Dans quelles boutiques postuler en M&A à Londres ?

A Londres, les boutiques M&A ont la côte

Depuis maintenant une dizaine d’années, les boutiques M&A gagnent en parts de marché et occupent désormais le devant de la scène au niveau mondial. Ainsi en 2018, elles étaient impliquées dans plus de 40% des deals mondiaux selon Dealogic.

Cette tendance se confirme également à Londres, où les grandes banques (JPMorgan, Goldman Sachs ou Citi) perdent du terrain face aux Elite Boutiques telles qu’Evercore. En 2018 selon Bloomberg, 4 des 10 plus gros « deal makers » outre-Manche étaient des boutiques (Robey Warshaw, Rothschild and Co, Evercore, PJT Partners).

 

Pourquoi un tel engouement autour de ces boutiques ?

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’essor des boutiques M&A depuis plusieurs années, lisez notre article « M&A : Pourquoi pas une boutique ? Où postuler ? »

 

Travailler dans une boutique à Londres ?

Si les boutiques sont plébiscitées par les entreprises, elles le sont également par les banquiers. A Londres, de plus en plus de Graduates et de Seniors préfèrent travailler dans une boutique plutôt qu’une banque.

Les boutiques londoniennes ont pourtant la réputation de soumettre leurs équipes à des journées de travail bien plus longues que les banques traditionnelles. Selon Wall Street Oasis, un employé d’une boutique travaille en moyenne 80h par semaine (jusque 87h pour Allen & Company !) contre 70h en moyenne pour les bulge brackets.

Ces horaires de travail vont de pair avec des salaires parfois plus élevés que la moyenne. En effet, selon Wall Street Oasis, le salaire fixe moyen dans les bulge-brackets est supérieur à celui des boutiques, mais le bonus versé y est bien inférieur.

Au-delà des considérations financières, la structure d’une boutique permet aux analystes et stagiaires d’être davantage impliqués dans les différentes étapes d’une mission. L’effectif étant réduit, l’analyste joue un rôle plus important dans les deals qu’en bulge bracket. Il est parfois donc plus rapidement en contact avec les clients.

LA4Lire aussi : Pourquoi démarrer en M&A ?

Comment intégrer ces boutiques ?

Certaines boutiques proposent des offcycles à Londres. Parmi elles, on peut trouver DC Advisory, Ondra Partners, Alantra ou encore Perella Weinberg Partners.

A Londres, comme pour les bulge brackets, les plus grandes boutiques M&A proposent également des Summer Internships, accessibles via un processus très sélectif. C’est notamment le cas de : Lazard, Evercore, PJT Partners, Houlihan Lokey ou Greenhill.

La voie royale pour un étudiant français reste le Graduate Program accessible généralement via un Summer Internship. Les étudiants sélectionnés bénéficient en général d’au moins une première expérience en M&A, à Londres ou en France, dans des banques et/ou boutiques prestigieuses. Certains ont également déjà effectué un Summer Internship dans une autre structure.

 

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Voici une liste non exhaustive de boutiques londoniennes 

  • Robey Warshaw LLP

Robey Warshaw LLP est le leader incontesté du M&A londonien depuis quelques années. Fondée à Londres en 2013 par deux anciens responsables M&A chez UBS et Morgan Stanley, la boutique est devenue en l’espace de seulement quelques années l’un des plus grands dealmakers de l’autre côté de la Manche, dépassant Goldman Sachs, Bank of America ou encore Deutsche Bank en 2018 selon Bloomberg. Composée d’environ 20 employés, la boutique a notamment conseillé Comcast sur le rachat de Sky en 2018 (£22 millions).

 

  • Evercore

Présent dans plus d’une dizaine de pays à travers le monde, Evercore est classée 2ème au classement Vault 2019. Fondée en 1995 par un ancien ministre des finances américain, Roger Altman, elle emploie aujourd’hui 1 600 personnes. Cette boutique est également cotée en bourse depuis 2006.

 

  • PJT Partners Inc

Appartenant à The Blackstone Group, PJT Partners est une boutique américaine employant 600 personnes à travers le monde. Elle est composée d’une division de Restructuration ainsi que d’une division Conseil où est située la branche M&A. Si la firme est déjà très présente à Londres (11ème en M&A en 2018 selon Bloomberg), cette tendance devrait s’accroître dans les prochaines années. Selon son fondateur, Paul Taubman, l’aventure européenne de la firme sera « un de ses plus grands succès ».

 

  • Perella Weinberg Partners

Perella Weinberg Partners a été fondé en 2006 et est spécialisée dans le M&A et l’Asset Management. Elle est devenue en quelques années une des plus grandes boutiques mondiales, comme le montre sa 7ème place au classement Vault 2019.

 

  • LionTree Advisors LLC

Fondée en 2012 aux Etats-Unis, LionTree est une boutique spécialisée dans les TMT (Technologie, Media & Telecommunication). Mondialement reconnue, elle se définit comme la combinaison d’un esprit entrepreneurial et d’une expertise profonde de son secteur. En 2018, la boutique a explosé à Londres, avec une augmentation de ses revenus de plus de 500%.

 

  • Oaklins

Avec plus de 1 500 deals en cinq années, Oaklins s’est imposé comme le leader mondial du secteur du mid-market. Forte de son expérience de plus d’un siècle à Londres, elle conseille les entreprises dans un très grand nombre de secteurs : agricole, aérospatial, ou encore la santé.

 

  • Zaoui & Co

Basée à Londres, la Boutique Zaoui & Co est l’archétype de la révolution qui a été entreprise dans le M&A ces dernières années. Composée de moins d’une dizaine de salariés, la boutique fait du sur mesure en ne conseillant que très peu d’entreprises sur de très gros deals, lui permettant de générer un revenu conséquent (£13 millions en 2017). Fondée par les frères Zaoui, deux anciennes stars du M&A chez Morgan Stanley et Goldman Sachs, la boutique est revenue récemment au-devant de la scène en conseillant PSA Peugeot dans le rachat de Fiat Chrysler.

 

  • Arma Partners

Fondée en 2003 à Londres, Arma Partners est spécialisée dans les deals de « l’économie digitale » : cybersécurité, internet, etc. Depuis 2003, la firme a réalisé plus de 180 deals et a récemment conseillé Foundry dans son rachat par Roper Technologies en 2019, pour un montant de £410 millions.

LA4Lire aussi : Stage en M&A : À quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

 

  • Gleacher Shacklock LLP

Gleacher Shacklock est une structure fondée à Londres en 2002. Elle emploie aujourd’hui 45 personnes et est reconnue à Londres pour sa spécialisation dans le mid-market.

 

  • Houlihan Lokey, spécialisés en restructuring

Boutique américaine fondée en 1972, Houlihan Lokey mène depuis quelques années une politique d’expansion sur le continent européen, notamment à Londres, où elle a récemment acquis une boutique M&A : Quayle Munro. Spécialiste du mid-market et du small-market, elle a doublé son profit européen en 2018.

 

  • Aquaa Partners

Aquaa Partners est une boutique spécialisée dans les TMT depuis bientôt 10 ans. Sa stratégie se base sur la « proprietary Techquisition », technique développée par Paul Cuatrecasas, le fondateur de la boutique. Cette stratégie propose une solution en 12 étapes, permettant à une entreprise de faire le meilleur choix lorsqu’il s’agit de s’engager dans l’acquisition d’une entreprise du secteur des TMT.

 

  • Bryan Garnier and Co

Bryan Garnier and Co est une société basée à Londres qui se concentre sur la croissance des entreprises européennes. Elle officie notamment dans le secteur de la santé, de la technologie et des business services. La boutique possède également des équipes en Equity research, en Sales and Trading, et en Private and Public Capital Raising.

 

  • Alantra

Alantra est présente à Londres depuis plus de 20 ans et emploie près de 40 personnes. La boutique est spécialisée dans le mid market et a notamment conseillé Spectris Plc, cotée à la bourse londonienne, sur son acquisition de Concept Life Sciences en 2018 pour un montant de £163 millions.

 

  • Hannam & Partners

Hannam & Partners est une boutique londonienne fondée en 2012 à la suite du rachat par Ian Hannam de Strand Partners. Ce dernier était un ancien banquier vedette de chez JP Morgan, surnommé « The King of Mining » pour sa connaissance du secteur des ressources naturelles, aujourd’hui la spécialité de la boutique.

 

  • Qatalyst Partners

Qatalyst Partners est une boutique américaine spécialisée dans l’industrie technologique. Elle a été fondée par Frank Quattrone, connu pour avoir notamment permis à Amazon de décoller dans les années 90, en participant à son introduction en bourse.

 

  • DC Advisory

DC Advisory est une boutique à dimension internationale possédant 33 filiales et employant plus de 500 personnes. Chaque boutique est divisée en 11 secteurs, notamment l’aérospatial, la santé et l’éducation.

 

  • Raymond James Financial

Raymond James Financial est l’un des groupes financiers les plus importants aux Etats-Unis. Il s’est implanté en Europe il y a 25 ans et possède des filiales à Londres, Francfort et Munich. Sa division M&A est spécialisée dans le secteur des technologies et de la santé.

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

 


Marc, ex PAI Partners, nous parle de Private Equity et de ses Crèches Païdou

Après 4 années passées chez PAI Partners en Private Equity, Marc Basset-Chercot a décidé de se lancer dans l’entreprenariat en co-fondant les Crèches Païdou.

Marc nous explique dans cette interview ses missions au sein de PAI Partners, les raisons l’ayant poussé à créer sa propre structure ainsi que son travail quotidien.

 

 Peux-tu nous parler de ton parcours ?

J’ai commencé mes études en licence d’économie-gestion à Dauphine, puis ai poursuivi en Master 1 en Finance. Dans ce cadre, j’ai effectué deux stages de césure : en M&A au sein de la Financière de l’Epervier – boutique M&A aujourd’hui unie à Financière de Courcelles –, ainsi qu’au bureau de Paris d’H.I.G. Capital, un fonds américain de Private Equity. J’ai ensuite intégré le Master 225 en Ingénierie Financière à Dauphine. Lors de mon stage de fin d’études, j’ai rejoint PAI Partners à Paris, avant de prolonger de 6 mois ce stage au bureau de Londres. A l’issue de ces deux stages, PAI Partners m’a proposé un poste d’analyste au bureau de Paris, où je suis resté 4 ans avant de co-fonder les Crèches Païdou avec David Uzan.

 

Tu as passé 4 ans chez PAI Partners ; peux-tu nous parler de cette expérience en Private Equity ?

J’ai choisi de m’orienter vers le Private Equity suite à mon stage chez H.I.G. Capital, où j’ai découvert un métier que je trouvais passionnant. En effet, c’est une bonne alliance entre la diversité que l’on peut avoir en M&A (découverte de nouveaux marchés et sociétés, nécessitant une certaine curiosité), tout en laissant la possibilité d’aller au fonds des choses. En Private Equity, il s’agit de déterminer si l’entreprise est un bon investissement ; il est donc nécessaire de l’étudier en détails. De plus, une grosse partie du travail commence une fois la société rachetée, car nous devons l’accompagner dans le développement de ses projets afin de l’aider à grandir.

 

On dit souvent qu’il n’y a pas de place en PE pour les jeunes diplômés ; comment as-tu décroché cette opportunité chez PAI Partners ?

Je pense que j’ai pu saisir cette opportunité pour deux raisons. Premièrement, j’ai eu de la chance. En effet, une levée de fonds était en cours lorsque j’ai intégré PAI Partners pour mon stage. J’ai ensuite terminé mon second stage chez eux lorsque la levée de fonds s’est achevée ; ils avaient donc besoin de recruter des Juniors et ont naturellement pensé à moi. Deuxièmement, j’ai travaillé durant la totalité de mon stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé – bien que j’ai été informé dès le début que PAI Partners ne recrutait pas. Dans les fonds de Private Equity, les équipes sont souvent de petite taille ; une bonne entente avec son équipe est donc primordiale ! Ils ont décidé de me garder car je faisais un bon travail et je m’étais bien intégré dans l’équipe.

LA4Lire aussi : Le Private Equity raconté par un directeur d’investissement

En termes de qualités, qu’est-ce qui différencie selon toi un investisseur en PE d’un banquier M&A ?

J’ai eu l’opportunité de travailler avec de nombreuses équipes M&A. Ce sont deux métiers complémentaires mais néanmoins différents. Le M&A est un métier de conseil, dont le rôle est d’accompagner le client durant le deal : réalisation de présentations et modèles financiers, obtention d’informations en off afin d’aiguiller au mieux le client, intermédiation entre l’acheteur et le vendeur, etc.

Le métier d’investisseur en Private Equity consiste quant à lui à étudier des opportunités d’investissement, tout en gérant les sociétés détenues en portefeuille.

 

Les étudiants voient souvent le PE comme un métier d’investissement, sans toute la dimension de suivi des participations. Concrètement, peux-tu nous parler de cet aspect du job ? Tu étais notamment au Board de quelques entreprises.

J’étais très Junior chez PAI Partners ; j’avais donc un rôle d’observateur au Board. Lorsqu’une société était détenue en portefeuille, on assistait au Board une fois par mois afin de rencontrer les managers pour les accompagner un maximum sur les sujets nécessitant notre expertise. Généralement, il s’agissait de sujets à dominante financière, telles que les opérations de build-up où on apportait notre savoir-faire ainsi que les réflexes à avoir. Nous avions donc un rôle de conseiller.

 

Quel a été le déclic à l’origine de la création des Crèches Païdou ? As-tu toujours souhaité être entrepreneur ?

C’est une idée que j’ai toujours eue en tête ! Il y a de nombreux entrepreneurs dans ma famille ; créer mon entreprise me tenait donc à cœur. Au bout de 4 ans chez PAI Partners, j’ai eu la chance de discuter avec l’un de mes anciens collègues, qui avait quitté PAI Partners pour s’orienter vers le domaine de la petite enfance. Nous en avons ainsi décidé de s’associer pour créer les Crèches Païdou.

 

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Peux-tu nous parler un peu plus de ces crèches ? De quel constat est partie l’idée ?

Il y a eu plusieurs constats à l’origine de la création des Crèches Païdou. Premièrement, il reste encore de belles choses à faire dans le domaine de la petite enfance en France. En effet, il y a beaucoup de familles qui sont confrontées à une vraie difficulté : elles ne trouvent pas de mode de garde adapté pour leurs enfants. La crèche est aujourd’hui l’un des modes de garde préférés des parents. Confier son ou ses enfants à une nourrice n’est, pour certains parents, pas forcément évident ; il faut avoir une confiance totale. La crèche dispose quant à elle d’une équipe de professionnels formés ainsi que de locaux parfaitement adaptés aux enfants en bas âge. Deuxièmement, c’était un métier qui nous passionnait mon associé et moi. Venant de la finance pure, j’avais besoin d’humain dans mon travail quotidien. Les crèches me permettaient ainsi de donner du sens à ce que je faisais.

 

Quels sont vos projets à court et moyen terme ? Levée de fonds par exemple ?

Notre projet à court terme est de continuer à offrir aux familles un service au-delà de leurs attentes avec des équipes de passionnés qui sont heureux de venir travailler le matin. A moyen terme, nous voulons également continuer à nous développer en restant fidèle à notre ADN, c’est-à-dire des petites structures à taille humaine avec des équipes passionnées. Ainsi, nous consacrons beaucoup de temps au recrutement de collaborateurs qualifiés et enthousiastes.

 

En quoi ton expérience en Private Equity t’aide dans ton quotidien d’entrepreneur ?

J’applique tous les jours de nombreux principes appris en Private Equity. Tout d’abord : le bon sens. Lors d’opérations de Private Equity, nous recevions des montagnes d’informations dans tous les sens. Il fallait être capable de faire le tri afin de prendre une décision rapidement. Le bon sens que j’ai développé chez PAI Partners m’aide aujourd’hui à gérer une entreprise au quotidien Ensuite, il est primordial de comprendre et interpréter les chiffres. Avec mon associé, nous nous rendons compte que de nombreuses personnes sont incapables de faire un budget, et de savoir s’ils sont rentables ou non. Grâce à ma formation académique en Ingénierie Financière à Dauphine ainsi que mon expérience professionnelle, je suis en mesure de répondre aux questions suivantes : est-il possible de réaliser cet investissement ? L’entreprise est-elle rentable ? Puis-je embaucher de nouveaux employés ?

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity en Real Estate ? Interview AlumnEye

Recrutez-vous souvent des stagiaires ? Quelles sont leurs missions ?

Nous sommes encore une petite structure avec deux personnes au siège – les deux fondateurs. On recrute deux stagiaires pour janvier 2020 : en finance d’entreprise afin d’accompagner mon associé qui occupe le rôle de Directeur financier, ainsi qu’en commercial / marketing afin de m’épauler.

Sur la partie finance, les missions sont : aide à la recherche de financements (bancaires, obligataires, etc.) pour soutenir notre croissance, contrôle de gestion (mise en place d’un tableau de suivi des flux financiers et d’indicateurs pour optimiser le pilotage de notre entreprise), comptabilité (gestion de la paye, des factures fournisseurs et clients), etc.

 

On dit souvent chez AlumnEye qu’un stage en start-up chez un ancien banquier / investisseur peut permettre à l’étudiant de bénéficier du réseau de ses maîtres de stage pour un futur stage en banque d’affaires / fonds d’investissement. Es-tu d’accord avec cela ?

Oui tout à fait ! Mais je pense que l’intérêt principal d’un tel stage est la possibilité de travailler rapidement sur des problématiques très concrètes, tout en comprenant le fonctionnement d’une structure. Je trouve cela hyper intéressant ! Quand l’étudiant effectue une tâche, il sait immédiatement à quoi cela va servir.

 

Quel conseil aurais-tu aimé obtenir quand tu étais un jeune étudiant ?

J’ai pu décrocher des stages intéressants ainsi qu’un premier CDI chez PAI Partners, car j’ai toujours travaillé en stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé. Cela a fait la différence car mes maîtres de stage m’ont toujours recommandé pour les stages suivants. Lors de mon entretien chez PAI Partners, la personne qui m’a reçu connaissait mon précédent maître de stage et l’a appelé. Ce dernier m’a recommandé, ce qui m’a permis de décrocher mon stage de fin d’études !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Charles La Flèche, du conseil en stratégie au Private Equity

Après 3 années passées au BCG en conseil en stratégie, Charles La Flèche a décidé de se tourner vers le monde du Private Equity chez PSP Investments.

Basé à Montréal, Charles nous explique dans cette interview ses différentes missions et nous donne de précieux conseils pour intégrer ces univers, en particulier au Canada.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai tout d’abord commencé à étudier l’économie politique ainsi que l’histoire, avant de me réorienter en comptabilité et finance à HEC Montréal – l’école de business francophone de Montréal. Durant mes études, j’ai pu effectuer de nombreux stages dont un chez Dunnhumby à Londres, qui fut ma première expérience dans le monde du conseil. J’ai également passé 4 mois au sein d’EY à Montréal, où j’ai réalisé que je ne souhaitais pas faire carrière en comptabilité. J’ai donc décidé de postuler au MBB (McKinsey, BCG, Bain), et ai décroché une offre d’emploi au BCG. J’ai ainsi passé les 3 premières années de ma vie professionnelle au BCG en tant qu’analyste, principalement dans les domaines « industrials » et « consumer goods ». J’ai ensuite été promu au rang de consultant avec des attributions quasi inchangées, dans un contexte néanmoins plus senior. Depuis plus d’un an, je travaille chez PSP Investments (Public Sector Pension) à Montréal.

 

Vous avez fait un stage de 3 mois à Londres durant votre scolarité. Comment compareriez-vous la culture anglaise de travail / recrutement vs la culture canadienne ?

Je n’ai pas observé de réelles différences entre les deux cultures. Néanmoins, je pense que mon expérience est un peu biaisée car j’ai eu l’opportunité de travailler dans des firmes très internationales où j’ai été confronté à une culture assez « neutre ». Selon moi, les visions anglaise et canadienne sont assez similaires, tant sur le plan économique que politique. Les différentes entreprises dans lesquelles j’ai pu effectuer un stage et travailler étaient toutes très collaboratives et mettaient en avant l’importance du bien-être au travail. Sur le plan du recrutement, le processus est également comparable : 1er round d’entrevue, case study en groupe, etc.

 

Pourquoi avoir choisi de démarrer votre carrière dans le conseil en stratégie ?

Tout d’abord, j’étais assez convaincu que je ne voulais pas faire d’Investment Banking, car la culture ne me correspondait pas. Ensuite, à moins d’avoir une idée très précise de ce que l’on veut faire dès l’université, je pense que le choix de carrière est orienté par le programme universitaire que l’on suit et se fait au fur et à mesure des rencontres, événements (participation à des sessions de recrutement, compétitions, etc.). Suite à mon stage chez Dunnhumby j’étais curieux de découvrir le conseil en stratégie, domaine que je trouvais inspirant. Lors de mes études à HEC Montréal, j’ai eu l’opportunité de participer au McKinsey challenge – un 1er round d’interview chez McKinsey pour leur stage d’été. Lors de cette compétition, des étudiants sont invités une journée dans leur bureau afin de participer à un case competition. Cela a été pour moi l’opportunité de découvrir l’entreprise ainsi que ce que l’on attend de nous dans un case study. Une présentation est ensuite faite devant un jury et un prix est décerné aux vainqueurs ; prix que mon équipe a eu la chance de remporter ! C’est à ce moment-là que mon intérêt pour le conseil en stratégie s’est renforcé. En parallèle, j’étais en processus de recrutement dans diverses firmes comptables quand j’ai eu un déclic. J’avais un fort intérêt pour la compréhension et la résolution de problèmes complexes dans des environnements internationaux et souhaitais me diriger vers le conseil en stratégie ! Par-dessus tout, j’ai la conviction que les gens qui sont attirés par le conseil en stratégie – et réussissent dans ce métier – ont naturellement une capacité de réflexion assez structurée et similaire ; je me voyais vraiment dans ce type de framework de travail !

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Quelles étaient vos missions au BCG ?

Dans les grands cabinets de conseil tels que le BCG, on a l’opportunité de travailler sur plusieurs types de missions en lien avec : les réductions de coûts (optimisation des processus, renégociation des contrats d’achats, restructuration de l’organigramme de l’entreprise, etc.), la croissance (les stratégies à 5 ans : pricing, croissance des revenus, développement de nouveaux produits, stratégie technologique). Il n’y a donc pas de réelle routine ni de journée type ! Sur une base journalière, je dirais que mes missions étaient un mix de courriels, rencontres clients, réalisation de présentations destinées aux clients sur la base de recherches et d’analyses – ce qui représente l’expertise même du BCG.

 

Pourquoi avoir choisi de vous orienter en Private Equity après le conseil ?

Je voulais m’ouvrir à de nouveaux horizons, et m’orienter vers le domaine de la finance pour mieux comprendre le côté légal, fiscal et financier d’une transaction – ce que nous offre le Private Equity.

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur PSP Investments ? Positionnement, taille de l’équipe, etc.

PSP est un fonds de pension de 168 milliards de dollars canadiens d’actifs, dont 50% se retrouvent dans les marchés publics, 15-20% en real estate, 15% en Private Equity, 15% en infrastructure, le reste étant en credits investment (fixed income et dette privée). Notre équipe de Private Equity est présente à Hong Kong, Londres et Montréal. Elle est dirigée par Guthrie Stewart, Senior Vice-President Head of Private Investment, en charge du Private Equity ainsi que de la division Infrastructure, un autre de nos départements. L’équipe est répartie en 2 branches : l’équipe « fund » et l’équipe « direct » – les fonds étant répartis de manière équitable entre les deux.

  • L’équipe fund investit via des fonds, ce qui donne accès aux meilleurs investisseurs au monde mais se révèle très coûteux (environ 2% annuel + 20% de plus-value à la vente des actifs prélevés par les assets managers).
  • L’équipe direct, reposant sur une stratégie plus traditionnelle de co-investissement, investit pour une opération donnée aux côtés d’un investisseur privé.

L’équipe direct, dont je fais partie, a pour mission d’évaluer les sociétés : réalisation du modèle financier et analyse, rencontre des dirigeants ainsi que des potentiels co-investisseurs, etc.

Notre objectif est de déployer 200 à 500 millions de dollars US dans des investissements à l’international en possédant 20 à 40% du capital de l’entreprise. On souhaite pouvoir jouer un rôle de gouvernance pertinent au Board, afin de suivre nos entreprises sans nécessairement en être l’actionnaire majoritaire. Cela nous permet également de déployer plus de capital.

PSP Investments est un fonds de pension en croissance avec une importante force de frappe mise à disposition d’une équipe de petite taille (environ 40 investisseurs en Private Equity).

 

Quel serait l’objectif de PSP Investments ? S’agrandir ou continuer à utiliser sa relative petite taille comme une force ?

À mon avis, le monde du Private Equity est en évolution constante, les fonds de pensions américains sont en croissance, alors que les fonds de pensions canadiens sont plus matures. De plus, les grands fonds américains, anglais, français et même asiatiques lèvent de plus en plus d’argent « d’un coup » en créant ce que l’on appelle des « mega funds » allant jusqu’à 20 milliards de dollars. Dans ce contexte de croissance, notre modèle de co-investissement fonctionne très bien. Les relations construites avec nos co-investisseurs nous apportent régulièrement des propositions d’investissement intéressantes, pertinentes et créatrices de valeur car on est en mesure d’aller à la même vitesse que nos partenaires. Néanmoins, l’équipe peut continuer de grandir. Le fonds devrait atteindre une taille de 300 milliards de dollars canadiens d’ici 5 à 10 ans ; il est donc nécessaire de croître en conséquence pour couvrir le capital à déployer.

 

Selon vous, quels types de qualités apporte un consultant en stratégie vs un banquier d’affaires dans un fonds de Private Equity ?

Je suis le seul consultant de l’équipe ! Je pense que les deux profils sont complémentaires. Les personnes issues de banque d’affaires disposent de plus de connaissances sur les plans financier, fiscal et légal. Les profils consultants sont quant à eux plus à l’aise en communication et gestion d’équipes. Ils sont pragmatiques et savent aller à l’essentiel, ce qui leur permet de mieux manager par la suite. On réalise vite qu’à moyen-long terme l’expertise technique s’apprend facilement. En somme, cela crée une équipe assez « well-rounded » !

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

PSP Investments a récemment ouvert une branche à Londres (2016). Intervenez-vous parfois dans les deals en Europe ?

Chez PSP Investments, l’équipe basée à Montréal est en charge de la couverture Nord-Américaine. Nos transactions nous amènent donc à voyager régulièrement à New-York, Los Angeles, San Francisco et Chicago. D’autre part, Montréal étant une ville francophone, je couvre la France avec quelques Seniors de mon équipe. Je travaille ainsi sur des transactions françaises, et suis également actif dans la gestion d’entreprises basées en France, en participant au Board par exemple. Dans ce cadre, je me déplace régulièrement à Paris. Le bureau de Londres s’occupe quant à lui des investissements européens hors France, tandis que le bureau d’Hong Kong couvre toute l’Asie. Sur le plan de la mobilité interne, on est assez flexible. Par exemple, des membres de l’équipe basés à Montréal vont bientôt se rendre à Londres pour aider le bureau sur certaines transactions. Un autre employé du bureau canadien est quant à lui à Hong Kong pour 3 mois, tandis qu’un employé du bureau asiatique est à Montréal durant cette période. Les employés travaillent sur des transactions à l’international et voyagent entre bureaux ; je pense que l’environnement de travail est assez diversifié !

 

Quels types de profils recrutez-vous ? Recrutez-vous parfois des français ?

Le bureau de Londres est plus optimal pour un Français souhaitant rejoindre nos équipes ! Le bureau cherche d’ailleurs à recruter plus de français afin de pouvoir couvrir Paris à terme. Nous sommes 100% ouverts au recrutement de Français ! Les écoles françaises telles qu’HEC ou l’ESSEC sont d’ailleurs excellentes. Rien n’empêche les étudiants français d’aller à Londres rencontrer nos équipes !

 

Beaucoup d’étudiants français rêvent de travailler en Amérique du Nord. Que pouvez-vous nous dire sur le marché canadien, aussi bien dans le Conseil qu’en Finance ?

Ce n’est pas facile pour un étudiant français de commencer sa carrière au Canada. En effet, les Québécois ne sont pas toujours très éduqués sur le système francophone ainsi que sur les grandes écoles françaises, et ont tendance à recruter des étudiants issus d’écoles canadiennes. Personnellement, j’ai une bonne idée des Grandes Ecoles grâce à mon passage au BCG. Pour venir travailler dans le monde de la Finance ou du Conseil au Canada, le meilleur moyen est de venir étudier ici ; cela permet d’augmenter la proximité ! Un autre moyen peut être de commencer sa carrière en Europe durant 1 à 2 ans. Des établissements tels que la BNP ou HSBC sont d’excellentes sources de recrutement pour le Private Equity ou les banques d’affaires canadiennes. Typiquement, PSP Investments ne recrute en général que suite à une ou deux années d’expérience. Ainsi, les entreprises canadiennes sont réellement capables de reconnaître la crédibilité de l’expérience du candidat français, et donc de recruter les personnes talentueuses !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Private Equity, dette privée et infrastructure : le non coté comme classe d’actifs

Depuis quelques années, les marchés boursiers connaissent une désaffection croissante de la part de nombreux dirigeants d’entreprise et d’investisseurs, qu’ils soient institutionnels ou privés. De leur côté, les CEO avancent comme principales raisons des coûts d’accès très élevés, une volatilité importante des cours et des contraintes liées au statut de société cotée impliquant des coûts significatifs, aussi bien en termes de moyens financiers mobilisés que de temps (IPO complexes, exigences de reporting, organisation de roadshows…). Également, pour les investisseurs, la Bourse n’agit plus comme un indicateur de valeur fiable et pertinent. La valorisation boursière des sociétés cotées, qui varie régulièrement à la suite d’évènements exogènes (les tensions commerciales sino-américaines par exemple), est par conséquent souvent détachée de leur véritable valeur. Enfin la crise de 2008 a été le déclencheur d’une méfiance croissante des investisseurs et du grand public pour les marchés financiers. Ainsi, toujours plus nombreux sont les investisseurs qui se tournent vers l’investissement privé et le non coté, réputés plus rémunérateurs sur le long terme, compte tenu du risque. L’investissement dans le non coté peut prendre alors plusieurs formes : Private Equity, immobilier, dette privée et dette infrastructure qui en constituent les principaux véhicules.

 

Le Private Equity, solution d’avenir pour financer la croissance des entreprises

 

En 2018, 426 milliards de dollars à destination du Private Equity ont été levés par 1 175 fonds. Et, même si ce montant n’égale pas le record atteint en 2017 avec 566 milliards de dollars levés dans le monde, le Private Equity continue de s’inscrire dans une dynamique de croissance. En Europe par exemple, le Private Equity et le capital-risque représentent 34% des actifs alternatifs et affichent une progression de 25% depuis 2015. En outre, l’intérêt croissant des investisseurs pour le Private Equity s’explique par la recherche à la fois d’une source de diversification des risques et de rendements supérieurs. Ainsi selon Philippe Ithurbide, directeur de la recherche chez Amundi, « plus de 95% des catégories d’actifs ont généré des pertes en 2018 contre 6% en 2017 ». Selon lui, « la prime d’illiquidité, la prime de risque, la capacité à dégager de l’alpha (capacité à surperformer un indice de référence sur les marchés actions cotés/ mesure de performance comparativement à la rentabilité théorique prévue par le MEDAF) sont autant de facteurs qui rendent ces actifs intéressants ». D’après une étude menée par EY sur une période longue de 10 ans à partir de 2007, le Private Equity a affiché une performance de l’ordre de 8,7% par an contre 3% pour l’indice CAC40. L’un des avantages du Private Equity est qu’il permet aussi d’investir dans des sociétés de type PME ou ETI généralement à capital familial ou privé. Ces entreprises affichent comme principal objectif la croissance et la valorisation à long terme de leurs actifs. Betrand Folliet, directeur général délégué d’Entrepreneur Venture précise notamment « qu’au-delà de leur performance, [les investissements non cotés] ont des comportements décorrélés des actifs monétaires, obligataires, immobiliers et même des actions cotées. La performance d’une PME est d’abord liée à des moteurs qui lui sont propres (son équipe de direction, son marché, son innovation) puis à la situation économique, locale ou sectorielle dans laquelle elle s’inscrit. ». En Private Equity, le risque supporté par l’investisseur est davantage rémunéré en fonction de la performance réelle de la société. Investir dans le Private Equity apparait donc comme une alternative pertinente aux marchés boursiers. Pour les investisseurs privés et family offices particulièrement, la part consacrée au Private Equity doit cependant rester minoritaire dans le patrimoine (du fait du risque de faible liquidité de cette classe d’actifs). Son intérêt réside alors surtout dans une allocation de diversification patrimoniale.

 

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Une source de diversification

En outre, la profondeur du marché du capital-investissement facilite notamment la construction de portefeuilles diversifiés.  Et, même si le Private Equity présente des expositions aux risques macroéconomiques similaires à celles des actifs traditionnels (actions et obligations cotées), leurs répercussions peuvent être bien différentes en ce qui concerne la volatilité et la corrélation. Dans un contexte politique et macroéconomique tendu (menace d’un « no-deal Brexit », sanctions américaines sur les produits chinois et ralentissement prévu de la croissance globale), l’investissement en Private Equity pourrait constituer une véritable opportunité pour celui qui sera capable d’adopter une stratégie adéquate, alignée sur les problématiques auxquelles l’entreprise en question fait face.

Un investissement qui reste toutefois risqué

L’investissement dans le Private Equity présente en effet des risques inhérents à son statut non coté. Ce type d’investissement s’adresse majoritairement à des investisseurs avertis et expérimentés, disposant d’un patrimoine financier conséquent et solide. D’une part, l’investissement dans le non coté, n’offre pas de garantie sur le capital engagé. En investissant en actions non cotées, l’investisseur risque la perte de tout ou partie de son capital dont la préservation dépend uniquement des performances de l’entreprise. D’autre part, investir en actions non cotées via un support FCPR (Fonds commun de placements à risques) par exemple présente un risque d’illiquidité certain. Tandis que la plupart des OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) doivent publier une valeur liquidative journalière, les FCPI (Fonds communs de placements dans l’innovation) et FIP (Fonds d’investissement de proximité) qui sont tous deux une sous-catégorie des FCPR, ne publient une valeur liquidative que deux fois par an. Enfin, investir dans le non coté oblige l’investisseur à mobiliser des fonds sur le long-terme afin d’espérer en dégager un rendement maximal. Cela nécessite donc d’en supporter les risques sur ce même horizon d’investissement. Pour certains fonds comme les FCPI et FCP mentionnés précédemment, il s’agit même de s’engager obligatoirement sur le moyen-long terme (au moins 5-10 ans), sans possibilité de sortie.

Un intérêt croissant des institutionnels pour le Private Equity : l’avenir de la gestion d’actifs ?

2018 a été une année compliquée pour les gestionnaires d’actifs. En effet, après un premier semestre assez convaincant en termes de collecte (ce qui a certainement sauvé le bilan annuel après les décollectes du second semestre), le second semestre 2018 a été marqué par de nombreuses turbulences boursières sur fond de ralentissement de l’activité économique mondiale et de mauvaises nouvelles, notamment politiques. Ofi Asset Management relève en outre que les actions américaines ont baissé de 5% tandis que les principaux indices européens ont perdu 10% voire 15%. Dans un environnement de taux bas, les marchés obligataires comptabilisent aussi des performances négatives avec -0.2% pour l’indice des obligations de la zone Euro. Par conséquent, les actifs alternatifs pourraient permettre aux sociétés de gestion de palier les problèmes liés à la diversification des risques, auxquels les marchés financiers peinent à répondre. Également, les gestionnaires d’actifs devraient connaitre une baisse de leurs revenus dans les cinq années à venir. Selon une étude du cabinet de conseil Oliver Wyman, la croissance annuelle moyenne de ces revenus devrait tomber à 1% à comparé aux 5% annuels constatés depuis 2014. Ainsi, l’investissement en non coté pourrait compenser cette baisse de revenus sur la gestion active classique. Les sociétés de gestion structurent donc leurs offres à venir autour des actifs alternatifs et réels. A titre d’exemple, le pôle d’actifs non cotés du gestionnaire britannique Schroders, qui ne représente que 9% de ses actifs sous gestion soit environ 38 milliards de livres, a affiché une collecte nette de 2,3 milliards de livres en 2018, permettant au groupe d’amortir la décollecte de 9,5 milliards de livres subie la même année sur les autres classes d’actifs.

Après les institutionnels, attirer les investisseurs privés

Pour le moment, les investisseurs institutionnels constituent les principaux participants aux levées de fonds dans le non coté. Selon l’analyse conduite par France Invest et le cabinet Grant Thornton, les fonds de fonds, les compagnies d’assurance-mutuelles ainsi que les caisses de retraite représentent 55% des 18,7 milliards d’euros levés en France en 2018. Les caisses de retraite/ fonds de pension connaissent une très forte croissance (+83% versus 2017). Néanmoins, malgré la prépondérance des investisseurs institutionnels, les family offices, investisseurs particuliers et les fonds d’entrepreneurs occupent une place de plus en plus importante dans le capital-investissement français. Par le biais des family offices notamment, les personnes physiques représentent 15% des levées de fonds réalisées en France par les sociétés de capital-investissement en 2018. L’intérêt croissant des investisseurs privés pour le Private Equity se traduit notamment par une hausse des investissements à destination de cette nouvelle classe d’actifs dont les niveaux de rentabilité sur le long terme sont attrayants. Pour cette catégorie d’investisseurs, on peut même avancer une dimension émotionnelle à l’investissement. Les investisseurs particuliers et les gestionnaires de fonds partagent souvent une même fibre entrepreneuriale. L’année dernière, Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l’AFFO (Association Française du Family Office), soulignait particulièrement à l’occasion d’un forum dédié, l’importance des « histoires d’entreprises », partagées par les familles d’entrepreneurs et qu’elles souhaitent soutenir et accompagner sur le long terme. Dans cette optique, un Club Family Office a été créé chez France Invest afin de renforcer les liens entre les deux mondes et en capitalisant sur les nombreux points communs qu’ils partagent. Dans le contexte actuel d’économie morose et d’une importante volatilité des cours, le capital-investissement peut être, avec l’immobilier, une solution alternative appropriée dans un soucis de diversification du patrimoine. A cet effet, Natixis Investment Managers a regroupé ses trois filiales spécialisées en Private Equity (Euro-PE, Caspian Private Equity et Eagle Asia Partners) au sein d’une nouvelle entité nommée Flexstone Partners. Cette dernière gère désormais près de 7 milliards d’euros investis principalement en capital-investissement, dette privée, infrastructure et immobilier, majoritairement en Europe et aux Etats-Unis. Un partenariat a notamment été noué avec Natixis Wealth Management. Il se traduit par une offre étendue aux investisseurs privés. Les particuliers fortunés ont donc accès à des fonds originellement réservés aux institutionnels. Ils ont par exemple la possibilité d’investir dans des fonds de Private Equity en France et en Europe ainsi que dans des fonds de co-investissement dans des PME européennes.

 

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La dette privée corporate, une alternative aux obligations

 

Un moyen de compenser les taux bas

Face à des rendements obligataires durablement faibles et une offre bancaire contrainte par les règlementations post-crise, les investisseurs sont à la recherche de produits de dette alternatifs. A ce titre, la dette privée devient une alternative aux obligations listées. Les investisseurs peuvent ainsi chercher dans cette classe d’actifs des produits qui leur fournissent des moyens de rentabilité supérieure et une source de diversification supplémentaire.

Le marché de la dette privée connait une forte croissance depuis 5 ans. En 2018, 110 milliards d’euros pour le financement d’entreprises ont été levés en Europe (Source 2019 Preqin Global Private Debt Report). La France est le deuxième marché européen avec 35% des opérations réalisées sur les 416 recensées en Europe, derrière le Royaume-Uni. Les fonds de dette privée sont en pleine croissance en France, qu’il s’agisse du nombre d’opérations réalisées (+20%) que des montants collectés (+16%). Par exemple, 6 fonds ont levé 3,5 milliards d’euros l’année dernière, ce qui représente une hausse de 48% (enquête menée conjointement par Deloitte et France Invest). Toujours pour l’activité en France, en 2018 les montants des financements en dette à la fois pour les fonds français et étrangers actifs atteignent presque 7 milliards d’euros (versus 6 milliards d’euros en 2017) pour 147 opérations réalisées contre 123 l’année précédente.

En ce qui concerne le type d’opération, le capital-transmission (LBO) concentre la majorité des opérations réalisées puisque ces dernières totalisent 4,2 milliards d’euros pour 74 opérations. Viennent ensuite les opérations de refinancement (1,5 milliards d’euros), le financement d’opérations de croissance externe (929 millions d’euros) et le financement d’opérations de croissance interne (318 millions d’euros). Si l’on s’intéresse au type de dette, on note que la dette unitranche représente la plus importante tranche car elle concentre 62% des sommes investies en 2018 avec 4,3 milliards d’euros investis dans 64 opérations. Les dettes senior (1,3 milliards d’euros), les autres dettes subordonnées (528 millions d’euros) ainsi que les mezzanine (811 millions d’euros) regroupent le reste. Enfin, les trois principaux secteurs qui sont financés au moyen de la dette privée sont les biens et services de consommation, les biens et services industriels et la chimie, et l’informatique et le numérique qui affichent une progression notable avec 18 opérations supplémentaires par rapport à 2017.

Plusieurs catégories de dette pour un financement

On relève quatre principaux types de financement en dette privée. En effet, une simple opération de dette contractée auprès d’une banque peut suffire pour des besoins en financement inférieurs à 10 millions d’euros. Cependant, lorsqu’il s’agit d’opérations plus importantes et complexes, un schéma de financement par dette est mis en place avec différentes échéances de remboursement et des niveaux de risques répartis.

Tout d’abord, on note la dette senior qui est une dette classique, semblable aux dettes bancaires. Elle bénéficie de garanties spécifiques et de covenants, et sera remboursée en priorité par rapport aux dettes dites subordonnées. La dette senior est composée de plusieurs tranches classées en fonction du risque (tranches A, B voire C aussi appelée « Second Lien » ), auxquelles sont donc attribués différents taux d’intérêt correspondants.

Ensuite, la dette subordonnée se présente sous la forme d’une dette obligataire à haut rendement (high yield), le plus souvent cotée. La dette subordonnée est remboursable in fine après 7 à 10 ans. On parle de dette subordonnée car son remboursement n’intervient qu’une fois celui de la dette senior réalisé.

Également, la dette mezzanine est une dette subordonnée souscrite par des fonds spécialisés de dette privée. Cette dette n’est en revanche pas cotée. Compte-tenu du risque, les investisseurs obtiennent pour ce type de dette, un taux de rentabilité supérieur à celui de la dette senior et du High Yield.

Puis, on relève la dette unitranche. C’est une forme de financement qui coïncide avec des opérations de LBO petites ou moyennes. Elle peut se substituer à la dette senior et la dette subordonnée. Plus particulièrement, il s’agit d’une dette remboursable in fine, souscrite par un fonds d’investissement pour un coût qui s’intercale entre celui de la dette senior et la subordonnée. (Source Vernimmen 2019, P. Quiry et Y. Le Fur).

Enfin, il existe d’autres types de dette subordonnée tels que les seconds liens et les PIK (payment in kind ) plus risqués.

 

LA4Lire aussi : Le Private Equity raconté par un Directeur d’Investissement

 

La dette infrastructure, pour s’assurer un schéma de revenus prévisibles avec un risque maîtrisé

 

La dette privée infrastructure est une forme de dette non cotée dont le financement est à destination d’infrastructures principalement dans les secteurs des transports, de l’énergie et des bâtiments publics.

Une classe d’actifs en pleine croissance

Le marché de la dette infrastructure dispose d’un potentiel de croissance important stimulé à la fois par les transactions réalisées en Europe et en Asie-Pacifique et par le secteur du transport qui fait appel à d’importantes levées de fonds. Certains secteurs émergent et font apparaitre des perspectives de croissance assez importantes. Il s’agit par exemple de l’éolien offshore hors d’Europe, des batteries et des réseaux de communication haut-débit.

Dans le monde, le montant total des transactions réalisées en 2018 a atteint 279 milliards d’euros, soit 16% de plus par rapport à 2017.  C’est le transport notamment routier qui a particulièrement boosté les besoins en financement puisque les opérations du secteur ont enregistré une hausse de 58% par rapport à 2017. Depuis 10 ans environ, les secteurs de l’électricité conventionnelle et des énergies renouvelables composent également une grande partie du marché de la dette infrastructure. L’an dernier ces deux domaines ont levé 125 milliards de dollars et ils représentent aujourd’hui 45% du marché mondial. Sur ces 125 milliards, 82 milliards sont alloués aux énergies renouvelables (30% du marché mondial), ce qui témoigne sans doute d’une époque tournée vers les enjeux de la transition énergétique.

Une solution de diversification pour les investisseurs

Dans un environnement obligataire avec des rendements faibles, les investisseurs cherchent de nouvelles sources de rentabilité avec des risques maitrisés. A cet effet, les actifs liés au financement d’infrastructures peuvent répondre aux exigences des investisseurs puisqu’ils disposent de quatre caractéristiques principales : des flux de revenus prévisibles et stables, une longue durée de vie économique, une faible élasticité de la demande, et des barrières à l’entrée fortes.

Selon les recherches dirigées par l’agence Moody’s, la dette infrastructure peut potentiellement atténuer la volatilité d’un portefeuille crédit. Les résultats obtenus par Moody’s montrent par exemple que cette classe d’actifs présente en moyenne un taux de recouvrement supérieur aux obligations classiques et une volatilité de la notation plus faible. Aussi, ces paramètres permettent à la dette infrastructure de bénéficier d’exigences prudentielles favorables en matière de fonds propres « solvabilité II ».

Quelques risques liés à ce type de dette

Malgré ces avantages, la dette infrastructure est caractérisée par un ensemble de risques qui lui sont propres. Les titres de créances acquis dans le cadre d’un financement d’infrastructure sont, par nature, peu liquides car ils ne peuvent généralement pas être liquidés sans un risque de perte sur le capital engagé, soit ne peuvent pas être liquidés du tout. La dette infrastructure s’inscrit donc surtout dans une stratégie buy and hold.  La dette infrastructure est également exposée au risque de taux d’intérêt et au risque de défaut même si les études de Moody’s démontrent que la probabilité de défaut reste plus faible que pour d’autres actifs. Elle est aussi sujette à un risque de remboursement anticipé. Ainsi, l’emprunteur est parfois capable de rembourser le capital de manière anticipée par rapport à l’échéance prévue dans les contrats, ce qui peut réduire mécaniquement le rendement obtenu par l’investisseur. Dans cette optique, certaines clauses comme le MWC (Make Whole Call) peuvent être introduites afin de protéger l’investisseur.

Quelle place pour le non coté ?

 

Ainsi, le non coté semble occuper une place de plus en plus importante dans le portefeuille des investisseurs institutionnels. Du fait du cadre législatif et fiscal assoupli (loi PACTE) et du développement d’offres accessibles et adaptées, les particuliers fortunés s’y intéressent également. On peut donc parier sur le fait que cette classe d’actifs viendra un jour détrôner les produits boursiers. Néanmoins, en raison des risques spécifiques à ce type d’investissement, les actifs alternatifs et réels constitueront, avant tout et dans un premier temps, un moyen de diversification, de gestion des risques et une source de rentabilité supplémentaire venant palier les taux faibles proposés par les marchés.

 

Yael Jacob, contributeur du blog Alumneye

 


L’ISR, une tendance du secteur financier ?

Le Programme de développement durable à horizon 2030 adopté par les Etats lors d’un Sommet des Nations Unies en 2015 et les accords de Paris (COP21) témoignent d’une prise de conscience à l’échelle globale des problématiques relatives au développement durable. La proximité du secteur financier avec les enjeux du développement durable semblait difficile à établir dans un premier temps. Néanmoins, tout laisse à penser que les bouleversements climatiques auront une influence certaine sur l’économie globale et bien évidemment sur les activités financières. Par leurs choix stratégiques en matière d’investissements notamment, les institutions financières, les sociétés de gestion ainsi que les investisseurs privés seront acteurs de ces transformations et ils en supporteront certainement une part de responsabilité.

 

Qu’est-ce que L’ISR ?

 

Pour ce faire, les entreprises devront premièrement adopter des pratiques conformes aux exigences du développement durable ; ce que l’on appelle communément la Responsabilité Sociétale des Entreprises. (RSE). Ces entreprises seront donc notées selon leurs pratiques et le respect de certains engagements pris par rapport aux enjeux du développement durable. Dans cette optique les critères ESG (critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) constitueront le socle de l’analyse extra-financière et permettront d’évaluer et de situer les entreprises relativement à l’exercice de leur responsabilité vis-à-vis des différents acteurs et de leurs partenaires tels que les salariés, clients, sous-traitants ou les investisseurs.

Les investisseurs désireux de faire des placements ISR (Investissement Socialement Responsable) devront alors exiger de leurs gérants qu’ils prennent en compte ces mégatendances.

Selon l’AFG (Association française de la gestion financière), « L’ISR est un placement qui vise à concilier performance économique et impact social et environnemental en finançant les entreprises et les entités publiques qui contribuent au développement durable quel que soit leur secteur d’activité. En influençant la gouvernance et le comportement des acteurs, l’ISR favorise une économie responsable». Le label ISR, deuxième label lancé en France après le label TEEC (Transition Energétique et Ecologique pour le Climat) créé en 2015 par le Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire, a été initié et soutenu par le ministère de l’Economie et des Finances, par le biais d’un décret et d’un arrêté publiés le 8 janvier 2016. La création du label répond notamment aux sollicitations des gestionnaires de portefeuilles et des acteurs de l’investissement en général, particulièrement portées par la voix de l’Association française de la gestion financière. Ces acteurs souhaitaient clarifier la définition de l’investissement socialement responsable et assurer une plus grande visibilité pour les fonds ISR auprès des épargnants.

Le label ISR est la propriété des pouvoir publics qui valident les projets d’évolution émis par le Comité du Label.  Le rôle de ce dernier est d’animer le dispositif cadre du label ISR et d’émettre des propositions d’amélioration du cahier des charges.

 

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Comment le label ISR est-il attribué aux fonds en France ?

 

Le label est délivré à la suite d’un audit de labellisation des fonds réalisé par des agences tierces indépendantes (les « labellisateurs »). Ces organismes doivent être accrédités par le COFRAC, entité parapublique qui évalue la compétence et l’impartialité des organismes de certification. Les « labellisateurs » accrédités délivrent le label ISR aux fonds selon les critères du cahier des charges et établissent chaque année un bilan des labellisations effectuées en suggérant notamment de potentielles améliorations techniques. Pour information, seule l’agence Afnor Certification et EY France sont aujourd’hui accrédités par le COFRAC.

Le processus d’attribution du label se déroule en trois étapes. Premièrement le fonds doit être éligible au label ISR, ce qui détermine la recevabilité de sa candidature. L’annexe II de l’arrêté du 8 janvier 2016 détaille les critères d’éligibilité du fonds.

Ensuite, l’organisme de certification réalise l’audit approfondi du fonds afin de s’assurer que celui-ci satisfait les critères de labellisation. Ces critères sont définis dans l’annexe II de l’arrêté du 8 janvier 2016, et classés dans six catégories. L’audit du fonds intègre des analyses des documents règlementaires, des relevés de portefeuille et du rapport de gestion. L’organisme de certification s’entretient également avec les gérants. Les critères sur lesquels s’appuient les auditeurs sont répartis ainsi :

1) Objectifs globaux aussi bien financiers qu’ESG que cherche à atteindre le fonds.

2) Pour les entreprises dans lesquelles le fonds investit, quelles sont les méthodes d’analyse et les systèmes de notation des critères ESG ?

3) Comment les critères ESG sont-ils pris en compte dans l’élaboration du portefeuille

4) Quelle est la politique d’engagement ESG avec les entreprises sélectionnées dans le fonds (vote, dialogue) ?

5) Degré de transparence dans la gestion du fonds

6) Evaluation des retombées positives de la gestion ESG

Un rapport final, qui détaille les observations faites lors de l’audit et les éventuelles recommandations à émettre, est finalement rédigé par l’organisme de certification. Ce rapport détermine la décision finale d’attribution du label ISR.

Enfin, sur la base de cet audit et du rapport émis, l’organisme décide d’attribuer ou non le Label, délivré pour 3 années, renouvelables. L’organisme de certification rapporte sa décision au ministère dédié. Pendant la période de validité du label, des contrôles sont effectués afin de vérifier que le fonds respecte ses engagements et les exigences définies par le label ISR.

 

Quelles sont les stratégies d’investissement responsable utilisées par les gérants de fonds ?

 

Les gérants peuvent définir différentes stratégies d’investissement ISR pour les fonds responsables.  Elles peuvent ne concerner qu’une partie des actifs du fonds ou le portefeuille dans sa globalité.

La première stratégie emploie une démarche sélective sur la base des performances relatives aux critères ESG. Cette sélection peut prendre plusieurs formes. Le Best-in-class est une approche positive qui vise à sélectionner, au sein de chaque secteur d’activité, les meilleures entreprises en matière de pratiques ESG. Contrairement à la démarche d’exclusion, la stratégie Best-in-class permet de conserver pour le fonds tous les secteurs d’activité constitutifs de l’indice de référence. Cette approche fait appel à une analyse bidimensionnelle, micro et macro-économique. D’un point de vue « macro », les gérants analysent les mesures politiques déployées par les entreprises et leurs engagements pris concernant les grands enjeux du développement durable. L’analyse micro-économique se concentre sur les actions menées par les entreprises dans leur environnement proche, en tenant compte des parties prenantes telles que les fournisseurs, les clients, les employés et les collectivités locales. Ainsi, les gérants peuvent identifier les entités qui présentent les meilleures pratiques dans chaque secteur. Par exemple, la division Asset Management de la banque néerlandaise ABN AMRO, ABN AMRO Investment Solutions, emploie cette stratégie au travers de son fonds ABN AMRO Euro Sustainable Equities. Le fonds détient notamment des positions dans les entreprises qui affichent les meilleures performances de leur secteur relativement au respect des critères ESG. Il s’agit en outre de Total (Énergie), Dassault Systemes SE (Technologie) ou KBC Group SA/NV (Services Financiers). Également, le gestionnaire New-Yorkais Candriam, via son fonds Candriam SRI Equity World, affiche des positions sur Amazon.com INC (Distribution en ligne de produits grand public), Procter & Gamble Co/The (Fabrication et commercialisation de produits de grande consommation) ainsi que sur American Express Co (Services Financiers). L’approche Best-in-universe est une approche sélective positive comme l’est la Best -in-class à la différence que cette stratégie privilégie les meilleurs émetteurs indépendamment de leur secteur d’activité. Cela permet donc d’exclure ou de choisir implicitement des secteurs dans lesquels les sociétés présentent de bonnes performances ESG. A titre d’exemple, on peut citer le fonds Sycomore Sélection Responsable, géré par Sycomore Asset Management qui a sélectionné en particulier les valeurs suivantes tous secteurs confondus : Sanofi SA (Pharmacie), AXA (Services Financiers) et Allianz SE (Services Financiers). La dernière stratégie de sélection ESG est le Best-effort. Cette dernière vise à inclure les émetteurs qui s’illustrent par une amélioration notable de leurs pratiques ESG.

Au contraire, la stratégie d’exclusion consiste, comme son nom l’indique, à exclure de l’univers d’investissement des sociétés qui ne respectent pas certains critères ESG. On peut parler d’exclusion sectorielles : écarter les entreprises dans les secteurs des boissons alcoolisées, de l’armement, du tabac, ou du nucléaire. Il peut également s’agir d’exclusions normatives, dans le cas d’entreprises qui ne respectent pas certaines directives ou législations internationales. Par exemple le cas de mise en examen du cimentier LafargeHolcim en lien avec le financement de l’Etat islamique ou les affaires de « diesel gate ». Cette technique permet de protéger les investisseurs contre d’éventuels scandales par exemple.

Quant aux fonds qui déploient une stratégie d’investissement thématique, il s’agit pour les gérants d’identifier les sociétés actives dans les secteurs en lien avec le développement durable et les « mégatendances ». L’investissement thématique permet de parier sur le développement de tendances structurelles à long terme. Néanmoins, cette approche plutôt concentrée présente le risque de sous-performance et n’offre pas de protection contre d’éventuelles corrections de marché. Par exemple, BNP Paribas Asset Management a parié sur une approche thématique via son fonds BNP Paribas Aqua. La société de gestion de la BNP investit notamment dans les entreprises qui exercent une activité relative au développement durable de l’industrie de l’eau : Georg Fischer AG (Industrie), Suez SA (Services Publics).   Quant à AXA IM, la société de gestion investit via son fonds AXA World Funds Framlington Human Capital dans des sociétés de petite et moyenne capitalisation qui semblent mieux performer que la moyenne dans le domaine de la gestion du capital humain : SEB SA (Consommation Défensive) ou Heineken Holding NV (Consommation Défensive).

Enfin, l’engagement actionnarial, encore très peu développé en France, exige d’utiliser les droits propres aux actionnaires afin d’influencer et d’encourager les entreprises concernées à améliorer leurs politiques RSE. Il s’agit par exemple d’utiliser les leviers de pression à disposition des actionnaires, comme le droit de vote en assemblée générale ou le dépôt de résolutions.

 

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Gestion des risques et investissement responsable

 

Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus ignorer dans leur stratégie de développement les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance car ils sont déterminants dans l’analyse des risques auxquels elles sont confrontées. Selon une étude du cabinet Reputation Institute, la RSE compterait même pour environ 41% dans la réputation d’une entreprise. En effet, les entreprises sont confrontées à des risques multiples, et, qu’ils soient systémiques ou spécifiques à leur domaine d’activité, ces risques peuvent potentiellement influencer leurs performances financières. Par exemple, le titre du premier producteur de minerai de fer VALE avait chuté de 24% à la bourse de Sao Paulo après la rupture d’un barrage minier au Brésil en Janvier 2019. Un autre exemple est celui des risques liés à la règlementation : l’interdiction de commercialisation du glyphosate en France a obligé Bayer-Mosanto à retirer ses produits « Roundup Pro 360 », entrainant donc une perte sur les ventes.

Ainsi les critères ESG peuvent être décrits comme les signaux des risques qui menacent la rentabilité financière et la pérennité d’une entreprise. L’analyse des éléments extra-financiers et, particulièrement l’analyse ESG, permettra de mitiger ces risques de quelque nature qu’ils soient (risques de sanctions financières ou juridiques, dépréciation d’actifs, pertes de marchés ou risques réputationnels, etc.). Les gérants et investisseurs sont donc appelés à prendre en considération l’ensemble de ces données dans leurs stratégies.

 

ISR et performances financières sont-ils compatibles ?

 

A ses débuts, l’ISR était source de préoccupation pour l’ensemble des acteurs de l’investissement. Il était certain que l’intégration des critères ESG dans la politique de développement d’une entreprise représente un coût significatif pour l’entité en question. Ainsi, les investisseurs craignaient en général que cette gestion ISR de l’entreprise induise des performances financières moindres. Selon une étude KPMG publiée en 2017 (L’ISR en France vu par ses acteurs), plus de 50% des acteurs interrogés avançaient comme frein à l’essor de l’ISR, la crainte de performances plus faibles.

Toutefois, de nombreuses études à la fois dirigées par des universitaires et des professionnels tendent à illustrer le fait que l’ISR performerait parfois mieux que des investissements « standards ». Une comparaison de l’indice MSCI actions européennes avec son équivalent ESG de 2007 à 2017 montre par exemple que l’indice ESG obtient un retour positif de 54% sur cette période de 10 ans, comparé à l’indice standard qui donne une rentabilité à 38% (indice base 100).

La maîtrise des risques ESG a sans doute un impact positif sur la performance financière des entreprises – et donc sur la performance des investissements – puisqu’elles peuvent par cette gestion anticiper les risques qui viendraient éroder leur santé opérationnelle et financière. Néanmoins, les objectifs en matière de critères ESG sont souvent liés à des enjeux sur le long terme, en particulier ceux qui concernent le changement climatique. Dans ce cas, comment évaluer l’impact des politiques durables conduites par les entreprises, sur les rentabilités des portefeuilles de titres investis dans ces sociétés considérées comme responsables ? Par conséquent, il faut probablement relativiser le lien entre politique ESG de l’entreprise et performance à court voire moyen terme sur les investissements. En particulier, si l’on émet l’hypothèse d’un phénomène de boucle vertueuse. En outre, la performance des portefeuilles « durables » serait également influencée par l’intérêt croissant des investisseurs, particulièrement institutionnels, pour ce type d’investissement ; ce qui entrainerait des flux vers les titres financiers en question et qui par conséquent amplifierait le volume boursier générant donc en retour de meilleures performances pour les fonds. Également, l’opacité et le caractère relativement subjectif de l’évaluation des performances relatives à la mise en place d’une politique durable tendent à donner une vision floue de l’impact réel de telles politiques ESG menées par un émetteur.

 

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Bilan 2018 pour l’ISR en France

 

L’Association française de la gestion financière (AFG) a publié en juin 2019, les résultats de sa deuxième étude concernant l’investissement responsable. Pour l’année 2018, l’AFG a interrogé 65 sociétés de gestion, qui gèrent au total 3 430 milliards d’euros, dont 1580 milliards en fonds OPC et 1850 milliards en mandats de gestion. Le périmètre de l’étude n’intègre pas les stratégies d’exclusion seule.

A fin 2018, l’encours sous gestion de l’investissement responsable en France représentait donc 1 458 milliards d’euros, répartis entre l’ISR (417 milliards d’euros) et les autres approches ESG (1 041 milliards hors démarche d’exclusion). Sur un an, les encours ont progressé de 40%. L’AFG illustre également la prépondérance de la gestion institutionnelle pour ce type d’investissement. Les mandats de gestion représentent en effet 65% ou 943 milliards d’euros des actifs IR tandis que les fonds comptent pour 35%, soit 516 milliards d’euros.

Si l’on se concentre sur les encours ISR (indifféremment en OPC et mandats de gestion), on constate qu’ils totalisent 29% (417 milliards d’euros) de l’investissement responsable, la part restante étant à allouer aux autres approches ESG.

Parmi les stratégies employées pour la gestion d’OPC ISR uniquement, on note une prédominance des démarches sélectives positives. En outre, le Best-in-class est la plus utilisée (79%), devant les Best-in-universe et Best-effort (12% pour les deux) et les stratégies d’investissement thématiques (9%). Également, la clientèle pour les fonds d’investissement ISR se répartit peu ou prou de manière équitable entre les clients institutionnels (57%) et les épargnants particuliers (43%). Cette dernière tranche tend à croître, à la fois grâce au développement des offres proposées par les réseaux de distribution (banque de détail et banque privée/ CGP) pour les produits d’épargne tels que les assurances-vie, les PEA et comptes-titres et à la progression de l’épargne salariale. Enfin, les classes d’actifs privilégiées dans les fonds ISR concernaient principalement les produits de taux (obligataires et monétaires : 45% au total) et les actions (actions cotées et diversifiés : 46%). Les actifs non cotés (private equity, immobilier, …) comptaient pour seulement 2% des investissements.

 

Yael Jacob, contributeur du blog Alumneye

 


Stage en M&A : à quoi s’attendre ? 3 AlumnEye témoignent

Le stage en M&A est l’expérience tant attendue de beaucoup d’étudiants en finance, mais avant de s’embarquer dans cette aventure, trop peu d’entre eux savent réellement à quoi s’attendre.  Qu’en est-il du quotidien du stagiaire en M&A ? Quelle est sa charge de travail ? Comment réussir son stage en M&A ?

Afin de vous éclairer sur le sujet, nous avons donné la parole à 3 étudiants passés par une telle expérience. Ces AlumnEye ont découvert le M&A dans des structures très différentes :  Andrea, ancien stagiaire chez Rothschild et Lazard (Large cap) ; Aurélien, qui fut stagiaire chez DC Advisory (boutique Mid cap internationale), et Camille, passée par Capitalmind (boutique Mid cap également), témoignent aujourd’hui pour vous donner un aperçu des points communs et des différences entre leurs équipes respectives.

 

Pourquoi as-tu choisi de faire un stage en M&A ?

 

Andrea : Je pense que le M&A qu’on veuille en faire ou non sa carrière, c’est une excellente école : ça permet de gérer des deadlines dans un environnement très exigent, de voir tout un tas de secteurs, côtoyer des problématiques de niveau CEO, CFO : c’est vraiment passionnant. Aussi faire un stage en M&A permet de prendre du recul sur pas mal de choses, de voir un petit peu la réalité du monde professionnel, et ça permet de commencer par ce qu’il y a de plus difficile, mettre des choses en perspectives et vérifier si c’est vraiment ce que l’on veut faire. A titre personnel j’ai choisi cette voie car c’est un métier technique, où l’on a besoin d’avoir un bon sens business, où il y a pas mal de stratégie et enfin car c’est un métier où l’on apprend en permanence que ce soit sur des entreprises, des secteurs, des façons de faire. C’est vraiment très enrichissant sur ce point-là.

 

Camille : Je dirais que c’est d’abord pour l’aspect stratégique du métier, on conseille les entreprises dans des moments clés. Notre valeur ajoutée est d’autant plus significative en Mid cap car la plupart du temps, le management des entreprises ne connaît rien aux process et se repose vraiment sur le conseil ; on est donc impliqué à 100% dans la stratégie de l’entreprise. Finalement, en M&A on a vite des responsabilités et on apprend beaucoup, c’est ce qui me motive vraiment. Tu dois te débrouiller aussi bien avec des choses basiques (maîtrise d’Excel et de PowerPoint) que dans des tâches plus compliquées comme créer un rapport pour ton client et en se plongeant dans son entreprise afin de la comprendre parfaitement en quelques jours.

 

Aurélien : Au départ, quand je suis arrivé en école de commerce, mon objectif était de faire de la finance de marché. J’ai donc décidé d’intégrer l’association finance de l’école et c’est là que j’ai appris ce qu’était un DCF ou des trading comps par exemple. Cela m’a tout de suite intéressé car contrairement à la finance de marché, la finance d’entreprise permet de se retrouver au cœur du « problème », de la machine. La réflexion stratégique est beaucoup plus présente, poussée et importante. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de changer de chemin et de me diriger en corporate finance. Et quoi de mieux que le M&A pour se retrouver au milieu de toutes ces problématiques ?

 

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Quelles ont été tes tâches au quotidien ?

 

Andrea : Chez Lazard, les stagiaires sont totalement intégrés dans les deals et les différentes opérations. En fonction du projet on peut avoir des tâches très variées : préparation de slides PowerPoint, préparation d’IM (Information Memorandum), de teasers, de documents à rendre au board. On passe aussi beaucoup de temps à chercher des informations, à les préparer pour que l’analyste puisse ensuite les traiter de la façon la plus efficiente.  Il y a également beaucoup de process, c’est-à dire organiser les différentes réunions, suivre les différentes parties prenantes d’un deal : auditeurs, avocats, consultants.

 

Camille : Il y a tout d’abord la gestion de la dataroom qui consiste à vérifier la validité des documents puis les trier. Je participe aussi au travail de valorisation : on me donne un chiffre d’affaires et un périmètre géographique et je cherche des comparables de transactions. Je collabore également à l’élaboration de pitchs : analyse de marchés, analyse de la concurrence…. Il m’arrive aussi de participer à la rédaction de rapports stratégiques ou de notes sectorielles : pour cela je revois les états financiers, j’étudie l’entreprise ou un secteur en détails.

 

Aurélien : Je ne pense pas pouvoir parler de tâches quotidiennes, car une journée ne se déroule jamais de la même manière, mais plutôt de tâches en générale. Personnellement, je pense avoir eu de la chance car j’ai eu l’occasion de travailler sur 7 mandats en 6 mois, que ce soit en buy-side, sell-side ou même pour un refinancement. Cela m’a permis d’avoir des tâches diversifiées. Bien sûr il y a les grands classiques comme faire des trading comps, des transaction comps, des profils, des screening, etc. Mais j’ai aussi pu construire un modèle de rating et faire un peu de modeling.

 

Comment s’organise ta journée ?

 

Andrea : C’est la question à laquelle il est quasiment impossible de répondre en M&A, parce que la nature du travail fait qu’en fonction des deadlines les journées sont toutes différentes. Chez Lazard, j’arrivais vers 9h, la première chose était de prendre connaissance des mails de la nuit, voir quels vont être les top priorités de la matinée puis on se met au travail et on répond aux différentes attentes. Généralement à partir de 15-16h le gros du travail commence car la hiérarchie revient de meetings et a eu des updates de la part des clients. Chez Rothschild j’avais également des side-projects comme la mise à jour de bases de données sur des boites cotées et dont je devais m’occuper lorsque j’avais le temps.

 

Camille : La journée est rythmée par le client et ton donneur d’ordre. Globalement il y a un planning sur la semaine qui te permet de ne pas être débordé et d’allouer le bon temps à chaque sujet. Pour résumer je sais à quelle heure j’arrive mais pas à quelle heure je pars mais en moyenne mes journées s’étendent de 8h30 à 22h30.

 

Aurélien : En général, je suis mobilisé sur plusieurs exécutions et/ou pitch en même temps. Typiquement il m’est arrivé d’être sur trois process simultanément, chacun à un niveau d’avancement différent, et en fonction de cela j’avais des slides à faire, des recherches à effectuer, des documents à télécharger… En début d’après-midi mes propositions étaient revues et je devais passer les marks-up (corrections). En parallèle, il est possible qu’un MD (Managing Director) me demande de travailler sur quelque chose en annexe, et ça peut aller du simple profile au petit book un peu poussé sur un marché qui l’intéresse. Il n’y a pas de journée type, je ne suis jamais entré dans une sorte de routine et c’est ce qui rend le travail passionnant.

 

Comment es-tu formé(e) au cours du stage ?

 

Camille : J’ai été formée dès mon arrivée en stage. Pour ce qui est de l’apprentissage du fonctionnement des bases de données que l’on utilise au quotidien du type CapitalIQ, les prestataires sont venus directement nous former sur place à l’utilisation de leurs outils. En parallèle, nous avons bénéficié de formations des différents membres de l’équipe : quelques heures sur la dataroom, sur les comparables, sur Excel et PowerPoint. C’était vraiment très utile et ça m’a permis d’être opérationnelle dès le début.

 

Aurélien : Il n’y avait pas vraiment de formation au début du stage chez DC Advisory, à part une formation de 2h dans les bureaux de Facset. Dans les boutiques en France, on apprend surtout sur le tas et il ne faut pas être stressé si on a l’impression de faire des tâches ingrates, c’est normal. Il y a un temps pour tout. On apprend petit à petit à se connaître entre analystes et stagiaires. On gagne petit à petit en responsabilité. Je pense qu’il faut surtout montrer que l’on a envie d’apprendre, de poser des questions et ça viendra avec le temps. J’ai beaucoup de chance aussi car l’équipe chez DCA est très pédagogue. Les analystes prennent le temps de nous expliquer ce qu’il faut faire. Il faut juste bien écouter et essayer de comprendre le plus vite possible car ils ont beaucoup de sujets différents et revenir 2, 3, 4 fois pour poser la même question, ce n’est pas faisable.

 

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Quelles sont les qualités nécessaires à la réussite de ton stage ?

 

Andrea : Les qualités nécessaires sont d’abord humaines, on n’attend pas des stagiaires qu’ils soient des brutes en finance, on cherche avant tout des gens rigoureux, disciplinés, débrouillards et surtout agréables. Rigoureux et disciplinés tout simplement car on attend du stagiaire qu’il devienne indépendant et qu’on puisse compter sur son travail. La différence entre un bon stagiaire et un mauvais c’est que le bon sera sûr de son travail, capable d’envoyer un travail sans coquilles et des chiffres surs. Ensuite débrouillard car le stagiaire doit être capable de juger si ce qu’on lui demande de faire est faisable. Par exemple, un jour on m’avait demandé de faire une recherche d’un chiffre et au bout d’une heure je me suis rendue compte que cette information était introuvable car elle n’existait pas, le rôle du stagiaire c’est de prendre son courage à deux mains et d’aller en parler avec l’analyste plutôt que de perdre du temps, il faut prendre des initiatives. Finalement le point le plus important c’est que le stagiaire soit agréable, c’est à dire qu’a niveau égal, on préfèrera le stagiaire qui est souriant, disponible et aimable à 2-3 h du matin.

 

Camille : La première chose c’est qu’il faut être extrêmement rigoureux, rendre des travaux impeccables, s’imposer une vraie discipline en autonomie. Deuxièmement, il faut être à 100% dans son boulot pour être capable de faire la petite chose en plus qu’on ne t’a pas demandé et qui fera la différence : rester 1 h de plus pour faire une recherche en plus ou arriver avant tout le monde le matin pour prendre de l’avance. Et dernièrement, il faut aimer le métier. On travaille beaucoup, il y a peu de moments dans la journée où l’on peut souffler, il ne faut pas se laisser déborder : toujours être à jour, ce n’est pas parce que l’on n’a rien à faire qu’il ne faut pas prendre de l’avance et à l’inverse lorsque l’on est débordé, il faut être capable de dire à un donneur d’ordre qu’on a une autre deadline.

 

Aurélien : La première qualité à avoir selon moi c’est la curiosité car en tant que stagiaire on est souvent amené à exécuter des tâches et si on n’est pas curieux, le travail devient de moins en moins intéressant, la progression ralentie de manière exponentielle et les personnes avec qui l’on travaille peuvent vite se rendre compte du manque d’intérêt du stagiaire et donc lui donner des tâches moins importantes. Nous ne sommes pas uniquement là pour faire des slides, si on pose des questions, les analystes nous font davantage confiance car ils nous sentent impliqués. Le deuxième conseil est d’être proactif. Au vu de la charge de travail, le temps est compté, et si l’on peut permettre à son analyste et à soi-même de gagner une heure dans sa journée en prenant de l’avance ou en commençant une tâche qu’il ne nous a pas encore demandé de faire, c’est valorisant et ça permet au stagiaire de gagner la confiance de ses pairs. Cependant, c’est une qualité qui vient avec le temps car sur un premier stage en M&A, on ne connaît pas très bien les process et on a besoin d’être guidé mais avec l’expérience, on peut mieux anticiper et sentir les choses. Enfin, je pense qu’il faut une certaine capacité de travail. En effet, les heures sont longues, la charge de travail peut-être très élevée et si l’on n’est pas capable de rester concentré 15 heures de suite, je pense que ça peut être compliqué.

 

Quels conseils donnerais-tu aux futurs stagiaires en M&A ?

 

Andrea : Je pense qu’il faut prendre les bons réflexes dès le début : imprimer ses sources, prendre les devants, être très poli, être très carré dans les mails, donner une bonne première impression, se montrer souriant et avenant et motivé. Il faut surtout ne jamais se reposer sur ses lauriers, et surtout rester humble. Ce qui a été particulièrement marquant pour moi, c’est que chez Rothschild j’étais dans une promo de rockstars et du coup ça me permettait de garder les pieds sur terre car je savais que j’avais tout à prouver.

Camille : Au début de son stage, il faut se forcer à prendre les bonnes habitudes sans attendre : apprendre rapidement les raccourcis clavier, tenir au courant ses donneurs d’ordre, prendre des notes, écouter. Au début ça prend du temps et de l’énergie, on emmagasine une importante quantité d’informations dans un laps de temps très court mais il faut prendre le pli pour pouvoir par la suite gagner du temps avec les automatismes acquis. Le deuxième conseil que je donnerais c’est d’être très organisé : il faut être très carré dans la prise de notes, bien comprendre ce que l’on nous demande, gérer ses deadlines et surtout communiquer, ne pas hésiter au début du stage à dire « je n’ai pas compris, vous pouvez me réexpliquer » car il n’y a rien de pire que de revenir à son bureau sans avoir compris ce que l’on devait faire.

Aurélien : Premier conseil sans hésiter : le networking, que ce soit par curiosité pour le milieu ou pour se faire des contacts. C’est quelque chose de beaucoup trop sous-estimé je pense. Personnellement, j’ai commencé quand j’étais en deuxième année d’école de commerce et ça m’a permis d’avoir beaucoup plus de facilités lorsque j’ai commencé à chercher des stages. Le deuxième conseil que je donnerais c’est de s’intéresser au monde de la finance : lire des articles de presse économique, des études de marchés, s’intéresser aux différentes sociétés, et pas seulement Hermès ou LVMH mais aussi les petites ou les moins connues ou reconnues, qui constituent le tissu économique. Cela permet d’avoir une certaine connaissance du marché bien utile car en entretien ça peut jouer énormément.

 

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Quel est ton ressenti sur cette expérience ?

 

Andrea : A titre personnel j’ai adoré ma césure en M&A. C’était très fatigant, j’étais vraiment épuisé à la fin mais j’ai rencontré des gens brillantissimes, j’ai vu ce que c’était la réalité du monde professionnel, j’ai travaillé sur des dossiers passionnants, j’ai vu que c’était challengeant mais pas surhumain. Finalement j’ai adoré l’ambiance : le M&A c’est une école accompagnée d’un prestige énorme.  Je me projette vraiment dans ce métier car il est en perpétuel mouvement et à mesure que l’on va progresser dans la hiérarchie, le métier va devenir de plus en plus commercial.

 

Camille : Que du positif et c’est pour cela que je me vois poursuivre ma carrière en M&A. J’ai énormément appris, que ce soit sur la méthodologie, le métier ou l’industrie, je suis toujours très stimulée au quotidien. Je pense aussi que c’est l’équipe qui fait tout, une bonne ambiance est vraiment primordiale dans un environnement aussi exigeant que celui de la banque d’affaires. C’est aussi un stage très responsabilisant car je travaille avec des Associates, VP, Director et même parfois des Partners, la proximité avec le top management est très enrichissante.

 

Aurélien : J’ai adoré. DC Advisory a une vraie culture d’entreprise, les personnes qui y travaillent sont bienveillantes et vraiment très sympas. J’y ai passé de très bons moments, que ce soit tard le soir quand la deadline est à 9h00 le lendemain ou en soirée avec eux. Je me suis vraiment beaucoup amusé et épanoui. En ce qui concerne le travail, je trouve avoir eu énormément d’exposition, ce qu’on ne peut pas ou plus retrouver dans la plupart des grandes banques de la place parisienne car les stagiaires doivent partir à 20h ou 22h. On m’a donné beaucoup de responsabilités, ce qui m’a permis d’apprendre et de comprendre beaucoup plus de choses, que ce soit en matière de process ou de technicité, que lors de mes précédents stages. Je le recommande vivement à quiconque souhaitant s’investir et apprendre.

 

Alessandra Petiot, étudiante à Dauphine et contributrice du blog AlumnEye