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Google est très probablement l’entreprise au monde qui collecte le plus d’informations, et ne se fait pas prier pour les exploiter et les faire parler. Dans une interview accordée au New York Times, Laszlo Bock, le Vice-Président chargé des ressources humaines chez Google, explique preuves à l’appui que certains des critères standards les plus utilisés dans le recrutement de nos jours tels que l’incontournable entretien de recrutement, les résultats académiques ou encore les tests numériques et logiques sont loin d’être pertinents dans la sélection du bon profil.

 

Des méthodes classiques de recrutement inefficaces

L’entretien d’embauche est le passage obligé pour pouvoir prétendre décrocher un poste. Pourtant, toujours selon Laszlo Bock, il n’y a aucune corrélation entre la réussite des candidats aux entretiens d’embauche et leur réussite dans leur job par la suite. Si beaucoup de recruteurs, managers ou RH pensent avoir un flair pour dénicher des pépites, ils se trompent.

« Il y a quelques années, nous avons effectué une étude afin de déterminer si certaines personnes chez Google étaient plus douées que d’autres pour faire passer les entretiens de recrutement avec succès. Après avoir examiné attentivement le déroulement des entretiens et les notes attribuées par les jurys, puis l’avancement de carrière des candidats, nous n’avons finalement trouvé aucune corrélation. »

Google faisait passer des tests numériques aux candidats lors de ses entretiens, comme le font encore de nombreuses entreprises de nos jours. Ceux de Google étaient réputés particulièrement difficiles. Un exemple : « Si la probabilité d’observer une voiture sur l’autoroute en 30 minutes est de 0,95, quelle est la probabilité d’observer une voiture en 10 minutes ? ».

Selon Richard Nisbett, professeur de psychologie sociale et co-directeur du programme Culture et Cognition de l’Université du Michigan aux Etats-Unis,

«d’innombrables études montrent à quel point un entretien non structuré de 30 minutes est pratiquement dépourvu de tout intérêt quand il s’agit de prédire la performance d’un candidat sur le long terme, quels que soient les critères qui ont été examinés. Vous avez à peine plus de chances de choisir le meilleur candidat via ces entretiens qu’en jouant à pile ou face». En outre, les entretiens favoriseraient nettement les candidats extravertis, alors que pour de nombreux métiers, ce critère n’est pas un critère déterminant.

En citant la loi statistique des grands nombres, Richard Nisbett affirme que les entretiens d’embauche n’ont pas lieu sur un échantillon de candidats suffisamment important pour pouvoir comparer correctement les compétences de ces candidats.

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Des notes et des tests standardisés qui ne veulent rien dire

Google ne demande plus aux candidats leurs notes ou leurs résultats aux tests standardisés, hormis ceux qui sortent fraîchement du système scolaire, car ils n’ont aucun caractère prédictif sur la réussite au sein de l’entreprise par la suite. Et même pour les nouveaux diplômés la relation est très maigre. C’est pour cette raison que la proportion d’employés Google n’ayant pas fait d’études supérieures est en constante progression.

L’explication est simple pour Laszlo Bock : « L’environnement académique est artificiel. Ceux qui réussissent sont les mieux préparés ; ils sont conditionnés pour réussir dans cet environnement. » Selon le RH de Google, les questions telles que les brainteasers « sont une perte complète de temps et ne prédisent rien. Elles ne servent qu’à faire sentir au recruteur qu’il est plus intelligent. »

Tandis qu’à l’école les élèves sont préparés à donner des réponses précises, « il est plus intéressant de résoudre des problèmes dont la réponse n’est pas évidente », toujours selon Bock. « Ce que l’on recherche, c’est avant tout des gens capables de trouver des solutions quand il n’y en a pas d’écrites. »

Alors pourquoi conserver ce système ? Tout simplement parce que nous n’avions rien de mieux pour sélectionner les candidats. Pendant des années les seules données pertinentes que nous avions pour choisir un candidat étaient ses résultats académiques. Il n’y avait aucune raison de remettre cela en cause dans la mesure où cela fonctionnait parfaitement.

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L’efficacité réside dans un type d’entretien différent

C’est pourquoi la seule méthode qui fonctionne réellement sont les entretiens de mise en situation, où les questions mettent le candidat en conditions réelles. L’idée derrière cela est d’avoir des grilles d’évaluation claires et communes plutôt qu’un jury d’entretien qui invente des questions au fur et à mesure.

Plutôt que de commencer par une question générique, il vaut mieux débuter l’entretien en demandant « Parlez-moi d’une fois où vous avez résolu un problème complexe ». Ces entretiens de mise en situation, en demandant à quelqu’un de parler de sa propre expérience, permettent de faire émerger deux types d’information. La première information est la capacité du candidat à agir en situation réelle, ici la résolution d’un problème complexe. La seconde, que l’on peut qualifier de « meta-information », permet de comprendre ce que le candidat considère comme étant « complexe ».

En somme, la performance future d’un candidat se résumerait à ses performances passées dans des situations similaires. En effet dans un entretien classique, le jury peut très bien poser la question suivante « comment auriez-vous réagi dans cette situation ? ». Mais comment peut-il être assuré que le candidat aurait véritablement réagi de cette façon ? Dans un entretien de mise en situation, il est beaucoup plus difficile pour le candidat d’inventer une réponse qui ne colle pas avec son comportement.

Ces questions commencent souvent par la tournure « Tell me about a time you…», soit « Racontez-moi une expérience où … » ou encore « décrivez une situation dans laquelle… ». Dans ce format d’entretien, s’être renseigné auparavant sur l’entreprise et avoir parlé à des opérationnels n’est d’aucune utilité. Les candidats qui performent le mieux sont ceux qui se montrent capables de donner des exemples précis de situation qu’ils ont dû gérer, et ce pour chaque question.

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Comment répondre à ce type de questions ?

 Afin de répondre de manière convaincante aux questions comportementales, le candidat doit adopter une structure très précise : d’abord décrire la situation initiale, puis la tâche qui lui a été affectée avant de dérouler les actions concrètes qu’il a déployées afin de mener à bien cette tâche et enfin les résultats obtenus. C’est le très classique acronyme STAR : Situation – Tâche – Action – Résultat.

Il est difficile de se préparer à ce type d’entretien de par la multiplicité et la variété des questions qui peuvent vous être posées. Toutefois, il est indispensable de travailler en détail le storytelling de ses expériences passées : en maîtrisant parfaitement une quinzaine d’expériences passées, le candidat pourra facilement réagir dans la majorité des cas.

Pour illustrer ses réponses, il est nécessaire de puiser ses exemples dans tous les domaines : académique, sportif, associatif et professionnel. Tout est recevable : stages, projets scolaires, activités extra-scolaires, travaux de groupes, associations, loisirs, compétitions, passions…

Trouver le bon exemple ne suffit pas. Les candidats oublient très fréquemment l’élément qui fera la différence entre une histoire fade et peu convaincante et une histoire efficace et percutante : les chiffres. Il est indispensable de quantifier, de détailler de manière chiffrée la situation, les objectifs et ses résultats.

 

Une manière efficace de se préparer

  • Identifier une quinzaine d’exemples d’expériences passées démontrant les compétences que recherche l’employeur.
  • Ces exemples doivent inclure des événements positifs, où des objectifs ont été atteints.
  • Ils doivent également inclure des échecs dont vous avez su tirer les leçons pour rebondir.
  • Les exemples doivent être divers : professionnels, académiques, sportifs, associatifs.
  • La structure des réponses doit reprendre le modèle STAR, en quantifiant scrupuleusement tous les exemples.

 

Exemples de questions en anglais :

  • Give me an example of a time you faced a conflict while working on a team. How did you handle that?
  • Tell me about a time you were under a lot of pressure. What was going on, and how did you get through it?
  • Give me an example of a time when you had to think on your feet in order to delicately extricate yourself from a difficult or awkward situation.
  • Tell me about a time you failed. How did you deal with this situation?
  • Give me an example of a time you managed numerous responsibilities. How did you handle that?
  • Describe a time when you saw a problem and took the initiative to correct it rather than waiting for someone else to do it.
  • Give me an example of a time you were able to be creative with your work. What was exciting or difficult about it?

 

Michael Ohana, fondateur d’AlumnEye 

 

 

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