Francis Hady : ex-directeur M&A chez Lazard et professeur de finance à l’ESCP

Diplômé de l’ESCP Business School, Francis Hady a réalisé la plus grande partie de sa carrière en M&A jusqu’à devenir Directeur chez Lazard au sein de l’équipe Middle East & Africa. Dans cette interview, il développe son parcours professionnel et sa vision du métier de banquier d’affaires.

Depuis cinq ans, Francis est également revenu à l’ESCP Business School comme professeur de finance. Quelle est sa manière d’enseigner la finance d’entreprise ? Quel est selon lui le meilleur moyen de se préparer aux entretiens sélectifs en finance ? Quelles sont les qualités nécessaires à un junior en M&A ? A un directeur ? Son regard à la fois de professionnel et de professeur nous éclaire sur ces questions.

 

Pour débuter cet entretien, pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

AlumnEye ESCP Au départ, j’ai commencé avec une maîtrise en droit des affaires, j’ai ensuite intégré l’ESCP. Après deux stages chez Merrill Lynch et CACIB, j’ai fait le choix de poursuivre dans le métier de banquier d’affaires plutôt que le métier d’avocat. J’ai donc débuté ma carrière en M&A chez Morgan Stanley.

Suite à cela, j’ai effectué un court passage en Private Equity pour revenir en M&A deux ans et demi plus tard dans une boutique à Londres. En 2014, j’ai passé des entretiens chez Lazard pour le poste de sous-directeur de l’équipe Middle East & Africa.

Afficher l’image sourceEn résumé, j’étais à Paris jusqu’en 2006. De 2006 à 2014, je suis parti à Londres et je suis revenu à Paris en 2014 pour intégrer les équipes de Lazard. De 2014 à 2020, j’étais chez Lazard où j’ai atteint le poste de Directeur au sein de l’équipe Middle East & Africa, poste que je viens tout juste de quitter.

 

Pour quelles raisons avez-vous fait le choix de vous orienter vers le M&A dès le début de votre carrière ?

Au cours de mes premiers stages en banque d’affaires, j’ai vraiment apprécié le métier. A l’origine j’ai fait du droit considérant que c’est une très bonne formation, généraliste et qui ouvre des portes. Néanmoins, je n’étais pas fermé sur le métier d’avocat. A l’ESCP, je profitais au maximum des forums métiers et je discutais régulièrement avec des banquiers d’affaires. Ce métier-là m’intéressait tout particulièrement, me transcendait et une fois entré dans le bain à l’ESCP, cela m’a très vite passionné. Pourquoi ai-je choisi plus spécifiquement le M&A ? Vers la fin de mon cursus, cela me paraissait être la meilleure voie pour débuter. Dans mon choix, il y avait trois critères fondamentaux :

  • la courbe d’apprentissage qui est importante en M&A ;
  • l’environnement de la banque d’affaires que je trouvais très stimulant et motivant ;
  • l’exposition qui est très importante en M&A.

En M&A, on fait de la finance mais on touche aussi à de nombreux autres métiers comme la comptabilité, l’économie, le droit et même la politique. Par exemple lorsqu’il y a une dévaluation de monnaie dans un pays, l’activité va automatiquement être impactée. Enfin, je recherchais la formation qui m’ouvrirait le plus de portes possibles dans l’avenir et le M&A répondait à ce critère essentiel.

 

Quelles sont les qualités d’un bon junior en M&A et celles d’un Directeur selon vous ?

AlumnEye M&A AnalystPour un junior, il y a quelques qualités essentielles :

  • la rapidité. En M&A, une tâche qui prend normalement une journée, un analyste aura une demi-journée pour la faire ;
  • la fiabilité. Il faut que les directeurs sentent qu’ils n’auront pas besoin de refaire le travail d’un analyste ;
  • la vision d’ensemble. Le banquier d’affaires doit comprendre la vue d’ensemble, la big picture, et savoir expliquer chaque ligne de ses slides ;
  • la créativité. Il faut toujours essayer de faire 5-10% en plus. Un bon junior va chercher à step up tout en sachant s’arrêter là où il faut. Parfois, je vois des juniors qui veulent trop en faire alors que ce n’est pas leur niveau de responsabilité. Il faut savoir dire stop et se signaler lorsqu’on n’a pas compris quelque chose.

Comparativement, le Directeur doit commencer à avoir des skills commerciaux et de pitching. Il doit savoir gérer ses équipes. Le MD cherche des deals, et c’est nous qui exécutons. Le Directeur doit aussi connaître les points forts et les points faibles de chacun, l’aspect humain est aussi très important.

LA4Lire aussi : M&A : Analyst, Associate, VP, etc., quel rôle selon votre grade ?

 

Chez Lazard, vous travailliez plus particulièrement sur les dossiers de fusions-acquisitions au Moyen-Orient et en Afrique. Quelles sont les particularités de ce type de deal ?

Ce que j’aime dans ces régions, c’est qu’il y a des choses à apprendre aux clients. Dans de nombreux pays Africains, l’activité en M&A est plutôt nouvelle. Il y a donc tout un travail d’éducation à faire vis-à-vis du client. On sent qu’il a vraiment besoin de nous. Il y en avait beaucoup qui étaient partis de zéro, donc il y avait aussi une histoire derrière chaque entreprise, beaucoup plus que pour les multinationales. Néanmoins, puisque ces entreprises sont moins préparées au M&A, le deal prend beaucoup plus de temps. Le closing est plus long en Afrique car il est parfois nécessaire d’éduquer les investisseurs. Il y a donc un risque d’usure et de fatigue, avec des deals plus longs que les six ou sept mois habituellement nécessaires.

 

Au cours de votre carrière, quels sont les deals sur lesquels vous avez préféré travailler ? Quelles industries vous intéressent plus particulièrement ?

En tant que junior, je préférais travailler sur des opérations en buy side car c’était beaucoup plus technique. Je conseille d’ailleurs souvent à mes étudiants de se faire staffer sur du buy side pour l’aspect technique, c’est très formateur. En revanche, pour quelqu’un de plus senior, le sell side me paraît plus intéressant car il y a beaucoup plus de choses à gérer. En matière d’industrie, j’ai toujours été intéressé par des industries plus concrètes comme l’immobilier et le consumer and retail. J’ai d’ailleurs commencé ma carrière dans l’immobilier.

 

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Vous avez travaillé à Paris et à Londres, avez-vous ressenti des différences de culture importantes entre ces deux univers ? Avez-vous également ressenti un réel changement entre Morgan Stanley et Lazard, et à quel niveau ?

boutique m&a AlumnEyeEn termes d’effectif d’abord, c’est incomparable. Chez Morgan Stanley à Londres, nous étions plus de 1 000 dans l’immeuble. Chez Lazard à Paris, nous sommes environ 150. A Londres, l’équipe était très multiculturelle. Dans l’équipe, nous n’étions pas deux à avoir le même accent. Je suis d’origine libanaise et il y avait un américain, un français, un anglais, un italien et un nordique. J’adorais ce mélange de cultures. Chez Lazard, on a plus l’impression d’un service sur mesure. En comparant les deux modèles, je suis très content d’avoir débuté dans une très grosse structure comme Morgan Stanley, avant d’intégrer une plus petite structure comme Lazard.

 

Quelles seront selon vous les principaux impacts de la crise du Covid-19 sur l’activité de M&A ?

Bien entendu, c’est la première fois que l’industrie du M&A fait face à une telle crise. On risque logiquement de voir un ralentissement des activités dans l’avenir proche, les prochains mois pourront nous le dire avec plus de précisions. A mon avis, il y aura également des changements majeurs dans certaines industries, ce qui aura aussi un impact direct sur les activités du M&A. On verra sûrement plus d’actions dans les équipes de restructuring.

 

Pourquoi avez-vous fait le choix de revenir comme professeur de finance à l’ESCP ?

Lorsque j’étais étudiant à l’ESCP, j’avais beaucoup apprécié les cours de Philippe Thomas, professeur de finance. C’est lui qui m’a proposé de revenir pour donner un cours de Private Equity. Ce que je souhaitais en tant que professeur, c’était vraiment d’avoir un impact positif sur mes étudiants, sans quoi je n’aurais pas aimé continuer. J’ai vraiment l’impression qu’enseigner demande des qualités particulières, une forme de don que tu as ou que tu n’as pas, même si tu peux le développer. Or si je n’avais pas cette capacité pour transmettre du positif à mes étudiants, ça ne m’intéressait pas de continuer. Les étudiants ont vraiment bien apprécié le cours donc j’ai continué et c’est désormais ma cinquième année. Je donne principalement des cours aux étudiants du Master Spécialisé qui sont un peu plus âgés que ceux du Master in Management.

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Comment concevez-vous l’enseignement en Corporate Finance ? Quelle est votre approche pour transmettre aux étudiants ?

AlumnEye Corporate FinancePar rapport à un professeur plus classique, qui est davantage dans la théorie, j’essaie de leur apporter une expérience qui est celle d’un professionnel de l’industrie. Je souhaite surtout avoir des étudiants motivés, et je ne suis là pas là pour leur apprendre à débiter une formule. Il y a pleins de manuels ou de cours de finance donc je ne vais pas leur apprendre la formule d’un WACC par exemple, mais plutôt comment fonctionne un WACC. Désormais, je participe à un cursus d’Investment Banking pour les Master Spécialisés, à un cours plus spécifique sur les entretiens, ainsi qu’à un cours de Private Equity et un autre de LBO pour les étudiants du Master in Management.

Concernant ma méthode, mes cours sont très centrés sur les entretiens. Par exemple lorsque je fais de la valorisation, j’explore les questions qui peuvent être posées en entretien, même si le cours n’est pas juste un échange de questions-réponses. Si je fais une valorisation, j’essaie de penser aux points où je pouvais avoir des difficultés moi-même en tant qu’analyste. En finance, on apprend énormément de choses qui sont en vérité très peu utiles, donc j’essaie vraiment d’éliminer le superflu et de me concentrer sur le plus important. Aujourd’hui, j’ai d’anciens étudiants qui sont devenus associés, et ils me disent que mes cours leur servent encore. Mon approche est donc vraiment focalisée sur les entretiens et sur l’aspect pratique du métier.

 

Enfin quels conseils donneriez-vous à des étudiants qui souhaitent se diriger vers ce secteur ?

Tout d’abord, je leur conseillerais de bien chercher à comprendre l’industrie. Ensuite, je leur dirais de bien réfléchir s’ils veulent faire ce métier, et ne pas le faire uniquement parce que c’est valorisé. Quand on fait du M&A, on se prive d’un certain nombre de choses, comme les sorties, donc il faut vraiment avoir envie de le faire. Sinon, il y a beaucoup d’autres métiers qui sont très intéressants aussi. Aujourd’hui, il y a une concurrence qui est beaucoup plus forte qu’à mon époque. Il est donc aussi important de travailler énormément en amont les entretiens. Cependant, pour avoir une bonne préparation, il ne suffit pas de travailler un certain nombre d’heures devant un manuel. Il faut en permanence s’interroger, se challenger. Il faut savoir se préparer intelligemment pour mettre ses points forts en valeur et essayer d’éliminer ses points faibles.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Business School et contributeur du blog AlumnEye

 


De Goldman Sachs au Corporate M&A chez Thales, retour sur le parcours de Jean-François

Aujourd’hui chez Thales en corporate M&A, Jean-François Trillo a d’abord débuté sa carrière en tant qu’ingénieur chez Dassault Aviation. Comment passer de l’industrie au M&A ? De quelle façon aborder les process de recrutement en banque d’affaires en tant qu’ingénieur ? De l’ISAE-SUPAERO à Thales en passant par l’Insead et Goldman Sachs, Jean-François nous raconte comment il a bâti sa carrière pour parvenir à ses objectifs.

Cette interview retrace le parcours particulièrement brillant de Jean-François, qui a su prendre les bonnes décisions pour travailler aujourd’hui en M&A dans son secteur de prédilection.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après une classe préparatoire MP (maths physique), j’ai intégré l’ISAE-SUPAERO, une grande école d’ingénieur en aéronautique, via le concours commun Mines-Ponts.

Pour enrichir mon cursus, j’ai choisi de faire une année de césure avec deux stages, de six mois chacun : le premier chez Dassault Falcon Jet à Little Rock, aux États-Unis, le second chez Dassault Aviation, à Saint-Cloud.

Une fois diplômé, j’ai intégré Dassault Aviation en tant qu’ingénieur systèmes. J’ai eu la chance de participer au développement de l’avion d’affaires Falcon 5X du début du design préliminaire en 2010 jusqu’aux premiers essais, fin 2014.

Après cinq belles années passées chez Dassault Aviation, j’ai intégré le MBA de l’Insead en 2015 sur les campus de Fontainebleau et de Singapour, puis rejoint Goldman Sachs en M&A à Londres pendant deux ans.

Début 2018, je suis finalement revenu en France pour faire du corporate M&A chez Thales à Paris.

 

Pourquoi avoir décidé de faire un MBA après 5 ans chez Dassault ?

Je souhaitais avoir une vision plus globale d’un projet, d’une entreprise et du secteur aéronautique en général. Or, mon métier d’ingénieur me limitait à des aspects purement techniques.

J’étais tenté par de nouveaux défis et voulais sortir de ma zone de confort. Le MBA me permettait d’élargir mes horizons professionnels, d’accéder à des fonctions et des professions auxquelles je pouvais difficilement prétendre auparavant.

 

La finance t’attirait-elle depuis longtemps ou c’est venu sur le tas ?

En dernière année à l’ISAE-SUPAERO, j’avais déjà hésité entre la spécialisation finance et une spécialisation d’ingénieur plus classique.

Dans les cursus ingénieurs, les spécialisations en finance sont trop souvent orientées finance de marché. À titre d’exemple, un ami avait choisi cette spécialisation et l’avait complétée avec le master El Karoui pour pouvoir devenir Quant chez J.P. Morgan.

Pour ma part, j’ai décidé de jouer la carte ingénieur aéronautique à fond en choisissant une spécialisation en aérodynamique, puis en mettant en application et en valorisant les savoirs acquis lors de ma formation chez Dassault.

J’ai tout de même complété ma formation avec un certificat de management proposé par l’école: le DESIA (Diplôme d’Études Supérieures en Ingénierie des Affaires). J’ai ainsi acquis des premières notions en stratégie et en finance d’entreprise.

LA4Lire aussi : Mais au fait, à quoi sert le M&A ?

 

Concrètement, un MBA, ça apporte quoi ?

On me pose souvent cette question. J’ai remarqué qu’en France, beaucoup de personnes sont sceptiques quant à l’utilité de cette formation. Nous n’avons pas la même « culture du MBA » que dans les pays anglo-saxons. On me demande donc régulièrement si les bénéfices valent les efforts consentis, en termes financiers mais aussi au regard du temps consacré.

Cinq ans après avoir été diplômé, je dirais que la réponse est assez personnelle. Chacun y trouve un intérêt différent, qui dépend de son profil et de ses attentes.

Pour les ingénieurs qui ont travaillé quelques années dans l’industrie et qui ont été finalement assez peu exposés à des problématiques business, le MBA permet de se familiariser avec les concepts élémentaires de comptabilité, de finance, de stratégie, de marketing etc. puis de les mettre en application à travers des études de cas. Ceux qui ont déjà acquis une expérience significative dans ces domaines peuvent bien entendu approfondir des problématiques plus spécifiques et complexes à travers un choix de cours « à la carte ».

Toutefois, le MBA va bien au-delà de cet aspect académique. La valeur d’un MBA réside principalement dans la valeur des interactions entre ses participants, aux cultures et aux parcours extrêmement variés, mais partageant tous l’ambition d’avoir un impact positif dans leur organisation. Le MBA a été pour moi l’occasion idéale de me remettre en question, de me challenger et de découvrir d’autres façons de penser et de travailler.

Pour conclure, après quatre ou cinq ans dans le monde professionnel, le MBA permet à la fois de souffler et de prendre de la hauteur pour mieux choisir son prochain défi, comme créer son entreprise ou opérer un changement de carrière.

 

Peux-tu nous en dire plus sur les spécificités du MBA de l’Insead ?

L’Insead est une école très internationale. Ma promotion comptait plus de 80 nationalités différentes, sans qu’aucune ne soit dominante. C’était un choix assumé par l’école.

Les profils des étudiants sont relativement variés. Ma promotion était composée de beaucoup d’ex-consultants, mais aussi de personnes aux profils plus inattendus : un journaliste, un médecin et un commandant de sous-marin !

Une autre spécificité est que le MBA de l’Insead dure dix mois contre environ deux ans pour un MBA américain. Or, nous couvrons quasiment le même programme. Le rythme est donc plus intense. Les semaines sont très chargées et se partagent entre les cours (essentiellement des études de cas), les contacts avec les entreprises et la vie sociale. Le symptôme partagé par tous les étudiants est le « FOMO » (Fear Of Missing Out), car on a vite envie de tout faire ! C’est la culture « Work hard, play hard, go far », sur laquelle l’école communique.

Il y a deux rentrées possibles : une en janvier, l’autre en septembre. Chacune compte environ 500 participants, partagés entre les campus de Fontainebleau et de Singapour. La différence est que ceux qui ont effectué leur rentrée en janvier peuvent réaliser un stage de deux mois en juillet-août puisque le programme dure dix mois. C’était mon cas : j’ai fait un stage de deux mois en M&A chez Goldman Sachs pendant l’été 2015.

Enfin, en termes de débouchés professionnels, l’Insead est très reconnu pour le conseil en stratégie et l’entrepreneuriat.

 

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On dit souvent que le passage d’un poste en entreprise vers un métier de conseil (comme le M&A, ou le conseil en stratégie) est très difficile car la manière de travailler est très différente. Comment tu as vécu cette transition, de Dassault à Goldman ?

J’avais conscience de la difficulté mais j’avais envie de relever le défi.

Honnêtement, le changement était assez radical et la courbe d’apprentissage très pentue ! On dit souvent qu’après l’Insead, on change au moins un des paramètres suivants dans sa carrière : le secteur, le pays ou la fonction. Dans mon cas, j’ai changé les trois en même temps : du secteur aéronautique à la banque d’affaires, de la France au Royaume-Uni et de l’ingénierie aux fusion-acquisitions.

Je suis très reconnaissant envers GS de m’avoir donné une telle opportunité. J’ai énormément appris de cette expérience. Je retiens en particulier la culture de mentorat et de feedback, à la fois directe et transparente. Le travail en banque d’affaires est certes dur, mais extrêmement formateur et justement récompensé. Quand on est systématiquement poussé dans ses retranchements, on développe une réelle capacité à gérer le stress et à surmonter tous types de difficultés. Comme en conseil en stratégie, on attend des collaborateurs en M&A une capacité à pouvoir délivrer un service de grande qualité en permanence.

 

Par quel type de processus de recrutement es-tu passé chez Goldman ? Un Summer Associate program ? Peux-tu nous raconter un peu comment ça se passe, si c’est similaire aux process de Summer Analyst Internship ?

Je suis passé par un Summer Associate Program de deux mois, que j’ai réalisé l’été de mon MBA. Les interviews sont calquées sur le cycle américain, c’est-à-dire qu’elles se déroulent dès la rentrée, pendant les mois de janvier et de février. L’Insead nous guide en amont dans la préparation. En décembre, l’école organise notamment un track d’une semaine à Londres pour rencontrer toutes les grandes banques d’affaires. J’ai également bénéficié de l’aide et du coaching de certains de mes camarades de promotion qui avaient une expérience du monde de la finance. C’est aussi ça la force d’un MBA.

La grande différence entre un Summer Associate et un Summer Analyst Program, outre le fait qu’ils préparent à des niveaux de « séniorité » différents, est que le Summer Associate Program se déroule pendant huit semaines au sein de la même équipe (choisie en fonction de l’expérience professionnelle antérieure du candidat), alors que le Summer Analyst Program comprend une expérience dans deux équipes différentes (typiquement une en M&A et une en Financing).

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Tu es à présent revenu en entreprise, chez Thales, mais cette fois-ci en M&A. Etait-ce une façon pour toi de ne garder que le bon côté de tes deux précédentes expériences ?

Tout à fait, le corporate M&A m’a permis de rejoindre Thales et ainsi revenir dans l’industrie aérospatiale et de défense, mon secteur de prédilection.

Ce poste a renforcé la cohérence à mon parcours et m’a permis d’allier le meilleur des deux mondes. D’un côté, le M&A, avec des projets intellectuellement stimulants, une exposition au « C-level » des organisations et une courbe d’apprentissage toujours très élevée. De l’autre côté, le monde de l’entreprise, avec un véritable sentiment d’appartenance à un groupe et des projets qui s’inscrivent sur le long terme dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

 

Quels sont les points communs et les différences entre le M&A en banque et le M&A corporate ?

Le prisme est différent puisqu’en corporate M&A on agit en tant que « principal » dans une transaction. Il s’agit d’un rôle de décisionnaire et non plus d’un rôle de conseil comme en banque d’affaires. Par ailleurs, en entreprise, on abordera une transaction avec une vision industrielle plus complète, la finance n’étant qu’une des facettes. Ce sont des différences fondamentales.

En corporate M&A, on diversifie son champ de compétences et d’activités. On intervient plus en amont des opérations de M&A pour réfléchir aux différentes options stratégiques qui se présentent, à la meilleure façon de structurer une transaction et au timing approprié. On passe beaucoup de temps à analyser les business plans et les synergies créées, ainsi qu’à comprendre les problématiques de carve-out, c’est-à-dire les éventuels liens qui peuvent subsister quand un actif est détouré, puis détaché de son parent. On doit également maîtriser, outre les aspects financiers, les impacts juridiques, fiscaux, immobiliers, ainsi que les conséquences en termes de ressources humaines d’une transaction.

Le responsable corporate M&A s’appuie sur les différentes expertises du groupe afin de réaliser une synthèse en prenant en compte toutes les dimensions de la transaction. Il présente ensuite cette synthèse au comité d’investissement pour obtenir un mandat, qu’il devra in fine exécuter. Il y a donc un travail important de recherche de consensus en interne, ce qui requiert une bonne connaissance des personnes au sein de son organisation. C’est un métier qui repose beaucoup sur l’humain finalement !

 

Pour finir, quels sont les conseils que tu donnerais à un ingénieur qui souhaiterait s’orienter vers la banque d’investissement ?

Même si une formation d’ingénieur ne semble pas le point de départ évident pour faire du M&A, je pense qu’elle est un atout pour se différencier parmi les autres banquiers.

On attend beaucoup de rigueur et une très bonne capacité technique pour les modélisations financières de la part d’un analyste ou d’un associate M&A. Un ingénieur intégrera rapidement cette dimension. Il lui faudra en revanche compenser son retard dans les domaines économiques, financiers et comptables. Mon conseil est de garder confiance en soi pendant cette phase et rester humble pour se former sur les fondamentaux.

Gardons par ailleurs à l’esprit que les banques d’affaires ont également besoin de diversité au niveau senior pour être en adéquation avec la diversité des parcours de leurs clients !

Je souhaite terminer par quelques conseils pratiques pour les futurs candidats, stagiaires ou analystes.

N’hésitez pas à dire que vous ne comprenez pas quelque chose ou que vous rencontrez une difficulté – le mieux étant de proposer à votre responsable différentes solutions pour résoudre le problème en question.

Mettez-vous également toujours à la place du client et du banquier qui doit lui exposer une présentation. Le client questionnera potentiellement l’analyse. Vous devez donc pouvoir expliquer clairement à votre responsable tous vos travaux et les hypothèses utilisées.

Par ailleurs, soignez et organisez vos documents pour faciliter le travail en collaboration : les modèles financiers doivent être commentés et facilement auditables, les slides doivent être annotées avec les sources, etc.

Enfin, la dimension humaine reste primordiale : gardez votre enthousiasme et votre motivation, et restez bienveillant avec vos équipes !

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et Responsable Editorial du blog AlumnEye

 


Maxime Sbaihi : d'ex-économiste chez Bloomberg au think tank GenerationLibre

Après avoir débuté son parcours en tant qu’économiste, Maxime Sbaihi a choisi de donner un tournant à sa carrière en prenant la tête du think tank libéral GenerationLibre. Dans cette interview, Maxime nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que ses nouvelles activités à GenerationLibre.

Travailler en tant qu’économiste en banque puis à Bloomberg ? Diriger un think tank ? Maxime nous offre ici une regard approfondi sur le métier d’économiste, comment y faire carrière, et ses liens avec le monde de la finance. Il développe également sa vision de la crise du Covid19.

 

Pour débuter cet entretien, pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai passé mon bac à Munich (bac français et bac allemand) avant d’intégrer la classe préparatoire des Chartreux à Lyon, puis l’ESCP Europe (désormais ESCP Business School) sur concours. C’était le début des campus européens de l’ESCP, ce qui m’a permis d’aller à Londres et de faire un double diplôme à la City University, puis d’aller à Berlin. Pendant mon année de césure, j’ai travaillé à la BNP en Asset Management et au cabinet ministériel de Valérie Pécresse. Suite au Master in Management de l’ESCP Europe, j’ai effectué un master en économie internationale à Dauphine. Après d’autres stages (à l’ambassade de France de Berlin et à CACIB), j’ai été embauché chez Oddo en tant qu’économiste. J’y suis resté plus d’1 an et demi et j’ai ensuite rejoint Bloomberg à Londres en tant qu’économiste pour la zone euro. Après 4 ans chez Bloomberg, j’ai intégré GenerationLibre que je connaissais bien, tout particulièrement Gaspard Koenig (fondateur de GenerationLibre) et j’y suis depuis 2018.

 

Vous avez débuté votre carrière dans la recherche économique, pourquoi s’être orienté vers ce secteur ?

J’ai toujours été intéressé par l’économie, c’est d’abord une matière où j’ai toujours été à l’aise et qui en même temps m’a toujours passionné. Pour moi, la science économique est une science qui est aux confins de nombreuses disciplines : la politique, la géopolitique, la finance… Pour comprendre l’économie, il faut maîtriser beaucoup de paramètres : les enjeux politiques, les cycles financiers, les actions des banques centrales. Ce que j’apprécie dans l’économie c’est le fait de comprendre le « mode d’emploi du monde ». Assez tôt, j’ai donc eu cet attrait naturel. Même si j’ai beaucoup aimé l’ESCP, cela restait très orienté vers la finance. C’est pour cela que je suis allé à Dauphine pour faire de l’économie pure et dure. Ensuite ce sont les stages et les expériences professionnelles qui m’ont davantage orienté.

 

Entre l’ESCP et votre début de carrière, vous avez justement décidé de faire une année de Master en économie internationale à Dauphine. Pourquoi ce choix et quels ont été les apports de cette formation ? 

A l’ESCP, j’ai eu l’occasion de rencontrer Jean-Marc Daniel, un économiste que j’apprécie beaucoup et j’ai d’ailleurs fait mon mémoire avec lui sur la répartition de la valeur ajoutée. Il m’a conseillé de faire de l’économie plus poussée. Je me suis finalement tourné vers Dauphine. Cela m’a apporté beaucoup notamment sur les aspects quantitatifs : se plonger dans des modèles, comprendre ce qu’est un déficit structurel, un marché interbancaire. Dans la finance, on sait ce que c’est, on le voit mais on n’a peut-être pas la vision d’ensemble que l’on a en économie. Le master de Dauphine m’a apporté cette approche plus technique de l’économie et ce n’était pas déplaisant de poursuivre quelque peu la vie étudiante.

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Concrètement quel est le rôle d’un économiste en banque ? 

Pour répondre à cette question, il y a selon moi trois formes d’économistes. D’abord l’économiste académique, ceux qui travaillent dans les institutions internationales, ce sont eux qui font des papiers, qui ont ce temps de la recherche, avec beaucoup de connaissances quantitatives. Ensuite il y a l’économiste en banque, dans les salles de marché. Tu fais régulièrement des briefings avec les traders afin de les informer des tendances, des évolutions à venir, tu réalises des papiers de conjoncture. J’adorais cette ambiance, au plus proche du marché avec une approche très concrète. Enfin il y a des économistes en banque, plus éloignés des salles de marché, en recherche économique, moins axé finance et plus axé macroéconomie. Il y a bien sûr de la porosité entre ces rôles, mais je dirais qu’il faut distinguer ces trois visions.

 

Quelles différences existent-ils entre le métier d’économiste en banque, que ce soit chez Oddo ou CACIB, et votre travail ensuite chez Bloomberg ? 

La première différence réside dans l’objectif à atteindre. En banque, on cherche à établir un gain alors qu’à Bloomberg, le besoin d’informer reste premier. L’autre grande différence constitue l’indépendance. Chez Bloomberg, aucun conflit d’intérêt entre ce que la recherche peut dire et ce que le trading fait. A Bloomberg, l’indépendance était beaucoup plus forte. Néanmoins il y avait dans le fond des papiers des choses relativement similaires entre Oddo et Bloomberg. Les tâches étaient similaires également, la principale différence réside dans l’objectif à atteindre. Chez Bloomberg, il fallait réagir à énormément de statistiques publiées, j’ai ressenti le travail plus réactif et poussé, sans doute aussi parce que j’étais à un poste plus senior. En banque, j’ai quand même beaucoup aimé la relation avec les traders et le contact direct avec le marché.

 

Avez-vous déjà observé des reconversions d’économistes vers des postes en finance de marché, ou en finance plus généralement ? Et l’inverse ?

C’est assez fréquent de voir des économistes se reconvertir en traders, ou ouvrir leur propre boutique. A l’inverse, c’est très rare de voir des traders se reconvertir vers le métier d’économiste. En effet le métier d’économiste demande un panel de connaissances important et des compétences très spécifiques. C’est ce que j’ai observé personnellement. Néanmoins il y a aussi une question de personnalité, être trader demande un certain goût pour le risque, un bon sens du relationnel, cela ne peut pas forcément correspondre à tous les économistes.

 

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Vous avez quitté Bloomberg et Londres pour rejoindre GenerationLibre à Paris, quelles différences de culture et de méthodes de travail avez-vous ressenti entre ces environnements ?

A Londres, il y a un côté plus pragmatique qu’en France, on te juge par rapport à tes objectifs et beaucoup moins sur la manière dont tu vas les obtenir. Donc on te responsabilise davantage. La hiérarchie est aussi beaucoup moins marquée. En France, il y a davantage cette culture du chef, le chef décide et tu exécutes. De ce fait, c’est plus rigide et moins réactif. Néanmoins il y a d’autres avantages en France par rapport à l’Angleterre. En France, il me semble qu’il y a beaucoup plus la séparation entre vie privée et vie professionnelle. Quand tu sors du bureau tu es vraiment sorti du bureau. A Londres et encore plus à la City, à la sortie du bureau, il faut souvent aller boire un verre avec ses collègues et ses clients, vivre son travail même en dehors du travail.

 

Sur votre changement de vie et d’orientation, qu’est-ce qui vous a incité à prendre la tête de GenerationLibre ?

A l’origine c’est un concours de circonstances. Quand j’ai quitté Bloomberg, Gaspard Koenig que je connaissais bien m’a proposé de prendre la tête de GenerationLibre. C’était l’opportunité pour moi de prendre du recul, par rapport à Bloomberg ou à la banque où j’avais la tête en permanence devant cinq écrans et dans les chiffres. C’était aussi la possibilité de travailler sur d’autres sujets que l’économie et la finance. Enfin c’était l’opportunité de gérer une équipe et un projet. Donc j’ai décidé de prendre cette autre direction dans ma carrière, qui n’était pas attendue initialement mais que je trouvais très intéressante.

 

Pouvez-vous nous présenter brièvement GenerationLibre ?

GenerationLibre est un think tank, une association donc ni une entreprise (pas vocation à faire du profit), ni un parti politique (pas vocation à être élu), qui réunit des amoureux de la liberté. Nous cherchons à faire vivre les libertés individuelles et le libéralisme en général, en parlant notamment aux jeunes. Pour ce faire, nous prônons un libéralisme pragmatique : adapté à notre époque et qui ne porte pas uniquement sur l’aspect économique. C’est pour cela que nous nous intéressons à des sujets comme le revenu universel, les data ou la GPA.

 

Aujourd’hui, quelles sont concrètement vos missions en tant que directeur général d’un think tank ?

Les journées ne se ressemblent pas, c’est tout l’intérêt du métier. Pour résumer, je dirais qu’il y a quatre grands types de mission : le financement, la communication, le travail de recherche et l’incarnation. Le think tank ne bénéficie pas de subventions publiques, un des grands enjeux pour moi est de trouver des fonds et des donateurs, leur expliquer le projet et les motiver à prendre part durablement. D’autre part, il faut mener l’équipe de communication car le think tank doit être visible dans les médias, sur les réseaux sociaux. En tant que directeur général, je suis aussi son porte-parole donc je dois également être présent dans les médias, c’est pour cela que je suis polémiste sur RTL, chroniqueur à l’Opinion et que j’interviens régulièrement à la télévision. Enfin il y a tout ce qui touche à la recherche et à la rédaction de rapport, cela demande de trouver des idées, réunir les experts autour de la table. C’est le cœur du think tank qui est avant tout un laboratoire d’idées.

LA4Lire aussi : Stage en finance : les métiers en finance de marché

 

En France, les think tanks demeurent relativement méconnus du grand public et peu impliqués dans le débat public, contrairement à leurs homologues anglo-saxons et européens. Quel rôle peut jouer un think tank comme GenerationLibre ? 

Les think tanks sont en effet assez peu connus en France, parfois on a d’ailleurs du mal à expliquer ce que c’est. Pourtant, contrairement aux partis politiques, plus focalisés sur la conquête du pouvoir, les think tanks offrent un temps de réflexion absolument essentiel. Dans les pays anglo-saxons, je crois qu’ils ont compris la nécessité d’instances indépendantes qui contribuent à l’élaboration d’idées nouvelles. On peut voir les think tank anglo-saxons installés dans de grandes tours, avec des institutions comme le Niskanen Center ou le Brooklyn Institute. C’est une autre culture. Je me suis sans doute intéressé aux think tanks parce que je viens aussi de cet univers anglo-saxon. La France gagnerait à avoir plus de think tanks, même s’il y a ces dernières années déjà un effet de mode.

 

En lien avec votre expérience d’économiste, quelles sont selon vous les principales conséquences de la crise du Covid19 ?

Les épidémies ont toujours traversé l’histoire de l’humanité, mais cette fois nous refusons le fatalisme en faisant le choix de restreindre nos libertés et de mettre un gros coup de frein sur l’économie afin de sauver le plus de vies possibles. Cela prouve que nous n’avons jamais autant valorisé la vie, et contredit les discours chagrins sur une prétendue perte d’humanisme dans notre monde. Par ailleurs, la situation actuelle montre l’impasse de la décroissance et de la démondialisation. La disparition de la croissance provoque des dégâts sociaux et humains considérables. Et la contraction du commerce international impacte directement les pays les moins développés, je pense surtout à l’Afrique, dépendants des revenus et des débouchés offerts par la mondialisation. Jacques Prévert écrit que « on reconnaît le bonheur au bruit qu’il fait quand il s’en va », je dirais qu’on reconnaît la mondialisation aux dégâts qu’elle cause quand elle s’arrête. Il faut résister à la tentation du repli sur soi.

 

Pour finir quels conseils de carrière donneriez-vous à des étudiants qui souhaitent s’orienter vers l’économie ?

Je dirais à chacun de découvrir quel type d’économiste il a envie d’être. A mon avis, c’est important de passer par la finance. On y apprend beaucoup de choses et cela donne un angle différent par rapport à l’économie. Il y a de nombreux fantasmes à propos du monde de la finance, alors qu’il s’agit bien de l’agrégation de comportements humains. Donc je crois qu’un passage en finance est très formateur. Ensuite il faut ne pas oublier que l’économie est une science, étudier à l’université me parait important, surtout en ce moment où la théorie évolue très rapidement. Construire des modèles, développer des théories, reste la base du métier d’économiste et il faut saisir cette dimension technique. Néanmoins je dirais surtout de ne pas se limiter à un parcours, à un diplôme, à une expérience pour essayer de trouver son propre chemin. Pour ma part, je me suis confronté aux différentes facettes du métier d’économiste et ça m’a beaucoup appris. Il y a de nombreuses manières de devenir économiste donc je conseillerais à chacun de trouver la sienne.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Europe et contributeur du blog AlumnEye

 


Daniel, ex-Associate Partner chez McKinsey, donne les clés pour intégrer le conseil en stratégie

Après une progression éclair au sein de McKinsey Genève lui permettant de devenir Associate Partner en moins de 6 ans, Daniel Swann a choisi de lancer sa propre société dans le domaine des compléments alimentaires, Lyftonomie. Dans cette interview, Daniel nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que la création de son entreprise.

Devenir Associate Partner en moins de 6 ans ? Lancer son entreprise lorsque l’on est un ancien consultant ? Daniel nous offre ici un regard très transparent sur le métier de consultant, les progressions de carrières possibles ainsi que sa reconversion. Il nous donne également de précieux conseils pour réussir les entretiens en conseil en stratégie !

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après un baccalauréat scientifique en France, j’ai choisi de poursuivre mes études en Angleterre. J’ai effectué une licence d’histoire à Londres à UCL (University College London). J’ai poursuivi avec un master recherche en sciences politiques à Oxford. J’ai effectué des stages dans le secteur public durant mon cursus : un stage à l’UNICEF en policy research et un autre à l’Union Internationale des Télécommunications qui fait aussi parti du système de l’ONU. J’ai aussi effectué quelques petits stages plus courts notamment dans une banque.

Lorsque j’étais sur le point de finir mes études, je ne savais pas trop encore où m’orienter. La plupart des personnes autour de moi partaient en banque d’investissement, en techs type Google ou en cabinets de conseil. J’ai un peu suivi le mouvement sachant que beaucoup de mes amis s’orientaient vers le conseil. Je ne savais pas vraiment vers quelle industrie m’orienter bien que le secteur public était déjà exclu en raison de mes précédents stages. Je pensais surtout que le conseil me permettrait de découvrir beaucoup d’industries tout en étant une belle introduction au monde du travail.

Après m’être préparé pour les entretiens, j’ai postulé dans à peu près tous les cabinets qui pouvaient exister à ce moment-là dans des bureaux à Londres, Paris et Genève. J’ai en effet grandi non loin de la région de Genève. Suite aux entretiens, j’ai reçu une offre de McKinsey que j’ai acceptée. J’ai donc rejoint McKinsey au bureau de Genève en 2012. J’y ai travaillé pendant 6 ans en tant que consultant généraliste au départ. Je me suis assez vite spécialisé dans les secteurs de la santé et l’industrie pharmaceutique. J’ai effectué beaucoup de projets dans ces secteurs qui sont des industries phares en Suisse. En terme de carrière, j’ai donc commencé comme consultant junior avant de devenir manager en 2015 et Associate Partner en 2017. J’ai passé un an et demi à ce poste avant de quitter le cabinet.

J’ai ensuite décidé de lancer mon entreprise avec une ancienne collègue de chez McKinsey dans le segment des compléments alimentaires avec un modèle de ventes en ligne. En parallèle je fais également des projets de conseil en tant que consultant indépendant.

 

Pourquoi avoir choisi le conseil en stratégie ? Comment s’est passé ton recrutement chez McKinsey ?

J’ai postulé environ une année avant la date que j’envisageais pour ma prise de poste. Je me trouvais en Angleterre à ce moment et il faut savoir que les processus de recrutement y sont beaucoup plus cadrés qu’à Paris dans le sens où il y a des deadlines pour postuler et envoyer le dossier complet de candidature. J’ai donc postulé l’année qui précédait la fin de mes études. J’ai été assez large dans le choix des cabinets tout en privilégiant quand même les cabinets de conseil en stratégie. J’ai postulé aux MBB, AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, etc. J’ai aussi postulé dans quelques boutiques situées à Londres pour la plupart. J’ai commencé mes entretiens dans des cabinets qui m’intéressaient moins en terme de positionnement ou qui étaient un peu moins prestigieux. J’ai décalé autant que possible mes autres entretiens pour avoir le maximum d’expérience avant de me confronter aux « gros » cabinets. En amont, j’ai consacré beaucoup de temps à peaufiner mes CVs et lettres de motivation et à faire du networking en allant aux événements dispensés par les cabinets sur le campus et à faire marcher mon réseau. Ce travail a payé puisque les retours que j’ai eus sur mes CVs et lettres de motivation ont été plutôt bons. J’ai obtenu des entretiens dans à peu près 80% des cabinets dans lesquels j’avais postulés. Je me suis aussi préparé aux études de cas tout seul puis avec des amis. Mon niveau dans cet exercice s’est amélioré avec le temps. Mes premiers entretiens étaient en octobre et se sont beaucoup moins bien passés que les derniers. Le stress et la nervosité était bien plus présents au départ et je n’étais pas totalement au point sur les questions de fit. Au fur et à mesure les entretiens se sont mieux passés. Mon dernier entretien s’est déroulé chez McKinsey en février. J’avais clairement beaucoup progressé depuis le premier entretien et le fait d’en avoir fait beaucoup dans des cabinets différents m’a permis de réduire considérablement le niveau de stress et de tension.

A l’issue de ces process, j’ai obtenu une offre chez McKinsey. J’avais initialement postulé à Londres mais j’ai demandé à transférer la candidature au bureau de Genève suite au premier round. J’ai eu deux autres offres en stratégie à Londres et j’étais encore en process chez un autre MBB à Paris que j’ai interrompu suite à l’offre de McKinsey.

LA4Lire aussi : Pourquoi le Conseil en Stratégie ? Les 5 raisons qui en font la voie royale

 

Tu es devenu Associate Partner en moins de 6 ans, ce qui est très rapide. Comment as-tu réussi cette progression ?

Le point principal à souligner dans les cabinets de conseil et particulièrement chez McKinsey est que ce sont des entreprises où un consultant qui est au niveau attendu ne sera pas ralenti et sera même promu régulièrement. Ceci est ancré dans la culture de l’entreprise. Ce n’est évidemment pas le cas dans toutes les autres sociétés mais c’est quelque chose que j’ai retrouvé chez McKinsey.

Le parcours temporel en lui-même est aussi calqué sur les performances durant les projets. De plus, j’avais fait le choix de me spécialiser assez tôt dans le domaine de la santé ce qui m’a permis d’acquérir assez vite une certaine expertise mais aussi de développer des relations avec des clients sur le long terme. Tout ceci fait que je me suis retrouvé dans une situation préférentielle vis-à-vis des exigences de la promotion au poste d’Associate Partner. Pour parvenir à ce poste, il faut en effet avoir une certaine continuité avec ses clients et des relations commerciales pour générer des projets dans le futur tout en ayant des compétences managériales solides. Plutôt que d’effectuer des projets dans beaucoup d’industries différentes, ma spécialisation rapide a facilité l’aspect de fidélisation de la clientèle puisque je n’ai traité qu’avec 5 à 7 clients au total sur ma carrière. Je n’ai pas fait le choix, que certains font, d’utiliser le conseil comme une plateforme de découverte de nombreuses industries. Finalement, l’aspect à retenir est que la montée en grade suit toujours la performance.

 

Tu as participé au recrutement de consultants juniors ou expérimentés, quels étaient les points clés que tu regardais chez un candidat ?

Dans mon cas, j’ai commencé à être investi dans le recrutement au moment où je suis devenu manager, j’ai donc fait passer des entretiens pendant plus de 3 ans. Lorsque j’étais junior, je me rendais plutôt aux événements de recrutement dans les campus.

En tant qu’interviewer, le principe général et le plus important est d’essayer de comprendre si la personne en face de nous peut intégrer nos équipes directement. Cela passe bien entendu par la partie fit où l’on s’attarde sur la manière dont le candidat interagit avec d’autres personnes et se comporte dans des situations compliquées. Il faut bien savoir gérer ce genre de situation mais aussi prendre des initiatives. Sur la partie étude de cas, c’est plutôt le raisonnement et la pensée structurée qui sont analysés. Pour évaluer la performance du candidat, il y a donc cette impression générale que ce dernier dégage mais également un barème plus détaillé et propre à McKinsey avec une grille de notation structurée. Ce barème est le même dans tous les bureaux McKinsey du monde. Le point le plus important lorsqu’on recrute est de savoir si le candidat est en mesure de travailler directement avec nous demain sur un projet. L’étude de cas nous permet de savoir si ce candidat sera à la hauteur en terme de problem solving mais aussi de raisonnement quantitatif. De plus, les qualités interpersonnelles et de communication nous permettent d’avoir une vision en termes d’évolution dans le monde du conseil et de performance à plus long terme.

 

Peux-tu nous présenter ta start-up, Lyftonomie ?

Lyftonomie est une start-up franco-suisse. Ma cofondatrice Viktoria et moi étions les deux référents dans le monde de la santé et de la pharmacie que ce soit chez McKinsey ou dans l’industrie. Nous proposons des cures nutraceutiques innovantes qui suivent un concept saisonnier simple d’utilisation : 4 cures livrées au début de chaque saison à prendre en 1 gélule 1 fois par jour. Nos formules sont évolutives et s’adaptent aux besoins de notre organisme au fil de l’année (défenses immunitaires en hiver, détox au printemps, par exemple). Nous fabriquons en France et proposons un packaging éco-responsable. De plus, le produit est végan et sans-gluten. L’idée nous est venue au travers de notre connaissance du marché et de la chaîne de valeur : les produits nutraceutique (compléments alimentaires) étaient pour la plupart conçus pour les besoins des pharmacies et des grandes surfaces plutôt que pour le consommateur final. Nous avons donc décidé de proposer un produit qui s’aligne avec ce que le consommateur d’aujourd’hui recherche : des compléments alimentaires simples de choix et d’utilisation avec une attention particulière pour la qualité des ingrédients et la transparence. Nous avons beaucoup utilisé notre expérience et notre réseau dans le domaine pour le développement produit, le sourcing d’ingrédients ainsi que les relations avec les fournisseurs. Nous sommes sur le marché depuis environ un an maintenant.

 

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Comment s’est passé ton départ du cabinet ?

L’idée de créer mon entreprise m’est venue en étant chez McKinsey notamment car je voyageais beaucoup en étant consultant. J’ai passé beaucoup de temps aux Etats-Unis où il y a deux ou trois marques qui se sont aussi lancées avec un concept un peu similaire. Cela m’a permis de mûrir l’idée et de me convaincre qu’il s’agit d’un créneau prometteur. J’ai eu une grosse période de réflexion afin de savoir si ce départ valait le coup ou non puisque je pouvais choisir de rester afin de passer Partner. Cependant, l’expérience entrepreneuriale me paraissait être une bonne idée à ce moment-là. Le concept avait du potentiel et c’était le bon moment : aujourd’hui il y a quelques marques en France sur ce segment mais à l’époque il n’y avait personne. En parallèle, j’avais un petit essoufflement personnel sur le côté conseil en terme de lifestyle et le rôle que j’avais me stimulait un peu moins que le rôle de manager auparavant.

En terme de départ, j’ai été très transparent avec le cabinet sur mes raisons et mes objectifs. Nous avons alors négocié une période de départ. J’ai continué à participer aux projets qui étaient en cours et je suis parti en très bons termes. Certains collègues nous ont même aidé dans la levée de fonds. Ce départ a été plutôt bien perçu et c’est quelque chose de général dans le conseil : les consultants qui décident de créer leur propre structure sont très bien vus. Cette démarche fait un peu partie de la culture du secteur et n’a pas de conséquences néfastes pour les bureaux puisque le turnover est très conséquent. Ces départs sont assez courants. Tant que le départ se fait en bons termes et qu’on n’abandonne pas les projets en plein milieu, il n’y a aucun souci. Il faut dire les choses à l’avance et j’ai bien fait attention à ne pas être trop visible et ne pas prendre le leadership d’un projet juste avant de partir puisque ceci aurait été totalement inacceptable vis-à-vis du client. Je suis encore en contact avec beaucoup de collègues, de Partners, etc. Le réseau McKinsey nous a énormément aidé en tant que start-up que ce soit pour des réflexions stratégiques ou au niveau de la levée de fond.

 

Conseiller des entreprises sur leur stratégie VS avoir une stratégie pour son entreprise, l’approche est-elle la même ?

D’un côté, on peut dire que l’approche est très différente. Quand on conseille une entreprise du CAC 40 par exemple, on parle de stratégie pour une entreprise qui est stable sur laquelle on va essayer d’optimiser à la marge des petits pourcentages de croissance. Même si c’est de la stratégie au sens large du terme, cela reste quelque chose de construit sur une base très solide et sur une vision d’entreprise qui est déjà implantée. Lorsqu’on crée une start-up, nous n’avons aucune idée si le produit va plaire et comment ce dernier va se lancer. Finalement, 80% du travail à faire dans ce cas est très loin de ces visions stratégiques. Par contre, avoir une vision globale de notre structure, du business model, des chiffres et une vision à 5 ans par exemple, nous permet clairement d’avoir un axe sur lequel construire et ne pas s’éparpiller dans tous les sens. Nous avons une véritable histoire qui nous aide beaucoup avec les investisseurs ou pour des partenariats puisque nous avons une base solide et crédible. De plus, la méthode du consultant en terme de problem solving, de brainstorming, de décomposition des problèmes nous permet au quotidien d’avoir une vision et une méthode de travail qui se prêtent assez bien au monde de la start-up où il faut être très agile et s’adapter très rapidement aux conditions de marché qui changent.

Nous avons aussi en tant qu’anciens consultants une tendance à suranalyser les choses par rapport aux entrepreneurs purs. Ces derniers sont prêts à tester les choses. Nous avons tendance à être un peu plus réticents et moins agressifs sur les dépenses d’un point de vue financier comparé à l’entrepreneur type de la Silicon Valley. Il peut donc y avoir quelques désavantages à être passé par le conseil avant l’entrepreneuriat notamment au niveau de la vitesse de croissance mais je pense que globalement, les bénéfices sont plus importants.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Pourquoi selon toi autant de consultants créent leur start-up ou vont travailler en start-up ?

Il y a deux éléments de réponse selon moi. Pendant longtemps, le monde de la start-up n’était pas très présent en France et pas forcément vu comme un secteur porteur et prometteur. Depuis 5 à 10 ans, cette vision a complètement changé.

Il y a aussi un effet de vague dans le sens où beaucoup de profils recrutés en cabinet de conseil sont des profils entrepreneuriaux qui se seraient très certainement orientés vers cette voie-là s’ils n’avaient pas choisi le conseil. De plus, en tant que consultant, on passe beaucoup de temps à aider des entreprises et à réfléchir mais on reste de l’autre côté du rideau : on voit l’effet de notre travail mais ce n’est jamais nous qui implémentons ces recommandations. Nous avons aussi souvent des idées qui ne sont pas prises en compte bien qu’elles aient l’air assez belles et intelligentes lorsqu’on les met sur le papier. Il y a donc une envie d’aller voir comment ses idées sont mises en place lorsque nous sommes nous-même en charge de l’entreprise en question. Pour donner un autre exemple, les personnes qui s’épanouissent dans le conseil sont souvent celles qui arrivent à se construire des plateformes clients, des relations à très long terme et à s’implanter quasiment au sein d’une entreprise. Cette démarche colle beaucoup avec l’esprit de l’entrepreneur. Pour beaucoup de personnes, le monde du conseil induit au bout d’un moment une certaine restriction dans cette possibilité de construire et de prendre des décisions. Le monde entrepreneurial prend alors tout son sens.

 

Les next steps pour Lyftonomie ? 

Pour l’instant, nous voulons nous concentrer sur la France et la Suisse à court et moyen termes. L’idée est de continuer sur le succès initial et potentiellement d’étendre légèrement la gamme de produits. Nous savons que c’est un milieu où il est important d’avoir du choix. Le produit saisonnier a beaucoup de sens puisque c’est un produit auquel on peut vite s’identifier et qui répond aux problématiques de santé du moment. Il y aura cependant un besoin d’étendre cette gamme et c’est clairement quelque chose que nous allons faire dans un horizon de 6 à 8 mois.

Actuellement, nous sommes en train de lancer une deuxième levée de fonds avec pour objectif d’accroître la taille de l’entreprise et de recruter au niveau des ventes et du marketing. Il y a aussi l’objectif d’aller au-delà du canal purement digital et d’avoir quelques canaux physiques pour développer la marque et la visibilité de celle-ci.

 

Traditionnelle question de fin d’interview : quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie et/ou l’entrepreneuriat ?

Le premier conseil que je peux donner est d’aller parler directement à autant de personnes que possibles. En général lorsqu’on est étudiant, on est un peu dans la bulle de son école et on ne se rend pas forcément compte qu’on a des amis qui ont commencé à travailler, des amis d’amis ou des amis de famille, etc. Il faut essayer d’aller leur parler, de comprendre leur parcours, ce qui leur plaît dans ce qu’ils font. Il faut essayer de trouver les secteurs et les entreprises dans lesquels on pourrait s’identifier et d’avoir une bonne vision du marché du travail ce qui n’était pas forcément mon cas au départ. Faire ce travail de networking en amont paye toujours. Pour quelqu’un qui veut entrer dans le conseil, ce qui est important est de s’y prendre à l’avance pour être prêt en terme de préparation et passer beaucoup de temps à mûrir le dossier pour qu’il y ait une vraie cohérence entre le CV et la lettre de motivation. Le format d’entretien est assez unique avec notamment l’étude de cas. Cela demande une préparation assez intense et ce n’est pas quelque chose qui s’improvise. Je ne connais personne qui a réussi à improviser tout cela et qui a reçu une offre au bout. Une bonne préparation rigoureuse et un gros travail de networking sont pour moi les deux points les plus importants.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Hadrien, l'ex-M&A de Barber Hauler qui redonne vie au cidre avec Appie

Après 5 années passées chez Barber Hauler en M&A, Hadrien Gerbal a décidé de se tourner vers l’entreprenariat en cofondant Appie, une marque de cidre qui s’est récemment élargie aux limonades.

Hadrien nous explique dans cette interview ses débuts chez Barber Hauler à la création de la boutique, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le M&A puis réussir sa reconversion.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

J’ai beaucoup hésité entre différentes voies et ai finalement choisi d’intégrer Dauphine en post-bac. La spécificité de mon parcours est que je suis allé assez vite : je n’ai pas fait de césure et n’ai pas d’expérience à l’étranger. En quatrième année, je me suis dirigé vers la finance. J’avais auparavant réalisé un stage d’été chez un broker en finance de marché. L’ambiance ne m’avait pas particulièrement emballée alors pour mon Master 2 je me suis orienté vers la finance d’entreprise. Le master vraiment sympa en finance d’entreprise à Dauphine est le 225, auquel j’ai donc candidaté. Pour être tout à fait transparent, je ne savais pas trop ce que je voulais faire au départ. Dans le master 225, il y avait une émulation pour le M&A : près de 80 à 90% de la promotion se dirigeait vers ce domaine. A l’origine, ce n’était donc pas un choix murement réfléchi mais cela me disait bien d’essayer en stage de fin d’études.

 

Tu n’as pas fait d’année de césure alors qu’aujourd’hui elle est devenue quasi obligatoire dans toutes les écoles. Cela a été difficile de trouver ton premier job ?

C’est lorsque j’ai commencé à chercher un stage de fin d’études en M&A que la spécificité de mon parcours – particulièrement le fait de n’avoir pas fait de césure – m’a posé problème. Mes camarades du 225 avaient tous un an d’expérience en stage. J’ai finalement eu une offre dans une boutique M&A qui était en train de se créer : Barber Hauler. Le stage de fin d’études m’a beaucoup plus ; j’y suis donc resté 5 ans.

 

Selon toi, qu’est-ce qui est le plus difficile quand on commence un job en M&A sans quasiment aucune expérience ?

Le plus dur a été de trouver ! A l’époque, la césure n’était pas aussi démocratisée qu’aujourd’hui. Il y avait encore quelques étudiants qui n’en faisaient pas. A la fin de mon master 1 j’ai postulé au 225 et ai été accepté ; je ne voulais donc pas y renoncer pour faire une césure. Objectivement, on part avec pas mal de retard lorsque l’on cherche un stage de fin d’études sans avoir effectué d’année de césure au préalable. Le stage de fin d’études est un stage de pré-embauche – c’est ce que l’on espère en tout cas. Je me suis retrouvé face à des étudiants qui avaient fait deux fois 6 mois de stage, en enchaînant entre une banque puis potentiellement un stage un peu différent afin d’acquérir une double compétence (Private Equity, Transaction Services, etc.). Cela a donc été plus compliqué pour moi. Comme on postulait tous aux mêmes offres, si l’entreprise recevait 10 CV du 225 et qu’il fallait réaliser un premier tri, mon CV était éliminé parmi les premiers.

LA4Lire aussi : M&A : pourquoi pas une boutique ? Où postuler ?

 

5 ans passés chez Barber Hauler ; peux-tu nous parler de cette expérience ?

Cela a été une super expérience ! J’ai beaucoup aimé mes années chez Barber Hauler pour plusieurs raisons. Premièrement, c’est que j’ai le sentiment d’avoir eu une exposition assez importante. J’étais souvent présent dans les rendez-vous, que ça soit lors de l’origination ou des exécutions. C’est le charme de la boutique ! Je ne peux pas bien comparer car je n’ai pas travaillé ailleurs en M&A, mais j’ai eu de nombreux retours de connaissances travaillant dans d’autres banques. Ensuite, ce qui était aussi sympa c’est qu’à mon arrivée j’étais le premier stagiaire de la boutique car elle venait de se monter très récemment. J’ai donc aussi un peu participé à la construction du projet.

 

Quel est le positionnement de cette boutique parisienne ?

La particularité de Barber Hauler est son positionnement « grands comptes » et plutôt large cap, du fait de l’expérience passée des associés. Il y avait à la fois une forte exposition et le côté assez excitant de travailler sur des deals de taille significative Le revers de la médaille est que plus les deals sont gros, moins il y en a. Dans mes 2 premières années, le nombre de deals closés auxquels j’ai participé était assez limité.

 

Tu étais un des premiers salariés au tout début de l’aventure Barber Hauler. Comment cela se passe-t-il lorsqu’on est une équipe resserrée ?

Là encore, c’est difficile de comparer car je n’ai pas connu de structure classique. D’après ce que j’ai vécu, je pense que la grosse différence quand j’étais Analyste puis Associate est que je travaillais très souvent en direct avec les deux fondateurs : Dominique Bazy et Pascal Hervé. Dominique Bazy était auparavant Directeur Général d’UBS en France et Vice-Chairman Europe. Quand tu es analyste et que tu travailles avec ces personnes, il y a un peu plus de stress et de pression. J’ai également eu une formation un peu moins classique qu’en banque je pense. J’ai le souvenir d’amis dans d’autres boutiques/banques qui ne faisaient que des comparables pendant plusieurs mois, ce n’est pas forcément hyper emballant mais au moins à la fin tu maîtrises le sujet parfaitement ! Il y a moins ce côté en boutique je pense. Par contre, le côté très agréable était l’exposition que j’ai pu avoir avec ces personnes. Cela est très valorisant et intéressant afin de comprendre pourquoi on fait les choses. Un autre avantage, qui est relativement vrai dans toutes les boutiques, est que plus la structure est petite et peu pyramidale (avec de nombreux échelons), plus les informations descendent vite. D’un point de vue optimisation du temps, je pense que c’est plus agréable de se dire que la journée commence dès le matin et que le staffing ne tombe pas à 18h quand les rendez-vous de la journée sont finis et qu’il faut réfléchir à ce qu’il faut faire pour le lendemain.

 

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Il y a 5 ans, tu as co-fondé Appie, une marque de cidre. Comment est venue cette idée ? As-tu toujours souhaité devenir entrepreneur ?

Cela faisait quelques temps que je réfléchissais à un projet entrepreneurial. Je me posais la question de ce que je souhaitais faire après le M&A, comme beaucoup de gens je pense. J’ai des parents entrepreneurs et j’ai toujours baigné là-dedans. C’était quelque chose qui m’attirait et j’ai toujours eu ce projet de creuser quelques idées. On est 5 associés chez Appie, ce qui est assez original. En discutant avec ces amis, on s’est demandé ce que l’on pouvait faire et un jour on est tombé sur le cidre. On s’est dit que c’était un super projet et qu’il y avait énormément de choses à changer autour de ce produit que tout le monde connaît mais qui est au final assez rarement consommé ! Comme j’étais relativement ouvert d’esprit et partant pour faire le saut, il a suffi que le projet soit assez emballant et que j’y crois pour me dire « je saute le pas et je démissionne ».

 

Vous êtes 5 associés dont 3 qui ont travaillé en M&A / Private Equity. En quoi vos expériences vous aident-elles au quotidien ?

C’est une bonne question. La vérité est que je ne sais pas vraiment si ce sont nos formations et nos activités passées qui nous ont tant apportées dans Appie. Je me rends compte que ce qui fait que l’on avance bien aujourd’hui, ce sont nos caractères. En l’occurrence, on a tous des caractères assez différents : certains sont fonceurs, certains plus réfléchis, d’autres plus créatifs. Je pense que ce qui nous fait avancer le plus vite aujourd’hui ce sont plus nos personnalités que nos formations. Néanmoins, je pense qu’une formation financière permet quand même d’avoir la réalité des chiffres lorsque l’on souhaite monter son entreprise. Nous sommes dans de nombreux réseaux d’entrepreneurs et j’ai pu échanger avec d’autres entrepreneurs lançant leur entreprise. Certains sont assez loin des chiffres et je pense que c’est plus compliqué pour eux. Il y a certains sujets qui sont clés au quotidien chez nous (par exemple le BFR, le financement, etc.) et que nous maîtrisons. Je pense que c’est un véritable atout lorsque l’on monte son entreprise.

 

Quels sont vos projets ?

De manière générale nous sommes assez discrets sur la communication corporate. Par exemple nous avons déjà fait une levée de fonds sur laquelle nous n’avons pas communiqué. Quand tu montes une startup tech, la levée de fonds est un peu un critère de succès. Selon moi, les entreprises qui sont dans le domaine de la tech ont intérêt à communiquer là-dessus, car c’est comme ça qu’elles font parler d’elles et attirent les investisseurs, clients et talents. Nous avons quant à nous un business assez classique : on vend notre produit (une bouteille) à des bars que l’on va démarcher quasiment un à un. Cela n’a pas d’intérêt pour nos partenaires et clients de savoir ça. Mais cela dit, nous avons encore de nombreux projets de développement à venir. Notre projet s’est construit sur le cidre, et s’est récemment élargi avec des limonades aux fruits 100% bio car nous avions une forte demande de nos clients pour des produits sans alcool de qualité. Nous ne sommes donc qu’au début de l’histoire.

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Prenez-vous des stagiaires ? Pour quelles missions ?

Historiquement, on a toujours pris quelques stagiaires de manière régulière sur des fonctions diverses. Une grosse part de notre activité est la partie commerciale ; on recrute donc souvent pour ce poste, de manière sédentaire au bureau pour démarcher des grands comptes ou même sur le terrain. C’est un type de profil un peu spécifique. On a également toujours eu des stagiaires « couteau suisse » / bras droit, qui touchent un peu à tous les sujets. De manière générale, j’ai l’impression que l’expérience start-up intéresse de plus en plus d’étudiants pour mettre une expérience un peu différente sur leur CV. Et on a donc parfois des profils très intéressants pour nous aider qui postulent. D’ailleurs j’ai eu récemment plusieurs contacts dans le cadre de prise de références concernant une de nos premières stagiaires qui postule pour un job en finance. Cela montre que son expérience chez Appie est également valorisée comme ses autres stages. Il me semble qu’il est intéressant pour un stagiaire de passer 6 mois dans une grosse entreprise en corporate finance ou en market, puis 6 mois un peu plus exposé « les mains dans le cambouis » dans une startup. Cela intéresse de plus en plus les étudiants et à mon sens à raison car ce sont deux expériences tout à fait complémentaires. Quand on peut faire une césure d’un an, ce n’est pas obligatoire de faire deux fois de la finance, une fois en M&A et une fois en Transactions Services. On apprendra plus à faire l’un ou l’autre, et les autres 6 mois quelque chose de tout à fait différent, dans une startup par exemple.

Concernant les missions d’un stagiaire « bras droit » chez Appie, il n’y a pas vraiment de missions types. Il s’agit plutôt d’être capable d’aider sur tous les sujets auxquels on peut être confronté. Cela peut concerner des sujets organisationnels ou administratifs, car créer une entreprise c’est aussi faire face à toutes ces choses un peu nouvelles mais indispensables à la gestion au quotidien. Cela peut aussi être la mise en place de reportings ou l’aide au démarchage commercial. Par exemple, je m’occupe personnellement de la gestion des grands comptes, de l’export et de la partie administrative et financière. Un stagiaire peut donc être amené à m’assister sur ces différents sujets en allant directement démarcher des prospects grands comptes, identifier des partenaires potentiels ou des distributeurs à l’international, et participer à l’élaboration du reporting mensuel. On recrute régulièrement (sur des durées de 6 mois). Nous sommes preneurs de candidatures de personnes qui ont envie d’apporter leur pierre à l’édifice. Nous avons d’ailleurs nos offres de stage sur le site Welcome to the Jungle, mais il y a aussi la possibilité de postuler en candidat libre. Il ne faut pas hésiter à le faire d’ailleurs ! Parfois ce sont les profils qui créent les postes. L’agilité est le charme des startups !

 

Quels conseils aurais-tu aimé obtenir lorsque tu étais jeune professionnel ?

Je vais parler de que ce que je connais ! Pour avoir vu autour de moi pas mal de personnes qui n’osaient pas se lancer, je pense qu’il ne faut pas hésiter à consacrer le temps nécessaire au projet pour se rendre compte s’il peut valoir le coup. Ensuite, il ne faut surtout pas hésiter à sauter le pas. C’est exactement ce que je m’étais dit à l’époque ! L’avantage d’être allé assez vite dans mon parcours est que lorsque je suis parti de chez Barber Hauler j’avais 5 ans d’expérience professionnelle mais j’avais seulement 26-27 ans. A cet âge-là c’est quand même assez facile de retomber sur ses pattes si jamais Appie n’avait pas marché. On peut faire valoir ce projet sur le CV, même s’il n’a pas fonctionné. Ce n’est pas une mauvaise ligne, au contraire c’est valorisable ! Si on a un projet qui semble pertinent et que l’on a envie de le mener à terme, il ne faut pas hésiter à se lancer.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


John Meriwether : la chute du trader star de Salomon Brothers

Aujourd’hui inconnu dans le milieu financier, John Meriwether a pourtant été dans les années 1990 l’homme le plus influent de Wall Street. D’abord trader de renom chez Salomon Brothers, il a ensuite créé son hedge fund, Long Term Capital Management (LCTM), avec pour objectif de battre le marché par l’utilisation des mathématiques. LCTM, c’est aussi et surtout l’un des plus grands scandales financiers de l’histoire : 600 milliards de dollars de perdus et une intervention nécessaire de la FED pour éviter la catastrophe.

 

Ses débuts en tant que trader chez Salomon

Né en 1947 d’un père comptable et d’une mère employée d’école, Meriwether est attiré très tôt par les marchés financiers. Dès ses 12 ans, il commence à investir ses propres économies en bourse. Plutôt bon élève, il intègre en 1974 Salomon Brothers en tant que trader après avoir étudié à la Northwestern University et à la Chicago Booth School of Business.

Lorsqu’il crée le département d’arbitrage en 1977, Meriwether a pour ambition de supprimer les traders qui parient avec leurs intuitions, en les remplaçant par des intellectuels rigoureux ayant une approche quantitative du marché. A la tête d’une douzaine de traders, Meriwether va faire des miracles : en 1990, le département rapporte près de 87% des bénéfices totaux de Salomon Brothers.

Cependant, un scandale éclate en 1991 : un des traders de John Meriwether, Paul Mozer, est accusé d’avoir falsifié des documents dans le but de pouvoir acheter plus de bons du trésor que la limite légale autorisée. Finalement, Salomon Brothers est condamné à 190 millions de dollars d’amende, et John Meriwether se voit dans l’obligation de démissionner.

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L’ascension de Long Term Capital Management

Après un break de 2 ans où Meriwether jongle entre parties de golf et messes du dimanche – il est d’origine catholique -, il fonde en 1994 Long Term Capital Management, un hedge fund ambitieux qui se veut la continuité de ce qui a fait son succès chez Salomon Brothers. Il veut en effet créer le plus gros hedge fund existant, son objectif étant de lever 2,5 milliards de dollars de fonds. Il demande 2% de frais fixes et 25% sur les rendements du hedge fund, bien plus que la moyenne de l’époque, ainsi que l’obligation d’investir un capital minimum de 10 millions de dollars engagé dans le fonds pendant au moins 3 ans.

Pour cela, Meriwether reprend la recette qu’il avait créé chez Salomon Brothers : il engage la plupart des traders de l’ancienne banque, et embauche trois stars de la finance du moment : les mathématiciens mondialement renommés Merton et Scholes, ainsi que David Mullins, alors vice-président de la FED.

La levée de fonds est un succès ! La forte crédibilité de Meriwether et de ses associés pousse les banques du monde entier à investir dans son fonds : parmi elles, la banque d’Italie ($250 millions), la banque de Chine ($100 millions) ou encore l’Union des Banques Suisses (UBS). Au total, LTCM leva $1,25 milliard de dollars, soit moins que l’objectif fixé ; cela reste néanmoins la plus grande levée de fonds jamais réalisée.

Le fonctionnement du hedge fund était basé sur les modèles d’arbitrage de Merton et Scholes. A travers des algorithmes et des formules mathématiques, les équipes de LTCM calculaient la probabilité qu’une ocurrence se produise, ce qui permettait à Meriwether de réduire fortement son risque. Cependant, cette diminution du risque allait de pair avec une baisse de la rentabilité des produits détenus par le hedge fund. Meriwether a donc décidé d’utiliser « l’effet de levier » : la technique étant d’utiliser l’endettement des banques pour pouvoir parier des sommes bien plus importantes que celles que l’on peut se permettre, pour ensuite pouvoir réaliser des gains élevés sur des produits dont la rentabilité est pourtant faible initialement.

Pendant plus de 3 ans, la réussite de LTCM va être extraordinaire : 20 % de gains en 1994, 43 % en 1995, 41 % en 1996 et (seulement) 17 % en 1997. Ce succès, en plus d’être financier, va également être universitaire : les deux économistes Merton et Scholes se voient décernés en 1997 le prix Nobel d’économie pour leurs travaux sur les modèles d’arbitrage.

 

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La chute d’un géant, « too big to fail »

Alors que le hedge fund était en pleine expansion, certains économistes s’interrogeaient quant à l’efficacité de la méthode mise en place par Merton et Scholes. Paul Samuelson, mentor de Merton et prix Nobel 1970, était perplexe quant à la prise en compte des événements extraordinaires dans leur modèle, de même qu’Eugène Fama, prix Nobel 2013.

En 1997, le scénario catastrophique redouté survient : la crise asiatique frappe les marchés financiers et plusieurs pays ne peuvent rembourser leurs dettes ; le marché s’effondre : la Thaïlande, l’Indonésie ou encore la Corée du Sud sont touchés. Cependant, Meriwether décide de ne pas s’inquiéter, les pertes étant monnaie courante en hedge funds. LTCM parie donc sur un retour à la normale dès fin 1998. Malheureusement, lorsque la Russie fait défaut durant l’été de la même année, tout s’effondre. En une seule journée, LTCM perd 553 millions de dollars, soit 15% du capital de l’entreprise. LTCM était en train de faire défaut.

L’histoire aurait pu s’arrêter là pour LTCM. Néanmoins, beaucoup d’institutions importantes avaient investi dans le fonds ; le hedge fund était donc devenu too big to fail. En effet s’il faisait défaut, le LTCM risquait de mettre en péril près de 75 banques internationales ainsi que des banques centrales. Alan Greenspan, alors président de la FED et inquiet de la situation, décida donc de rassembler toutes ces banques afin de trouver un accord. Finalement, les banques reprendront le contrôle du fonds en injectant 3 625 milliards de dollars afin de lui laisser le temps de vendre ses positions. En effet, LCTM ayant atteint une taille critique, il était impossible de clôturer toutes ses positions en même temps sans le faire imploser. Le fonds fut ainsi définitivement fermé quelques mois plus tard.

LTCM est donc aujourd’hui entré dans les mémoires et dans l’histoire de Wall Street, comme étant l’une des plus grandes catastrophes de l’histoire financière. Surtout, il nous rappelle une chose : rien n’est parfaitement prévisible même si, comme le disait Robert Merton, « stricto sensu, il n’y avait aucun risque ».

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Ses dates clés

1947 : Naissance à Chicago

1974 : Début en tant que trader chez Salomon Brothers

1977 : Responsable du département d’arbitrage chez Salomon Brothers

1991 : Affaire Mozer, démission de chez Salomon Brothers

1994 : Création de Long Term Capital Management

1997 : Début de la crise asiatique

1998 : Fin de Long Term Capital Management

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye