Conseils pour réussir un virtual Summer Internship

Les banques anglo-saxonnes et institutions financières ont mis en place des « virtual summer internships » qui remplacent l’organisation traditionnelle de leurs summer internships afin de faire face aux restrictions sanitaires mondiales.

Le summer internship est un programme ultra-sélectif. Il a d’ordinaire lieu à Londres, dans les locaux respectifs des employeurs, pendant une durée de 10 semaines. Son objectif est d’évaluer les candidats sur différents critères, afin de faire une offre de CDI aux plus performants d’entre eux. C’est donc un enjeu très important pour toutes les parties prenantes : à la fois pour les recruteurs, qui dénichent leurs pépites de demain, et pour les candidats, qui jouent leur début de carrière.

Le virtual summer internship est un format 100% distanciel, qui ne permet pas d’interaction physique avec ses managers ainsi que ses co-stagiaires. De nombreuses questions se posent pour faire la différence dans ce contexte. Comment démontrer ses compétences ? Comment nouer des liens de confiance avec ses supérieurs hiérarchiques ? Et surtout, comment faire pour avoir une offre de job à l’issue du summer internship ?

Voici quelques conseils pour faire une bonne impression durant votre virtual summer internship.

 

La logistique : une condition nécessaire 

La connexion internet, d’abord

Une excellente connexion internet est une priorité absolue dans le cadre d’un virtual summer internship. Si votre connexion internet n’est pas bonne, investissez dans une carte sim que vous utiliserez comme hotspot. Le risque d’une mauvaise connexion est très élevé : les visio-conférences coupées, les conversations que vous n’entendrez pas correctement, toutes ces interférences feront grandir la frustration auprès de vos managers. Ils risquent alors de vous dé-prioriser lorsqu’ils ont besoin de staffer un summer intern.

 

Le setup, ensuite

Un bon setup vous aidera à faire un bon virtual summer internship :

  • avoir un coin de travail dédié et lumineux sera un plus pour vous et vos interlocuteurs en visioconférence
  • avoir un deuxième écran aidera à travailler plus efficacement
  • avoir une webcam de bonne qualité donnera une meilleure image de vous même

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La bonne communication au bon moment

Une fois la logistique assurée, il va falloir assurer le premier élément clé de succès : la communication. Dans un mode de travail à distance, avec un bon setup et une bonne connexion, il s’agit de comprendre à quel moment, via quel canal et dans quel accoutrement communiquer.

Rater sa communication, c’est risquer deux travers :

  • être le stagiaire fantôme, que personne n’a vu durant le virtual summer internship
  • être le stagiaire lourd, qui harcèle ses équipes avec des invitations Zoom de networking et des appels incessants aux pires moments

 

Le bon timing

Une bonne communication doit impérativement se faire au bon moment. Evitez les moments de stress intense pour organiser un call networking. Evitez également les horaires de marché pour discuter de votre dernière trade idea avec un sales ou un trader. Guettez les moments de battement : après le close du marché, ou encore durant les moments où votre Analyste attend des commentaires de son VP.

Listez vos question au fur et à mesure de la journée de manière à pouvoir grouper vos requêtes et éviter les 10 mails successifs dans la journée. Votre Analyste vous en sera extrêmement reconnaissant.

 

Le bon canal de communication

Bien communiquer, c’est choisir son canal de manière stratégique. Privilégiez les emails et le chat interne pour les Allers/Retours sur des questions sur vos livrables. Privilégiez le téléphone dès que le sujet requiert des clarifications précises, ou bien que le sujet ne se met pas à l’écrit. Enfin, pour ce qui est du networking, privilégiez des visioconférences. Si ça n’est pas possible, organisez des appels téléphoniques.

 

La bonne apparence pour communiquer

Soignez votre apparence en permanence, afin d’être prêt si une visioconférence démarre à l’improviste. Portez en permanence votre costume, chemise, cravate, tailleur ou chemisier. En effet, l’image que vos Managers auront de vous sera la somme des interactions visuelles du summer. Et vous devez laisser une image irréprochable car elle sera le reflet de votre sérieux et de votre professionnalisme. Ce critère pèsera lourd dans la décision de vous embaucher.

 

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La bonne attitude fera la différence au détriment des hard skills

Dans un contexte de travail à distance, il est peu probable que vous soyez impliqués sur des dossiers hautement confidentiels en tant que virtual summer intern.

Vos recruteurs vont donc devoir vous évaluer sur des critères et des signaux ponctuels et incomplets, sans pouvoir vous tester en conditions réelles. Voici nos conseils pour réussir cette épreuve.

 

Simple, mais parfait

Lorsqu’un manager vous assigne une tâche simple, vous devez vous efforcer de la réaliser de manière impeccable. Vous allez être jugé sur des tâches très simples : mettre à jour une présentation, ajouter des chiffres à un fichier excel, récolter de l’information pertinente sur un sujet. Ces tâches, qui sont objectivement simples, doivent être parfaitement réalisées : vérifiez vos chiffres, l’orthographe, le formatting, et respectez vos deadlines.

Si une petite voix vous chuchote que ces tâches ne sont pas à la hauteur de votre talent, soit. Pour passer à des tâches à plus haute valeur ajoutée, vous devrez impérativement être irréprochable sur ce type de staffing. Sinon, c’est la malédiction qui s’abattra sur vous : des coquilles ou un formatting qui laisse à désirer vous catégoriseront immédiatement comme un stagiaire « peu fiable » et aucun manager ne vous accordera des tâches à valeur ajoutée.

 

Disponible, tout le temps

Soyez tout le temps disponible et joignable, même si vous vous déconnectez après votre journée de travail. Un Manager qui cherche à vous staffer essaiera de vous joindre une fois. Peut-être deux. Si vous êtes injoignable, il staffera quelqu’un d’autre. Et retiendra de vous que vous n’êtes pas joignable. Et vous n’aurez pas d’offre à la fin de votre summer internship.

Si une petite voix vous chuchote (encore) que vous n’avez pas signé pour être staffé à 21h après vous être déconnecté, changez d’industrie. Le summer internship est une évaluation de quelques semaines où l’on vous demande de faire du zèle. Si vous n’en ressentez pas l’envie pendant cette courte durée, difficile d’imaginer que la suite de votre carrière dans un secteur aussi exigeant se passera bien.

 

La prise d’initiative, derrière votre écran

Il est indispensable de témoigner votre capacité à prendre des initiatives. Difficile dans le contexte d’un virtual internship : coincé derrière votre écran, démontrer votre prise d’initiative est un vrai casse-tête, et pourtant voici quelques conseils très simples pour le faire correctement.

  • partagez des articles pertinents à votre équipe et vos managers
  • envoyez par mail de courts récapitulatifs de vos échanges téléphoniques avec les idées clés et les étapes suivantes
  • réservez des créneaux téléphoniques avec les membres de votre équipe dès la première semaine de votre virtual summer internship. A cette occasion, passez 2 minutes à vous présenter, demandez quels sont les sujets d’actualité et comment vous pouvez aider
  • proposez votre aide sur des tâches répétitives qui soulageront vos Analystes : mise à jour de base de données, production de profils d’entreprises, récolte d’informations

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S’assurer de comprendre pour éviter le hors-sujet

Lorsqu’un Analyste vous staff avec une tâche pour la première fois, soyez certain d’avoir parfaitement compris ce qu’il attend de vous. Il est indispensable d’éviter de faire semblant de comprendre pour paraître smart en répondant « oui oui bien sûr ». Ca se retournera contre vous à chaque fois. Validez votre compréhension, reformulez le besoin, et faites en sorte de connaître les détails de ce qui est attendu de vous : quel format ? combien de slides ? quel niveau de détail ? et pour quelle deadline précisément ? Le pire scénario que vous devez éviter : dire que vous avez compris, et livrer un document hors-sujet, ou trop tard, sans avoir compris que c’était urgent.

Pour conclure, il est indispensable, en tant que candidat, de bien comprendre que vous allez être jugé sur un nombre très limité d’interactions et de signaux.

Votre performance ne sera PAS évaluée à travers vos compétences quantitatives ou numériques, ni même à travers votre connaissance des marchés financiers ou des transactions M&A. Au contraire, les critères d’évaluation les plus importants seront : votre attitude, vos capacités de communication, votre pertinence sur un nombre limité d’interactions téléphoniques, et votre capacité à comprendre la culture de l’équipe et à vous y insérer, à distance. Pour performer au mieux étant donné ces critères, n’hésitez pas à contacter des membres de l’équipe, à vous manifester et à proposer votre aide, à vous tenir au courant du business de l’équipe. Et gardez toujours une attitude positive.

 

One last thing…

Enfin, et ce sera mon dernier conseil : n’oubliez pas que votre promotion de co-stagiaires est une ressource précieuse.

Soyez présents pour vos co-stagiaires et nouez des relations fortes avec ces derniers. En effet, au bureau la question de la complicité entre stagiaires semble évidente, car les longues heures de travail créent une solidarité de fait. Le contexte virtuel de cette année ne doit pas vous faire oublier que vous n’êtes pas seul. Alors, proposez votre aide, entrez en contact avec les autres stagiaires, organisez des événements virtuels pour vous connaître, et soutenez-vous !

Car gardez bien en tête une chose qui est une constante, quelque soit les conditions : les top performers sont toujours ceux qui prennent du temps pour les autres, ceux qui restent plus tard pour aider, ceux qui enseignent leur savoir à leurs co-stagiaires.

Ce talent de teamworker ne sera pas nécessairement remarqué par vos Managers durant le Virtual summer internship. Peu importe. Votre carrière ne fait que commencer et votre actif le plus précieux tout au long de votre carrière sera votre réputation, et elle s’écrit dans les premières heures de votre carrière, avec vos co-stagiaires.

Bon courage !

 


Stratégie et data science : de nouveaux consultants voient le jour

Face aux nouveaux besoins des entreprises en matière d’analyse de données et au développement exponentiel des applications de l’intelligence artificielle dans l’industrie, on assiste à l’émergence d’une nouvelle classe de consultants : les data consultants. À mi-chemin entre des consultants en stratégie et des data scientists, ces consultants s’attachent à aider les entreprises qui les sollicitent à devenir « data driven » ; une quasi-obligation dans le monde actuel. Les volumes de données à disposition des gouvernements et des entreprises sont en effet colossaux et nécessitent une stratégie pointue afin de les exploiter au mieux et en faire un levier de valeurs.

 

Des consultants ou des data scientists ?

Les sujets « Data & Analytics » concernent de plus en plus de missions et il n’est pas rare de voir des consultants se former en analyse de données au cours de leur carrière. Certains ont également un background en programmation, mathématiques et data science qui leur permet de se mettre à jour rapidement sur les nouvelles problématiques des entreprises dans ce secteur. Cependant, de plus en plus de cabinets commencent à diversifier leurs offres dans leur plateforme de recrutement. Là où nous retrouvions uniquement des offres de recrutement pour des postes de consultant junior (ou expérimenté), il y a maintenant des offres d’emplois pour des développeurs, des ingénieurs, des data scientists et des data consultants.

Les développeurs et ingénieurs ne sont à priori pas au contact des clients et ne sont pas staffés sur les différentes missions. Leur rôle est de développer de nouveaux outils utilisant les dernières avancées en matière d’intelligence artificielle (Machine Learning et Deep Learning) pour ensuite les mettre à disposition des data consultants. Ces derniers les utiliseront abondamment durant leurs missions futures. Il faut donc être attentif sur les intitulés de postes dans les sites carrières des cabinets.

Les data scientists sont des consultants au même titre que les consultants en stratégie. Cependant, à l’inverse de leurs homologues généralistes, les consultants data scientists interviendront exclusivement sur des missions liées aux données ; ce qui leur permettra tout de même de travailler dans quasiment toutes les industries existantes. La spécialisation est donc plutôt fonctionnelle, et pas du tout sectorielle.

 

Profils ciblés par les cabinets et processus de recrutement

Les compétences générales pour le poste sont :

  • Fort intérêt pour l’analyse de données en général ;
  • Curiosité intellectuelle ;
  • Excellentes capacités analytiques et quantitatives ;
  • Connaissances techniques du traitement, de la collecte, de l’analyse et de la modélisation des données (Python, R, SQL, Julia, Tableau etc.) ;
  • Expérience dans l’implémentation de solutions basées sur le Machine Learning ;
  • Solides compétences en mathématiques et informatique.

Les technologies utilisées sont très variées : SQL & R, OLAP, NoSQL, Matlab, Julia et Python, QlikView, MS/Power BI, Tableau, HBase, MongoDB, Cassandra, SQL Server par exemple chez PwC. Il ne faut cependant pas oublier toutes les compétences (présentation, rigueur, capacité de synthèse, etc.) qu’un consultant en stratégie doit avoir ou acquérir puisque ces candidats seront sans aucun doute au contact des clients.

Une attention particulière sera donc accordée aux backgrounds scientifiques (mathématiques, informatique) du candidat au cours du processus du recrutement. En plus des études de cas classiques, les candidats se verront également proposés des questions de logique et des exercices techniques, notamment des analyses de jeux de données avec restitution des résultats en temps limité. Les profils ciblés pour ces postes sont de ce fait différents du parcours classique classe préparatoire et école de commerce ou d’ingénieur (ou le cabinet n’accorde pas trop d’importance aux spécialités et cours suivis). Les intéressés pourront se renseigner sur le two-egg problem qui est fréquemment posé durant les entretiens techniques pour des postes de consultant data scientist.

On retrouve une majorité de jeunes diplômés d’écoles d’ingénieur avec une spécialisation en data science et/ou machine learning. Certains diplômés d’écoles de commerce sont aussi à l’honneur (spécialisation ou double diplôme en data science ou business analytics). Les établissements les plus représentés pour McKinsey et BCG Gamma sont notamment : CentraleSupélec, l’Ecole Polytechnique et les Ecoles Normales Supérieures. Les diplômés des MSc Data Science for Business (X-HEC) et Master of Business Analytics (MIT) sont également très présents dans ces cabinets. Cependant, des profils spécialisés sont aussi recrutés comme des doctorants universitaires en informatique ou mathématiques ainsi que des anciens enseignants universitaires dans ces disciplines notamment.

LA4Lire aussi : Les 5 étapes pour intégrer le conseil en stratégie

 

Les filiales des gros cabinets et les cabinets spécialisés

Tous les cabinets internationaux ont aujourd’hui une ou plusieurs practices data analytics, un data lab et/ou des équipes spécialisées sur les problématiques data. On retrouve ainsi McKinsey Analytics et BCG Gamma par exemple pour McKinsey & Company et le Boston Consulting Group. McKinsey s’appuie également sur QuantumBlack, une société basée à Londres qui dispose de la mention « a McKinsey Company ». En effet, McKinsey a acquis cette société en 2015 afin de renforcer son expertise dans l’analyse avancée de données. Du côté de Kearney, on a aussi misé sur l’acquisition d’une société spécialisée : Cervello.

Le BCG Gamma propose une description détaillée de ses activités et des différents postes proposés sur son site internet. Le cabinet est à la recherche de consultants formés en Advanced Analytics mais aussi d’ingénieurs logiciels et d’experts des données pour enrichir ses équipes techniques. La principale mission de ces dernières est de mettre au point les outils d’analyse les plus avancés en matière d’intelligence artificielle. La branche conseil du BCG Gamma bénéficie globalement de la même structure qu’un cabinet classique au niveau des postes et de la progression de carrière. Les data scientists junior et senior sont aux côtés des clients et élaborent les solutions statistiques et analytiques demandées alors que les lead et principal data scientists travaillent plutôt avec les partners du BCG pour participer au développement commercial du cabinet (en plus d’encadrer des équipes de data scientists au cours des missions).

De plus, des cabinets se sont même complètement spécialisés sur le créneau de la data. Ces structures fleurissent partout dans le monde depuis la dernière décennie : Fifty-Five, Ekimetrics et Polynom par exemple pour n’en citer que trois. Dans ces sociétés, il n’est pas question de distinguer consultants et data scientists puisque tous les profils recrutés sont les mêmes (double compétence en conseil en stratégie et analyse de données).

 

Intégration des « data consultants » au sein des cabinets

Au BCG Gamma par exemple, le mot d’ordre est le suivant : les consultants et les data scientists sont sur un pied d’égalité et mixés dans les équipes. C’est également le cas d’Eleven Strategy où les rémunérations et les postes sont les mêmes pour tous. Cela peut légèrement varier selon les cabinets comme chez PMP où les data scientists (profils plus solides dans la seule gestion des données) travaillent à part dans un data lab et transmettent les résultats aux consultants de profil ingénieur qui doivent interpréter et présenter les résultats aux clients.

On observe donc des variations entre les cabinets avec une intégration totale, partielle ou quasi-inexistante des profils techniques. Néanmoins, l’intégration se fait de plus en plus insistante au fur et à mesure que la demande des clients augmente. Certains cabinets envisagent même (à horizon très court) de former tous les collaborateurs aux problématiques data et à la programmation pour la data science afin de ne plus du tout distinguer les consultants.

 

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Quelles missions ?

Les consultants accompagnent et aident les entreprises à valoriser leurs données. Le quotidien du data consultant est varié dans le sens où il devra effectuer les mêmes tâches qu’un consultant en stratégie (suivi d’avancement, production de livrables, restitution, présentations) et un data scientist (traitement et nettoyage des données, visualisation, programmation d’algorithmes). Certains consultants peuvent accorder plus d’importance à l’une ou l’autre de ces tâches en fonction de leurs appétences. Cependant, une expertise en sciences des données demeure indispensable dans les deux comptes tenus des problématiques data qui sont abordées.

Les projets data s’adressent à une typologie d’industries et de clients très variés et couvrent des secteurs divers :

  • Utiliser la plateforme d’open data d’une société de distribution d’énergie afin de mettre en place un outil de prédiction de la performance énergétique de chaque bâtiment ;
  • Analyser les flux de passagers sur différentes routes pour une compagnie aérienne ;
  • Mesurer l’impact sur les ventes et le bassin de joueurs de différents leviers publi-promotionnels online et offline d’une Loterie Nationale ;
  • Transformation IA d’une compagnie minière, etc.

Les clients sont souvent de grands groupes qui manipulent un volume de données très conséquent, ce qui nécessite de mettre en place une réelle « stratégie data ». Un consultant utilisera très souvent Excel pour créer un modèle d’analyse alors que le data consultant aura recours à des algorithmes pour manipuler des volumes de données plus complexes.

Face à l’augmentation des effectifs, certains data scientists se spécialisent même sur certains sujets plus précis de l’intelligence artificielle comme le traitement automatique du langage naturel (Natural Language Processing (NLP) qui est la capacité d’un programme à comprendre le langage humain et qui a de nombreuses applications comme la traduction et la correction de textes et la reconnaissance vocale) et la vision par ordinateur (Computer Vision dont le principal but est de permettre à une machine d’analyser et de comprendre des images) ou sur des problématiques spécifiques (pricing, nettoyage de bases de données).

 

Perspectives de carrières

Dans la plupart des cabinets, les différents grades sont assez similaires à ceux des consultants en stratégie : consultant junior, consultant, consultant senior, manager, senior manager et directeur mais la terminologie peut varier. De plus, il est souvent possible d’accorder une certaine partie de son temps à un projet de recherche en R&D (personnel ou professionnel) en intelligence artificielle au sein du cabinet.

Enfin, pour les équipes techniques notamment, les postes ne sont pas les mêmes puisqu’il s’agit d’une approche tout à fait différente du conseil en stratégie.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Bonus : un étudiant ayant effectué un stage au BCG gamma témoigne de son expérience

« J’ai effectué un processus mixte au sein du Boston Consulting Group, c’est-à-dire que la première moitié du stage s’est déroulée au sein du BCG classique en conseil en stratégie et la seconde partie au BCG Gamma. Dans le cadre du recrutement, cela a pour principal conséquence de multiplier par deux le nombre d’entretiens. Le BCG et la plupart des cabinets de conseil sont assez souples concernant les dates d’entretiens. Il est très possible (et c’est ce que j’ai fait) d’envoyer sa candidature en septembre et de passer ses entretiens début décembre. Pour Gamma, le processus de recrutement pour un stage est composé de deux tours d’entretiens. Le premier tour d’entretien est un coding challenge de deux heures et le deuxième est constitué de deux études de cas.

Le coding challenge permet de tester la capacité du candidat à coder et manipuler des données. En général, le cabinet fournit des datasets (jeux de données) à télécharger sur son ordinateur personnel mais l’intégralité de l’épreuve se déroule dans les locaux du BCG. Tous les documents et supports (cours, internet, etc.) sont autorisés afin de répondre aux questions qui sont posées. Ces dernières peuvent être théoriques, pratiques ou qualitatives. L’objectif est de suivre les questions et d’y répondre en créant des programmes, en utilisant les données fournies et en trouvant les bons modèles à utiliser suivant les situations. Le cabinet va chercher à évaluer le potentiel du candidat plutôt que les réponses qu’il fournit. Le code informatique doit être envoyé sur un serveur et sera intégralement récupéré par les examinateurs qui vont s’attarder sur la manière dont le candidat structure ses idées plutôt qu’évaluer directement ses résultats. J’ai pour ma part eu un bug durant mon coding challenge mais cela ne m’a pas empêché de continuer à coder en ajoutant des commentaires pour expliquer ma démarche et cela a été apprécié par les examinateurs. Pour résumer, le coding challenge vise à évaluer le potentiel du candidat en priorité et non la performance brute.

Le second tour est quant à lui composé de deux études de cas. Les études de cas gamma sont extrêmement différentes des études de cas classiques qu’on peut retrouver dans le conseil en stratégie. Les attentes ne sont pas les mêmes. En effet, l’objectif dans une étude de cas classique est vraiment de décortiquer le problème de manière structurée afin de produire une série de recommandations au client. Pour les études de cas gamma, il y a toujours un problème business à résoudre mais il s’agit plus d’une discussion entre data scientists. Il y a quand même quelques questions techniques mais il n’y a pas d’ordinateurs et l’objectif n’est pas de parler directement de code. Le but est plutôt de savoir quel algorithme ou quelle méthode statistique le candidat utiliserait pour résoudre le problème et quels sont les défauts et les points positifs de la méthode retenue. Le challenge est plus qualitatif que quantitatif. Voici un exemple de cas auquel j’ai été confronté en entretien : une grande chaîne de vêtements souhaite mieux cibler les publicités qu’elle envoie par mail aux clients (les données à disposition étaient les transactions sur tous les clients et tous les produits pour les dix dernières années). Pour se préparer à ce côté qualitatif mais néanmoins technique, je recommande la lecture d’un ouvrage : An introduction to statistical learning with Applications in R écrit par Gareth James, Daniela Witten, Trevor Hastie, Robert Tibshirani. Les applications informatiques ne sont pas obligatoires pour lire le livre. Cet ouvrage sera notamment très adapté à tous ceux qui ne sont pas issus d’un master en data science ou d’un milieu très technique. Pour aller plus loin techniquement, il peut aussi être intéressant de s’intéresser à The Elements of Statistical Learning de Trevor Hastie, Robert Tibshirani et Jerome Friedman. Ce dernier ouvrage est beaucoup plus technique et mathématique, et est moins essentiel que le premier qui est plus complet. Il ne faut néanmoins pas négliger la partie business case de la préparation. Concernant les étapes, le processus est donc généralement composé de deux tours d’entretiens mais il est possible d’avoir un troisième tour si le cabinet veut vérifier ou évaluer une compétence. Ce troisième tour est obligatoire dans le cas d’une candidature pour un CDI.

Pour avoir travaillé dans les deux milieux, j’ai constaté que le quotidien au BCG Gamma est très différent du quotidien d’un consultant en stratégie classique. Le data consultant continue à aller chez le client mais la grande majorité de son temps consiste à coder et à réfléchir à des modèles statistiques. Il y a bien sûr des tâches annexes (animation de workshop et réunion avec les clients) mais les activités du quotidien sont moins variées. Les équipes gamma sont souvent assistées par des consultants classiques qui s’occupent des éléments plus business ou d’une relation client plus importante. De plus, il ne faut pas oublier que l’activité du BCG Gamma est du data consulting mais cela reste beaucoup d’informatique. En effet, la partie études statistiques et modèles est située au début de la mission et représente environ 20% de celle-ci (même si cela dépend des cas tout de même). Ensuite, les clients attendent très souvent que le modèle soit implémenté dans leur propre système informatique. Il s’en suit donc tout une partie computer science qui représente la grande majorité du travail. Au niveau de l’encadrement, un consultant gamma est plus libre qu’un généraliste. L’environnement se rapproche plus d’une organisation agile dans laquelle le data consultant a une grande autonomie pour résoudre un problème donné (implémenter une solution, modifier un modèle par exemple), tout en respectant les deadlines du projet. En tant que consultant classique, les tâches sont plus à court terme (quelques heures) et plus encadrées. Les consultants data sont plus libres, et font un travail qui pourrait se rapprocher de la recherche appliquée. L’ambiance au BCG Gamma est à l’image d’une start-up avec des effectifs réduits par rapport aux consultants classiques. Beaucoup d’événements sont organisés et il est possible de connaître tout le monde.

Enfin, la charge de travail est identique pour un consultant en stratégie et un consultant gamma dans le sens où cela dépend énormément des missions. Je travaillais de 9h à 20h avec parfois des pics à 22-23h ou des arrêts de travail à 18h, mais d’autres stagiaires ont eu des pics à 2h du matin dans d’autres missions. Les missions gamma sont généralement plus longues (entre 6 mois et un an) que les missions de consulting classiques (3 mois en moyenne). Aujourd’hui, les consultants gamma voyagent beaucoup en Europe (Paris, Londres, Stockholm et Amsterdam notamment) puisque la structure est nouvelle et qu’il n’y a pas encore assez de clients dans chaque pays pour assurer un staffing national. Cependant, les équipes gamma se multiplient rapidement et dans quelques années cela ne sera très certainement plus le cas. De plus, le bureau parisien du BCG commence à se réorganiser afin de mélanger les équipes gamma et les autres consultants puisque de plus en plus de cas nécessitent les deux compétences. »

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Daniel, ex-Associate Partner chez McKinsey, donne les clés pour intégrer le conseil en stratégie

Après une progression éclair au sein de McKinsey Genève lui permettant de devenir Associate Partner en moins de 6 ans, Daniel Swann a choisi de lancer sa propre société dans le domaine des compléments alimentaires, Lyftonomie. Dans cette interview, Daniel nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que la création de son entreprise.

Devenir Associate Partner en moins de 6 ans ? Lancer son entreprise lorsque l’on est un ancien consultant ? Daniel nous offre ici un regard très transparent sur le métier de consultant, les progressions de carrières possibles ainsi que sa reconversion. Il nous donne également de précieux conseils pour réussir les entretiens en conseil en stratégie !

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après un baccalauréat scientifique en France, j’ai choisi de poursuivre mes études en Angleterre. J’ai effectué une licence d’histoire à Londres à UCL (University College London). J’ai poursuivi avec un master recherche en sciences politiques à Oxford. J’ai effectué des stages dans le secteur public durant mon cursus : un stage à l’UNICEF en policy research et un autre à l’Union Internationale des Télécommunications qui fait aussi parti du système de l’ONU. J’ai aussi effectué quelques petits stages plus courts notamment dans une banque.

Lorsque j’étais sur le point de finir mes études, je ne savais pas trop encore où m’orienter. La plupart des personnes autour de moi partaient en banque d’investissement, en techs type Google ou en cabinets de conseil. J’ai un peu suivi le mouvement sachant que beaucoup de mes amis s’orientaient vers le conseil. Je ne savais pas vraiment vers quelle industrie m’orienter bien que le secteur public était déjà exclu en raison de mes précédents stages. Je pensais surtout que le conseil me permettrait de découvrir beaucoup d’industries tout en étant une belle introduction au monde du travail.

Après m’être préparé pour les entretiens, j’ai postulé dans à peu près tous les cabinets qui pouvaient exister à ce moment-là dans des bureaux à Londres, Paris et Genève. J’ai en effet grandi non loin de la région de Genève. Suite aux entretiens, j’ai reçu une offre de McKinsey que j’ai acceptée. J’ai donc rejoint McKinsey au bureau de Genève en 2012. J’y ai travaillé pendant 6 ans en tant que consultant généraliste au départ. Je me suis assez vite spécialisé dans les secteurs de la santé et l’industrie pharmaceutique. J’ai effectué beaucoup de projets dans ces secteurs qui sont des industries phares en Suisse. En terme de carrière, j’ai donc commencé comme consultant junior avant de devenir manager en 2015 et Associate Partner en 2017. J’ai passé un an et demi à ce poste avant de quitter le cabinet.

J’ai ensuite décidé de lancer mon entreprise avec une ancienne collègue de chez McKinsey dans le segment des compléments alimentaires avec un modèle de ventes en ligne. En parallèle je fais également des projets de conseil en tant que consultant indépendant.

 

Pourquoi avoir choisi le conseil en stratégie ? Comment s’est passé ton recrutement chez McKinsey ?

J’ai postulé environ une année avant la date que j’envisageais pour ma prise de poste. Je me trouvais en Angleterre à ce moment et il faut savoir que les processus de recrutement y sont beaucoup plus cadrés qu’à Paris dans le sens où il y a des deadlines pour postuler et envoyer le dossier complet de candidature. J’ai donc postulé l’année qui précédait la fin de mes études. J’ai été assez large dans le choix des cabinets tout en privilégiant quand même les cabinets de conseil en stratégie. J’ai postulé aux MBB, AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, etc. J’ai aussi postulé dans quelques boutiques situées à Londres pour la plupart. J’ai commencé mes entretiens dans des cabinets qui m’intéressaient moins en terme de positionnement ou qui étaient un peu moins prestigieux. J’ai décalé autant que possible mes autres entretiens pour avoir le maximum d’expérience avant de me confronter aux « gros » cabinets. En amont, j’ai consacré beaucoup de temps à peaufiner mes CVs et lettres de motivation et à faire du networking en allant aux événements dispensés par les cabinets sur le campus et à faire marcher mon réseau. Ce travail a payé puisque les retours que j’ai eus sur mes CVs et lettres de motivation ont été plutôt bons. J’ai obtenu des entretiens dans à peu près 80% des cabinets dans lesquels j’avais postulés. Je me suis aussi préparé aux études de cas tout seul puis avec des amis. Mon niveau dans cet exercice s’est amélioré avec le temps. Mes premiers entretiens étaient en octobre et se sont beaucoup moins bien passés que les derniers. Le stress et la nervosité était bien plus présents au départ et je n’étais pas totalement au point sur les questions de fit. Au fur et à mesure les entretiens se sont mieux passés. Mon dernier entretien s’est déroulé chez McKinsey en février. J’avais clairement beaucoup progressé depuis le premier entretien et le fait d’en avoir fait beaucoup dans des cabinets différents m’a permis de réduire considérablement le niveau de stress et de tension.

A l’issue de ces process, j’ai obtenu une offre chez McKinsey. J’avais initialement postulé à Londres mais j’ai demandé à transférer la candidature au bureau de Genève suite au premier round. J’ai eu deux autres offres en stratégie à Londres et j’étais encore en process chez un autre MBB à Paris que j’ai interrompu suite à l’offre de McKinsey.

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Tu es devenu Associate Partner en moins de 6 ans, ce qui est très rapide. Comment as-tu réussi cette progression ?

Le point principal à souligner dans les cabinets de conseil et particulièrement chez McKinsey est que ce sont des entreprises où un consultant qui est au niveau attendu ne sera pas ralenti et sera même promu régulièrement. Ceci est ancré dans la culture de l’entreprise. Ce n’est évidemment pas le cas dans toutes les autres sociétés mais c’est quelque chose que j’ai retrouvé chez McKinsey.

Le parcours temporel en lui-même est aussi calqué sur les performances durant les projets. De plus, j’avais fait le choix de me spécialiser assez tôt dans le domaine de la santé ce qui m’a permis d’acquérir assez vite une certaine expertise mais aussi de développer des relations avec des clients sur le long terme. Tout ceci fait que je me suis retrouvé dans une situation préférentielle vis-à-vis des exigences de la promotion au poste d’Associate Partner. Pour parvenir à ce poste, il faut en effet avoir une certaine continuité avec ses clients et des relations commerciales pour générer des projets dans le futur tout en ayant des compétences managériales solides. Plutôt que d’effectuer des projets dans beaucoup d’industries différentes, ma spécialisation rapide a facilité l’aspect de fidélisation de la clientèle puisque je n’ai traité qu’avec 5 à 7 clients au total sur ma carrière. Je n’ai pas fait le choix, que certains font, d’utiliser le conseil comme une plateforme de découverte de nombreuses industries. Finalement, l’aspect à retenir est que la montée en grade suit toujours la performance.

 

Tu as participé au recrutement de consultants juniors ou expérimentés, quels étaient les points clés que tu regardais chez un candidat ?

Dans mon cas, j’ai commencé à être investi dans le recrutement au moment où je suis devenu manager, j’ai donc fait passer des entretiens pendant plus de 3 ans. Lorsque j’étais junior, je me rendais plutôt aux événements de recrutement dans les campus.

En tant qu’interviewer, le principe général et le plus important est d’essayer de comprendre si la personne en face de nous peut intégrer nos équipes directement. Cela passe bien entendu par la partie fit où l’on s’attarde sur la manière dont le candidat interagit avec d’autres personnes et se comporte dans des situations compliquées. Il faut bien savoir gérer ce genre de situation mais aussi prendre des initiatives. Sur la partie étude de cas, c’est plutôt le raisonnement et la pensée structurée qui sont analysés. Pour évaluer la performance du candidat, il y a donc cette impression générale que ce dernier dégage mais également un barème plus détaillé et propre à McKinsey avec une grille de notation structurée. Ce barème est le même dans tous les bureaux McKinsey du monde. Le point le plus important lorsqu’on recrute est de savoir si le candidat est en mesure de travailler directement avec nous demain sur un projet. L’étude de cas nous permet de savoir si ce candidat sera à la hauteur en terme de problem solving mais aussi de raisonnement quantitatif. De plus, les qualités interpersonnelles et de communication nous permettent d’avoir une vision en termes d’évolution dans le monde du conseil et de performance à plus long terme.

 

Peux-tu nous présenter ta start-up, Lyftonomie ?

Lyftonomie est une start-up franco-suisse. Ma cofondatrice Viktoria et moi étions les deux référents dans le monde de la santé et de la pharmacie que ce soit chez McKinsey ou dans l’industrie. Nous proposons des cures nutraceutiques innovantes qui suivent un concept saisonnier simple d’utilisation : 4 cures livrées au début de chaque saison à prendre en 1 gélule 1 fois par jour. Nos formules sont évolutives et s’adaptent aux besoins de notre organisme au fil de l’année (défenses immunitaires en hiver, détox au printemps, par exemple). Nous fabriquons en France et proposons un packaging éco-responsable. De plus, le produit est végan et sans-gluten. L’idée nous est venue au travers de notre connaissance du marché et de la chaîne de valeur : les produits nutraceutique (compléments alimentaires) étaient pour la plupart conçus pour les besoins des pharmacies et des grandes surfaces plutôt que pour le consommateur final. Nous avons donc décidé de proposer un produit qui s’aligne avec ce que le consommateur d’aujourd’hui recherche : des compléments alimentaires simples de choix et d’utilisation avec une attention particulière pour la qualité des ingrédients et la transparence. Nous avons beaucoup utilisé notre expérience et notre réseau dans le domaine pour le développement produit, le sourcing d’ingrédients ainsi que les relations avec les fournisseurs. Nous sommes sur le marché depuis environ un an maintenant.

 

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Comment s’est passé ton départ du cabinet ?

L’idée de créer mon entreprise m’est venue en étant chez McKinsey notamment car je voyageais beaucoup en étant consultant. J’ai passé beaucoup de temps aux Etats-Unis où il y a deux ou trois marques qui se sont aussi lancées avec un concept un peu similaire. Cela m’a permis de mûrir l’idée et de me convaincre qu’il s’agit d’un créneau prometteur. J’ai eu une grosse période de réflexion afin de savoir si ce départ valait le coup ou non puisque je pouvais choisir de rester afin de passer Partner. Cependant, l’expérience entrepreneuriale me paraissait être une bonne idée à ce moment-là. Le concept avait du potentiel et c’était le bon moment : aujourd’hui il y a quelques marques en France sur ce segment mais à l’époque il n’y avait personne. En parallèle, j’avais un petit essoufflement personnel sur le côté conseil en terme de lifestyle et le rôle que j’avais me stimulait un peu moins que le rôle de manager auparavant.

En terme de départ, j’ai été très transparent avec le cabinet sur mes raisons et mes objectifs. Nous avons alors négocié une période de départ. J’ai continué à participer aux projets qui étaient en cours et je suis parti en très bons termes. Certains collègues nous ont même aidé dans la levée de fonds. Ce départ a été plutôt bien perçu et c’est quelque chose de général dans le conseil : les consultants qui décident de créer leur propre structure sont très bien vus. Cette démarche fait un peu partie de la culture du secteur et n’a pas de conséquences néfastes pour les bureaux puisque le turnover est très conséquent. Ces départs sont assez courants. Tant que le départ se fait en bons termes et qu’on n’abandonne pas les projets en plein milieu, il n’y a aucun souci. Il faut dire les choses à l’avance et j’ai bien fait attention à ne pas être trop visible et ne pas prendre le leadership d’un projet juste avant de partir puisque ceci aurait été totalement inacceptable vis-à-vis du client. Je suis encore en contact avec beaucoup de collègues, de Partners, etc. Le réseau McKinsey nous a énormément aidé en tant que start-up que ce soit pour des réflexions stratégiques ou au niveau de la levée de fond.

 

Conseiller des entreprises sur leur stratégie VS avoir une stratégie pour son entreprise, l’approche est-elle la même ?

D’un côté, on peut dire que l’approche est très différente. Quand on conseille une entreprise du CAC 40 par exemple, on parle de stratégie pour une entreprise qui est stable sur laquelle on va essayer d’optimiser à la marge des petits pourcentages de croissance. Même si c’est de la stratégie au sens large du terme, cela reste quelque chose de construit sur une base très solide et sur une vision d’entreprise qui est déjà implantée. Lorsqu’on crée une start-up, nous n’avons aucune idée si le produit va plaire et comment ce dernier va se lancer. Finalement, 80% du travail à faire dans ce cas est très loin de ces visions stratégiques. Par contre, avoir une vision globale de notre structure, du business model, des chiffres et une vision à 5 ans par exemple, nous permet clairement d’avoir un axe sur lequel construire et ne pas s’éparpiller dans tous les sens. Nous avons une véritable histoire qui nous aide beaucoup avec les investisseurs ou pour des partenariats puisque nous avons une base solide et crédible. De plus, la méthode du consultant en terme de problem solving, de brainstorming, de décomposition des problèmes nous permet au quotidien d’avoir une vision et une méthode de travail qui se prêtent assez bien au monde de la start-up où il faut être très agile et s’adapter très rapidement aux conditions de marché qui changent.

Nous avons aussi en tant qu’anciens consultants une tendance à suranalyser les choses par rapport aux entrepreneurs purs. Ces derniers sont prêts à tester les choses. Nous avons tendance à être un peu plus réticents et moins agressifs sur les dépenses d’un point de vue financier comparé à l’entrepreneur type de la Silicon Valley. Il peut donc y avoir quelques désavantages à être passé par le conseil avant l’entrepreneuriat notamment au niveau de la vitesse de croissance mais je pense que globalement, les bénéfices sont plus importants.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Pourquoi selon toi autant de consultants créent leur start-up ou vont travailler en start-up ?

Il y a deux éléments de réponse selon moi. Pendant longtemps, le monde de la start-up n’était pas très présent en France et pas forcément vu comme un secteur porteur et prometteur. Depuis 5 à 10 ans, cette vision a complètement changé.

Il y a aussi un effet de vague dans le sens où beaucoup de profils recrutés en cabinet de conseil sont des profils entrepreneuriaux qui se seraient très certainement orientés vers cette voie-là s’ils n’avaient pas choisi le conseil. De plus, en tant que consultant, on passe beaucoup de temps à aider des entreprises et à réfléchir mais on reste de l’autre côté du rideau : on voit l’effet de notre travail mais ce n’est jamais nous qui implémentons ces recommandations. Nous avons aussi souvent des idées qui ne sont pas prises en compte bien qu’elles aient l’air assez belles et intelligentes lorsqu’on les met sur le papier. Il y a donc une envie d’aller voir comment ses idées sont mises en place lorsque nous sommes nous-même en charge de l’entreprise en question. Pour donner un autre exemple, les personnes qui s’épanouissent dans le conseil sont souvent celles qui arrivent à se construire des plateformes clients, des relations à très long terme et à s’implanter quasiment au sein d’une entreprise. Cette démarche colle beaucoup avec l’esprit de l’entrepreneur. Pour beaucoup de personnes, le monde du conseil induit au bout d’un moment une certaine restriction dans cette possibilité de construire et de prendre des décisions. Le monde entrepreneurial prend alors tout son sens.

 

Les next steps pour Lyftonomie ? 

Pour l’instant, nous voulons nous concentrer sur la France et la Suisse à court et moyen termes. L’idée est de continuer sur le succès initial et potentiellement d’étendre légèrement la gamme de produits. Nous savons que c’est un milieu où il est important d’avoir du choix. Le produit saisonnier a beaucoup de sens puisque c’est un produit auquel on peut vite s’identifier et qui répond aux problématiques de santé du moment. Il y aura cependant un besoin d’étendre cette gamme et c’est clairement quelque chose que nous allons faire dans un horizon de 6 à 8 mois.

Actuellement, nous sommes en train de lancer une deuxième levée de fonds avec pour objectif d’accroître la taille de l’entreprise et de recruter au niveau des ventes et du marketing. Il y a aussi l’objectif d’aller au-delà du canal purement digital et d’avoir quelques canaux physiques pour développer la marque et la visibilité de celle-ci.

 

Traditionnelle question de fin d’interview : quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie et/ou l’entrepreneuriat ?

Le premier conseil que je peux donner est d’aller parler directement à autant de personnes que possibles. En général lorsqu’on est étudiant, on est un peu dans la bulle de son école et on ne se rend pas forcément compte qu’on a des amis qui ont commencé à travailler, des amis d’amis ou des amis de famille, etc. Il faut essayer d’aller leur parler, de comprendre leur parcours, ce qui leur plaît dans ce qu’ils font. Il faut essayer de trouver les secteurs et les entreprises dans lesquels on pourrait s’identifier et d’avoir une bonne vision du marché du travail ce qui n’était pas forcément mon cas au départ. Faire ce travail de networking en amont paye toujours. Pour quelqu’un qui veut entrer dans le conseil, ce qui est important est de s’y prendre à l’avance pour être prêt en terme de préparation et passer beaucoup de temps à mûrir le dossier pour qu’il y ait une vraie cohérence entre le CV et la lettre de motivation. Le format d’entretien est assez unique avec notamment l’étude de cas. Cela demande une préparation assez intense et ce n’est pas quelque chose qui s’improvise. Je ne connais personne qui a réussi à improviser tout cela et qui a reçu une offre au bout. Une bonne préparation rigoureuse et un gros travail de networking sont pour moi les deux points les plus importants.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Private Equity vs Venture Capital : le quotidien du métier en podcast Sonar

Alors que le Private Equity et le Venture Capital continuent de séduire nombre d’étudiants à  la recherche d’un stage ou d’un premier emploi, quelles sont les différences concrètes entre Private Equity (PE) et Venture Capital (VC) ?

Sonar, un podcast à destination des étudiants, a dernièrement mis à l’honneur ces deux métiers d’investissement en allant à la rencontre de Sophie Bruchou, Investisseur en Venture Capital chez Idinvest Partners, et Nicolas Fernandez, Analyste au sein de l’équipe infrastructure d’Ardian.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Les clés du métier d’investisseur

En Venture Capital, prime à l’organisation, à la réactivité et au pragmatisme. Dans ce secteur très relationnel qui mêle entrepreneuriat, stratégie, et finance d’entreprise, les analyses seront volontairement plus superficielles qu’ailleurs. On étudie les chiffres, certes, mais surtout la personnalité des entrepreneurs capables de convaincre des investisseurs qu’ils sont les bonnes personnes pour faire de leur entreprise un géant européen ou mondial.

En Private Equity, de surcroît en tant qu’analyste, il faut s’attendre à des modélisations financières profondes et techniques sur les opportunités d’investissement, notamment sur Excel. Pour cause, les cibles sont souvent plus matures qu’en capital risque, où il est rare de pouvoir s’appuyer sur plusieurs années de données chiffrées.

 

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Commencer sa carrière dans l’investissement

De l’aveu de Sophie Bruchou et de Nicolas, la banque d’affaires et le conseil demeurent la garantie de solides capacités analytiques qui seront valorisées au moment de passer des entretiens, que ce soit en stage ou pour un CDI. En VC, les équipes d’investissement recherchent néanmoins des profils de plus en plus internationaux pour aider au sourcing des deals. S’ajoute à cela la volonté de répondre au défi de la diversité, dans cette industrie où les femmes sont encore minoritaires.

Si le M&A est souvent présenté comme la voie royale pour débuter sa carrière en PE, le parcours de Nicolas montre que des voies alternatives existent. Après plusieurs expériences en financement structuré, Nicolas a intégré Ardian au moment de son stage de fin d’études, pour finalement y signer son premier CDI.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Si tu souhaites plus d’information, n’hésite pas à écouter les épisodes #6 et #7 de Sonar et à suivre le podcast en t’abonnant sur ta plateforme d’écoute préférée.

Les podcasts sont disponibles ici :

 

 

Excellente écoute !

Sonar est un podcast né en décembre 2019 à destination des étudiants en réflexion sur leur début de carrière. Chaque épisode s’articule autour du parcours d’un jeune actif, de ses expériences et de ses premiers choix de carrière, afin d’aider ceux qui s’interrogent à trouver leur cap.

L’intégralité des épisodes est disponible ici : http://hyperurl.co/sonar-podcast

 


Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Bien que les cabinets de conseil recherchent surtout des têtes bien faites ayant excellées dans leurs formations respectives et ailleurs, on retrouve une certaine homogénéité dans les stages effectués par les jeunes diplômés recrutés pour des postes de junior. Ces quelques stages que s’arrachent les élèves des grandes écoles au cours de l’année de césure ou du stage de fin d’étude sont réputés très formateurs et proches des missions de consultant. Ces derniers y sont d’ailleurs très sensibles au cours des processus de recrutement et notamment du screening des CV et lettres de motivation.

 

Les différents « niveaux » de stage : quels sont les plus valorisables ?

Dans l’optique d’être embauché au sein d’un cabinet de conseil en stratégie, bien choisir ses stages n’est pas un luxe mais une nécessité. En effet, ces derniers ne se valent pas tous aux yeux des recruteurs et certains d’entre eux peuvent réellement faire la différence au moment du screening mais également au cours des entretiens. Pour illustrer cela, et en gardant toujours en tête que l’objectif final est d’obtenir une offre d’embauche en tant que consultant junior, on peut classer les stages en trois « niveaux » :

  • Niveau 1 : Stage pouvant être déterminant pour les écoles non cibles et proche du travail en conseil en stratégie
  • Niveau 2 : Stage intéressant et proche d’une certaine catégorie de missions proposées par les cabinets
  • Niveau 3 : Stage non clé mais non bloquant, particulièrement pour les écoles cibles

Il y a bien sûr toujours des exceptions en fonction du profil et de l’histoire du candidat, du networking ainsi que du déroulement des entretiens. Pour faire simple, plus un stage est sélectif et exigeant et plus il sera apprécié par les ressources humaines des cabinets. Il faut en revanche également s’attacher à construire un parcours global cohérent et non pas un simple catalogue de stages.

 

Target Schools : écoles cibles et non cibles pour les cabinets parisiens

Face à l’afflux grandissant de candidatures dépassants de loin le nombre de places proposées par les cabinets, une stratégie de recrutement assez spécifique à ce secteur a été mise en place. Faire passer des entretiens mobilise d’importantes ressources humaines en interne, nécessitant une sélection drastique basée essentiellement sur l’école.

C’est ainsi que les sociétés de conseil en stratégie ont décidé de se restreindre à un petit nombre d’écoles au sein desquelles elles vont chercher l’écrasante majorité de leurs jeunes diplômés : les écoles cibles. Leur but étant de recruter les meilleurs candidats, les cabinets se dirigent naturellement vers les institutions les plus prestigieuses à défaut de pouvoir convoquer tout le monde en entretien ; espérant ainsi limiter le nombre “d’erreurs”. C’est donc lors de l’étape du screening que l’école ou l’université d’origine est quasi-déterminante. Cependant, certains cabinets se sont assouplis dernièrement avec des listes d’écoles cibles légèrement élargies. Au moment du screening, les cabinets sont donc plus indulgents avec les candidats des écoles cibles (concernant les stages ou les expériences à l’international par exemple), là où un étudiant d’une “école frontière” devra présenter un parcours irréprochable et des stages pertinents notamment pour décrocher un entretien. Le fait de venir d’une école cible n’accorde cependant pas la certitude de passer à l’étape suivante du recrutement mais les chances d’y parvenir sont élevées si la préparation est sérieuse et le parcours cohérent et solide. Certaines écoles n’ont pas pour vocation historique de former aux métiers du conseil et placent donc moins d’étudiants dans les cabinets. On peut penser par exemple aux Écoles Normales Supérieures qui ne figurent donc pas dans la liste qui va suivre (même si des normaliens sont screenés chaque année).

Les écoles frontières sont des écoles sélectives se trouvant, comme le nom l’indique, à la limite entre les écoles cibles et les écoles non cibles. Ces écoles sont connues des cabinets mais un étudiant provenant d’un de ces établissements n’a pas le droit à l’erreur (tant sur son parcours qu’en entretien). Ils sont invités à effectuer des doubles cursus au sein d’écoles cibles ou à l’international ou alors à décrocher des stages valorisants. Les recrutements représentent quelques élèves seulement par cabinet et par an pour ces écoles (plusieurs dizaines d’élèves pour les écoles cibles).

Un étudiant ne provenant ni d’une école cible, ni d’une école frontière n’aura quasiment aucune chance d’être screené par des cabinets de stratégie. Les exceptions existent toujours, surtout si le candidat a été recommandé par un consultant en interne ou s’il présente des réalisations qui sortent de l’ordinaire dans son parcours (hautes distinctions, sportif de très haut niveau, etc.). Il y a aussi la possibilité de compléter sa formation au sein d’une école cible après avoir été diplômé d’une école d’ingénieur ou bien de travailler quelques années dans l’industrie avant de tenter sa chance avant ou après un MBA selon l’expérience en question. Une fois en entretien, l’importance de l’école d’origine diminue très fortement, ce qui s’observe par le nombre de candidats d’écoles cibles échouant après avoir passé le screening avec succès. Une excellente préparation peut donc réellement faire la différence à condition de décrocher un entretien.

Voici une répartition possible pour les écoles en France :

Écoles cibles :

  • Écoles d’ingénieur : École Polytechnique, Mines ParisTech, CentraleSupélec, École des Ponts ParisTech ;
  • Écoles de commerce : HEC, ESSEC, ESCP ;
  • Instituts d’Études Politiques : Sciences Po Paris.

Écoles frontières :

  • Écoles d’ingénieur : Télécom Paris, ISAE-SUPAERO, ENSTA ParisTech, ENSAE Paris, Centrale Lyon ;
  • Écoles de commerce : EDHEC, EM Lyon.

LA4Lire aussi : Conseil en stratégie : quelles perspectives de carrière ?

Niveau 1 : Conseil en stratégie, M&A, PE, stratégie d’entreprise

Les stages dans le conseil en stratégie sont la meilleure option qui existe mais sont aussi les plus ardus à décrocher. La sélectivité sera la même que pour un CDI et les cabinets recrutent généralement des stagiaires en deuxième partie de césure ou en stage de fin d’études ayant eu une première expérience solide de 6 mois au minimum. De plus, en cas d’échec notable au cours du processus de recrutement, il ne sera plus possible de candidater au cabinet pendant 2 ans en général. Une autre solution est de participer à des campagnes de recrutement spécifiques que certains cabinets proposent chaque année. Oliver Wyman organise ainsi un évènement annuel dédié spécifiquement aux élèves des grandes écoles d’ingénieurs : « Start Here ». Les candidats sélectionnés participent à une journée de test dans le bureau parisien du cabinet puis les lauréats sont invités à passer un week-end en immersion dans un autre bureau dans le monde. A l’issue de ce week-end, des offres de stages sont proposées à ceux qui se sont distingués ; les autres peuvent espérer sauter un tour d’entretien lors de leur candidature à un stage de césure ou de fin d’étude par exemple. D’autres cabinets utilisent très largement ce genre de processus. Attention cependant, les stages en Knowledge Center au sein des MBB ou autres cabinets de conseil en stratégie ne sont pas pertinents ici ! Ces stages sont beaucoup plus accessibles (on y retrouve très largement des étudiants en fac ou en école d’ingénieurs hors groupe A+/A et des écoles de commerce hors parisiennes) et le travail qui y sera demandé est radicalement différent de celui du consultant. Pour un stage en cabinet de conseil hors Knowledge Center, les missions du stagiaire seront généralement les mêmes que celles d’un analyste ou junior consultant fraîchement embauché. Enfin, certains candidats choisissent parfois de s’exporter en candidatant dans des bureaux à l’étranger. Les étudiants des écoles françaises choisissent le plus souvent Bruxelles et Casablanca puisque le processus de recrutement y est aussi en français.

Le M&A (Mergers and Acquisitions) et le PE (Private Equity) font également partie du cercle fermé des stages extrêmement vendeurs pour le conseil. Ces derniers démontrent aux cabinets une capacité à supporter de très grandes charges de travail (respect des deadlines, qualité des livrables), une confrontation à des thématiques business sans parler de leur sélectivité. Ces qualités se retrouvent en stratégie d’entreprise (partenariats, acquisitions, diversification) même si les propositions de stages au sein des directions stratégiques des grands groupes sont plus rares. Ils permettent de justifier une appétence pour certains secteurs et les équipes stratégiques regorgent d’anciens consultants qui seront très certainement de bon conseil. Cette expérience sera d’autant plus importante si le groupe en question fait partie du portefeuille clients du cabinet et si l’exposition aux décisions stratégiques y a été importante.

Un étudiant d’une école non cible qui réussit à effectuer un stage de niveau 1 marquera des points à coup sûr et ce stage pourra même s’avérer déterminant dans sa candidature dans la mesure où il offre des garanties aux consultants. Le candidat pourra également très largement s’appuyer dessus en entretien. Notons également que certains candidats provenant d’écoles cibles ont réussi à obtenir un stage en cabinet de conseil en stratégie en première partie de césure. Ces cas restent toutefois mineurs et les individus en question se sont souvent distingués dans les associations de leurs écoles.

 

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Niveau 2 : Finance (en entreprise ou de marché), marketing stratégique ou conseil en management ou en transformation

Pour des ingénieurs, ces stages peuvent se révéler pertinents afin de justifier une appétence pour les problématiques business notamment en marketing stratégique dans de grands groupes dans le luxe ou le retail (L’Oréal, Nestlé, Coca-Cola, etc.) ou en finance (en banque ou en entreprise). Une expérience dans le conseil en management pourra être bénéfique dans la mesure où elle permettra la découverte de la réalité du métier de consultant, une certaine exposition aux directions générales et des missions variées. Attention cependant à ne pas effectuer des missions trop techniques : certains cabinets de stratégie pourront rétorquer que le travail effectué n’a rien à voir avec le leur. L’avantage cependant est que ces cabinets sont en général moins sélectifs que leurs confrères en stratégie : la taille des cabinets, le besoin et le renouvellement des effectifs sont en général plus importants.

Dans les faits, la majorité des étudiants d’écoles non cibles qui se font embaucher dans un cabinet parisien ont effectué au minimum un stage de niveau 1 (avec parfois un MSc dans une école tier 1 juste après leur première diplomation).

LA4Lire aussi : Les cabinets de conseil en stratégie à l’assaut du marché africain

Niveau 3 : Audit / Transaction Services et autres (supply chain, affaires publiques, groupes technologiques, etc.)

Les stages en audit démontrent une certaine rigueur et une aisance sur Excel ainsi qu’avec les chiffres. Préférez quand même un stage dans un Big Four (PwC, KPMG, Deloitte, Ernst & Young) qui vous permettra de vous confronter aux réalités du terrain avec parfois une forte exposition client qui sera toujours valorisable en entretien. Ici encore, cela pourra être une source de discussion pour les étudiants désirant justifier leur attrait pour le secteur financier et les opérations financières. On y acquiert une bonne méthodologie de travail, une excellente maîtrise des outils de communication classiques et une capacité d’interaction avec de nombreux secteurs et départements clients différents.

Les autres stages (tels qu’en affaires publiques) peuvent éventuellement intéresser les ressources humaines des cabinets mais cela dépend beaucoup du contexte, de la localisation du stage, des résultats, etc. Une expérience dans un grand groupe technologique ou autre du type Google, Facebook, Amazon ou Uber est aussi intéressante à faire figurer du fait de la sélectivité de ces entreprises et des projets innovateurs qu’elles mettent en place.

 

Activités associatives et extra-scolaires

A défaut d’avoir eu l’occasion d’effectuer un stage au sein des trois niveaux précédents ou afin de solidifier son parcours ou de mettre en lumière des passions ou des convictions ainsi que des causes importantes, des expériences substantielles en association ou en création d’entreprise sont les bienvenues :

  • Membre du bureau de la junior entreprise ou d’une autre association de son école ou en dehors ;
  • Bénévolat ;
  • Volontariat ;
  • Projet / Création d’une start-up ;
  • Participation à des compétitions en tout genre (échecs, etc.) ;
  • Projet personnel important, etc.

En règle générale, tout ce qui caractérise profondément quelqu’un, le valorise et le distingue des autres candidats est exploitable.

 

Le réseau : la solution ?

Une recommandation d’un consultant en interne peut permettre à un candidat d’une école non cible de passer l’étape du screening et donc d’être convoqué pour les premiers tours d’entretiens. Les consultants disposent en effet d’une plateforme en interne leur donnant accès à l’ensemble des candidatures récentes dans laquelle il leur est possible de « pousser » la candidature d’une personne en particulier. C’est ainsi qu’un nombre non négligeable de candidats d’écoles de commerce hors parisiennes ou d’ingénieurs hors groupe A+ ont pu obtenir des entretiens dans les MBB.

Attention cependant : même si une recommandation solide permet en effet de passer le screening, elle ne se substitue en aucun cas à une préparation sérieuse des entretiens et une rédaction minutieuse du CV et de la lettre de motivation. D’une part, le CV et la lettre de motivation sont encore une fois examinés et sont une grande source de discussion au cours des questions de fit, et d’autre part, une fois en entretien, les recommandations antérieures n’ont plus aucune importance (ou quasiment plus aucune) aux yeux des consultants, managers et partners du cabinet.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Excel : le match VLOOKUP vs INDEX MATCH

Excel est un des sujets préférés de nos lecteurs. Et pour cause, c’est sans doute le logiciel avec lequel vous passez le plus clair de votre temps !

Nous avons donc décidé de vous donner quelques tips utiles qui réduiront vos longues soirées sur Excel, et vous feront passer pour un guru « technique » auprès de votre boss et vos collègues.

INDEX MATCH, le pourfendeur du VLOOKUP

Pour ceux qui ont un Excel en français, le VLOOKUP n’est autre que le fameux RECHERCHEV, très coté, très connu, très simple d’utilisation. Quant à l’INDEX MATCH, son petit nom francophone est INDEX EQUIV, plus timide, moins tapageur, mais bien plus efficace.

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Pourquoi vouloir remplacer le VLOOKUP ? 

Il y a 3 principales raisons, qui méritent d’abandonner le VLOOKUP :

1. La contrainte de l’ordre des colonnes

VLOOKUP recherche une valeur dans la « colonne de référence » qui doit être située à gauche de colonne de la valeur retournée. Pour cette raison, il est parfois nécessaire de changer l’ordre des colonnes pour utiliser la fonction VLOOKUP, ce qui est toujours pénible.

2. La contrainte du comptage des colonnes

Lorsque vous cherchez à retourner une valeur située en colonne n°3, ça n’est pas un problème, mais si elle est en colonne n°554, il faut compter ! ça n’est certainement pas le plus gros blocage, mais on s’en passerait bien.

3. La contrainte sur le tri croissant des valeurs numérique

Si l’on utilise le VLOOKUP pour rechercher une valeur numérique, il est indispensable de trier la colonne de valeurs selon un ordre croissant. Encore une manipulation supplémentaire nécessaire pour utiliser cette fonction.

Pourquoi INDEX MATCH est une fonction bien supérieure que VLOOKUP

Pour comprendre la supériorité d’INDEX MATCH, il faut d’abord bien comprendre la fonction INDEX et la fonction MATCH et leur complémentarité.

Rien de tel pour ça qu’une vidéo avec une spreadsheet excel en exemple !

 

Si vous avez compris le principe, tant mieux ! Cette deuxième vidéo vous donnera un exemple plus complexe qui requiert INDEX MATCH