Hadrien, l'ex-M&A de Barber Hauler qui redonne vie au cidre avec Appie

Après 5 années passées chez Barber Hauler en M&A, Hadrien Gerbal a décidé de se tourner vers l’entreprenariat en cofondant Appie, une marque de cidre qui s’est récemment élargie aux limonades.

Hadrien nous explique dans cette interview ses débuts chez Barber Hauler à la création de la boutique, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le M&A puis réussir sa reconversion.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

J’ai beaucoup hésité entre différentes voies et ai finalement choisi d’intégrer Dauphine en post-bac. La spécificité de mon parcours est que je suis allé assez vite : je n’ai pas fait de césure et n’ai pas d’expérience à l’étranger. En quatrième année, je me suis dirigé vers la finance. J’avais auparavant réalisé un stage d’été chez un broker en finance de marché. L’ambiance ne m’avait pas particulièrement emballée alors pour mon Master 2 je me suis orienté vers la finance d’entreprise. Le master vraiment sympa en finance d’entreprise à Dauphine est le 225, auquel j’ai donc candidaté. Pour être tout à fait transparent, je ne savais pas trop ce que je voulais faire au départ. Dans le master 225, il y avait une émulation pour le M&A : près de 80 à 90% de la promotion se dirigeait vers ce domaine. A l’origine, ce n’était donc pas un choix murement réfléchi mais cela me disait bien d’essayer en stage de fin d’études.

 

Tu n’as pas fait d’année de césure alors qu’aujourd’hui elle est devenue quasi obligatoire dans toutes les écoles. Cela a été difficile de trouver ton premier job ?

C’est lorsque j’ai commencé à chercher un stage de fin d’études en M&A que la spécificité de mon parcours – particulièrement le fait de n’avoir pas fait de césure – m’a posé problème. Mes camarades du 225 avaient tous un an d’expérience en stage. J’ai finalement eu une offre dans une boutique M&A qui était en train de se créer : Barber Hauler. Le stage de fin d’études m’a beaucoup plus ; j’y suis donc resté 5 ans.

 

Selon toi, qu’est-ce qui est le plus difficile quand on commence un job en M&A sans quasiment aucune expérience ?

Le plus dur a été de trouver ! A l’époque, la césure n’était pas aussi démocratisée qu’aujourd’hui. Il y avait encore quelques étudiants qui n’en faisaient pas. A la fin de mon master 1 j’ai postulé au 225 et ai été accepté ; je ne voulais donc pas y renoncer pour faire une césure. Objectivement, on part avec pas mal de retard lorsque l’on cherche un stage de fin d’études sans avoir effectué d’année de césure au préalable. Le stage de fin d’études est un stage de pré-embauche – c’est ce que l’on espère en tout cas. Je me suis retrouvé face à des étudiants qui avaient fait deux fois 6 mois de stage, en enchaînant entre une banque puis potentiellement un stage un peu différent afin d’acquérir une double compétence (Private Equity, Transaction Services, etc.). Cela a donc été plus compliqué pour moi. Comme on postulait tous aux mêmes offres, si l’entreprise recevait 10 CV du 225 et qu’il fallait réaliser un premier tri, mon CV était éliminé parmi les premiers.

LA4Lire aussi : M&A : pourquoi pas une boutique ? Où postuler ?

 

5 ans passés chez Barber Hauler ; peux-tu nous parler de cette expérience ?

Cela a été une super expérience ! J’ai beaucoup aimé mes années chez Barber Hauler pour plusieurs raisons. Premièrement, c’est que j’ai le sentiment d’avoir eu une exposition assez importante. J’étais souvent présent dans les rendez-vous, que ça soit lors de l’origination ou des exécutions. C’est le charme de la boutique ! Je ne peux pas bien comparer car je n’ai pas travaillé ailleurs en M&A, mais j’ai eu de nombreux retours de connaissances travaillant dans d’autres banques. Ensuite, ce qui était aussi sympa c’est qu’à mon arrivée j’étais le premier stagiaire de la boutique car elle venait de se monter très récemment. J’ai donc aussi un peu participé à la construction du projet.

 

Quel est le positionnement de cette boutique parisienne ?

La particularité de Barber Hauler est son positionnement « grands comptes » et plutôt large cap, du fait de l’expérience passée des associés. Il y avait à la fois une forte exposition et le côté assez excitant de travailler sur des deals de taille significative Le revers de la médaille est que plus les deals sont gros, moins il y en a. Dans mes 2 premières années, le nombre de deals closés auxquels j’ai participé était assez limité.

 

Tu étais un des premiers salariés au tout début de l’aventure Barber Hauler. Comment cela se passe-t-il lorsqu’on est une équipe resserrée ?

Là encore, c’est difficile de comparer car je n’ai pas connu de structure classique. D’après ce que j’ai vécu, je pense que la grosse différence quand j’étais Analyste puis Associate est que je travaillais très souvent en direct avec les deux fondateurs : Dominique Bazy et Pascal Hervé. Dominique Bazy était auparavant Directeur Général d’UBS en France et Vice-Chairman Europe. Quand tu es analyste et que tu travailles avec ces personnes, il y a un peu plus de stress et de pression. J’ai également eu une formation un peu moins classique qu’en banque je pense. J’ai le souvenir d’amis dans d’autres boutiques/banques qui ne faisaient que des comparables pendant plusieurs mois, ce n’est pas forcément hyper emballant mais au moins à la fin tu maîtrises le sujet parfaitement ! Il y a moins ce côté en boutique je pense. Par contre, le côté très agréable était l’exposition que j’ai pu avoir avec ces personnes. Cela est très valorisant et intéressant afin de comprendre pourquoi on fait les choses. Un autre avantage, qui est relativement vrai dans toutes les boutiques, est que plus la structure est petite et peu pyramidale (avec de nombreux échelons), plus les informations descendent vite. D’un point de vue optimisation du temps, je pense que c’est plus agréable de se dire que la journée commence dès le matin et que le staffing ne tombe pas à 18h quand les rendez-vous de la journée sont finis et qu’il faut réfléchir à ce qu’il faut faire pour le lendemain.

 

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Il y a 5 ans, tu as co-fondé Appie, une marque de cidre. Comment est venue cette idée ? As-tu toujours souhaité devenir entrepreneur ?

Cela faisait quelques temps que je réfléchissais à un projet entrepreneurial. Je me posais la question de ce que je souhaitais faire après le M&A, comme beaucoup de gens je pense. J’ai des parents entrepreneurs et j’ai toujours baigné là-dedans. C’était quelque chose qui m’attirait et j’ai toujours eu ce projet de creuser quelques idées. On est 5 associés chez Appie, ce qui est assez original. En discutant avec ces amis, on s’est demandé ce que l’on pouvait faire et un jour on est tombé sur le cidre. On s’est dit que c’était un super projet et qu’il y avait énormément de choses à changer autour de ce produit que tout le monde connaît mais qui est au final assez rarement consommé ! Comme j’étais relativement ouvert d’esprit et partant pour faire le saut, il a suffi que le projet soit assez emballant et que j’y crois pour me dire « je saute le pas et je démissionne ».

 

Vous êtes 5 associés dont 3 qui ont travaillé en M&A / Private Equity. En quoi vos expériences vous aident-elles au quotidien ?

C’est une bonne question. La vérité est que je ne sais pas vraiment si ce sont nos formations et nos activités passées qui nous ont tant apportées dans Appie. Je me rends compte que ce qui fait que l’on avance bien aujourd’hui, ce sont nos caractères. En l’occurrence, on a tous des caractères assez différents : certains sont fonceurs, certains plus réfléchis, d’autres plus créatifs. Je pense que ce qui nous fait avancer le plus vite aujourd’hui ce sont plus nos personnalités que nos formations. Néanmoins, je pense qu’une formation financière permet quand même d’avoir la réalité des chiffres lorsque l’on souhaite monter son entreprise. Nous sommes dans de nombreux réseaux d’entrepreneurs et j’ai pu échanger avec d’autres entrepreneurs lançant leur entreprise. Certains sont assez loin des chiffres et je pense que c’est plus compliqué pour eux. Il y a certains sujets qui sont clés au quotidien chez nous (par exemple le BFR, le financement, etc.) et que nous maîtrisons. Je pense que c’est un véritable atout lorsque l’on monte son entreprise.

 

Quels sont vos projets ?

De manière générale nous sommes assez discrets sur la communication corporate. Par exemple nous avons déjà fait une levée de fonds sur laquelle nous n’avons pas communiqué. Quand tu montes une startup tech, la levée de fonds est un peu un critère de succès. Selon moi, les entreprises qui sont dans le domaine de la tech ont intérêt à communiquer là-dessus, car c’est comme ça qu’elles font parler d’elles et attirent les investisseurs, clients et talents. Nous avons quant à nous un business assez classique : on vend notre produit (une bouteille) à des bars que l’on va démarcher quasiment un à un. Cela n’a pas d’intérêt pour nos partenaires et clients de savoir ça. Mais cela dit, nous avons encore de nombreux projets de développement à venir. Notre projet s’est construit sur le cidre, et s’est récemment élargi avec des limonades aux fruits 100% bio car nous avions une forte demande de nos clients pour des produits sans alcool de qualité. Nous ne sommes donc qu’au début de l’histoire.

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Prenez-vous des stagiaires ? Pour quelles missions ?

Historiquement, on a toujours pris quelques stagiaires de manière régulière sur des fonctions diverses. Une grosse part de notre activité est la partie commerciale ; on recrute donc souvent pour ce poste, de manière sédentaire au bureau pour démarcher des grands comptes ou même sur le terrain. C’est un type de profil un peu spécifique. On a également toujours eu des stagiaires « couteau suisse » / bras droit, qui touchent un peu à tous les sujets. De manière générale, j’ai l’impression que l’expérience start-up intéresse de plus en plus d’étudiants pour mettre une expérience un peu différente sur leur CV. Et on a donc parfois des profils très intéressants pour nous aider qui postulent. D’ailleurs j’ai eu récemment plusieurs contacts dans le cadre de prise de références concernant une de nos premières stagiaires qui postule pour un job en finance. Cela montre que son expérience chez Appie est également valorisée comme ses autres stages. Il me semble qu’il est intéressant pour un stagiaire de passer 6 mois dans une grosse entreprise en corporate finance ou en market, puis 6 mois un peu plus exposé « les mains dans le cambouis » dans une startup. Cela intéresse de plus en plus les étudiants et à mon sens à raison car ce sont deux expériences tout à fait complémentaires. Quand on peut faire une césure d’un an, ce n’est pas obligatoire de faire deux fois de la finance, une fois en M&A et une fois en Transactions Services. On apprendra plus à faire l’un ou l’autre, et les autres 6 mois quelque chose de tout à fait différent, dans une startup par exemple.

Concernant les missions d’un stagiaire « bras droit » chez Appie, il n’y a pas vraiment de missions types. Il s’agit plutôt d’être capable d’aider sur tous les sujets auxquels on peut être confronté. Cela peut concerner des sujets organisationnels ou administratifs, car créer une entreprise c’est aussi faire face à toutes ces choses un peu nouvelles mais indispensables à la gestion au quotidien. Cela peut aussi être la mise en place de reportings ou l’aide au démarchage commercial. Par exemple, je m’occupe personnellement de la gestion des grands comptes, de l’export et de la partie administrative et financière. Un stagiaire peut donc être amené à m’assister sur ces différents sujets en allant directement démarcher des prospects grands comptes, identifier des partenaires potentiels ou des distributeurs à l’international, et participer à l’élaboration du reporting mensuel. On recrute régulièrement (sur des durées de 6 mois). Nous sommes preneurs de candidatures de personnes qui ont envie d’apporter leur pierre à l’édifice. Nous avons d’ailleurs nos offres de stage sur le site Welcome to the Jungle, mais il y a aussi la possibilité de postuler en candidat libre. Il ne faut pas hésiter à le faire d’ailleurs ! Parfois ce sont les profils qui créent les postes. L’agilité est le charme des startups !

 

Quels conseils aurais-tu aimé obtenir lorsque tu étais jeune professionnel ?

Je vais parler de que ce que je connais ! Pour avoir vu autour de moi pas mal de personnes qui n’osaient pas se lancer, je pense qu’il ne faut pas hésiter à consacrer le temps nécessaire au projet pour se rendre compte s’il peut valoir le coup. Ensuite, il ne faut surtout pas hésiter à sauter le pas. C’est exactement ce que je m’étais dit à l’époque ! L’avantage d’être allé assez vite dans mon parcours est que lorsque je suis parti de chez Barber Hauler j’avais 5 ans d’expérience professionnelle mais j’avais seulement 26-27 ans. A cet âge-là c’est quand même assez facile de retomber sur ses pattes si jamais Appie n’avait pas marché. On peut faire valoir ce projet sur le CV, même s’il n’a pas fonctionné. Ce n’est pas une mauvaise ligne, au contraire c’est valorisable ! Si on a un projet qui semble pertinent et que l’on a envie de le mener à terme, il ne faut pas hésiter à se lancer.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Du M&A à la Direction Financière d'ADP, retour sur le parcours de Karim Ben Salem

Après 5 années passées à la Société Générale CIB en M&A, Karim Ben Salem a décidé de rejoindre la direction financière du Groupe ADP.

Là où de nombreux banquiers privilégient une sortie vers du M&A en entreprise, ou vers du Private Equity, Karim a lui fait le choix du virage à 180° afin de découvrir de nouveaux horizons. Dans cette interview, Karim nous explique son parcours, ainsi que les raisons qui l’ont poussé à commencer sa carrière en M&A, puis à intégrer le Groupe ADP. Il nous dévoile également les stages proposés dans son département, et donne de précieux conseils pour postuler à travers une vision très concrète de l’univers du M&A et de l’entreprise.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

Après avoir passé et obtenu mon bac dans le Nord de la France, j’ai choisi de rejoindre une classe préparatoire aux grandes écoles de commerce au Lycée Janson de Sailly, à Paris, ce qui m’a permis d’intégrer au bout de deux ans le programme Grande Ecole de l’ESCP. En deuxième année d’école, je me suis orienté vers la finance d’entreprise sans raison particulière quand j’y repense, si ce n’est que j’étais naturellement davantage attiré par la finance que par le marketing. En effet, j’aimais beaucoup les côtés mathématique, économique et géopolitique de la finance. J’ai commencé à chercher un premier stage peu avant la crise financière de 2008, ce qui était le pire moment pour candidater selon moi. Le marché était déjà très tendu ; cela a été compliqué de trouver ! Je me suis finalement dirigé vers un stage en TS (Transaction Services) chez KPMG, durant lequel j’ai renforcé mes bases techniques : compréhension d’un P&L (Profit & Loss), d’un BFR, d’un bilan, etc. Ce fut un stage très enrichissant ! J’ai souhaité poursuivre sur cette lancée en découvrant des métiers connexes à la banque, et ai ainsi postulé dans les départements M&A/Corporate Finance des entreprises, ainsi qu’en fonds d’investissement. L’objectif était de découvrir les métiers du M&A côté client plutôt que côté conseil dans un premier temps.

J’ai ainsi rejoint le département M&A du Groupe Casino durant 9 mois. Cette expérience m’a permis de contribuer à de nombreux projets internationaux – aux Pays-Bas, en Argentine et en Thaïlande – l’ensemble des projets M&A du Groupe se déroulant à l’étranger à ce moment-là. J’ai notamment participé à la réalisation de fiches d’analyses de potentielles cibles, préparation de datarooms et de due diligences. J’ai ensuite choisi de rejoindre la banque Lazard dans le cadre de mon stage de fin d’études. A mon insu, j’ai été affecté à l’équipe FIG (Banques et Assurances), secteur pour lequel j’avais pourtant assez peu d’affinités. Chez Casino, j’avais beaucoup aimé le secteur du Retail car la base du métier est assez simple à comprendre – achat/revente de produits en gros avec des problématiques de volume corrélées à l’économie. Le domaine Banques et Assurances m’était à l’inverse beaucoup plus abstrait, avec une notion de risque qui me parlait moins. Lors de mon stage chez Lazard, j’ai notamment contribué à la préparation de présentations marketing, consistant généralement à présenter et valoriser des cibles d’acquisitions potentielles, à analyser les acquéreurs potentiels, à argumenter quant aux rationnels d’acquisition / cession, etc. J’ai par ailleurs eu l’opportunité de travailler sur la cession par le Crédit Foncier de France d’une de ses filiales françaises, moment de mon stage qui fut certainement le plus intéressant. Néanmoins, je me suis rapidement rendu compte que le secteur n’était pas fait pour moi. J’ai ainsi candidaté à des postes d’Analyste M&A dans d’autres banques / boutiques, et ai commencé ma carrière en M&A chez Leonardo & Co., boutique-conseil devenue par la suite Natixis Partners.

 

Peux-tu nous parler de ton expérience chez Leonardo & Co. ?

J’y ai passé 8 mois dont je garde un très bon souvenir ! La majorité de mes missions relevaient du conseil à l’achat (buyside) pour les fonds de Private Equity, ce qui fut particulièrement intense ! Les équipes des fonds avec lesquelles j’ai travaillé, souvent composées d’anciens banquiers d’affaires, reposent bien plus sur leur banque-conseil que les clients Corporates. On apprend beaucoup mais le rythme est clairement plus sportif ! Je travaillais régulièrement tard dans la nuit plusieurs fois par semaine, ainsi que certains week-ends. A mon arrivée chez Leonardo & Co., j’avais décliné une offre de Société Générale CIB, qui m’a recontacté 6 mois plus tard pour me proposer de rejoindre leur équipe M&A Consumer Goods & Retail, ce que j’ai donc fait après 8 mois passés chez Leonardo & Co. Par la suite, on m’a souvent demandé pourquoi avoir quitté Leonardo & Co. au bout de quelques mois seulement. Plusieurs facteurs ont motivé ma décision : des considérations logistiques (déménagement de nos locaux), managériales (une fusion était en cours entre les équipes Mid cap et Large cap, vis-à-vis de laquelle j’avais un mauvais pressentiment) et, il faut l’admettre, salariales. De plus, Société Générale CIB me permettait de me réorienter vers le secteur de la grande consommation, que j’avais beaucoup aimé lors de mon passage au sein du Groupe Casino, là où Leonardo & Co. m’avait permis de me pencher sur des secteurs intéressants (assurance, services immobiliers et médias) sans pour autant être des coups de cœur.

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Tu as fait 5 ans de M&A à la Société Générale, peux-tu nous parler un peu de cette expérience ?

Je suis resté 5 ans à la Société Générale en M&A, d’Analyste 1 à Associate 3. J’ai réalisé un parcours finalement assez classique, avec des missions très techniques au début : valorisation, modélisation financière, recherche d’informations sur des entreprises, etc. Cela nécessitait beaucoup de rigueur à la fois dans l’analyse et la rédaction ! Je me suis dirigé progressivement vers des missions à dimension plus managériales, nécessitant une certaine prise de recul. En effet, dès le rang d’Associate 1/2 en M&A, le Managing Director ou Director me transmettait directement les instructions. C’était ensuite à moi de répartir les tâches entre les Analystes et/ou stagiaires. La notion de management était plus présente, bien que cela s’apparente à du management de projet. Je pouvais ainsi davantage réfléchir sur le projet en lui-même et me poser, par exemple, les questions suivantes : est-ce que cela vaut le coup de parler d’acquéreurs potentiels ? Selon l’actualité, ne vaudrait-il pas mieux parler de cette cible plutôt que d’une autre ? Mon travail quotidien a commencé à prendre un virage plus commercial.

 

Tu n’as pas fait le « move » classique en M&A Corporate ou Private Equity, mais en Direction Financière. Pour quelles raisons as-tu décidé de rejoindre Aéroports de Paris – ADP ?

Au bout de quatre années passées chez Société Générale CIB, je me suis marié et ai eu un enfant. J’ai alors réalisé que je quittais le travail toujours aussi tard, bien que cela se soit amélioré depuis mes débuts, et que ce rythme n’était ni tenable ni souhaitable sur le long terme. En effet, lorsque l’on finit tous les jours aussi tard, on le fait par plaisir lorsque c’est une passion, cela est plus compliqué sinon. Me concernant, le métier m’intéressait beaucoup mais je ne me voyais pas l’exercer pour les 40 prochaines années et certaines tâches me paraissaient rébarbatives. Je me suis donc mis en quête d’opportunités de reconversion à l’extérieur de Société Générale CIB, en suivant des voies assez classiques, à savoir passer en entreprise ou en fonds d’investissement. Aller en fonds d’investissement n’était pas la voie que je privilégiais car ce n’était qu’une fausse reconversion dans la mesure où cela revenait à intégrer une niche consistant à investir, racheter des entreprises, les revendre, acheter des entreprises, les revendre, etc., sans réflexion profonde sur les opérations des entreprises sous-jacentes. Dans l’ensemble, je trouve que cela reste finalement assez proche de la banque d’affaires. Rejoindre une entreprise m’offrait à l’inverse la possibilité d’élargir mon scope au fur et à mesure afin d’exercer un métier différent du M&A, en relation investisseurs ou en stratégie par exemple. J’ai passé plusieurs entretiens pour des postes de Chargé d’Affaires M&A en entreprise et ai eu de la chance lors de ma rencontre avec la Direction Financière d’ADP. En effet, lors de mon entretien chez ADP pour un poste de Chargé d’Affaires M&A, on m’a annoncé que le poste venait d’être pourvu mais qu’un autre poste restait à pourvoir : responsable du pôle Business Plan. Sans m’en rendre compte, cela m’a permis de franchir une étape assez compliquée lorsque l’on vient de banque d’affaires : la deuxième partie de la reconversion en entreprise. Généralement, les banquiers M&A arrivant en entreprise après 3 à 7 ans d’expérience en M&A occupent des postes de M&A Manager, M&A Director, etc. Il n’est alors pas rare qu’ils travaillent avec un cercle assez restreint de collaborateurs (un juriste, un contrôleur de gestion, le directeur financier, quelques opérationnels pour des sujets ponctuels), et qu’ils n’aient qu’assez peu de contacts avec les autres salariés. Les problèmes commencent lorsqu’on leur demande de se reconvertir au sein de l’entreprise, car ces banquiers M&A n’ont jamais vraiment réfléchi à ce qu’ils pourraient faire d’autre que du M&A. J’ai pu directement m’affranchir de cette étape en rejoignant ADP pour y faire quelque chose de totalement différent de ce que je faisais à la Société Générale, tout en travaillant toujours sur certains projets M&A.

 

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Peux-tu nous en dire plus sur ton poste actuel au sein d’ADP et tes missions quotidiennes ?

J’ai commencé par prendre en charge le pôle Business Plan de l’entreprise. Plus précisément, j’ai rejoint ADP au moment où la gestion du business plan à très long terme est passée de Microsoft Excel à un outil de planification bien plus sophistiqué. Il a ainsi fallu traduire tout ce qui avait été fait par le passé dans ce nouvel outil, tout en garantissant la pertinence au quotidien du business plan (mise à jour des indicateurs, cohérence avec le processus budgétaire, etc.). Je suis également intervenu de manière plus générale sur des problématiques de Corporate Finance, au-delà du M&A : rentabilité et séquencement des investissements, plans de financement pour financer ces investissements, détermination du WACC applicable dans le cadre du contrat de régulation économique, etc. Il faut savoir que pour ADP et son écosystème, le WACC est une donnée-clé dans la mesure où il constitue la rentabilité cible des activités régulées. Dit autrement, définir un WACC juste permet d’assurer l’équilibre de l’écosystème aéroportuaire ; dit encore autrement et plus simplement, WACC = juste prix payé par les compagnies aériennes à ADP… J’ai été impliqué dans ces missions grâce à mon background en M&A / Corporate Finance. En effet, la culture financière d’ADP étant avant tout une culture budgétaire et comptable, on m’a demandé de me pencher sur ces missions qui n’étaient pourtant pas inscrites dans ma fiche de poste ; c’est ainsi que j’ai progressivement étoffé mon rôle ! Ce qui me fait avancer dans mon travail c’est la reconnaissance des gens – pas forcément d’un point de vue financier – mais le fait de me sentir utile à l’entreprise. En travaillant sur ces problématiques de Corporate Finance, je sentais que j’apportais quelque chose au Groupe.

J’ai ainsi travaillé 2 ans et demi sur les thématiques business plan, stratégie d’investissement, réflexions corporate finance, potentielle privatisation du Groupe, projets M&A, etc. Ces missions faisaient notamment appel à mes compétences développées lors de mes années M&A. J’avais de bonnes relations avec ma responsable hiérarchique, qui a été promue directrice financière d’Orly. On m’a ainsi proposé son poste, que j’occupe depuis un an environ. Cela regroupe tout ce sur quoi j’ai pu travailler entre 2016 et 2018, ainsi que des fonctions beaucoup plus larges. Je me suis donc éloigné du Corporate Finance puisque j’anime le contrôle de gestion pour tout le groupe, me charge de la partie analytique et budgétaire de la régulation économique (production des comptes régulés et définition des règles permettant d’allouer les coûts entre coûts régulés et coûts non régulés), etc. Une partie de mon équipe veille par ailleurs à la discipline financière des prescripteurs des dépenses des fonctions sièges (Communication, Ressources Humaines, etc.), qui représentent une enveloppe de plusieurs centaines de millions d’euros. Mes nouvelles missions sont un peu plus éloignées des fonctions que j’occupais jusqu’à l’an dernier. Néanmoins, tout cela reste un même métier. Le Contrôle de Gestion et le Corporate Finance sont deux domaines très proches, l’un est axé sur le court terme, l’autre sur le long terme. Les deux ont leur place l’un à côté de l’autre ; cela est donc assez logique que ce soit la même personne qui gère les deux.

 

Recrutez-vous des stagiaires et alternants au sein du département « Corporate Finance » chez ADP ?

Nous recrutons traditionnellement des stagiaires et/ou alternants dans 3 pôles différents. Dans mon département, il y a 6 pôles : Business Plan/Corporate Finance que je gérais auparavant, Budget pour le P&L, Budget pour les CAPEX qui représente un poste énorme chez ADP – près d’un milliard d’euros chaque année –, Régulation Economique, Gestion des ERPs Financiers (la partie IT/Finance : SAP, etc.) et Contrôle de Gestion des fonctions sièges. Pour les 3 derniers pôles, je n’ai pas vocation à recruter de stagiaires. Concernant le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons toujours un alternant, finissant au printemps 2020 cette année. Nous allons donc recruter un stagiaire pour la période d’avril à septembre 2020, suivi d’un alternant qui démarrera en septembre/octobre 2020. Il va y avoir des sujets passionnants à compter d’avril ! Au pôle P&L, nous recrutons un stagiaire pour la période de juillet à janvier uniquement. En effet, le budget étant entériné au cours du mois de novembre/décembre, la période de janvier à mars est relativement calme. A compter d’avril, nous commençons à réaliser des business reviews de toutes les filiales et à préparer le conseil d’administration de juillet. Quant au pôle CAPEX, nous avons régulièrement un stagiaire, selon les besoins.

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Quels profils de candidats sont recherchés ? Quelles sont les missions ?

Dans le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons actuellement un alternant actuellement étudiant à l’ESSEC. Avant lui, nous avions un stagiaire d’HEC ainsi qu’un alternant de l’ESCP BS. Nous recrutons systématiquement dans les grandes écoles de commerce, sans pour autant nous restreindre à un panel d’écoles précis. Le contenu des missions au sein de ce pôle est très intéressant ; nos stagiaires et alternants sont contents de ce qu’ils apprennent ! Une des missions principales consiste à mettre à jour les drivers du business plan. Par exemple : quels sont les drivers de croissance pour les activités immobilières de l’aéroport ? Est-ce le nombre de passagers ? Si oui, plutôt le nombre de passagers internationaux ou Européens, sachant qu’il y a de nombreuses activités hôtelières ? Quels facteurs vont jouer sur la croissance de l’activité parkings ? La mise à jour du business plan est un vrai sujet ! Le stagiaire et/ou alternant participe également à la réalisation du plan d’investissement et de financement sur les 5 prochaines années, présenté au conseil d’administration, et contribue à certains projets M&A à l’international. Les missions dépendent également des opportunités. Ainsi, le prochain stagiaire aura l’opportunité de participer à la négociation du prochain contrat de régulation (négociation du WACC, définition du business plan sous-jacent) et de contribuer à la quantification du plan stratégique 2025, etc.

Concernant le pôle budget P&L, là encore nous ne nous restreignons pas à un panel d’écoles précis ; nous avons recruté aussi bien des étudiants de NEOMA, que de l’IESEG ou de l’ESSEC. Nous sommes assez ouverts à tout type d’école. Actuellement, nous avons un stagiaire de juillet à janvier, mais cela pourrait tout aussi bien être de septembre à mars. Une des missions du stagiaire consiste à contribuer au processus budgétaire (définition du budget de l’année suivante) qui s’étale entre septembre et décembre. Son objectif sera d’animer le processus au niveau du groupe en rencontrant notamment les équipes de Roissy, Orly et Le Bourget ; il est moins envisageable de se rendre en Turquie ou en Jordanie (où le Groupe est également présent), mais le stagiaire a néanmoins l’opportunité de travailler avec ces équipes et donc d’interagir en anglais (ou en turc/arabe pour les plus téméraires !) dans un contexte international. Une autre mission est la revue du budget de l’année en cours, puisqu’il faut à la fois préparer le budget 2020 et retravailler le budget 2019 (plan de sortie 2019) élaboré fin 2018. Il s’agit de remettre à jour chaque mois le budget de l’année en cours, selon les derniers événements clés et l’impact que ceux-ci auront sur l’EBITDA, l’EBIT, etc. Le stagiaire travaille sur le sujet en interrogeant les directions financières des différentes business units, afin de produire les reportings et tableaux de bord à destination du Comex. Le groupe est actuellement à un tournant de son histoire ; ce pôle est donc très intéressant. En effet, l’organisation du groupe est en phase de transformation et il faut revoir les processus ainsi que les reportings. Il y a un vrai travail en profondeur ; on ne s’ennuie pas !

Dans le pôle budget CAPEX, nous avions un stagiaire d’HEC. Ce pôle permet au stagiaire de mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain, ce qui est un bon complément à la théorie financière. Les principales missions consistent à suivre les investissements réalisés par les différentes plateformes – Roissy, Orly, Le Bourget ainsi qu’à l’international – connaître les montants de CAPEX pour chaque plateforme, suivre de manière opérationnelle l’avancée des chantiers ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées, etc. Cela se fait sur un horizon assez long terme – généralement 5 ans voire plus. Nous réfléchissons actuellement à la construction du Terminal 4. Au vue du budget – plus de 7 milliards d’euros – il y a de véritables enjeux de fiabilité des prévisions. Contrairement au pôle Business Plan/Corporate Finance, le pôle CAPEX permet une réelle immersion sur le terrain en communication constante avec les différents aéroports. C’est un pôle très opérationnel !

 

Quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers du M&A en banque ou vers la finance en entreprise ?

Mon premier conseil serait de suivre sa propre voie, sans se laisser influencer par ce que d’autres ont fait avant nous ou par ce qui est considéré comme « la norme ». Ensuite, ce n’est pas une révélation mais le travail et la confiance en soi sont deux valeurs-clés dans ce métier. Le meilleur moyen de se démarquer des autres est de travailler, afin de pouvoir être confiant dans ce que l’on fait et dit. Très peu réussissent sans travailler ; il n’y a pas de secret ! Prenons par exemple deux personnes avec les mêmes capacités à l’entrée, l’un travaille dur, l’autre assez peu. Au bout de quelques jours, il n’y aura pas de différence majeure mais après quelques mois, l’écart de niveau entre les deux sera à n’en pas douter énorme. Il faut ensuite utiliser cette confiance pour assumer ses convictions et avoir le courage de s’exprimer face à son N+1/N+2. C’est ainsi que l’on avance plus vite que les autres.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Le Sovereign Advisory en pleine mutation ?

Difficile de définir précisément ce qu’est le Sovereign Advisory, expression qui résume souvent le conseil financier aux gouvernements, mais une chose est certaine : le secteur est aujourd’hui en pleine mutation. Le Sovereign Advisory connaît en effet de nouveaux acteurs ainsi qu’un véritable jeu de chaises musicales à la tête des grandes institutions investies dans ce secteur. En 2015, Rothschild & Co se lançait dans l’aventure, autrefois chasse quasiment gardée de Lazard. Désormais, de plus petites boutiques se développent dans ce secteur, tentant de nouvelles approches, à l’image de Global Sovereign Advisory. Le renouvellement est également complet à la tête des institutions plus traditionnelles. Ces bouleversements sont une belle occasion d’explorer ce secteur souvent méconnu, mais aussi d’en décrypter les enjeux.

 

Aux origines du Sovereign Advisory

L’objectif fondamental du Sovereign Advisory, à l’origine et encore aujourd’hui, est de fournir aux gouvernements un conseil financier d’experts, notamment sur les problématiques de restructuration de leur dette. On considère souvent que les banques d’investissement soufflent aux oreilles des gouvernements les solutions pour sortir des crises les plus périlleuses. Fondée dans les années 1990 par Eric Lalo et Michèle Lamarche, la division de Lazard s’est notamment illustrée dans plusieurs cas célèbres de restructuration de dette souveraine : l’Argentine en 2002 (100 milliards de dollars de créances renégociées) ou la Grèce en 2011 (près de 200 milliards de créances renégociées). Dans cette perspective, la division Sovereign Advisory agit dans un contexte de crise intense, et indépendamment des institutions internationales traditionnelles telles que le FMI. Elle intervient prioritairement auprès de pays émergents, d’Amérique du Sud ou d’Afrique le plus souvent. En effet, ces pays sont ceux dont les structures économiques sont les moins développées, les finances publiques les moins solides, et surtout ceux dont les dettes souveraines sont les plus menacées.

Dans cette optique, le Sovereign Advisory représente principalement du conseil en financement et en dette souveraine. Il fait le lien entre gouvernements et marchés financiers, et interagit grandement avec les principales agences de notations (Standard & Poors, Fitch ou Moody’s). Ses missions consistent à restructurer la dette si nécessaire, assister à l’émission de nouvelles dettes et plus globalement à modifier la notation de la dette par les agences de notation. De ce fait, son activité se regroupe en de nombreux points avec celle du Debt Capital Markets (DCM), activité traditionnelle des banques d’investissement. Néanmoins, la visée du Sovereign Advisory consiste, au-delà de cet aspect, à fournir un véritable conseil aux gouvernements, qui porte sur la stratégie micro et macro-économique, la politique fiscale, de change, monétaire comme budgétaire. Elle peut s’inscrire dans le cadre d’une politique de privatisations par exemple. Lorsqu’un gouvernement fait appel à une équipe de Sovereign Advisory, il espère redresser sa situation financière globale et restaurer son image auprès des agences de notation. Il convient tout de même de distinguer les divisions de Sovereign Advisory des cabinets de conseil en stratégie, notamment en affaires publiques, qui eux n’ont pas vocation à effectuer de transactions.

LA4Lire aussi : Le Sovereign Advisory Group de Lazard : aux frontières de la finance et de la politique

Un marché redéfini : le jeu des chaises musicales

En mettant fin au quasi-monopole de Lazard Paris, Rothschild & Co a été le premier acteur à rebattre les cartes sur le marché du Sovereign Advisory. Ce volet est intégré à son activité de Global Financial Advisory qui comprend également les activités de M&A. Néanmoins, cette année 2019 marque un tournant tout particulièrement clé puisque des figures historiques du Sovereign ont changé de bord. Présent chez Lazard depuis 2002, codirecteur général de Lazard France depuis 2019 et surtout responsable de la division M&A et Sovereign Advisory depuis 2015, Matthieu Pigasse a annoncé sa décision de quitter ses fonctions à la fin de l’année 2019 afin de « s’engager dans un projet personnel de nature entrepreneuriale ». Le départ du banquier star est un premier tournant pour Lazard Paris en 2019, mais il n’est pas le seul. A la fin du mois de septembre, Rothschild & Co a annoncé l’arrivée d’Eric Lalo pour diriger son activité de conseil aux gouvernements. Eric Lalo n’est pas moins que l’un des deux fondateurs de la division de Sovereign Advisory à Lazard Paris. Il a conseillé des institutions et gouvernements européens, africains comme asiatiques, intervenant sur environ 230 milliards dollars de mandats.

 

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Les passes d’armes entre les deux banques leader du conseil aux gouvernements ne manquent donc pas, et ce au-delà du mercato qui anime le 8ème arrondissement de Paris. Mi-septembre 2019, le ministère des finances grec a décidé de recourir à nouveau à Lazard pour la gestion de sa dette, après avoir précédemment remplacé Lazard par… Rothschild. En 2017, les institutions helléniques avaient fait le choix d’Anne-Laure Kiechel, alors responsable de l’activité de conseil aux Etats et institutions publiques, et donc de Rothschild. L’arrivée d’Eric Lalo se situe quelques mois après son départ. Nommée associée-gérante en 2013, Anne-Laure Kiechel était devenue la figure du conseil aux gouvernements chez Rothschild & Co, ayant notamment travaillé sur le dossier grec (restructuration de la dette du pays) et contribuant à développer l’activité sur tous les continents. Elle a quitté le prestigieux établissement de l’avenue de Messine afin de créer sa propre structure indépendante : Global Sovereign Advisory (GSA). La nouvelle aventure de « la femme qui souffle à l’oreille de Tsipras », pour reprendre les termes du Fileleftheros, montre que l’évolution du conseil aux gouvernements et du secteur Sovereign Advisory dépasse les deux grandes banques parisiennes.

 

De nouvelles ambitions partagées par des acteurs nouveaux

Créé en 2019, Global Sovereign Advisory souhaite proposer une « approche holistique du secteur public, traitant les problématiques économiques, financières comme politiques ». Le périmètre de la structure outrepasse ainsi largement les problématiques de financement ou de restructuration de la dette, il s’agit de développer une expertise globale et stratégique aux institutions et gouvernements. Cette approche du Sovereign Advisory semble se puiser dans l’expérience de sa fondatrice Anne-Laure Kiechel qui déclarait : « Très vite, j’ai compris que je ne pouvais pas me contenter de traiter la seule question de la dette. Je voyais bien qu’on me demandait des conseils beaucoup plus larges, sur les réformes structurelles ou la fiscalité ». Global Sovereign Advisory est installé à Paris et à Washington, et compterait bientôt une vingtaine de salariés. Benoit Chervalier, ancien directeur en charge de la branche souveraine en Afrique, a également créé sa structure. Créée en 2016, One2five Advisory est une banque spécialisée dans le conseil transactionnel souverain et corporate dans les pays émergents, et africains plus particuliers. Les équipes de la structure soulignent les profils recherchés en Sovereign Advisory, ils cumulent des parcours pluridisciplinaires, souvent à mi-chemin entre public et privé.

Benoit Chervalier a également occupé plusieurs positions au sein de la Direction Générale du Trésor français et au ministère des finances allemand (financement, projets internationaux, Club de Paris, Banques de développement), et officié comme directeur du département en charge des levées de fonds et des restructurations de dettes à la Banque Africaine de Développement. La volonté de One2five Advisory est justement d’étendre le conseil souverain là où celui-ci est encore peu développé : « En ce qui concerne le continent africain et ses 54 pays, le besoin et l’envie de conseil varient également. Les grandes banques d’affaires internationales n’ont en général pas de présence physique sur le continent pour l’instant car le nombre et la profondeur des grands deals M&A ne sont pas suffisants pour le justifier ». Au contraire des pays de l’OCDE plus coutumiers des activités de conseil, la pratique est moins développée en Asie ou en Afrique. Dans cette disparité de contextes, l’adaptation aux spécificités nationales paraissent essentielles. « Les Grecs demandent une présence physique, les Latino-Américains et les Africains aussi, alors qu’au Moyen-Orient les visioconférences suffisent », souligne Anne-Laure Kiechel. Comprendre les enjeux géopolitiques et diplomatiques apparaît nécessaire pour offrir l’expertise la plus développée.

De fait, le Sovereign Advisory, aux confluents de la politique et du monde de la finance, riche d’économistes, de hauts-fonctionnaires ou de financiers aux CV prestigieux, fascine. Dans leur expertise, toutes les divisions de Sovereign Advisory se veulent par essence « indépendantes », pour autant c’est bien la question des conflits d’intérêts qui reste omniprésente. En effet, une politique économique, budgétaire ou fiscale, n’est jamais totalement neutre ou objective, elle a toujours une visée, une intention politique. Dès lors, il apparaît problématique que des banquiers, qui ne bénéficient pas de la légitimité assurée par le suffrage, interviennent trop fortement dans les décisions des institutions ou des gouvernements. C’est là que les divisions de Sovereign Advisory touchent sans doute leurs limites. Elles n’ont pas vocation à faire de la politique publique. Elles conseillent, assistent, expertisent, mais n’ont pas force de décision. Malgré tout, la fascination demeure pour ces conseillers de l’ombre, acteurs de décisions et bouleversements parfois historiques.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Europe et contributeur du blog AlumnEye

 


La saga WeWork : symbole d’une année mitigée pour les startups

C’est l’histoire d’une licorne new-yorkaise censée réaliser l’une des introductions en bourse les plus attendues de l’année qui se retrouve aujourd’hui au bord du gouffre financier. Loin d’être un cas isolé, les déboires du géant du coworking WeWork mettent l’accent sur une tendance maussade pour les IPO de startups technologiques américaines cette année. Comment expliquer cette évolution ? Annonce-t-elle un changement de paradigme dans la valorisation de ce type d’entreprises ?

 

WeWork : de l’ascension fulgurante au retour brutal à la réalité

Fondée à New York en 2010 par Adam Neumann et Miguel McKelvey, la société WeWork (officiellement devenue We Company, « We Co » en janvier 2019) propose à la location des espaces de bureau dans 122 villes et 32 pays, en s’appuyant sur un slogan « Make a life, not just a living » et la promesse de proposer des espaces de travail flexibles et authentiques à sa clientèle, majoritairement constituée de SMB (small and mid-sized businesses, « PME » en français). Sa stratégie agressive d’expansion l’a propulsée au rang de leader mondial du coworking en moins d’une décennie.

Sa croissance rapide, ainsi que son modèle économique (qui repose sur la sous-location à court-terme de bureaux), font de WeWork une entreprise à fort besoin de capitaux. Ainsi, le 23 juillet 2019, le très informé Wall Street Journal révèle que WeWork préparerait son introduction en bourse (IPO, « initial public offering » en anglais) pour le milieu du mois de septembre, alors que la plupart des analystes ne l’envisageaient pas avant fin décembre. L’ambition d’entrée en bourse de la startup new-yorkaise n’est alors pas un secret, puisque WeWork a entamé les formalités afférentes auprès du gendarme boursier américain, la Securities and Exchange Commission (SEC), dès le mois de décembre 2018. La précipitation de cette décision par la direction de la startup peut s’expliquer par la crainte que la dynamique boursière positive du début d’été 2019 ne s’essouffle (ce qui ne s’est pour l’heure pas vérifié, au contraire, puisque le S&P 500 s’élève à un niveau historiquement élevé de plus de 3 100 points début décembre).

L’IPO s’annonce rapidement comme la seconde plus importante de l’année (après Uber Technologies Inc. en mai 2019), avec une valorisation estimée à 47 milliards de dollars. Pourtant, la parution de son prospectus d’IPO (aux Etats-Unis, il s’agit du formulaire S-1) en août voit s’élever plusieurs voix discordantes, qui relèvent plusieurs points alarmants concernant la startup. En premier lieu, les pertes significatives de WeWork pour le premier semestre 2019 s’élèvent à 690 millions de dollars (pour un chiffre d’affaires d’1,5 milliard ; de fait, l’entreprise n’a encore jamais été rentable depuis sa création en 2010). D’autre part, l’opacité de certaines pratiques comptables pose problème aux investisseurs et analystes. Par exemple, la firme Triton Research accuse la startup new-yorkaise de manipuler ses documents comptables ou d’y omettre certaines dépenses afin de présenter ses résultats sous un meilleur jour. En somme, la gouvernance de l’entreprise est mise en cause.

LA4Lire aussi : Qu’est ce que l’Equity Capital Market (ECM) ?

 

Dans un contexte de défiance des marchés, le conglomérat japonais SoftBank (principal actionnaire de WeWork, dans laquelle il a investi plus de 9 milliards de dollars en trois ans) fait pression pour que l’IPO soit repoussée, mettant sur la table un investissement supplémentaire de l’ordre de 3 à 4 milliards de dollars, tandis que la startup envisage désormais une valorisation inférieure à 20 milliards de dollars. Après avoir milité avec force pour le maintien de la cotation pour le mois de septembre, le CEO de WeWork, Adam Neumann, est néanmoins contraint de rendre les armes et reporte son IPO, comme l’annonce le Wall Street Journal le 17 septembre. Dès lors, l’entreprise est emportée dans une spirale infernale et sa stratégie des mois suivants est consacrée à limiter la casse occasionnée.

Le problème est d’abord purement comptable : l’entreprise risque de manquer rapidement de cash. En effet, au rythme actuel de 700 millions de dollars dépensés chaque trimestre, WeWork pourrait se trouver à court de trésorerie dès la fin du premier trimestre 2020. Au-delà de la fragilité du modèle économique du géant du coworking, c’est la personnalité de Neumann qui est mise en cause dans l’échec de l’opération. Milliardaire excentrique au train de vie dispendieux, il est également connu pour être un consommateur régulier de drogues, un comportement peu propice à mettre les investisseurs dans de bonnes dispositions. Sous la pression de ses principaux actionnaires, SoftBank en tête, Adam Neumann est démis de son poste de CEO le 24 septembre (remplacé par deux co-CEO, Artie Minson et Sebastian Gunningham), puis se voit retirer son titre de président du conseil d’administration quelques jours plus tard au profit d’un simple rôle d’observateur. Il accepte ensuite de céder un tiers de ses parts dans WeWork dans le cadre d’un plan de sauvetage par SoftBank, qui confère au géant japonais un contrôle de la société à hauteur de 80% de son capital.

Les premiers effets du changement de gouvernance de WeWork se manifestent par une interruption soudaine de la stratégie historique d’hyper-croissance de la startup new-yorkaise, pour restaurer ses marges en maîtrisant ses coûts, afin d’envoyer des signaux positifs aux investisseurs. Quoi qu’il en soit, la valorisation de WeWork a désormais chuté à 8 milliards de dollars, c’est-à-dire son niveau du milieu de l’année 2015. L’annonce de la société concernant la suppression de près de 20% de ses effectifs et le fait qu’elle envisage de mettre fin à ses activités en Chine illustrent cette révision à la baisse de ses ambitions et sa volonté de réduire drastiquement ses dépenses pour se recentrer sur son cœur d’activité.

L’attention particulière portée à WeWork n’a pas pour seule cause l’ampleur des activités de l’entreprise, qui constitue le premier locataire privé à New York. Elle découle également du fait qu’elle illustre de façon particulièrement violente une tendance qui se dessine sur les marchés depuis plusieurs mois.

 

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Un revers qui s’inscrit dans une tendance plus large

En effet, WeWork ne constitue pas un cas isolé. Quelques jours seulement après l’annulation de l’introduction en bourse de la startup de coworking, le 26 septembre, la société américaine de divertissement Endeavor Group annonce le retrait de son plan d’IPO, suite aux mauvaises performances boursières d’une autre société, elle-même introduite en bourse ce jour-là, Peloton Interactive. Cette société vendant notamment des équipements sportifs connectés a en effet accusé dans la journée une chute de son titre de 11% par rapport à son prix de cotation de 29 dollars.

Le cas de startups technologiques ayant vu leur cours chuter au premier jour de leur cotation est de moins en moins rare récemment. SmileDirectClub (un spécialiste des appareils dentaires en impression 3D) en a fait l’expérience début septembre avec une chute de 28% au premier jour de cotation, de même qu’Uber en mai dernier avec une baisse de 8% lors de son IPO (c’est alors la plus grosse introduction en bourse de l’année avec la levée de plus de 8 milliards de dollars – titre qu’elle a perdu avec l’IPO de Saudi Aramco début décembre – ainsi que la plus importante depuis celle d’Alibaba en 2014). Les actions de ces sociétés sont depuis lors toujours négociées en-deçà de leur premier prix de cotation, au même titre que celles de Lyft et Pinterest, également cotées depuis cette année.

 

Sources : Wall Street Journal et FactSet

 

Ce phénomène est d’autant plus frappant à l’heure où les indices boursiers américains atteignent pourtant des sommets historiques. Ces sociétés prévoient pour beaucoup une rentabilité faible (voire nulle) pour les années qui viennent, malgré des chiffres d’affaires en hausse. La tendance s’explique également par le fait que ces sociétés ont été introduites en bourse à des valorisations extrêmement élevées, qui font de 2019 une année record (en valeur) pour les introductions en bourse aux Etats-Unis, à un niveau comparable à celui de l’année 2000 (en plein boom « dot com »). Pourtant, ces IPO concernaient plus de 200 startups en 2000, contre moins de 70 cette année, ce qui souligne la valorisation significativement plus élevée de chacune de ces introductions en bourse en 2019.

Ces baisses (ou annulations d’IPO) peuvent généralement s’expliquer par la fragilité du modèle économique des entreprises concernées. Dans le cas de WeWork, celui-ci l’était à plusieurs titres. Tout d’abord, en juin 2019, les baux immobiliers signés entre WeWork et les propriétaires des immeubles dont elle sous-loue les espaces engageaient l’entreprise pour un montant de 47,2 milliards de dollars, alors que les baux de court terme n’engageaient ses propres clients que pour un montant de 3,4 milliards de dollars. Or, le taux d’occupation des espaces de coworking sous-loués est récemment tombé à 80%, ce qui laisse craindre des conséquences désastreuses pour la société en cas de retournement global et rappelle que son activité est largement tributaire du cycle économique. Par ailleurs, WeWork a investi l’an dernier plus de 160 millions de dollars dans des domaines annexes à la location d’espaces de travail (éducation, bien-être, appartements résidentiels, etc.), et ce alors que son activité centrale n’est pas encore mature du point de vue de la rentabilité. Ces deux phénomènes participent de la fragilité du modèle WeWork.

Un autre paramètre permet d’expliquer la brutalité de la chute de WeWork dès lors que son entrée en bourse a été annulée. Cette chute est d’autant plus violente que son ascension avait été vertigineuse. Cela avait notamment été permis par le flot quasi-ininterrompu de financements de la part d’investisseurs tels que SoftBank ou la société de venture capital Benchmark Capital, biaisés par leur engouement pour les perspectives apparemment sans limites de la startup et sans que cette fragilité du modèle économique ait été prise en compte. Depuis sa création, WeWork a en effet bénéficié de 8 rounds principaux de levées de fonds, de 17 millions de dollars en 2012 (majoritairement apportés par Benchmark Capital) à plusieurs milliards depuis 2018, la dernière en date étant celle d’un milliard de dollars apportée par SoftBank en janvier 2019. Ceci conduit à interroger les ressorts de la valorisation de ces startups dites « technologiques ».

LA4Lire aussi : Saudi Aramco : l’IPO du siècle

Vers un changement de paradigme dans la valorisation des startups technologiques ?

Face au séisme WeWork, le conglomérat SoftBank et son CEO Masayoshi Son ont fait l’objet de critiques virulentes quant à la stratégie à haut-risque du conglomérat japonais. En totalité, c’est-à-dire en incluant la dette accordée et le capital apporté, la société japonaise a fourni près de 20 milliards de dollars de financements à la startup d’Adam Neumann, aujourd’hui valorisée à moins de la moitié de ce montant, d’où les pertes importantes du conglomérat. En effet, début novembre, son dirigeant reconnaissait avoir personnellement manqué de jugement concernant WeWork, qui a occasionné la plus forte perte trimestrielle de SoftBank (6,4 millions de dollars) depuis sa création en 1981 et ce, ironie du sort, après un deuxième trimestre 2019 record. Plus généralement, l’homme d’affaires japonais avait jusqu’alors été relativement peu regardant sur les pertes réalisées par certaines entreprises dans lesquelles il investissait à travers son fonds de placement Vision Fund de 100 milliards de dollars lancé en 2016, qui détient des parts dans 80 sociétés technologiques jugées prometteuses, telles qu’Uber ou Slack. Cette stratégie de croissance quel qu’en soit le prix se retourne aujourd’hui contre SoftBank, alors qu’elle vient de lancer le Vision Fond II. De fait, la société japonaise a implicitement encouragé les comportements de passager clandestin de la part de startups qui, généreusement abreuvées en financements de façon quasi illimitée, sont tombées dans le cercle vicieux de l’argent facile en cherchant à croître à grande vitesse plutôt qu’à autofinancer cette croissance. Toutefois, Masayoshi Son semble avoir finalement compris son erreur, en témoignent les mesures radicales prises depuis septembre pour maintenir à flot WeWork (désormais détenue majoritairement par sa société) ainsi que les nouvelles orientations plus rigoureuses qu’ils a définies concernant les investissements dans les startups technologiques.

De la même façon, au niveau global, on assiste aujourd’hui de façon perceptible à un changement de paradigme de la part des investisseurs dans ce type d’entreprises, qui tendent désormais à privilégier la profitabilité (bottom line) face aux revenus de ces sociétés dans l’estimation de leurs perspectives et à s’intéresser davantage au cash-flow. D’ailleurs, cette tendance a pu être récemment observée pour des entreprises de plus grande taille. A titre d’exemple, lorsque Tesla a publié fin octobre des ventes décevantes mais un profit surprise de 143 millions de dollars (le premier de l’année) pour le troisième trimestre 2019, le titre de l’entreprise d’Elon Musk a gagné 20% en bourse, et cette tendance à la hausse se confirme depuis lors. A l’inverse, la publication par Google quelques jours plus tard d’un revenu en hausse de 20% mais d’une baisse de son profit de 23% s’est soldée par une baisse significative (bien que ponctuelle) du titre, ce qui avait rarement été observé récemment. Dès lors, on comprend les mauvaises performances en bourse des startups américaines cotées depuis moins d’un an, dont seulement 25% sont rentables, d’après Goldman Sachs. Ce chiffre n’avait jamais été aussi faible depuis l’explosion de la « bulle internet » en 2000. Dans le cas particulier des startups technologiques, il est encore plus bas, s’élevant à seulement 8%. On retrouve d’ailleurs ce schéma de fragilité de la structure de profit chez Airbnb, qui prévoit son entrée en bourse pour l’année prochaine…

En somme, cette tendance observable sur le marché des actions pour les startups technologiques semble annoncer le retour en force de la valeur dans la valorisation des entreprises. La valeur, une notion passée au second plan sur les marchés d’actions depuis plusieurs années (avec la décennie de l’« argent facile » ayant suivi la crise financière), semble devoir reprendre ses droits. La question reste entière quant à savoir si cela s’annonce comme un phénomène durable ou ne constitue rien de plus qu’une fausse alerte. Quoi qu’il en soit, une chose est sure, le cas WeWork a marqué les esprits des investisseurs comme une forte incitation à réaliser des valorisations plus prudentes, à privilégier des entreprises capables de financer leur propre croissance.

 

Nathanaël Zobel-Pantalacci, étudiant à Grenoble Ecole de Management et contributeur du blog AlumnEye

 


La financiarisation du football

Dans leur ouvrage L’argent du football, Luc Arrondel (directeur de recherche au CNRS) et Richard Duhautois décrivent l’ère du football « postmoderne ». Ainsi, ils étudient le poids croissant des activités financières, et surtout des acteurs financiers dans le domaine du football, phénomène communément appelé la « financiarisation du football ». Ce tournant peut d’abord sembler paradoxal, tant le monde du football paraît un mauvais calcul pour des investisseurs financiers. De surcroît il s’agit de s’interroger sur l’ampleur du phénomène, tout comme de sa nouveauté.

L’essor du trading de joueurs

Sociologue à l’université de Caen, Ludovic Lestrelin ne mâchait pas ses mots à l’occasion d’une interview : « Gerard Lopez incarne l’actuelle financiarisation du football ». Propriétaire du LOSC depuis 2017, Gerard Lopez s’inscrit en effet dans une nouvelle génération de « traders » du football. La stratégie du trading consiste à miser sur des jeunes joueurs, achetés relativement peu chers, qui seront ensuite revendus au prix fort. Au dernier mercato, le LOSC a vendu l’ivoirien Nicolas Pépé pour 80 millions d’euros alors qu’il l’avait acheté pour seulement 10 millions. De la même manière, l’avant-centre Leao a été revendu pour près de 35 millions d’euros alors qu’il avait été acheté à un prix plus faible.

La stratégie du trading a tendance aujourd’hui à se diffuser au sein des clubs de football, et est accentuée par le rôle des agents. Avant Lille en France, l’AS Monaco avait enregistré des indemnités de transfert records avec les ventes de Bernardo Silva (70 millions d’euros), Thomas Lemar (70 millions d’euros), Anthony Martial (80 millions d’euros) ou encore Kylian Mbappé (180 millions d’euros). Dans le cas monégasque, l’influence du célèbre agent portugais Jorge Mendès est fondamentale. Ces agents placent leurs poulains au gré de leurs besoins, entraînant ainsi de nombreuses rotations des effectifs et renforçant le trading des joueurs, ce qui sert leurs intérêts. Rappelons enfin, à titre de comparaison, que Zinédine Zidane, considéré en 2001 comme le meilleur joueur du monde, fut transféré de la Juventus au Real Madrid pour environ 75 millions d’euros. Bien loin des 180 millions payés par le PSG pour Kylian Mbappé, classé 6e au ballon d’or 2019.

Cette métamorphose du marché des transferts répond certes à une stratégie bien orientée : les clubs tentent de dégager des revenus grâce à l’achat-revente. Toutefois il s’agit également d’une nécessité pour ces clubs. Spécialiste de l’économie du football et auteur de plusieurs ouvrages dans le domaine, le journaliste Pierre Rondeau résume : « sans prendre en compte les revenus des transferts, 18 des 20 clubs de Ligue 1 sont en faillites. Ils en ont besoin pour survivre ». Les sanctions de la Ligue Professionnel de Football (LFP) au niveau national, tout comme l’introduction du fair-play financier ont changé la donne. Comme le suggère Pierre Rondeau, « avant on dépensait et les victoires remboursaient les dépenses. Maintenant on doit gagner, avant de pouvoir dépenser. Le fair-play financier a changé la donne ».

Dans ce contexte, la financiarisation du football apparaît comme une nécessité et une réponse à de profonds changements structurels. Toutefois, ce qu’on appelle financiarisation apparaît comme un phénomène global et ne se limite pas aux clubs de football.

LA4Lire aussi : Gérard Lopez, un investisseur à la tête du LOSC

Les joueurs sont devenus des actifs, mais les clubs aussi

Fondateur de l’école française de l’économie du football et strategist chez CPR Asset Management, Bastien Drut développe : « les actifs échangés ne sont pas uniquement les joueurs mais aussi les clubs, on se retrouve aujourd’hui avec des investisseurs financiers professionnels. Les fonds de Private Equity notamment arrivent sur le marché du football ». Selon le rapport « The European Elite 2019 » publié par KPMG en 2019, la valeur combinée des 32 plus gros clubs de football a augmenté de 9% en 2018, et de près de 35% sur les trois dernières années. En effet, les clubs bénéficient de sources de revenus absolument démesurés – principalement liés aux droits de retransmission ; une réelle concurrence s’engage afin de les obtenir.

Historiquement, les clubs de football étaient dirigés et transmis entre hommes d’affaires locaux, à l’image du Royaume-Uni. Désormais, ils sont un symbole de pouvoir et de puissance pour les nouveaux investisseurs (issus de Russie, du Qatar, ou encore des Emirats Arabes Unis), mais aussi un réel choix d’investissement. Charles Baker, co-directeur à New York d’O’Melveny, conseiller sur de nombreux deals en M&A, l’atteste : « un investissement dans le secteur du football offre un potentiel de retour tout à fait significatif. Compte-tenu des taux de croissance dans le football et des niveaux de revenus, investir dans le football peut être une stratégie de portefeuille très intelligente ». Les nouvelles réglementations renforcent la stabilité des clubs de football et ont notamment sécurisé ce type d’investissement.

 

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A l’origine, les clubs de football sont à rebours de la stratégie des fonds de Private Equity, car ils sont des investissements à très long terme, avec des coûts extrêmement importants (pensons aux montants des transferts par exemple) et des gains très volatils. Pourtant, preuve de cette évolution, plusieurs fonds américains ont tenté l’aventure à l’image des investissements de Jason Levien and Steve Kaplan (Swansea City), John Henry (Liverpool), Harris Blitzer Sports & Entertainment (Crystal Palace), The Tornante Company (Portsmouth), Joe DaGrosa via son fonds GACP (Bordeaux) ou James Pallotta (AS Roma). Le co-fondateur de 23 Capital, Jason Traub résume : « nous voyons davantage d’acteurs financiers dans le football désormais ».

Enfin, le football féminin incarne lui aussi un potentiel extrêmement fort. A cet égard, les succès de l’Olympique Lyonnais mené par l’homme d’affaires Jean-Michel Aulas sont significatifs. Ebru Köksal, Senior Advisor à J. Stern & Co et Chief Executive Order du club turc de Galatasaray est d’ailleurs très enthousiaste à ce sujet : « si j’avais 10 millions d’euros à investir, je les mettrais dans le football féminin. Le potentiel de croissance est incroyable, la concurrence est moindre et il est toujours plus facile de partir d’une page blanche ».

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

Un équilibre précaire : peut-on parler d’une bulle spéculative ?

La financiarisation du football est donc constatée, mais elle repose sur un équilibre fragile. Elle se base en effet grandement sur l’inflation des revenus et par ce biais, du prix des transferts. Le journaliste Pierre Rondeau décrit la situation : « tant que le prix des transferts est corrélé, il n’y a pas de bulle. Seulement il est possible que ces revenus chutent, notamment via les droits télé et dans ce cas, le football pourrait exploser ». Au moment où les droits télévisuels atteignent des sommets, il semble en effet difficile d’envisager comment les chaînes vont pouvoir continuer à payer de tels montants alors que les audiences ne suivent pas. Dans le cas où des acteurs se retireraient, une situation de monopole baisserait également ces revenus. Plusieurs théoriciens considèrent que les GAFAM pourraient alors rentrer dans le jeu du football, compensant cette perte de fonds. Toutefois leur pouvoir de négociation serait alors bien supérieur ; il existe donc un risque réel de perte des revenus qui financent les transferts.

Le football n’est pas à l’abri d’une bulle spéculative, qui remettrait profondément en cause toutes les synergies financières qui tendent à s’y installer. D’autre part, de nombreux acteurs s’interrogent : est-ce que la financiarisation ne dénature pas le football ? Certes, elle impose des logiques financières qui nuisent à la stabilité des effectifs ou à « l’amour du maillot », pourtant elle ne semble pas incompatible avec le football, comme le remarque Bastien Drut. « A Lille, tout le monde sait que le club se prête à un véritable trading de joueurs. Pourtant le club va battre cette saison son record d’abonnements, grâce aux bons résultats de la saison précédente. C’est seulement quand les résultats sportifs ne suivent pas que c’est réellement problématique ».

En résumé, l’utilisation de logiques financières peut aller de pair avec l’essence même du football, en apportant prospérité et opportunités de développement. Toutefois il semble nécessaire de renforcer les réglementations autour de cette financiarisation. La participation aux clubs doit s’inscrire dans de réelles logiques d’investissement de long terme, car le risque d’une bulle spéculative est aujourd’hui réel. Le fair-play financier mis en place par l’UEFA en 2012 avait principalement pour but d’empêcher les dérives financières mais à l’heure où les clubs disposent de fonds quasi illimités, son fonctionnement apparaît inapproprié. Il conviendrait davantage d’interroger la valeur réelle des joueurs transférés, mais aussi les inégalités croissantes qui régissent le football.

Avant tout, cette financiarisation du football semble lier de manière croissante l’économie du football à l’économie mondiale. Bastien Drut résume cette situation avec l’exemple du transfert de Cristiano Ronaldo du Real Madrid à la Juventus Turin : « Au moment du transfert de Ronaldo, tout le monde a parlé du montant et du salaire, mais personne n’a souligné que la Juventus avait doublé ses ressources économiques en cinq ans. Alors certes il y a un problème de répartition des recettes, qui sont portées vers les grands clubs, mais on ne peut vraiment pas parler d’une bulle spéculative. Dans l’optique d’une récession mondiale, les revenus des clubs pourraient stagner voire diminuer et là le problème se poserait en d’autres termes ».

Une preuve sans doute que même lorsque vous regarderez tranquillement votre PSG-OM du dimanche, la finance et l’économie auront une place essentielle sur le terrain.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Europe et contributeur du blog AlumnEye

 


Gérard Lopez, un investisseur à la tête du LOSC

Invité au Canal Football Club en septembre 2019, cela est l’occasion de retracer le parcours de celui qui s’est lancé un nouveau challenge depuis deux ans : faire croître le LOSC et le faire arriver dans le top 5 Europe.

 

Un début de carrière sur les chapeaux de roues

Diplômé de l’Université de Miami en systèmes intégrés de gestion et en gestion opérationnelle, Gérard Lopez fait ses premiers pas en tant qu’investisseur à l’âge de 22 ans dans les fonds privés spécialisés dans les technologies et les investissements immobiliers.

Il démarre ainsi dans les années 1990 en cofondant Mangrove Capital Partner au Luxembourg, société de capital-risque ayant pour objectif d’investir dans des sociétés européennes développant des solutions logicielles innovantes pour les professionnels et les particuliers. Quelques années plus tard, forte d’une expertise avant-gardiste démontrée par un investissement prometteur dans l’entreprise estonienne Skype, Mangrove Capital Partner devient l’un des trois plus gros investisseurs européens dans les technologies. Au fil du temps, le fonds impose son modèle en favorisant notamment des investissements allant jusqu’à 15 à 20 millions d’euros – en « early stage » – dans des start-ups jugées innovantes. Stratégie payante, car Skype est revendue quelques années plus tard à eBay, pour 4,1 milliards de dollars.

Suite à cela, il cofonde en 2008 avec Eric Lux, toujours au Luxembourg, Genii Groupe et préside la société Genii Capital, cabinet international en investissements et conseils financiers, qui trouve sa spécialisation dans la gestion des marques, les nouvelles technologies ou encore le sport automobile, en préparant aussi bien les introductions en bourse que les fusions et acquisitions. Suite à une restructuration en 2011, Genii Groupe aspire Genii Capital dans sa division finance et continue de veiller sur les activités commerciales respectives de Gérard Lopez et d’Eric Lux.

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Passionné de sport et notamment de sports automobiles, c’est par le biais de Genii Capital qu’il fait l’acquisition de l’écurie de Formule 1, Lotus F1 Team et en devient le propriétaire majoritaire durant presque cinq ans. En effet, c’est fin 2010 qu’avec le Group Lotus plc que Genii Capital annonce la création de l’écurie Lotus Renault GP, qui aura pour but d’allier les deux entreprises dans une valorisation d’opportunités commerciales et technologiques dans le développement d’une gamme de voitures sportives Lotus, ce qui permet également le retour du constructeur Lotus Cars et de Proton. Cette écurie court en Formule 1 jusqu’en 2015, après deux saisons exceptionnelles en 2012 et 2013 où elle termine deux fois au 4e rang mondial derrière trois écuries au succès affirmé : Red Bull, Ferrari et Mercedes, avant d’être vendue à Renault F1 Team pour un euro symbolique.

Gérard Lopez est également actif dans le domaine de l’énergie ; il est en effet le fondateur et PDG de Nekton depuis 2015, une société d’investissement et de courtage dans ce domaine, active notamment en Amérique du Sud, en Asie, en Afrique et en Europe de l’Est.

Mais c’est une toute autre ambition qu’affiche l’investisseur luxembourgeois à l’aube de 2017 en rachetant et devenant président du LOSC, le club de foot de Lille.

 

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Sa vision et sa gestion du LOSC, ou comment accéder à la tant convoitée Ligue des Champions

Après une tentative avortée de rachat du club de l’Olympique de Marseille, Gérard Lopez met le cap sur le Nord en rachetant et devenant président du LOSC (Lille Olympique Sporting Club). Il impose rapidement sa vision entrepreneuriale des choses en déclarant que sa « stratégie consiste justement à investir fortement dans le but de recréer un cercle économique vertueux mais aussi de la croissance qui doit [nous] amener, à terme, à développer les recettes et rééquilibrer le modèle ». C’est en suivant cette stratégie et en développant un modèle économique basé sur le trading des joueurs que Gérard Lopez a su faire retrouver au LOSC ses lettres de noblesse, de là, un seul objectif, que le club joue l’Europe tous les ans.

Et comme il a pu le déclarer à la Voix du Nord, « ce sont les investissements qui amènent la Ligue des Champions » et ce n’est pas peu dire. Le Mercato de l’été 2019 aura été fructueux avec environ 37 transactions et presque 90 millions d’euros en jeu. Le LOSC s’est ainsi avéré être un bon vendeur sur le marché des transferts cet été avec une stratégie claire : transactions et croissance. Lopez s’impose et avec lui sa vision d’homme d’affaires, il gère le club comme une entreprise en plaçant et en vendant des joueurs comme des produits financiers.

Cela s’avère aujourd’hui payant, car depuis que le club est passé sous la présidence de Lopez, il ne cesse de croître et de s’améliorer, jouant aujourd’hui dans la cour des grands en faisant partie intégrante de la Champions League.

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Véritable génie des affaires, des zones d’ombres subsistent

On retient ainsi du personnage son intelligence et son aisance pour faire les bons choix au bon moment, comme la revente notable de Skype à eBay pour plus de 4 milliards de dollars alors que la start-up n’en valait qu’à peine 20 millions seulement quelques années auparavant. Cela peut paraître anodin, mais c’est pourtant assez représentatif de sa gestion globale de ses affaires, et le nouveau défi brillamment relevé du rachat du LOSC ne peut que l’attester.

Pourtant, ses premiers pas dans le monde du football restent amers et laissent toujours planer quelques doutes quant à son respect de la législation et de l’éthique. En effet, Gérard Lopez est connu pour avoir à l’époque utilisé deux de ses sociétés luxembourgeoises pour spéculer, ou faire l’acquisition de droits économiques de joueurs de football dans le but d’empocher ensuite un pourcentage non négligeable sur leur futur transfert, comme l’ont révélé Médiacité, Médiapart et France 3 Hauts- de-France. La tierce propriété ou TPO (Third Party Ownership) est maintenant interdite depuis 2015 par les règlements de la FIFA, car considérée comme de l’esclavage moderne.

Ceci n’étant que la partie émergée de l’iceberg, car son acquisition du club de Lille a également été le sujet d’une enquête, il aurait en effet usé d’un montage financier complexe impliquant un certain nombre de sociétés installées aux quatre coins du monde. Pas moins de trois autres entités auraient ainsi pris parti dans un montage offshore pour arriver jusqu’au rachat du LOSC.

Cependant, Gérard Lopez reste perçu comme un fonceur, sachant s’entourer et n’ayant pas peur de relever de nouveaux défis, avec toujours la même soif d’entreprendre, peut-être est-ce cela, le secret de la réussite. Il ne s’arrête pourtant pas là, Gérard Lopez entend en effet créer la surprise en Ligue des Champions pour cette nouvelle saison, comme il a su la créer en Ligue 1 l’année précédente, ceci n’est donc pas la finalité du LOSC, mais une étape de plus franchie.

 

Charlotte Ledru, contributrice du blog AlumnEye