip et peut-être élargirons nos tournées à d’autres contrées, à suivre ! Nous serons également présents au plus gros festival de rock en France, le Download festival à Paris, en juin.

 

Où te vois-tu dans 10 ans ? Plutôt sur scène ou en face de hauts dirigeants ?

En réalité, je me vois très bien concilier les deux dans 10 ans. Mon mode de vie actuel me plaît beaucoup et je souhaite à tout prix préserver cet équilibre durant de longues années à venir !

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Pour finir, quel conseil donnerais-tu à nos lecteurs qui visent le conseil en stratégie ?

Avant de vous orienter vers les métiers du conseil, interrogez-vous vraiment sur vos motivations. Le conseil peut convenir à des gens curieux et qui ont peur de s’enfermer dans une routine ou de s’ennuyer. Le conseil, c’est en effet apprendre sans arrêt, s’adapter à de nouveaux clients, à de nouveaux contextes et à de nouvelles équipes.

Au bout de deux à trois ans d’expérience, on comprend tout à fait pourquoi une entreprise est prospère ou non. Le conseil est un métier qui peut faire peur car parfois très exigeant, mais comme partout, cela reste périodique. C’est un très bon tremplin pour commencer une carrière.

 

 


Du conseil en stratégie à l'univers de la mode : rencontre avec Olivier, fondateur d'Office Artist

Après avoir côtoyé les bancs de Dauphine, de la Bocconi ou encore de la LSE, Olivier Cothenet se lance dans une carrière dans le conseil en stratégie. En 2009, il obtient sa place chez A.T. Kearney, où il reste deux ans. De retour d’une mission en Argentine, Oliver est décidé : il va monter sa propre marque de chemises pour hommes, Office Artist. 

Retour sur son parcours plein d’enseignements.

Bonjour Olivier, tout d’abord peux-tu te présenter et nous parler de ton parcours professionnel ?

Je m’appelle Olivier et j’ai 32 ans. J’ai fait mes études à Dauphine et à la London School of Economics et je me suis dirigé vers un parcours en conseil en stratégie, plus précisément dans le marketing de grande consommation. Pour mon dernier stage, j’ai été assistant du Directeur Général chez Hediard. Après mes études et mes nombreux stages, j’ai été consultant plus de 2 ans chez AT Kearney à Londres, jusqu’à ce que l’on me propose une mission de conseil en Argentine très enrichissante pendant 4 mois. Une fois rentré en France, j’avais envie d’entreprendre. Et c’est là que ma marque Office Artist est née.

 

Tu as fait du conseil en stratégie chez AT Kearney alors que tu viens de Dauphine, qui n’est pas target pour ce type de cabinet. Peux-tu nous expliquer ta démarche pour contourner ce problème ?

Dauphine n’est pas target, mais n’est pas non plus à des kilomètres des écoles qui le sont. J’ai vite fait le diagnostic de mes chances d’intégrer la stratégie, et elles étaient en effet faibles. J’ai alors postulé à la LSE, et j’ai fait des stages en rapport avec le conseil en stratégie, pour avoir un CV cohérent avec mon projet de parcours. J’ai également fait beaucoup de networking pour créer mes opportunités notamment à Londres, et consulté des forums pour comprendre la réalité du process de recrutement. C’était compliqué car à Dauphine, je n’avais pas d’alumni pour m’expliquer tout cela et me donner les bons conseils pour réussir. Forum Hardware m’a beaucoup aidé pour discuter avec des gens du métier et obtenir quelques conseils. Faire ce réseau et apprendre sur le métier m’a pris plus de deux ans avant de rentrer en conseil. J’ai cherché à Paris et à Londres fin 2009, et la crise financière ne m’a pas aidé. En arrivant aux entretiens, je m’étais extrêmement bien préparé, j’avais fait beaucoup de cas, et beaucoup de personnes m’ont aidé à m’entraîner. Lorsque l’on ne vient pas d’une école cible, il faut mettre les chances de son côté et travailler dur sans se démotiver. J’ai eu 2 opportunités : une au BCG à Paris, où j’ai atteint le final round des entretiens mais ils n’avaient pas réellement besoin de quelqu’un, puis chez AT Kearney à Londres. Ils m’ont proposé une offre qui ne commençait pas avant quatre mois, alors j’en ai profité pour faire trois mois de voyage autour du monde avant de commencer chez eux.

 

Tu es formateur AlumnEye sur le conseil en stratégie : quelle est selon toi le domaine où les candidats ont souvent le plus besoin de progresser pour leurs entretiens ?

Ce qu’on donne le plus chez AlumnEye, c’est une méthode, une façon de progresser. On a cette capacité à accompagner les élèves et à leur donner les outils qui leur permettront de progresser plus vite. En 2 sessions de 2h, on les entraîne sur 4 cas différents, avec des enchaînements logiques en terme de complexité, de structure et des corrections adaptées qui permettent de comprendre sur quoi on doit progresser. La progression est donc très forte et le travail beaucoup plus efficace qu’en étant seul. En général les candidats ont moins de mal sur la partie fit mais doivent quand même progresser en parallèle du travail sur les cas. Il ne faut pas se contenter d’être bon pour avoir une offre, il faut être excellent. Il faut penser aux questions que le recruteur va se poser en vous voyant : Est-ce que j’ai envie de présenter cette personne à un client important ? Est-ce quelqu’un de sympa avec qui j’ai envie de travailler ? L’aspect social demandé n’est pas toujours acquis mais peut être travaillé. On cherche des personnes capables de construire des réponses à valeur ajoutée, et d’interagir avec des interlocuteurs de tous niveaux, dans beaucoup de situations différentes. Il faut savoir quel comportement adopter lors d’une conversation, autant avec le CEO qu’avec des salariés, et donc s’adapter à ses interlocuteurs.

 

Quelle est la plus grande différence en termes de recrutement entre Londres et Paris ?

Londres est beaucoup plus internationale, et probablement sélective. Un sortant de HEC va souvent postuler à Paris et à Londres, un sortant de la Bocconi va souvent postuler à Milan et à Londres. Les bureaux à Londres sont assez gros, et servent de hubs pour l’international.

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Qu’est-ce qui t’a donné envie de monter ta propre marque de chemise ?

Tout d’abord, j’avais vraiment envie d’entreprendre, et d’être mon propre patron. Après des années en tant que consultant en stratégie pour de grandes entreprises, je me suis rendu compte que les métiers du conseil ne me permettaient pas de couvrir tous les aspects du lancement d’un projet, surtout en tant que Junior, puisque les missions n’excèdent pas 4 mois. En montant ma boîte, j’étais à même de mener à bien mon projet de A à Z. J’ai pu m’occuper autant du développement, que de la commercialisation et du financement, et ainsi avoir une vraie vision opérationnelle sur la création d’une entreprise.

Dans un second temps, j’ai voulu créer ma propre marque de chemises car c’est un produit que j’affectionne et que je mets beaucoup. L’avantage de la chemise selon moi, c’est que l’on peut rester monoproduit et couvrir pour autant tous les styles de looks. Office Artist mêle le décontracté avec des chemises en jean par exemple, au formel avec des chemises plus sobres et aux tissus plus nobles .

De plus, c’est un secteur dans lequel le marché est large, où les clients sont fidèles, et les marges sont existantes.

 

As-tu toujours été attiré par le milieu de la mode et du textile ?

Je n’ai pas spécialement été attiré par le milieu de la mode auparavant, mais j’aime beaucoup le vestiaire masculin, et je prends du plaisir à m’habiller.

 

Toi qui étais anciennement consultant, quels ont été les changements les plus marquants lors de ton passage de consultant à entrepreneur ?

Premièrement, j’ai commencé à travailler tout seul. En termes d’organisation du travail, et de temps consacré au projet, ça change beaucoup. Finalement, le travail de consultant est assez similaire à celui d’un entrepreneur. On doit être débrouillard et pragmatique. Quand on commence un projet, on est face à une feuille blanche et l’on se pose beaucoup de questions : que faire ? Comment commencer ? Je pense que c’est ici que le métier de consultant m’a vraiment aidé dans la création de mon entreprise, car j’ai acquis grâce à celui-ci, une capacité à m’organiser et à me débrouiller qui sont importantes à l’entreprenariat, au même titre que le fait de devoir être à l’aise au niveau social.. Si je n’avais pas été consultant, je ne m’y serais certainement pas pris de la même manière. Le conseil en stratégie m’a permis d’avoir un certain recul sur le secteur de la mode qui m’était inconnu, et de pouvoir mieux l’appréhender, et mieux le comprendre.

 

La vie d’entrepreneur t’a-t-elle permis de prendre du recul sur certains anciens dossiers de conseil en stratégie ?

Oui, c’est assez intéressant. Ma compréhension des marges est vraiment différente de l’idée que j’en avais à l’époque. Quand on commence en conseil, les marges sont quelque chose d’assez figé. On a l’impression qu’on peut les améliorer un peu, mais en réalité, l’équilibre marge-chiffre d’affaires est relativement figé. Au moment où j’ai créé Office Artist, en démarrant de 0, j’ai découvert des possibilités d’actions sur les marges intéressantes. J’avais entièrement la possibilité de choisir entre volume et marge unitaire importante, ce qui n’est pas le cas dans des business installés.

 

Ce changement de voie a-t-il été spontané ?

En vérité, mon envie de changer de voie a été assez naturelle et soudaine à la fois. Je commençais à avoir fait un peu le tour du conseil, sur la forme et la maîtrise des outils. Il fallait que je me spécialise et je me suis rendu compte que je n’en avais pas spécialement envie. Le seul domaine qui pouvait m’intéresser était le Private Equity, mais 2009 n’était pas la meilleure période pour s’y lancer. Finalement j’ai trouvé presque logique l’idée de créer ma boîte, et c’est d’ailleurs quelque chose d’assez courant dans le monde du conseil en stratégie. Environ un quart des consultants finissent par créer leur boîte.

 

Quels sont les plus gros obstacles que tu as rencontrés lors de la création de ta marque ?

Le plus gros obstacle auquel j’ai dû faire face, c’était le financement. La mode, c’est un secteur assez difficile sur lequel les banques sont très frileuses. L’Etat peut financer quelques parties du projet mais uniquement avec le concours d’une banque. Tant que l’on n’a pas de prêt d’une banque, on n’a pas d’aide de la part de l’Etat. J’ai dû avoir entre 20 et 25 rendez-vous avec des banques pour finalement avoir un financement. J’ai rencontré un banquier intelligent qui a voulu m’aider. Le reste du temps, les banques ne font pas un travail incroyable.

LA4Lire aussi : Les 5 étapes pour intégrer le conseil en stratégie

 

Quels sont selon toi, les points les plus importants à préparer avant de se lancer dans entrepreneuriat ?

L’important, c’est la rapidité d’exécution. Par exemple, ne pas passer 10 ans à préparer le projet mais commencer à le tester assez vite et être réactif en termes de prise de décisions. Il faut également créer un projet capable de répondre à une vraie problématique, une vraie demande. Il ne faut pas se préparer outre mesure, même si c’est intéressant d’avoir des financements assez rapidement car cet aspect-là prend du temps.

 

As-tu un conseil à donner à des étudiants voulant se lancer dans la création de leur marque de vêtements ?

Envoyez-moi un email ! Je serais ravi de partager mon parcours avec vous plus en détails et de vous conseiller dans votre projet.