Quel bilan pour le M&A en 2019 ?

2019 fut une année à deux vitesses pour le M&A. Pourtant bien commencée, l’année a enregistré un ralentissement de 24,2% dans les transactions de fusions et acquisitions entre le premier et le second semestre. Plus globalement, l’activité mondiale de fusions et acquisitions a enregistré une baisse en valeur de 6,9% par rapport à 2018 à 3 900 milliards de dollars. Toutefois, 2019 s’achève en étant la quatrième année la plus importante de l’histoire du M&A selon Refinitiv.

 

Les États-Unis se partagent la plus grande part du gâteau

En 2019, les États-Unis ont compté pour près de 47,2% de l’activité mondiale du M&A, soit la part la plus élevée depuis 2001. L’activité européenne a, elle, chuté de 21,9% en valeur par rapport à 2018. Le marché américain a quant à lui progressé de 1,5% par rapport à l’année précédente. En effet, le pays fut soutenu par une économie relativement forte et un certain nombre de transactions importantes (big deals) : 15 des 20 principales transactions de 2019 sont le résultat de sociétés basées aux États-Unis. Parmi celles-ci se trouve la transaction la plus importante de l’année avec la fusion de United Technologies avec Raytheon, dans le secteur de la défense et de l’aérospatiale, pour 88,9 milliards de dollars.

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Le marché du Private Equity continue de progresser

En 2019, la proportion de transactions mondiales réalisées par un fonds de Private Equity (ou Capital-Investissement) a atteint 27,5%. Il s’agit de la troisième année consécutive où le Private Equity compte pour plus de 25% des deals M&A. Ces sociétés de capital-investissement ont, en 2019, dépensé environ 556,4 milliards de dollars soit un montant presque aussi élevé que les 571 milliards dépensés en 2018.

Parmi ces transactions se trouve l’acquisition de l’opérateur de réseaux de fibres optiques Zayo Group par le consortium EQT et Digital Colony Partners pour 14,1 milliards de dollars. Il s’agit du deuxième plus grand LBO depuis 2008. Blackstone a également acquis GLP, leader mondial des gestionnaires de fonds spécialisés dans la logistique et les investissements technologiques connexes, avec 64 milliards de dollars d’actifs sous gestion dans des fonds immobilier et de capital-investissement à travers le monde, pour 13,4 milliards de dollars. Il s’agit de la plus importante transaction immobilière privée jamais réalisée dans le monde. Enfin, l’acquisition pour 11,8 milliards de dollars de la société de gestion Ultimate Software par Hellman & Freidman et l’acquisition de l’opérateur pétrolier et gazier Buckeye Partners par Australian IFM Investors pour 10,2 milliards de dollars viennent compléter la liste 2019 des opérations à plus de 10 milliards de dollars par des fonds de Private Equity.

Source : Mergermarket 

 

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Les opérations de M&A au ralenti en Europe

Marquée par le Brexit et une croissance terne au sein de la zone euro, l’activité de fusions-acquisitions européenne affiche une baisse de 21,9% à 770,5 milliards de dollars contre 986,4 milliards en 2018. Le faible nombre de mega deals (opérations supérieures à 10 milliards de dollars) a contribué à cette baisse de l’activité, avec seulement 5 opérations (voir ci-dessous), soit un chiffre au plus bas depuis 2009. La fusion entre Abbvie et Allergan, deux laboratoires pharmaceutiques pour 86,3 milliards de dollars ou encore la fusion entre PSA et Fiat-Chrysler pour 16,4 milliards de dollars font parties des 5 accords européens au-dessus des 10 milliards de dollars.

Source : Mergermarket

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L’influence chinoise s’estompe

Du côté de l’Asie-Pacifique, 3 735 transactions ont été enregistrées en 2019 pour l’activité M&A, représentant 565,3 milliards de dollars. Il s’agit de la plus faible valeur depuis 2013 et du plus petit nombre de transactions depuis 2014. La Chine et la région de Hong Kong, considérées comme les plus grands contributeurs aux fusions et acquisitions en Asie, ont vu leur part de marché mondiale passer de 11,4% à 8,8% entre 2018 et 2019. De plus, seulement 5,7 milliards de dollars ont été dépensés par la Chine et Hong Kong pour 31 transactions aux États-Unis en 2019, soit le montant le plus bas depuis 2011. D’une façon plus générale, l’influence de la Chine dans les deals M&A a sans aucun doute affiché une baisse en 2019, marquée par de longues manifestations à Hong Kong en addition aux tensions commerciales sino-américaines. La plus grosse opération enregistrée reste l’achat de Hengfeng Bank par China SAFE Investment pour 14,3 milliards de dollars. Dans ce contexte, le grand bénéficiaire est Singapour, qui a vu la valeur de ses fusions-acquisitions augmenter. Celle-ci a atteint 35,3 milliards de dollars soit une augmentation de 125,6% par rapport à l’année précédente malgré une baisse de 5% du nombre de transactions (134 contre 141). Le fonds Temasek a été l’un des principaux acteurs, à la fois acheteur mais aussi vendeur dans les opérations de 2019. Sa plus grosse opération est la prise de participation de 30,5% dans le groupe Keppel pour 9,5 milliards de dollars.

Source : Mergermarket

 

Le millésime 2019 fut donc marqué par une influence chinoise en baisse et une Europe qui s’essouffle, au contraire des États-Unis. Le Private Equity a lui continué de progresser avec des fonds d’investissements dotés de fortes liquidités et de multiples options de financement. De nombreuses incertitudes demeurent autour du cru 2020, marqué par la pandémie de coronavirus. Un léger retrait dans les opérations de M&A est attendu. Cependant, selon Frank Aquila, associé chez Sullivan & Cromwell, « une économie qui ralentit semble être idéale pour les acquisitions car les entreprises ont besoin de ces opérations pour assurer leur croissance ». Optimisme aussi du côté de Peter Weinberg, directeur général chez Perella Weinberg Partners qui pense que « beaucoup d’entreprises peuvent profiter d’une crise économique en cherchant à tirer profit d’une baisse des valorisations dans le but de réaliser leurs rêves de fusion ». L’année 2020 risque surtout d’être une année de transition pour le M&A, avant la vraie reprise attendue pour 2021.

 

Thomas Gioe, étudiant à Skema Business School

 


Mais au fait, à quoi sert le M&A ?

Dans le paysage financier, les opérations de fusions et acquisitions (M&A) sont souvent considérées comme le Graal à la fois pour les banques (car symbole de savoir-faire, expertise et talent de leurs employés) et les entreprises (car marquant un tournant souvent décisif pour les dirigeants). Si chaque transaction semble avoir sa propre logique, on peut se demander de manière plus générale : quelle est l’utilité économique du M&A ? Qu’est-ce qui pousse les entreprises à réaliser une opération de fusion ou acquisition ?

En réalité, le M&A est indispensable à la vie des entreprises, notamment dans le cadre de leur stratégie de croissance. En effet, deux questions reviennent inlassablement : comment augmenter le chiffre d’affaires ? Comment générer davantage de profits ? Ces deux enjeux principaux sont inévitablement liés puisque le chiffre d’affaires est une composante du profit. Se pose alors la question des stratégies à disposition des entreprises pour augmenter leur chiffre d’affaires, telles que les opérations de fusions et acquisitions. Bien que comportant des risques, le M&A permet de pallier les défauts des autres stratégies, et de générer une croissance bien supérieure. Par ailleurs, les opérations de M&A peuvent se révéler indispensables lorsque l’existence d’une entreprise est menacée, c’est-à-dire lorsque, dans certains cas très précis, il est nécessaire de rapprocher des entités juridiques, opérationnelles et commerciales.

 

Le M&A, stratégie de croissance la plus convaincante pour les entreprises

La croissance d’une entreprise a bien souvent pour objectifs d’accroître ses parts de marché (en termes de géographie, secteurs ou produits), d’acquérir une nouvelle clientèle, d’atteindre une taille critique voire de développer un avantage compétitif déterminant (une technologie, un brevet, un processus de production). Le M&A est alors une stratégie de croissance privilégiée puisqu’elle permet d’atteindre ces objectifs de manière plus certaine et plus rapidement.

 

Les 3 stratégies de croissance généralement utilisées par les entreprises

Pour toute entreprise, la croissance de son activité est essentielle. Elle peut alors mettre en œuvre 3 stratégies différentes : la croissance interne, la croissance conjointe, et la croissance externe.

La croissance interne (ou organique) correspond au développement de projets en interne ; il s’agit bien souvent de projets dits « greenfield ». Elle peut avoir différents objectifs (non exclusifs) qui sont autant de moyens de générer davantage de croissance : augmenter le nombre de clients, le volume et la fréquence d’achat, ainsi que le prix des produits. Son principal avantage est d’être normalement cohérente avec les capacités que l’entreprise a développées depuis son existence en termes de stratégie, de savoir-faire, d’expertise, de technologie, etc.

La croissance conjointe consiste quant à elle en des alliances avec des partenaires permettant un développement de projets communs. Ces alliances peuvent être contractuelles (les parties prenantes s’accordent sur un contrat concernant une licence, un partenariat ou un distributeur) ou capitalistiques (une nouvelle société commune, appelée joint-venture, voit le jour afin de lier les entreprises). L’alliance conjointe présente des avantages assez séduisants car elle permet de mettre en commun des ressources (ce qui est essentiel lorsque le marché concerné présente de fortes barrières capitalistiques à l’entrée) tout en gardant une certaine autonomie entre les parties prenantes grâce à un format souple. C’est ainsi qu’est née l’entreprise Airbus, résultat d’une alliance conjointe entre plusieurs entreprises européennes à la fin des années 1960.

La croissance externe prend principalement la forme de fusions et acquisitions (M&A), dont la diversité des opérations possibles est très importante. Le principal avantage est qu’elle permet de disposer immédiatement d’une entité fonctionnelle et opérationnelle, ce qui contribue immédiatement à la création de valeur puisque l’acheteur a aussitôt un accès aux free cash flows de la cible. En outre, il s’agit pour l’entreprise d’un moteur de renouvellement et d’expansion très important. Le M&A permet en effet de se lancer sur un nouveau marché ou secteur géographique, en achetant ou fusionnant avec une autre entreprise déjà présente sur ce marché. C’est aussi un moyen efficace pour obtenir un avantage compétitif en acquérant une technologie, une marque ou une expertise. Enfin, la croissance externe possède un potentiel de développement quasi-illimité pour les entreprises, pour un risque économique réduit compte tenu du rôle du deal maker, le travail des banques d’investissement permettant une sélection efficiente de la cible.

 

La croissance interne et conjointe, stratégies présentant des inconvénients rédhibitoires

Si la croissance interne semble séduisante, rien ne garantit à 100% que ces projets seront un succès : le risque d’échec est grand pour quatre raisons. Premièrement, la réalisation du projet peut être menacée par une insuffisance de la demande : les analyses et projections ayant incité à la réalisation du projet peuvent se révéler fausses à terme, les tendances du marché évoluant constamment.  Deuxièmement, la réalisation du projet peut être menacée par l’incapacité technique et logistique de l’entreprise à le mener à bien, surtout s’il implique de lourds investissements ou un aspect technologique complexe. Troisièmement, la réalisation du projet peut être menacée par les difficultés économiques qu’il génère : il peut se révéler beaucoup plus onéreux que les projections formulées et/ou ne pas rencontrer son public. Enfin, le temps ne joue pas en faveur d’une stratégie de croissance interne : il y a un décalage entre le moment où les investissements sont réalisés et celui où l’entreprise génère des cashflows grâce à ce projet. Le développement de nouvelles compétences et actifs peut également être trop long.

Dans le cas de la croissance conjointe, les risques d’échec sont principalement liés à des enjeux de gouvernance et de gestion de l’alliance. Il n’est pas facile de faire cohabiter deux voire davantage d’entités au sein d’une alliance et d’un projet commun, chacun cherchant à en tirer profit, parfois aux dépends des autres. En effet, la principale question qui se pose est celle du partage de la valeur : comment répartir la valeur créée entre les différents membres ? Des désaccords peuvent parfois apparaître, entravant l’efficacité de l’alliance, comme nous l’avons constaté au sein de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, laquelle souligne toute la complexité de gérer une alliance dont les enjeux politiques ont parfois tendance à prendre le dessus sur les enjeux stratégiques et financiers.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

 

Le M&A, la solution la plus performante et compétitive ?

La croissance externe permet de pallier le risque d’échec de la croissance interne. Bien souvent, la raison d’être d’une transaction M&A est justement de constituer une meilleure offre sur des marchés où la demande n’est pas encore satisfaite. Il y a donc moins de risque que cette proposition de valeur ne rencontre pas le succès attendu, d’autant plus qu’elle prend forme quasi-immédiatement. De plus, bien qu’une opération M&A soit onéreuse, le risque économique est moindre car il est possible d’envisager concrètement ce que les parties prenantes généreront en termes de revenus et de profits après l’opération. Qui plus est, si celle-ci est un succès, et toute chose étant égale par ailleurs, la valorisation des actifs concernés aura tendance à augmenter, ce qui renforce le bien-fondé économique de l’opération. Si le risque d’échec est également présent, il n’en demeure pas moins (beaucoup) plus mesuré, notamment parce qu’une telle transaction suppose la participation d’acteurs (banques d’investissement, cabinets de transaction services ou d’audit, etc.) dont le rôle est de s’assurer de la bonne réussite de cette dernière.

Surtout, le temps est plutôt l’allié du M&A car l’horizon temporel est extrêmement raccourci par rapport aux projets de croissance interne. En effet, une fois la transaction actée, la création de valeur se lit directement dans les états financiers car la croissance externe permet d’intégrer directement les actifs et compétences, ce qui prendrait peut-être des années à développer en interne. C’est l’une des raisons qui a poussé Amazon à racheter Whole Foods en 2017 : il aurait été trop long, coûteux et risqué de développer un business model similaire à celui de Whole Foods. Il valait mieux l’acquérir afin de profiter de son savoir-faire et positionnement. Le risque est également moindre car il est peu probable que les conditions de marché changent à un point tel que la transaction soit remise en question (sauf en cas de crises graves).

Enfin, une différence principale avec la croissance conjointe est le degré de contrôle associé à cette création de valeur. Au mieux, dans une alliance, la valeur créée est partagée équitablement entre les acteurs, ce qui n’est pas le cas dans une stratégie de croissance externe : elle revient tout entière soit à la nouvelle société dans le cas d’une fusion, soit à l’acheteur dans le cas d’une acquisition. La création de valeur est donc limitée dans une stratégie d’alliance, contrairement à une stratégie M&A.

 

Le M&A à l’origine de synergies de revenus

Contrairement aux autres stratégies de croissance, le M&A permet de créer des synergies de revenus entre les entités concernées, c’est-à-dire que l’addition de leurs compétences, savoir-faire et expertise va créer davantage de revenus que la simple somme de ceux générés indépendamment par les entreprises concernées. En d’autres termes, elles vont vendre plus ensemble, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, le M&A permet de faire du cross-selling qui consiste à lier la vente d’autres produits à la vente de ceux traditionnellement proposés aux clients. Par conséquent, on vend davantage de produits à davantage de clients sur davantage de marchés. Deuxièmement, le M&A permet d’augmenter le pricing power de la nouvelle entité : comme la concurrence a été réduite, la nouvelle entité peut vendre plus cher. Enfin, le M&A permet d’atteindre de plus gros marchés et ainsi de toucher de nouveaux clients potentiels.

Ces synergies vont ainsi contribuer à augmenter les ventes et à rendre la transaction plus rentable pour les actionnaires. Par exemple, l’acquisition de Gemalto par Thales doit permettre de dégager 300 à 500 millions d’euros de synergies de revenus à l’horizon 2023 grâce à la mise en commun d’offres et de compétences complémentaires, ainsi que de leur portefeuille de clients.

 

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Améliorer la rentabilité d’une entreprise grâce aux synergies découlant des opérations de M&A

Le M&A est également une stratégie tout à fait efficace lorsqu’il s’agit de réduire les coûts – augmentant ainsi la marge d’une entreprise –  puisqu’elle est à l’origine de synergies de coûts.

 

Les 4 formes principales des synergies de coûts

La première est le cost-cutting, correspondant aux coupes budgétaires réalisées lorsque deux entités se lient via une opération M&A. Certaines ressourcent détenues « en double » sont alors rassemblées : siège social, bâtiments, postes managériaux, etc. Le M&A permet donc de supprimer une partie de ces coûts.

La seconde est les économies d’échelle. Une opération de M&A permet d’augmenter la taille de l’outil de production ce qui permet d’atteindre, du moins de se rapprocher, d’une taille critique de sorte à ce que le coût de production unitaire diminue.

La troisième, très liée aux deux premières, est le besoin en CapEx (Capital Expenditures, les investissements en actifs immobilisés nécessaires pour développer l’appareil productif et le maintenir en l’état). Le M&A permet en effet de réaliser des économies sur les investissements futurs puisqu’il permet déjà d’acquérir certains actifs immobilisés.

La quatrième est le purchasing power, le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs et des distributeurs. Grâce à une opération de M&A, une entreprise va augmenter son purchasing power et ainsi acheter des matières premières, des outils ou n’importe quel autre produit nécessaire à la production moins cher qu’avant (en achetant davantage qu’avant, le fournisseur y trouve également son compte). Cela diminue bien évidemment ses coûts et améliore sa marge. Mieux, une entreprise, peut même réaliser une opération de concentration verticale, c’est-à-dire qu’elle va directement racheter un fournisseur pour l’intégrer à sa chaîne de valeur. Elle profitera alors d’une meilleure liberté sur ses coûts et ses marges.

Enfin, nous pouvons également remarquer qu’une opération de M&A permet de réaliser des synergies financières qui donnent lieu elles aussi à une réduction des dépenses pour l’entreprise. En effet, lors d’une opération de M&A, un rerating a lieu ce qui permet à la nouvelle entité de renégocier sa dette et bénéficier de conditions d’emprunt plus avantageuses, réduisant ainsi les intérêts versés.

 

Les opérations de M&A, également indispensables pour assurer la survie des entreprises dans certains cas précis

L’existence même des entreprises menacée dans le cas de “distressed situations

Dans la vie des entreprises apparaissent parfois des situations critiques qui menacent leur existence. Ces situations peuvent être provoquées par des crises financières, des aléas ou encore une mauvaise gestion. Quoi qu’il en soit, elles ont pour conséquence d’importantes difficultés économiques et financières qui peuvent contraindre l’entreprise à se séparer d’une de ses activités, voire à mettre totalement la clé sous la porte. On parle dans ce cas de “distressed situations”.

Les entreprises concernées peuvent alors faire l’objet d’une liquidation judiciaire prononcée par les autorités compétentes en la matière, ou d’une restructuration auprès des créanciers et des repreneurs afin d’assurer leur pérennité et, in fine, retrouver un niveau de rentabilité conforme aux attentes des investisseurs.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes 

 

Les opérations de M&A, nécessaires pour assurer la survie de l’entité

Dans ces situations, le timing est crucial pour assurer la survie des entreprises concernées. Les opérations de M&A peuvent alors apporter une aide déterminante aux entreprises de par leur rapidité d’exécution et leur rationalité. Ces transactions sont en effet réalisées par des spécialistes dont le rôle est d’accompagner les entreprises dans ce type de situation. Le type de transaction réalisée (vente d’un actif ou d’une part de l’entreprise, financement ou refinancement) ainsi que l’accompagnement et l’expertise des consultants permettent alors la survie de l’entreprise.

Pour les acheteurs, les entreprises confrontées à de telles difficultés sont parfois le moyen de faire de bonnes affaires, bien que ce genre d’opérations suppose encore plus de prudence et de rationalité qu’à l’accoutumé. C’est alors l’occasion de se consolider sur un marché ou un secteur en particulier, en profitant d’une cible à (très) bas prix qui peut potentiellement facilement reprendre vie grâce à une intégration et une restructuration réussie.

Enfin, notons que la pression concurrentielle peut également venir menacer la pérennité d’une entreprise, notamment lors de l’apparition d’un concurrent au business model novateur qui va naturellement gagner des parts de marché. Le M&A permet alors d’acquérir le concurrent, et ainsi son innovation. Plutôt que de subir la concurrence, l’acheteur en tire ainsi profit pour gagner de nouveaux clients. C’est en partie ce qui a poussé Facebook à racheter Instagram en 2012. En effet, la popularité grandissante du réseau social créé par Kevin Systrom et Michel Mike Krieger, en particulier auprès des jeunes, était perçue comme une menace pour Facebook qui a préféré prendre les devants en rachetant la jeune start-up en croissance.

 

Les fusions-acquisitions sont une arme redoutable dans l’arsenal de croissance des entreprises : elles apportent la quasi-certitude d’une croissance immédiate et future. A l’autre bout de l’échelle de la croissance, lorsque l’existence même des entreprises est menacée, le M&A se révèle également indispensable pour leur donner un second souffle, ou du moins permettre leur survie. Reste que le coût de la croissance externe peut impacter le rendement de l’opération si elle n’est pas un succès total. Le financement de l’opération peut en effet se révéler complexe et coûteux, tandis que les enjeux d’intégration post-opération sont clés – l’intégration et les enjeux culturels qu’elle suppose étant la principale raison d’échec des opérations de M&A. Cela suppose donc un processus complexe de sélection des cibles potentielles qui, étant donné l’attrait des investisseurs pour les meilleures cibles, conduit à des prix de plus en plus élevés, ce qui complexifie encore davantage le financement. Le M&A n’est donc pas une option parfaite et suppose d’être étudié rigoureusement pour minimiser autant que faire se peut les risques, d’où l’importance du rôle des banques d’investissement dans l’opération. De plus, une opération de croissance externe est bien moins réversible qu’une alliance. S’il est possible de revenir en arrière dans le cadre d’une acquisition, cette option est quasi-impossible pour une fusion. Dans le cadre d’une stratégie d’alliance contractuelle, cette réversibilité est presque totale. Elle le sera moins dans le cadre d’une alliance capitalistique (car des capitaux sont investis). Il est donc nécessaire de bien étudier la question avant de s’engager dans une telle opération.

 


Private Equity et Coronavirus : quels impacts ?

Dans un article publié le 9 avril 2020 sur son site, le cabinet de conseil en stratégie Bain & Company revient sur les possibles conséquences que la crise sanitaire aura sur le secteur. Leader du conseil dans le domaine du capital-investissement, Bain se propose d’utiliser la crise financière de 2008-2009 tout au long de l’article comme référence pour ses analyses sur la situation actuelle.

Le cabinet se focalise en premier lieu sur les investissements et le volume des deals, puis sur les ventes d’actifs et la collecte de fonds pour enfin s’intéresser aux rendements et retours sur investissement.

 

Comment la crise du coronavirus affectera-t-elle l’industrie du capital-investissement ?

Comme l’annonce Bain, la seule réponse honnête est que personne ne sait vraiment. Pourtant, un examen attentif de l’impact des chocs économiques précédents peut fournir des indices sur la manière dont les fonds Private Equity (PE) et leurs employés se comporteront dans une période de contraction rapide. Dans cet esprit, le cabinet a analysé comment la crise financière de 2008-2009 a affecté l’activité du secteur puis examiné ce qui était différent cette fois-ci.

Lors de la crise financière de 2008, le dealmaking a logiquement diminué de manière substantielle. Dans le sillage du choc soudain et imprévisible de la demande, les General Partners (associés en charge de la gestion et des investissements) cherchent avant tout à diagnostiquer la situation et sauver leurs participations en portefeuille. Les vendeurs, quant à eux, hésitent à se séparer des actifs étant donné la forte baisse des valeurs des actions. La combinaison de la volatilité extrême du marché et de l’incertitude entraîne rapidement un décalage dans les attentes des acheteurs et des vendeurs. Cela perturbe les transactions.

 

Figure 1 : L’activité des transactions a diminué de moitié pendant la crise financière mondiale, mais plusieurs facteurs pourraient atténuer la baisse cette fois-ci

Source : Bain & Company

 

Il faudra également du temps aux prêteurs pour déterminer comment évaluer le risque aujourd’hui. En effet, nous pouvons nous attendre à une inversion de l’environnement monétaire facile de ces dernières années. En 2019, environ les trois quarts de toutes les transactions ont été financées par de la dette à plus de six fois l’EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) des cibles. À mesure que ces multiples d’endettement se compriment, les acheteurs devront compenser par plus de fonds propres pour conclure des affaires à court terme.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Bien que ces facteurs suggèrent que l’activité de négociation et de prêt ralentira dans les mois à venir, il existe des différences importantes sur le marché actuel qui pourraient limiter le courant descendant de l’activité. Premièrement, les fonds de PE ont un record de 2 500 milliards de dollars en capital non appelé (capital qu’une société a levé en émettant des actions ou des obligations mais que la société n’a pas collecté car elle n’a pas demandé de paiement) et sont prêts à les dépenser. Cette réserve de cash obligera les investisseurs à rester à l’affût des transactions, d’autant plus que les évaluations (qui ont également établi de nouveaux records) reculent au milieu de la tourmente économique. Le deuxième facteur est que les prêteurs privés pourraient combler une partie de l’écart laissé par les banques qui se retirent du marché du rachat. Les fonds de dette privée sont apparus depuis la crise financière mondiale comme une force majeure sur le marché et ont plus de trois fois les actifs sous gestion qu’ils avaient en 2008, avec un capital important attendant d’être mis à contribution. Ils pourraient fournir du financement pour de nouvelles transactions. Ils contribueront également à fournir des liquidités aux entreprises qui connaissent des bouleversements à court terme.

 

Ventes d’actifs : une baisse moins forte qu’en 2008 ?

Les sorties chuteront inévitablement et les périodes de détention de certains actifs se prolongeront, les vendeurs attendant que les marchés se redressent. Cependant, l’activité pourrait ne pas baisser aussi fortement qu’en 2008 et 2009. À cette époque, la majorité des transactions effectuées par les fonds de PE dataient d’environ deux ans, ce qui signifie que la plupart n’étaient pas suffisamment matures pour être vendue.

Aujourd’hui, l’industrie sort de nombreuses années consécutives de solides accords, et les investisseurs sont assis sur des actifs qu’ils devraient vendre bientôt sur un marché normal. Ils ne sortiront pas si le prix n’est pas correct. Néanmoins, il y a des raisons de penser que dès que les conditions de marché s’amélioreront, les sorties pourraient rebondir plus rapidement que nous ne l’avons vu après la crise des subprimes.

 

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Une chute de la collecte de fonds moins sévère qu’en 2008 ?

Pour les investisseurs institutionnels qui ont traversé la crise financière mondiale, il est peu probable que le choc actuel ébranle une confiance sous-jacente dans le capital-investissement. Les partenaires qui ont renoncé au capital-investissement dans le sillage de l’effondrement mondial l’ont regretté lorsque l’industrie a rebondi lors de la reprise qui a suivi. Ces facteurs suggèrent que la baisse de la collecte de fonds pourrait être cette fois-ci moins sévère qu’en 2008-2009.

 

Des rendements impactés par la crise du Covid-19

Les rendements seront nécessairement touchés à court terme, les fonds ajustant la valeur de leurs portefeuilles à celles observées par leurs comparables en bourse. Compte tenu de l’incertitude entourant la crise du Covid-19, il est impossible de mesurer l’impact à plus long terme sur les performances de l’industrie. Cela dépendra en grande partie de la durée des confinements et de la forme de la reprise. Les transactions à forte valorisation conclues avant le ralentissement pourraient en fin de compte pâtir d’un contexte difficile pour les entreprises. L’histoire montre également que les rendements supérieurs des investissements réalisés pendant la crise peuvent contrebalancer les rendements inférieurs des investissements avant crise (voir figure 2).

Le cabinet précise également que l’impact immédiat de la pandémie sur l’économie sera déflationniste avec une baisse générale des prix. Cependant, une fois la crise immédiate passée, la détérioration des chaînes d’approvisionnement entraînera très certainement une inflation, notamment sur les taux d’intérêts. Le volume d’emprunts sera alors moins élevé ce qui limitera le niveau d’endettement des investisseurs : la reprise sera plus difficile pour ces derniers.

 

Figure 2 : Les investissements réalisés avant la crise ont souvent des rendements inférieurs, mais les transactions conclues pendant ou après une récession ont tendance à très bien se porter

Source : Bain & Company

LA4Lire aussi : Coronavirus : quel impact sur le recrutement en finance ?

 

Quelques premières réflexions sur la façon dont l’industrie s’adaptera

Il est évidemment trop tôt pour tirer de nombreuses conclusions sur les effets à long terme de la crise de Covid-19, mais les fonds les plus préparés à faire face à cette crise partageront certaines caractéristiques clés.

  • L’expertise sectorielle deviendra plus critique que jamais. Les turbulences remanient le jeu ; il est donc impératif de comprendre ce qui différenciera les gagnants des perdants dans n’importe quel sous-secteur. Le monde post-Covid sera changé à jamais pour certaines industries (impact durable sur la demande des consommateurs par exemple). Les fonds auront besoin d’une expertise sectorielle pour placer des paris intelligents sur la façon dont l’avenir se déroulera.
  • La portée des due diligences Être capable de modéliser un effondrement temporaire ou à plus long terme des marchés mondiaux sera un élément essentiel pour déterminer la capacité d’une entreprise à faire face à ce genre de situations.
  • Création de valeur de portefeuille 3.0 ? Les entreprises de PE sont passées d’une faible capacité de création de valeur avant la crise financière mondiale (version 0.0) à un recrutement rapide d’expertise après la crise (1.0). Au cours des dernières années, ils ont repensé ce qui a fonctionné ou non en termes de création de valeur et d’ajustement (2.0). Cette crise montrera à quel point les opérations de portefeuille ont été efficaces et incitera les investisseurs à réévaluer et à apporter à nouveau des changements critiques (3.0).

 

Création de valeur de portefeuille 3.0 ? Un des leviers de rendement d’une opération de capital investissement est ce qu’on appelle l’amélioration opérationnelle (des sociétés en portefeuille). A ce titre, les fonds de PE sont passés d’une faible création de valeur de leur portefeuille avant la crise financière mondiale (version 0.0) à un recrutement rapide d’expertise après la crise (1.0). Au cours des dernières années, ils ont repensé ce qui a fonctionné ou non en termes de création de valeur et d’ajustement (2.0). Cette crise montrera à quel point les opérations de portefeuille ont été efficaces et incitera les investisseurs à réévaluer et à apporter à nouveau des changements critiques (3.0).

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Comment postuler en Private Equity ?

Longtemps considéré comme un métier inaccessible sans 2-3 ans d’expérience significative, la croissance du marché et l’augmentation des liquidités mises à disposition des équipes de gestion ont mené les acteurs du Private Equity (PE) à repenser leur organisation.

La maturité de l’industrie incite aujourd’hui une part de plus en plus importante de fonds à recruter leurs propres analystes pour les former au métier d’investisseur au commencement de leur carrière.

Ainsi, bien que les places restent très limitées comparées au recrutement par « pool d’analystes » des banques ou cabinets, il existe des opportunités d’intégrer un fonds d’investissement pour les jeunes diplômés.

 

Suis-je fait(e) pour le Private Equity ? Day to day et culture vs M&A ou conseil

La première question qu’un prétendant au poste d’analyste en Private Equity doit se poser est : Suis-je fait(e) pour le Private Equity ?

Le métier d’investisseur est un métier buy-side. Le « cycle de vie » de l’investissement comprend trois étapes principales :

  1. Le sourcing d’opportunités d’investissement, majoritairement réalisé par les seniors/partners du fonds
  2. L’analyse d’investissements potentiels et le travail de due diligence
  3. Le suivi de participations en portefeuille

 

  • Etre technique

Les entretiens en Private Equity sont particulièrement challengeants. Sous forme d’entretiens oraux ou d’une étude de cas, voire de modélisation sur Excel, ils comprennent à la fois des questions techniques type M&A, de compréhension du métier et de l’écosystème, ainsi que des questions de « business sense » dont l’objectif est de tester l’esprit d’investisseur du candidat. Au niveau analyste, comptez 4 à 5 rounds d’entretiens dont un cas technique comprenant souvent un model LBO, une étude de cas stratégique et/ou une analyse financière.

 

  • Etre intéressé(e) par une pluralité de disciplines

Chaque composante du processus d’investissement nécessite des compétences particulières. La forte diversité des missions de l’investisseur implique une appétence pour la finance mais aussi la stratégie, le management, le juridique et nécessite une agilité dans la gestion des sujets. En comparaison, les banques, cabinets de stratégie, de T&S et d’avocats proposent une expertise, recherchée notamment par les fonds de Private Equity dans le processus d’investissement.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

  • Rejoindre une équipe restreinte

De la même manière qu’ils n’ouvrent qu’un poste d’analyste à la fois, les fonds recrutent un nombre restreint de stagiaires tous les 6 mois. A Paris, il n’est pas rare d’être seul(e) stagiaire dans les équipes des fonds internationaux. Le junior se voit alors offrir une exposition considérable, ce qui a l’avantage d’être extrêmement formateur. En revanche, ces équipes n’offrent pas le même réseau et encadrement que les programmes de banques ou de cabinets, qui sont souvent considérés comme la continuité de l’école.

 

  • Etre autonome

Aussi, en M&A/conseil, les tâches des juniors sont bien plus bornées et chacun répond à son supérieur direct. En PE, l’exposition aux deals et aux membres seniors de l’équipe implique que le junior soit rapidement capable de remplir ses missions de manière autonome : production d’analyses, modélisation, recherche de marché, conduite de calls expert, gestion de process. La hiérarchie est souvent moins forte et le junior est plus facilement responsabilisé.

 

  • Se projeter en Private Equity sur le long terme

Prendre sa part de responsabilité en Private Equity est d’autant plus justifié que les membres de l’équipe de gestion touchent du carried interest, mécanisme d’intéressement à la performance des investissements réalisés. De plus, le rôle de l’investisseur prend tout son sens une fois l’investissement réalisé ; la durée de détention dans un fonds classique est d’en moyenne 5 ans. Le métier d’investisseur est donc un métier de temps longs, contrairement aux M&A/conseil qui sont rythmés par les transactions. Commencer sa carrière en Private Equity suppose de souhaiter y rester sur le long terme, ce qui explique que le taux de rotation y soit très peu élevé.

 

Pour résumer, le bon candidat en Private Equity présente de la rigueur et de la curiosité. Bien que le Private Equity ait la réputation d’offrir un meilleur équilibre de vie que la banque d’affaires, les journées de l’investisseur sont denses. L’analyse nécessaire à la réalisation de notes d’investissement requière de très solides compétences techniques ainsi qu’une réelle appétence pour la découverte de business models et la compréhension de différents marchés. Pour autant, ces analyses ne sont que des outils d’aide à la décision. A terme, l’investisseur doit se forger une opinion et construire son « mindset », mix de compétences opérationnelles, commerciales, stratégiques, voire psychologiques.

Par ailleurs, la croissance de l’industrie, en plus d’ouvrir les portes de l’investissement à de jeunes candidats, a permis la multiplication des acteurs du Private Equity. Il existe aujourd’hui une grande variété de fonds investissant dans des tailles d’entreprises différentes et selon des stratégies propres.

 

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PE mid cap / large cap. Quelles distinctions ?

  • Large cap

Selon les fonds et les équipes, le rôle du stagiaire et de l’analyste diffère. Le Leverage Buy Out ou LBO est la pratique la plus connue dans l’univers du Private Equity.

Le LBO est historiquement largement pratiquée par des fonds dits large cap. Au niveau junior, le même niveau d’exigence et de rigueur qu’en banque est demandé dans le travail d’exécution. Les missions de l’analyste requièrent des techniques de modélisation financière et de construction d’operating models très poussées. L’étude de business models, de marché, d’opportunité de croissance ou d’amélioration opérationnelle dans la conduite de due diligence s’ajoutent à cette liste non exhaustive. Du fait de la nature des transactions en large cap (LBO secondaire ou tertiaire, Public to Private) et la taille des entreprises étudiées, la valorisation et le suivi des données de marché sont des éléments primordiaux de l’analyse.

En tant que stagiaire, l’organisation encore très processée de certains grands fonds internationaux permet l’apprentissage des codes de la banque tout en offrant une exposition à l’ensemble des acteurs de l’écosystème transactionnel (banquiers et consultants). Certains proposent même des graduate programs similaires à ceux des banques.

En revanche, plus la taille des deals est importante plus l’information, les données opérationnelles des entreprises privées, sont sensibles. De fait, il est plus rare qu’un stagiaire se voit proposer des missions de suivi de participations dans un très grands fonds large cap qu’en PE mid cap, par souci de confidentialité.

 

  • Mid cap

En commençant dans une équipe en mid cap, le stagiaire se voit souvent confier le monitoring d’une entreprise en portefeuille. Aussi, dans des entreprises à taille humaine, les interactions directes avec le management sont favorisées pour le junior.

Sur le segment small/mid cap, l’aspect opérationnel, stratégique et humain prévaut dans la réalisation d’une transaction. Une plus grande liberté peut donc être donnée aux analystes en PE mid cap, la hiérarchie y est moins forte et l’accès à la diversité des missions de l’investisseur plus facile pour le stagiaire/analyste.

De manière générale, se renseigner auprès des stagiaires, passés ou actuels, est la meilleure manière d’apprécier la qualité d’un stage, la culture d’un fonds et l’exposition proposée. Les stagiaires des grands fonds large cap dont les équipes sont denses auront souvent un niveau de responsabilité similaire au stagiaire en banque d’affaires. A l’inverse, les fonds internationaux avec une petite équipe dans un bureau parisien auront tendance à fortement impliquer leur unique stagiaire.

La spécificité de chaque équipe est d’autant plus vraie que les fonds d’investissement se distinguent entre eux par leur positionnement et leur stratégie.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Où postuler en fonction de ses attentes ? Les stratégies et expertises des fonds de PE

Chaque fonds d’investissement propose une stratégie qui lui est propre. Les fonds généralistes sont les plus connus car présents sur le marché depuis plusieurs décennies. Leur expérience leur confère une expertise et leur assure une base de LPs (Limited Partners) fidèle et récurrente. Les LPs sont majoritairement des investisseurs institutionnels (fonds de pension, assurances) qui, pour investir dans le non-coté, confient la gestion de leurs liquidités à des GPs (General Partners), les fonds d’investissement.

Avec la maturité de l’industrie, de nouveaux acteurs différenciant ont fait leur apparition. Ces fonds de Private Equity proposent des expertises propres et peuvent axer leurs investissements dans des entreprises en fonction du secteur (Tech, Healthcare, Retail, etc.), de la phase de développement (growth, restructuring, etc.), des thématiques de croissance (international, digital, etc.), de critères qualitatifs (politique RSE, diversité, etc.) ou géographiques.

Tout comme le Venture Capital préfère des candidats avec une première expérience de l’écosystème entrepreneurial, avoir un intérêt particulier pour une discipline ou un secteur peut augmenter ses chances de décrocher un stage en Private Equity.

Par ailleurs, une même société d’investissement peut avoir levé différents fonds, aussi appelés véhicules d’investissement. Chaque fonds propose sa propre stratégie et est géré par une équipe dédiée. Si le candidat est intéressé par une maison, il est pertinent de se renseigner auprès de membres des différentes équipes pour multiplier ses chances. En effet, chaque équipe a un processus de recrutement qui lui est propre.

Encore plus qu’ailleurs, le suivi de l’actualité de l’industrie est primordial pour en découvrir les acteurs et prouver sa motivation lors d’un entretien. Aussi, la majorité des fonds n’ont pas de plateformes « Carrières », les offres de stage étant essentiellement communiquées sur les Jobteasers d’écoles. Certains ne postent pas d’offres et le meilleur moyen d’être informé sur le processus de recrutement est d’entrer en contact avec le stagiaire actuel ou un membre de l’équipe.

 


La privatisation de la FDJ, un pari gagnant ?

Jeudi 21 novembre 2019, la privatisation annoncée depuis plus d’un an par le gouvernement est effective, avec l’introduction en bourse du titre Française des Jeux (FDJ). Près de trois mois après ce lancement officiel, l’heure est au premier bilan. Au 7 février 2020, l’action valait 23,32 euros, soit une hausse de 17% par rapport à la valeur d’introduction (19,90€), et plus de 19% comparé au prix payé le premier jour par les investisseurs (19,50€). Pourtant, au moment des débats autour de la loi relative à la croissance et la transformation des entreprises du 22 mai 2015, dite « Loi Pacte », les critiques étaient nombreuses face à la privatisation de la Française des Jeux. Associée à la privatisation d’Aéroports de Paris, nombreux considéraient que l’Etat vendait alors les « bijoux de famille ». Trois mois plus tard, il est possible de dresser un premier bilan de cette mesure. La privatisation de la FDJ, un pari gagnant ?

 

Un « succès populaire » pour le ministre Bruno Le Maire

Le processus de privatisation de la FDJ avait officiellement débuté le 7 novembre 2019. L’objectif de la souscription était d’impliquer les citoyens français dans ce projet, en ouvrant le capital aux particuliers et investisseurs institutionnels. L’Etat décide de céder 52% du capital de l’opérateur public de jeux d’argent, pour n’en garder que 20%. Dans le cadre de cette opération, les particuliers en détiennent désormais plus de 21% et les salariés du groupe entre 5 et 7%, a indiqué le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, à la fin de la souscription le 20 novembre. Les associations d’anciens combattants à l’origine de la création de la Loterie nationale en 1933, qui détenaient 13,4%, voient leur position légèrement renforcée. Les 20% restants sont détenus par les sept actionnaires historiques (des anciens combattants, une PME marseillaise, une mutuelle de fonctionnaires, et principalement l’association des Blessés de la Face et de la Tête, anciens « émetteurs de billets » de loterie).

Au total, près de 501 000 particuliers ont participé à l’opération. Le ministre de l’économie n’a pas manqué de s’en féliciter, affirmant que l’opération fut un « succès populaire ». En effet, l’objectif du gouvernement lors de cette privatisation était également de relancer l’actionnariat populaire, les français s’étant largement détournés de la Bourse depuis la crise financière de 2008. « L’opération a dépassé toutes nos attentes » s’est félicité Bruno Le Maire. Dans cette perspective, l’Etat avait prévu une décote de 2% sur les titres achetés par les particuliers, afin d’attirer les petits épargnants. Cette réussite a fait dire au rédacteur de la rédaction des Echos – Nicolas Beythoud – que les français étaient « friands de privatisation ». La demande des investisseurs institutionnels a quant à elle représenté plus de 10 milliards d’euros. En intégrant le montant d’une soulte de 380 millions d’euros que la FDJ devra verser à l’Etat en contrepartie de la prolongation de son monopole, l’Etat devrait au total empocher plus de deux milliards d’euros. L’introduction en bourse est la plus importante que la place Parisienne ait connue depuis celle d’Amundi en 2015. C’est bien là que se situe le principal motif de satisfaction.

Cette IPO de la FDJ s’effectue en effet dans une année noire pour les IPO. Au niveau mondial tout d’abord, seulement 1 115 introductions sont recensées par le cabinet EY dans son rapport « Global IPO trends », soit 19% de moins qu’en 2018. Le montant des fonds levés s’est élevé à 198 milliards de dollars, en repli de 4%. Les différentes crises (à l’image du Brexit) ainsi que les tensions commerciales entre la Chine et les Etats-Unis ont principalement pesé sur le marché primaire. En France justement, les opérations de la FDJ et celle de Verallia (fabricant de bouteilles et contenants en verre) font office de trompe l’oeil. En effet, le montant des fonds levés a grimpé de 168% par rapport à 2018, atteignant 2,93 milliards d’euros. Ces deux opérations d’ampleur colossale (Verallia et FDJ), toutes deux dans le top 10 européen en 2019, représentent à elles seules plus de 96% des montants collectés. Sur le plan boursier, l’introduction de la FDJ est donc bien un arbre qui cache la forêt.

LA4Lire aussi : Qu’est ce que l’Equity Capital Market (ECM) ?

 

Une opposition sceptique sur la privatisation

Malgré ce bilan de prime abord très favorable, l’opposition s’est rapidement et violemment emparée du sujet. En effet, la FDJ constitue d’abord une activité à caractère singulier : celle des jeux susceptibles d’addiction, souvent consommés par les classes moyennes et populaires. De surcroît, la Française des Jeux constitue un monopole. Sa structure de marché ne permettrait donc pas de bénéficier des avantages d’une privatisation, censés accroître la tension concurrentielle, réduire le prix pour le consommateur voire améliorer la qualité des services. Enfin, la Française des Jeux verse 130 millions de dividendes par an auxquels s’ajoutent 3,1 milliards prélevés sur les gains en 2017. Les opposants politiques comme idéologiques dénoncent donc la perte importante de recettes pour l’Etat français. Pour Christian Eckert, secrétaire d’Etat au Budget sous la présidence de François Hollande : « vendre la FDJ est un pur scandale ».

 

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D’un point de vue des finances publiques, l’Etat semble se délester d’une source de revenus récurrente et d’une entreprise rentable. Les députés plus récalcitrants évoquaient ainsi la « vente de bijoux de famille ». Néanmoins, malgré la privatisation, l’Etat perçoit toujours sa rémunération due à son statut d’actionnaire. D’autre part, alors que les opposants à la privatisation dénoncent une vente pénalisante pour les finances publiques, Stéphane Pallez – Présidente-Directrice de la FDJ – a rappelé que l’Etat « conservera l’intégralité des recettes fiscales et sociales » versées par la FDJ, soit 3,5 milliards d’euros par an, ce montant pouvant même augmenter avec la croissance de l’entreprise. Cet argument ne semble donc pas le plus pertinent.

En revanche, c’est la doctrine et la vision de l’Etat dans l’ensemble qui semblent être attaquées et critiquées. La vente d’une entreprise rentable, qui représente moins d’1% du PIB, doit-elle constituer un moyen prioritaire de renflouer les finances publiques ? Au-delà de cette considération macro-économique, c’est bien le caractère singulier de la Française des Jeux qui pose question. Un actionnaire privé doit-il être en possession d’un acteur historique pour l’Etat ? Dans le cadre des jeux d’argent, l’Etat jouait un rôle de prévention important et dont il semble légitimement avoir la compétence. La particularité de la FDJ en a fait – et pourrait toujours en faire – un monopole naturel. Malgré la privatisation, les nouveaux propriétaires ne subiraient ainsi pas de pression concurrentielle importante. Dans cette hypothèse, ils pourraient donc augmenter les prix, sans pour autant améliorer la qualité des services.

LA4Lire aussi : Moelis & Co : un outsider pour la plus grosse IPO de l’histoire

 

Derrière la privatisation, la vision stratégique de l’Etat

Ces arguments opposés à la privatisation ont bénéficié d’une forte audience suite au vote de la Loi Pacte et sont toujours présents dans les débats autour de la privatisation d’Aéroports de Paris (ADP). Conscient de ces enjeux et de ces inquiétudes, le gouvernement a voulu se montrer rassurant. Au sein de l’exposé des motifs de la Loi Pacte, on peut ainsi lire : « L’activité de la Française des Jeux restera sous le contrôle étroit et la régulation stricte de l’Etat. En effet, les jeux d’argent ne sont pas un service ordinaire, ni leur commerce une activité ordinaire, et les activités des opérateurs de jeux doivent être strictement encadrées, en vue notamment de lutter efficacement contre la fraude, le blanchiment de capitaux, la manipulation des compétitions en lien avec les paris sportifs et le jeu illégal, ainsi que de prévenir le jeu excessif et protéger les mineurs, les populations fragiles et plus généralement les consommateurs ».

La volonté de l’Etat serait ainsi de permettre à la FDJ de se développer, d’innover, tout en conservant sa mission de lutte contre les addictions. Bien entendu, l’objectif de la privatisation de la FDJ est avant tout budgétaire. Le ministre de l’économie Bruno Le Maire dressait ainsi la voie : « Avec cette privatisation, nous préparons l’avenir ». Une partie des 2 milliards de recettes obtenues avec la privatisation devraient en effet abonder le futur Fonds pour l’innovation structurelle, destiné aux technologies du futur ainsi qu’aux batteries électriques. « Est-ce stratégique de contrôler la Française des Jeux ? On vend la FDJ, on garde la régulation pour qu’il ne se passe pas n’importe quoi, et avec cet argent, on fait le fonds d’innovation qui permet d’offrir la batterie électrique qui sauvera peut-être Renault ou Peugeot demain » résumait Gérald Darmanin, ministre de l’action et des comptes publics.

Si la rhétorique des principaux ministres du gouvernement sur la question semble se tenir en théorie, en pratique ces 10 milliards d’euros d’investissement semblent pouvoir se trouver au sein du budget de l’Etat sans en venir à la privatisation de la Française des Jeux. Pour François Ecalle, spécialiste des finances publiques et ancien magistrat de la Cour des comptes : « C’est du marketing politique, il n’y a pas besoin de privatiser Aéroports de Paris (ADP) et la FDJ pour financer l’innovation ». Selon lui« l’objectif réel est financier : réduire l’endettement de l’État en vendant l’entreprise à un prix élevé ». Fin 2019, l’enjeu se faisait d’autant plus pressant. En effet la dette publique en France s’est établie à la fin septembre à 100,4 % du produit intérieur brut (PIB), soit 2 415 milliards d’euros. Certes, la réduction de la dette publique est une priorité plus ou moins établie au gré des courants de pensée économiques, d’autant plus dans un contexte de taux d’intérêts bas. Néanmoins, elle nous permet de comprendre pleinement la stratégie de l’Etat dans le cas de la FDJ. Trouver le moindre foyer de réduction des dépenses, redéfinir son rôle stratégique tout en redynamisant la Française des Jeux par l’actionnariat populaire, comme de nouveaux dirigeants, sont autant d’arguments pour le gouvernement, qui au définitif ont fait pencher la balance.

La privatisation de la Française des Jeux comme celle d’Aéroports de Paris nous éclaire sur la redéfinition du périmètre étatique. Contraint de réduire ses prérogatives pour préserver les équilibres, l’Etat tente davantage de se placer en stratège, soutien de l’innovation et penseur des mutations économiques à défaut de pouvoir réellement en être un acteur. Bien entendu, ce retrait partiel peut être évoqué avec regrets. Néanmoins, l’Etat français a souhaité tenter un pari avec la privatisation de la Française des Jeux, pari qui semble pour le moment plutôt réussi.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Europe et contributeur du blog AlumnEye

 


Private Equity vs Venture Capital : le quotidien du métier en podcast Sonar

Alors que le Private Equity et le Venture Capital continuent de séduire nombre d’étudiants à  la recherche d’un stage ou d’un premier emploi, quelles sont les différences concrètes entre Private Equity (PE) et Venture Capital (VC) ?

Sonar, un podcast à destination des étudiants, a dernièrement mis à l’honneur ces deux métiers d’investissement en allant à la rencontre de Sophie Bruchou, Investisseur en Venture Capital chez Idinvest Partners, et Nicolas Fernandez, Analyste au sein de l’équipe infrastructure d’Ardian.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Les clés du métier d’investisseur

En Venture Capital, prime à l’organisation, à la réactivité et au pragmatisme. Dans ce secteur très relationnel qui mêle entrepreneuriat, stratégie, et finance d’entreprise, les analyses seront volontairement plus superficielles qu’ailleurs. On étudie les chiffres, certes, mais surtout la personnalité des entrepreneurs capables de convaincre des investisseurs qu’ils sont les bonnes personnes pour faire de leur entreprise un géant européen ou mondial.

En Private Equity, de surcroît en tant qu’analyste, il faut s’attendre à des modélisations financières profondes et techniques sur les opportunités d’investissement, notamment sur Excel. Pour cause, les cibles sont souvent plus matures qu’en capital risque, où il est rare de pouvoir s’appuyer sur plusieurs années de données chiffrées.

 

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Commencer sa carrière dans l’investissement

De l’aveu de Sophie Bruchou et de Nicolas, la banque d’affaires et le conseil demeurent la garantie de solides capacités analytiques qui seront valorisées au moment de passer des entretiens, que ce soit en stage ou pour un CDI. En VC, les équipes d’investissement recherchent néanmoins des profils de plus en plus internationaux pour aider au sourcing des deals. S’ajoute à cela la volonté de répondre au défi de la diversité, dans cette industrie où les femmes sont encore minoritaires.

Si le M&A est souvent présenté comme la voie royale pour débuter sa carrière en PE, le parcours de Nicolas montre que des voies alternatives existent. Après plusieurs expériences en financement structuré, Nicolas a intégré Ardian au moment de son stage de fin d’études, pour finalement y signer son premier CDI.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Si tu souhaites plus d’information, n’hésite pas à écouter les épisodes #6 et #7 de Sonar et à suivre le podcast en t’abonnant sur ta plateforme d’écoute préférée.

Les podcasts sont disponibles ici :

 

 

Excellente écoute !

Sonar est un podcast né en décembre 2019 à destination des étudiants en réflexion sur leur début de carrière. Chaque épisode s’articule autour du parcours d’un jeune actif, de ses expériences et de ses premiers choix de carrière, afin d’aider ceux qui s’interrogent à trouver leur cap.

L’intégralité des épisodes est disponible ici : http://hyperurl.co/sonar-podcast