Daniel, ex-Associate Partner chez McKinsey, donne les clés pour intégrer le conseil en stratégie

Après une progression éclair au sein de McKinsey Genève lui permettant de devenir Associate Partner en moins de 6 ans, Daniel Swann a choisi de lancer sa propre société dans le domaine des compléments alimentaires, Lyftonomie. Dans cette interview, Daniel nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que la création de son entreprise.

Devenir Associate Partner en moins de 6 ans ? Lancer son entreprise lorsque l’on est un ancien consultant ? Daniel nous offre ici un regard très transparent sur le métier de consultant, les progressions de carrières possibles ainsi que sa reconversion. Il nous donne également de précieux conseils pour réussir les entretiens en conseil en stratégie !

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après un baccalauréat scientifique en France, j’ai choisi de poursuivre mes études en Angleterre. J’ai effectué une licence d’histoire à Londres à UCL (University College London). J’ai poursuivi avec un master recherche en sciences politiques à Oxford. J’ai effectué des stages dans le secteur public durant mon cursus : un stage à l’UNICEF en policy research et un autre à l’Union Internationale des Télécommunications qui fait aussi parti du système de l’ONU. J’ai aussi effectué quelques petits stages plus courts notamment dans une banque.

Lorsque j’étais sur le point de finir mes études, je ne savais pas trop encore où m’orienter. La plupart des personnes autour de moi partaient en banque d’investissement, en techs type Google ou en cabinets de conseil. J’ai un peu suivi le mouvement sachant que beaucoup de mes amis s’orientaient vers le conseil. Je ne savais pas vraiment vers quelle industrie m’orienter bien que le secteur public était déjà exclu en raison de mes précédents stages. Je pensais surtout que le conseil me permettrait de découvrir beaucoup d’industries tout en étant une belle introduction au monde du travail.

Après m’être préparé pour les entretiens, j’ai postulé dans à peu près tous les cabinets qui pouvaient exister à ce moment-là dans des bureaux à Londres, Paris et Genève. J’ai en effet grandi non loin de la région de Genève. Suite aux entretiens, j’ai reçu une offre de McKinsey que j’ai acceptée. J’ai donc rejoint McKinsey au bureau de Genève en 2012. J’y ai travaillé pendant 6 ans en tant que consultant généraliste au départ. Je me suis assez vite spécialisé dans les secteurs de la santé et l’industrie pharmaceutique. J’ai effectué beaucoup de projets dans ces secteurs qui sont des industries phares en Suisse. En terme de carrière, j’ai donc commencé comme consultant junior avant de devenir manager en 2015 et Associate Partner en 2017. J’ai passé un an et demi à ce poste avant de quitter le cabinet.

J’ai ensuite décidé de lancer mon entreprise avec une ancienne collègue de chez McKinsey dans le segment des compléments alimentaires avec un modèle de ventes en ligne. En parallèle je fais également des projets de conseil en tant que consultant indépendant.

 

Pourquoi avoir choisi le conseil en stratégie ? Comment s’est passé ton recrutement chez McKinsey ?

J’ai postulé environ une année avant la date que j’envisageais pour ma prise de poste. Je me trouvais en Angleterre à ce moment et il faut savoir que les processus de recrutement y sont beaucoup plus cadrés qu’à Paris dans le sens où il y a des deadlines pour postuler et envoyer le dossier complet de candidature. J’ai donc postulé l’année qui précédait la fin de mes études. J’ai été assez large dans le choix des cabinets tout en privilégiant quand même les cabinets de conseil en stratégie. J’ai postulé aux MBB, AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, etc. J’ai aussi postulé dans quelques boutiques situées à Londres pour la plupart. J’ai commencé mes entretiens dans des cabinets qui m’intéressaient moins en terme de positionnement ou qui étaient un peu moins prestigieux. J’ai décalé autant que possible mes autres entretiens pour avoir le maximum d’expérience avant de me confronter aux « gros » cabinets. En amont, j’ai consacré beaucoup de temps à peaufiner mes CVs et lettres de motivation et à faire du networking en allant aux événements dispensés par les cabinets sur le campus et à faire marcher mon réseau. Ce travail a payé puisque les retours que j’ai eus sur mes CVs et lettres de motivation ont été plutôt bons. J’ai obtenu des entretiens dans à peu près 80% des cabinets dans lesquels j’avais postulés. Je me suis aussi préparé aux études de cas tout seul puis avec des amis. Mon niveau dans cet exercice s’est amélioré avec le temps. Mes premiers entretiens étaient en octobre et se sont beaucoup moins bien passés que les derniers. Le stress et la nervosité était bien plus présents au départ et je n’étais pas totalement au point sur les questions de fit. Au fur et à mesure les entretiens se sont mieux passés. Mon dernier entretien s’est déroulé chez McKinsey en février. J’avais clairement beaucoup progressé depuis le premier entretien et le fait d’en avoir fait beaucoup dans des cabinets différents m’a permis de réduire considérablement le niveau de stress et de tension.

A l’issue de ces process, j’ai obtenu une offre chez McKinsey. J’avais initialement postulé à Londres mais j’ai demandé à transférer la candidature au bureau de Genève suite au premier round. J’ai eu deux autres offres en stratégie à Londres et j’étais encore en process chez un autre MBB à Paris que j’ai interrompu suite à l’offre de McKinsey.

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Tu es devenu Associate Partner en moins de 6 ans, ce qui est très rapide. Comment as-tu réussi cette progression ?

Le point principal à souligner dans les cabinets de conseil et particulièrement chez McKinsey est que ce sont des entreprises où un consultant qui est au niveau attendu ne sera pas ralenti et sera même promu régulièrement. Ceci est ancré dans la culture de l’entreprise. Ce n’est évidemment pas le cas dans toutes les autres sociétés mais c’est quelque chose que j’ai retrouvé chez McKinsey.

Le parcours temporel en lui-même est aussi calqué sur les performances durant les projets. De plus, j’avais fait le choix de me spécialiser assez tôt dans le domaine de la santé ce qui m’a permis d’acquérir assez vite une certaine expertise mais aussi de développer des relations avec des clients sur le long terme. Tout ceci fait que je me suis retrouvé dans une situation préférentielle vis-à-vis des exigences de la promotion au poste d’Associate Partner. Pour parvenir à ce poste, il faut en effet avoir une certaine continuité avec ses clients et des relations commerciales pour générer des projets dans le futur tout en ayant des compétences managériales solides. Plutôt que d’effectuer des projets dans beaucoup d’industries différentes, ma spécialisation rapide a facilité l’aspect de fidélisation de la clientèle puisque je n’ai traité qu’avec 5 à 7 clients au total sur ma carrière. Je n’ai pas fait le choix, que certains font, d’utiliser le conseil comme une plateforme de découverte de nombreuses industries. Finalement, l’aspect à retenir est que la montée en grade suit toujours la performance.

 

Tu as participé au recrutement de consultants juniors ou expérimentés, quels étaient les points clés que tu regardais chez un candidat ?

Dans mon cas, j’ai commencé à être investi dans le recrutement au moment où je suis devenu manager, j’ai donc fait passer des entretiens pendant plus de 3 ans. Lorsque j’étais junior, je me rendais plutôt aux événements de recrutement dans les campus.

En tant qu’interviewer, le principe général et le plus important est d’essayer de comprendre si la personne en face de nous peut intégrer nos équipes directement. Cela passe bien entendu par la partie fit où l’on s’attarde sur la manière dont le candidat interagit avec d’autres personnes et se comporte dans des situations compliquées. Il faut bien savoir gérer ce genre de situation mais aussi prendre des initiatives. Sur la partie étude de cas, c’est plutôt le raisonnement et la pensée structurée qui sont analysés. Pour évaluer la performance du candidat, il y a donc cette impression générale que ce dernier dégage mais également un barème plus détaillé et propre à McKinsey avec une grille de notation structurée. Ce barème est le même dans tous les bureaux McKinsey du monde. Le point le plus important lorsqu’on recrute est de savoir si le candidat est en mesure de travailler directement avec nous demain sur un projet. L’étude de cas nous permet de savoir si ce candidat sera à la hauteur en terme de problem solving mais aussi de raisonnement quantitatif. De plus, les qualités interpersonnelles et de communication nous permettent d’avoir une vision en termes d’évolution dans le monde du conseil et de performance à plus long terme.

 

Peux-tu nous présenter ta start-up, Lyftonomie ?

Lyftonomie est une start-up franco-suisse. Ma cofondatrice Viktoria et moi étions les deux référents dans le monde de la santé et de la pharmacie que ce soit chez McKinsey ou dans l’industrie. Nous proposons des cures nutraceutiques innovantes qui suivent un concept saisonnier simple d’utilisation : 4 cures livrées au début de chaque saison à prendre en 1 gélule 1 fois par jour. Nos formules sont évolutives et s’adaptent aux besoins de notre organisme au fil de l’année (défenses immunitaires en hiver, détox au printemps, par exemple). Nous fabriquons en France et proposons un packaging éco-responsable. De plus, le produit est végan et sans-gluten. L’idée nous est venue au travers de notre connaissance du marché et de la chaîne de valeur : les produits nutraceutique (compléments alimentaires) étaient pour la plupart conçus pour les besoins des pharmacies et des grandes surfaces plutôt que pour le consommateur final. Nous avons donc décidé de proposer un produit qui s’aligne avec ce que le consommateur d’aujourd’hui recherche : des compléments alimentaires simples de choix et d’utilisation avec une attention particulière pour la qualité des ingrédients et la transparence. Nous avons beaucoup utilisé notre expérience et notre réseau dans le domaine pour le développement produit, le sourcing d’ingrédients ainsi que les relations avec les fournisseurs. Nous sommes sur le marché depuis environ un an maintenant.

 

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Comment s’est passé ton départ du cabinet ?

L’idée de créer mon entreprise m’est venue en étant chez McKinsey notamment car je voyageais beaucoup en étant consultant. J’ai passé beaucoup de temps aux Etats-Unis où il y a deux ou trois marques qui se sont aussi lancées avec un concept un peu similaire. Cela m’a permis de mûrir l’idée et de me convaincre qu’il s’agit d’un créneau prometteur. J’ai eu une grosse période de réflexion afin de savoir si ce départ valait le coup ou non puisque je pouvais choisir de rester afin de passer Partner. Cependant, l’expérience entrepreneuriale me paraissait être une bonne idée à ce moment-là. Le concept avait du potentiel et c’était le bon moment : aujourd’hui il y a quelques marques en France sur ce segment mais à l’époque il n’y avait personne. En parallèle, j’avais un petit essoufflement personnel sur le côté conseil en terme de lifestyle et le rôle que j’avais me stimulait un peu moins que le rôle de manager auparavant.

En terme de départ, j’ai été très transparent avec le cabinet sur mes raisons et mes objectifs. Nous avons alors négocié une période de départ. J’ai continué à participer aux projets qui étaient en cours et je suis parti en très bons termes. Certains collègues nous ont même aidé dans la levée de fonds. Ce départ a été plutôt bien perçu et c’est quelque chose de général dans le conseil : les consultants qui décident de créer leur propre structure sont très bien vus. Cette démarche fait un peu partie de la culture du secteur et n’a pas de conséquences néfastes pour les bureaux puisque le turnover est très conséquent. Ces départs sont assez courants. Tant que le départ se fait en bons termes et qu’on n’abandonne pas les projets en plein milieu, il n’y a aucun souci. Il faut dire les choses à l’avance et j’ai bien fait attention à ne pas être trop visible et ne pas prendre le leadership d’un projet juste avant de partir puisque ceci aurait été totalement inacceptable vis-à-vis du client. Je suis encore en contact avec beaucoup de collègues, de Partners, etc. Le réseau McKinsey nous a énormément aidé en tant que start-up que ce soit pour des réflexions stratégiques ou au niveau de la levée de fond.

 

Conseiller des entreprises sur leur stratégie VS avoir une stratégie pour son entreprise, l’approche est-elle la même ?

D’un côté, on peut dire que l’approche est très différente. Quand on conseille une entreprise du CAC 40 par exemple, on parle de stratégie pour une entreprise qui est stable sur laquelle on va essayer d’optimiser à la marge des petits pourcentages de croissance. Même si c’est de la stratégie au sens large du terme, cela reste quelque chose de construit sur une base très solide et sur une vision d’entreprise qui est déjà implantée. Lorsqu’on crée une start-up, nous n’avons aucune idée si le produit va plaire et comment ce dernier va se lancer. Finalement, 80% du travail à faire dans ce cas est très loin de ces visions stratégiques. Par contre, avoir une vision globale de notre structure, du business model, des chiffres et une vision à 5 ans par exemple, nous permet clairement d’avoir un axe sur lequel construire et ne pas s’éparpiller dans tous les sens. Nous avons une véritable histoire qui nous aide beaucoup avec les investisseurs ou pour des partenariats puisque nous avons une base solide et crédible. De plus, la méthode du consultant en terme de problem solving, de brainstorming, de décomposition des problèmes nous permet au quotidien d’avoir une vision et une méthode de travail qui se prêtent assez bien au monde de la start-up où il faut être très agile et s’adapter très rapidement aux conditions de marché qui changent.

Nous avons aussi en tant qu’anciens consultants une tendance à suranalyser les choses par rapport aux entrepreneurs purs. Ces derniers sont prêts à tester les choses. Nous avons tendance à être un peu plus réticents et moins agressifs sur les dépenses d’un point de vue financier comparé à l’entrepreneur type de la Silicon Valley. Il peut donc y avoir quelques désavantages à être passé par le conseil avant l’entrepreneuriat notamment au niveau de la vitesse de croissance mais je pense que globalement, les bénéfices sont plus importants.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Pourquoi selon toi autant de consultants créent leur start-up ou vont travailler en start-up ?

Il y a deux éléments de réponse selon moi. Pendant longtemps, le monde de la start-up n’était pas très présent en France et pas forcément vu comme un secteur porteur et prometteur. Depuis 5 à 10 ans, cette vision a complètement changé.

Il y a aussi un effet de vague dans le sens où beaucoup de profils recrutés en cabinet de conseil sont des profils entrepreneuriaux qui se seraient très certainement orientés vers cette voie-là s’ils n’avaient pas choisi le conseil. De plus, en tant que consultant, on passe beaucoup de temps à aider des entreprises et à réfléchir mais on reste de l’autre côté du rideau : on voit l’effet de notre travail mais ce n’est jamais nous qui implémentons ces recommandations. Nous avons aussi souvent des idées qui ne sont pas prises en compte bien qu’elles aient l’air assez belles et intelligentes lorsqu’on les met sur le papier. Il y a donc une envie d’aller voir comment ses idées sont mises en place lorsque nous sommes nous-même en charge de l’entreprise en question. Pour donner un autre exemple, les personnes qui s’épanouissent dans le conseil sont souvent celles qui arrivent à se construire des plateformes clients, des relations à très long terme et à s’implanter quasiment au sein d’une entreprise. Cette démarche colle beaucoup avec l’esprit de l’entrepreneur. Pour beaucoup de personnes, le monde du conseil induit au bout d’un moment une certaine restriction dans cette possibilité de construire et de prendre des décisions. Le monde entrepreneurial prend alors tout son sens.

 

Les next steps pour Lyftonomie ? 

Pour l’instant, nous voulons nous concentrer sur la France et la Suisse à court et moyen termes. L’idée est de continuer sur le succès initial et potentiellement d’étendre légèrement la gamme de produits. Nous savons que c’est un milieu où il est important d’avoir du choix. Le produit saisonnier a beaucoup de sens puisque c’est un produit auquel on peut vite s’identifier et qui répond aux problématiques de santé du moment. Il y aura cependant un besoin d’étendre cette gamme et c’est clairement quelque chose que nous allons faire dans un horizon de 6 à 8 mois.

Actuellement, nous sommes en train de lancer une deuxième levée de fonds avec pour objectif d’accroître la taille de l’entreprise et de recruter au niveau des ventes et du marketing. Il y a aussi l’objectif d’aller au-delà du canal purement digital et d’avoir quelques canaux physiques pour développer la marque et la visibilité de celle-ci.

 

Traditionnelle question de fin d’interview : quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie et/ou l’entrepreneuriat ?

Le premier conseil que je peux donner est d’aller parler directement à autant de personnes que possibles. En général lorsqu’on est étudiant, on est un peu dans la bulle de son école et on ne se rend pas forcément compte qu’on a des amis qui ont commencé à travailler, des amis d’amis ou des amis de famille, etc. Il faut essayer d’aller leur parler, de comprendre leur parcours, ce qui leur plaît dans ce qu’ils font. Il faut essayer de trouver les secteurs et les entreprises dans lesquels on pourrait s’identifier et d’avoir une bonne vision du marché du travail ce qui n’était pas forcément mon cas au départ. Faire ce travail de networking en amont paye toujours. Pour quelqu’un qui veut entrer dans le conseil, ce qui est important est de s’y prendre à l’avance pour être prêt en terme de préparation et passer beaucoup de temps à mûrir le dossier pour qu’il y ait une vraie cohérence entre le CV et la lettre de motivation. Le format d’entretien est assez unique avec notamment l’étude de cas. Cela demande une préparation assez intense et ce n’est pas quelque chose qui s’improvise. Je ne connais personne qui a réussi à improviser tout cela et qui a reçu une offre au bout. Une bonne préparation rigoureuse et un gros travail de networking sont pour moi les deux points les plus importants.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Private Equity vs Venture Capital : le quotidien du métier en podcast Sonar

Alors que le Private Equity et le Venture Capital continuent de séduire nombre d’étudiants à  la recherche d’un stage ou d’un premier emploi, quelles sont les différences concrètes entre Private Equity (PE) et Venture Capital (VC) ?

Sonar, un podcast à destination des étudiants, a dernièrement mis à l’honneur ces deux métiers d’investissement en allant à la rencontre de Sophie Bruchou, Investisseur en Venture Capital chez Idinvest Partners, et Nicolas Fernandez, Analyste au sein de l’équipe infrastructure d’Ardian.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Les clés du métier d’investisseur

En Venture Capital, prime à l’organisation, à la réactivité et au pragmatisme. Dans ce secteur très relationnel qui mêle entrepreneuriat, stratégie, et finance d’entreprise, les analyses seront volontairement plus superficielles qu’ailleurs. On étudie les chiffres, certes, mais surtout la personnalité des entrepreneurs capables de convaincre des investisseurs qu’ils sont les bonnes personnes pour faire de leur entreprise un géant européen ou mondial.

En Private Equity, de surcroît en tant qu’analyste, il faut s’attendre à des modélisations financières profondes et techniques sur les opportunités d’investissement, notamment sur Excel. Pour cause, les cibles sont souvent plus matures qu’en capital risque, où il est rare de pouvoir s’appuyer sur plusieurs années de données chiffrées.

 

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Commencer sa carrière dans l’investissement

De l’aveu de Sophie Bruchou et de Nicolas, la banque d’affaires et le conseil demeurent la garantie de solides capacités analytiques qui seront valorisées au moment de passer des entretiens, que ce soit en stage ou pour un CDI. En VC, les équipes d’investissement recherchent néanmoins des profils de plus en plus internationaux pour aider au sourcing des deals. S’ajoute à cela la volonté de répondre au défi de la diversité, dans cette industrie où les femmes sont encore minoritaires.

Si le M&A est souvent présenté comme la voie royale pour débuter sa carrière en PE, le parcours de Nicolas montre que des voies alternatives existent. Après plusieurs expériences en financement structuré, Nicolas a intégré Ardian au moment de son stage de fin d’études, pour finalement y signer son premier CDI.

LA4Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

Si tu souhaites plus d’information, n’hésite pas à écouter les épisodes #6 et #7 de Sonar et à suivre le podcast en t’abonnant sur ta plateforme d’écoute préférée.

Les podcasts sont disponibles ici :

 

 

Excellente écoute !

Sonar est un podcast né en décembre 2019 à destination des étudiants en réflexion sur leur début de carrière. Chaque épisode s’articule autour du parcours d’un jeune actif, de ses expériences et de ses premiers choix de carrière, afin d’aider ceux qui s’interrogent à trouver leur cap.

L’intégralité des épisodes est disponible ici : http://hyperurl.co/sonar-podcast

 


Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Bien que les cabinets de conseil recherchent surtout des têtes bien faites ayant excellées dans leurs formations respectives et ailleurs, on retrouve une certaine homogénéité dans les stages effectués par les jeunes diplômés recrutés pour des postes de junior. Ces quelques stages que s’arrachent les élèves des grandes écoles au cours de l’année de césure ou du stage de fin d’étude sont réputés très formateurs et proches des missions de consultant. Ces derniers y sont d’ailleurs très sensibles au cours des processus de recrutement et notamment du screening des CV et lettres de motivation.

 

Les différents « niveaux » de stage : quels sont les plus valorisables ?

Dans l’optique d’être embauché au sein d’un cabinet de conseil en stratégie, bien choisir ses stages n’est pas un luxe mais une nécessité. En effet, ces derniers ne se valent pas tous aux yeux des recruteurs et certains d’entre eux peuvent réellement faire la différence au moment du screening mais également au cours des entretiens. Pour illustrer cela, et en gardant toujours en tête que l’objectif final est d’obtenir une offre d’embauche en tant que consultant junior, on peut classer les stages en trois « niveaux » :

  • Niveau 1 : Stage pouvant être déterminant pour les écoles non cibles et proche du travail en conseil en stratégie
  • Niveau 2 : Stage intéressant et proche d’une certaine catégorie de missions proposées par les cabinets
  • Niveau 3 : Stage non clé mais non bloquant, particulièrement pour les écoles cibles

Il y a bien sûr toujours des exceptions en fonction du profil et de l’histoire du candidat, du networking ainsi que du déroulement des entretiens. Pour faire simple, plus un stage est sélectif et exigeant et plus il sera apprécié par les ressources humaines des cabinets. Il faut en revanche également s’attacher à construire un parcours global cohérent et non pas un simple catalogue de stages.

 

Target Schools : écoles cibles et non cibles pour les cabinets parisiens

Face à l’afflux grandissant de candidatures dépassants de loin le nombre de places proposées par les cabinets, une stratégie de recrutement assez spécifique à ce secteur a été mise en place. Faire passer des entretiens mobilise d’importantes ressources humaines en interne, nécessitant une sélection drastique basée essentiellement sur l’école.

C’est ainsi que les sociétés de conseil en stratégie ont décidé de se restreindre à un petit nombre d’écoles au sein desquelles elles vont chercher l’écrasante majorité de leurs jeunes diplômés : les écoles cibles. Leur but étant de recruter les meilleurs candidats, les cabinets se dirigent naturellement vers les institutions les plus prestigieuses à défaut de pouvoir convoquer tout le monde en entretien ; espérant ainsi limiter le nombre “d’erreurs”. C’est donc lors de l’étape du screening que l’école ou l’université d’origine est quasi-déterminante. Cependant, certains cabinets se sont assouplis dernièrement avec des listes d’écoles cibles légèrement élargies. Au moment du screening, les cabinets sont donc plus indulgents avec les candidats des écoles cibles (concernant les stages ou les expériences à l’international par exemple), là où un étudiant d’une “école frontière” devra présenter un parcours irréprochable et des stages pertinents notamment pour décrocher un entretien. Le fait de venir d’une école cible n’accorde cependant pas la certitude de passer à l’étape suivante du recrutement mais les chances d’y parvenir sont élevées si la préparation est sérieuse et le parcours cohérent et solide. Certaines écoles n’ont pas pour vocation historique de former aux métiers du conseil et placent donc moins d’étudiants dans les cabinets. On peut penser par exemple aux Écoles Normales Supérieures qui ne figurent donc pas dans la liste qui va suivre (même si des normaliens sont screenés chaque année).

Les écoles frontières sont des écoles sélectives se trouvant, comme le nom l’indique, à la limite entre les écoles cibles et les écoles non cibles. Ces écoles sont connues des cabinets mais un étudiant provenant d’un de ces établissements n’a pas le droit à l’erreur (tant sur son parcours qu’en entretien). Ils sont invités à effectuer des doubles cursus au sein d’écoles cibles ou à l’international ou alors à décrocher des stages valorisants. Les recrutements représentent quelques élèves seulement par cabinet et par an pour ces écoles (plusieurs dizaines d’élèves pour les écoles cibles).

Un étudiant ne provenant ni d’une école cible, ni d’une école frontière n’aura quasiment aucune chance d’être screené par des cabinets de stratégie. Les exceptions existent toujours, surtout si le candidat a été recommandé par un consultant en interne ou s’il présente des réalisations qui sortent de l’ordinaire dans son parcours (hautes distinctions, sportif de très haut niveau, etc.). Il y a aussi la possibilité de compléter sa formation au sein d’une école cible après avoir été diplômé d’une école d’ingénieur ou bien de travailler quelques années dans l’industrie avant de tenter sa chance avant ou après un MBA selon l’expérience en question. Une fois en entretien, l’importance de l’école d’origine diminue très fortement, ce qui s’observe par le nombre de candidats d’écoles cibles échouant après avoir passé le screening avec succès. Une excellente préparation peut donc réellement faire la différence à condition de décrocher un entretien.

Voici une répartition possible pour les écoles en France :

Écoles cibles :

  • Écoles d’ingénieur : École Polytechnique, Mines ParisTech, CentraleSupélec, École des Ponts ParisTech ;
  • Écoles de commerce : HEC, ESSEC, ESCP ;
  • Instituts d’Études Politiques : Sciences Po Paris.

Écoles frontières :

  • Écoles d’ingénieur : Télécom Paris, ISAE-SUPAERO, ENSTA ParisTech, ENSAE Paris, Centrale Lyon ;
  • Écoles de commerce : EDHEC, EM Lyon.

LA4Lire aussi : Conseil en stratégie : quelles perspectives de carrière ?

Niveau 1 : Conseil en stratégie, M&A, PE, stratégie d’entreprise

Les stages dans le conseil en stratégie sont la meilleure option qui existe mais sont aussi les plus ardus à décrocher. La sélectivité sera la même que pour un CDI et les cabinets recrutent généralement des stagiaires en deuxième partie de césure ou en stage de fin d’études ayant eu une première expérience solide de 6 mois au minimum. De plus, en cas d’échec notable au cours du processus de recrutement, il ne sera plus possible de candidater au cabinet pendant 2 ans en général. Une autre solution est de participer à des campagnes de recrutement spécifiques que certains cabinets proposent chaque année. Oliver Wyman organise ainsi un évènement annuel dédié spécifiquement aux élèves des grandes écoles d’ingénieurs : « Start Here ». Les candidats sélectionnés participent à une journée de test dans le bureau parisien du cabinet puis les lauréats sont invités à passer un week-end en immersion dans un autre bureau dans le monde. A l’issue de ce week-end, des offres de stages sont proposées à ceux qui se sont distingués ; les autres peuvent espérer sauter un tour d’entretien lors de leur candidature à un stage de césure ou de fin d’étude par exemple. D’autres cabinets utilisent très largement ce genre de processus. Attention cependant, les stages en Knowledge Center au sein des MBB ou autres cabinets de conseil en stratégie ne sont pas pertinents ici ! Ces stages sont beaucoup plus accessibles (on y retrouve très largement des étudiants en fac ou en école d’ingénieurs hors groupe A+/A et des écoles de commerce hors parisiennes) et le travail qui y sera demandé est radicalement différent de celui du consultant. Pour un stage en cabinet de conseil hors Knowledge Center, les missions du stagiaire seront généralement les mêmes que celles d’un analyste ou junior consultant fraîchement embauché. Enfin, certains candidats choisissent parfois de s’exporter en candidatant dans des bureaux à l’étranger. Les étudiants des écoles françaises choisissent le plus souvent Bruxelles et Casablanca puisque le processus de recrutement y est aussi en français.

Le M&A (Mergers and Acquisitions) et le PE (Private Equity) font également partie du cercle fermé des stages extrêmement vendeurs pour le conseil. Ces derniers démontrent aux cabinets une capacité à supporter de très grandes charges de travail (respect des deadlines, qualité des livrables), une confrontation à des thématiques business sans parler de leur sélectivité. Ces qualités se retrouvent en stratégie d’entreprise (partenariats, acquisitions, diversification) même si les propositions de stages au sein des directions stratégiques des grands groupes sont plus rares. Ils permettent de justifier une appétence pour certains secteurs et les équipes stratégiques regorgent d’anciens consultants qui seront très certainement de bon conseil. Cette expérience sera d’autant plus importante si le groupe en question fait partie du portefeuille clients du cabinet et si l’exposition aux décisions stratégiques y a été importante.

Un étudiant d’une école non cible qui réussit à effectuer un stage de niveau 1 marquera des points à coup sûr et ce stage pourra même s’avérer déterminant dans sa candidature dans la mesure où il offre des garanties aux consultants. Le candidat pourra également très largement s’appuyer dessus en entretien. Notons également que certains candidats provenant d’écoles cibles ont réussi à obtenir un stage en cabinet de conseil en stratégie en première partie de césure. Ces cas restent toutefois mineurs et les individus en question se sont souvent distingués dans les associations de leurs écoles.

 

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Niveau 2 : Finance (en entreprise ou de marché), marketing stratégique ou conseil en management ou en transformation

Pour des ingénieurs, ces stages peuvent se révéler pertinents afin de justifier une appétence pour les problématiques business notamment en marketing stratégique dans de grands groupes dans le luxe ou le retail (L’Oréal, Nestlé, Coca-Cola, etc.) ou en finance (en banque ou en entreprise). Une expérience dans le conseil en management pourra être bénéfique dans la mesure où elle permettra la découverte de la réalité du métier de consultant, une certaine exposition aux directions générales et des missions variées. Attention cependant à ne pas effectuer des missions trop techniques : certains cabinets de stratégie pourront rétorquer que le travail effectué n’a rien à voir avec le leur. L’avantage cependant est que ces cabinets sont en général moins sélectifs que leurs confrères en stratégie : la taille des cabinets, le besoin et le renouvellement des effectifs sont en général plus importants.

Dans les faits, la majorité des étudiants d’écoles non cibles qui se font embaucher dans un cabinet parisien ont effectué au minimum un stage de niveau 1 (avec parfois un MSc dans une école tier 1 juste après leur première diplomation).

LA4Lire aussi : Les cabinets de conseil en stratégie à l’assaut du marché africain

Niveau 3 : Audit / Transaction Services et autres (supply chain, affaires publiques, groupes technologiques, etc.)

Les stages en audit démontrent une certaine rigueur et une aisance sur Excel ainsi qu’avec les chiffres. Préférez quand même un stage dans un Big Four (PwC, KPMG, Deloitte, Ernst & Young) qui vous permettra de vous confronter aux réalités du terrain avec parfois une forte exposition client qui sera toujours valorisable en entretien. Ici encore, cela pourra être une source de discussion pour les étudiants désirant justifier leur attrait pour le secteur financier et les opérations financières. On y acquiert une bonne méthodologie de travail, une excellente maîtrise des outils de communication classiques et une capacité d’interaction avec de nombreux secteurs et départements clients différents.

Les autres stages (tels qu’en affaires publiques) peuvent éventuellement intéresser les ressources humaines des cabinets mais cela dépend beaucoup du contexte, de la localisation du stage, des résultats, etc. Une expérience dans un grand groupe technologique ou autre du type Google, Facebook, Amazon ou Uber est aussi intéressante à faire figurer du fait de la sélectivité de ces entreprises et des projets innovateurs qu’elles mettent en place.

 

Activités associatives et extra-scolaires

A défaut d’avoir eu l’occasion d’effectuer un stage au sein des trois niveaux précédents ou afin de solidifier son parcours ou de mettre en lumière des passions ou des convictions ainsi que des causes importantes, des expériences substantielles en association ou en création d’entreprise sont les bienvenues :

  • Membre du bureau de la junior entreprise ou d’une autre association de son école ou en dehors ;
  • Bénévolat ;
  • Volontariat ;
  • Projet / Création d’une start-up ;
  • Participation à des compétitions en tout genre (échecs, etc.) ;
  • Projet personnel important, etc.

En règle générale, tout ce qui caractérise profondément quelqu’un, le valorise et le distingue des autres candidats est exploitable.

 

Le réseau : la solution ?

Une recommandation d’un consultant en interne peut permettre à un candidat d’une école non cible de passer l’étape du screening et donc d’être convoqué pour les premiers tours d’entretiens. Les consultants disposent en effet d’une plateforme en interne leur donnant accès à l’ensemble des candidatures récentes dans laquelle il leur est possible de « pousser » la candidature d’une personne en particulier. C’est ainsi qu’un nombre non négligeable de candidats d’écoles de commerce hors parisiennes ou d’ingénieurs hors groupe A+ ont pu obtenir des entretiens dans les MBB.

Attention cependant : même si une recommandation solide permet en effet de passer le screening, elle ne se substitue en aucun cas à une préparation sérieuse des entretiens et une rédaction minutieuse du CV et de la lettre de motivation. D’une part, le CV et la lettre de motivation sont encore une fois examinés et sont une grande source de discussion au cours des questions de fit, et d’autre part, une fois en entretien, les recommandations antérieures n’ont plus aucune importance (ou quasiment plus aucune) aux yeux des consultants, managers et partners du cabinet.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Excel : le match VLOOKUP vs INDEX MATCH

Excel est un des sujets préférés de nos lecteurs. Et pour cause, c’est sans doute le logiciel avec lequel vous passez le plus clair de votre temps !

Nous avons donc décidé de vous donner quelques tips utiles qui réduiront vos longues soirées sur Excel, et vous feront passer pour un guru « technique » auprès de votre boss et vos collègues.

INDEX MATCH, le pourfendeur du VLOOKUP

Pour ceux qui ont un Excel en français, le VLOOKUP n’est autre que le fameux RECHERCHEV, très coté, très connu, très simple d’utilisation. Quant à l’INDEX MATCH, son petit nom francophone est INDEX EQUIV, plus timide, moins tapageur, mais bien plus efficace.

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Pourquoi vouloir remplacer le VLOOKUP ? 

Il y a 3 principales raisons, qui méritent d’abandonner le VLOOKUP :

1. La contrainte de l’ordre des colonnes

VLOOKUP recherche une valeur dans la « colonne de référence » qui doit être située à gauche de colonne de la valeur retournée. Pour cette raison, il est parfois nécessaire de changer l’ordre des colonnes pour utiliser la fonction VLOOKUP, ce qui est toujours pénible.

2. La contrainte du comptage des colonnes

Lorsque vous cherchez à retourner une valeur située en colonne n°3, ça n’est pas un problème, mais si elle est en colonne n°554, il faut compter ! ça n’est certainement pas le plus gros blocage, mais on s’en passerait bien.

3. La contrainte sur le tri croissant des valeurs numérique

Si l’on utilise le VLOOKUP pour rechercher une valeur numérique, il est indispensable de trier la colonne de valeurs selon un ordre croissant. Encore une manipulation supplémentaire nécessaire pour utiliser cette fonction.

Pourquoi INDEX MATCH est une fonction bien supérieure que VLOOKUP

Pour comprendre la supériorité d’INDEX MATCH, il faut d’abord bien comprendre la fonction INDEX et la fonction MATCH et leur complémentarité.

Rien de tel pour ça qu’une vidéo avec une spreadsheet excel en exemple !

 

Si vous avez compris le principe, tant mieux ! Cette deuxième vidéo vous donnera un exemple plus complexe qui requiert INDEX MATCH


A propos des 2 millions

Bonsoir à tous,
Il est 11h59 le soir du premier avril et il est temps du dévoilement. Certains le comprennent en lisant ces mots, d’autres l’avaient pressenti, mais avec autant de like, "ça ne pouvait pas être faux"...
AlumnEye est aujourd’hui le leader du suivi carrière en France : on travaille sur la préparation pour des carrières en Finance ou en Conseil, sur du coaching pour des candidatures en MBA ou en Master Spé, ou encore sur de l'accompagnement pour des reconversions professionnelles. Nous avons construit une expertise unique sur la question suivante qui taraude beaucoup d’entre nous :
Comment atteindre mes objectifs professionnels et comment être à la hauteur de mon ambition ? 
Annoncer une levée de fonds de 2 millions d’euros, c’est un peu comme annoncer à son entourage proche que l’on vient de décrocher son job chez Goldman Sachs. C’est aussi comme annoncer à ses collègues en Audit qu’on les quitte pour intégrer le MBA de Stanford. C’est encore comme annoncer à ses copains d'école que l’on démissionne de son dream job chez McKinsey pour aller monter une startup à Dakar. C’est un sentiment de fierté, d’achievement, d’ambition réalisée. Un sentiment d’aboutissment, qui en général augure également d’un nouveau départ et de nouveaux challenges.
Pour arriver à cette étape décisive de l’ambition réalisée, le travail à fournir est souvent titanesque et AlumnEye aide des centaines de candidats tous les ans à organiser leur temps, à se préparer avec  méthode, à trouver les contacts nécessaires et à tenir leur motivation initiale sur la durée.
Chez AlumnEye c’est de voir nos candidats franchir la ligne d’arrivée avec ce sentiment de fierté immense qui nous drive. Notre réussite à nous, c’est le coup de fil du candidat qui appelle après 3 ans de travail acharné parce qu’il vient de décrocher son dream job, c’est l’email de la candidate qui nous explique qu’avec du recul les conseils qu’on lui a donné ont complètement changé la donne, et ce "pour toute sa vie".
C’est pour ça qu’on se lève le matin, qu’on prend des appels angoissés le dimanche soir, qu’on relit des lettres de motivation à nos pauses déjeuner, et qu’on travaille tous les week-ends avec nos candidats en formation.
Alors pour célébrer nos “2 millions” à nous, notre fierté du quotidien, on vous propose de venir boire un verre à ce jeudi 7 avril prochain, à l’afterwork AlumnEye, où l’on pourra rencontrer du monde, discuter de tout et pourquoi pas de levée de fonds, ou encore de recrutement, de startups, de finance, de conseil en stratégie et de rêve à l'international.
Michael Ohana
Fondateur d'AlumnEye

AlumnEye lève 2 millions d'euros pour coacher les candidats les plus ambitieux

EN SAVOIR PLUS SUR CE POISSON D'AVRIL :)

 

 

La start-up coach des candidats pour décrocher les postes les plus séléctifs dans les secteurs de la finance, du conseil et des technologies.

Fondée il y a 4 ans d'existence, AlumnEye entre dans la cour des grands. La start-up spécialisée dans la préparation aux entretiens vient de boucler un tour de table de 2 millions d'euros, notamment auprès des fonds d'investissements américains et asiatiques. John Mack (ex-CEO de Morgan Stanley), Ken Griffin (CEO de Citadel) et Andrew Ross Sorkin (éditorialiste  au New York Times et auteur de Too Big To Fail), entrent au capital de la jeune pousse française.

Cette levée de fonds doit permettre à AlumnEye d'étendre ses formations aux Etats Unis, au Royaume Uni, à Singapour et à Hong Kong, le service n'étant pour l'instant disponible qu'à Paris. Elle servira également à financer le recrutement de formateurs uniquement issus des institutions les plus sélective. La startup compte déjà des formateurs venant de Goldman Sachs, JPMorgan, McKinsey, BCG et diplômés d'Harvard, Cambridge et Polytechnique.

Plus que les structures traditionnelles de coaching, AlumnEye veut asseoir sa position de véritable réseau professionnel premium où les candidats pourront rencontrer leurs futurs mentors, et ainsi atteindre leurs objectifs professionnels les plus ambitieux.