Jim Simons, le premier Quant de Wall Street

Connu comme étant l’investisseur le plus rentable de l’histoire avec Renaissance Technologies (RenTec), hedge fund quantitatif basé à New York, Jim Simons apparaît pourtant comme un ovni à Wall Street. Loin du milieu financier, c’est par une analyse scientifique rigoureuse du marché que ce mathématicien est devenu « the man who solved the market », comme le surnomme Gregory Zuckerman, journaliste au Wall Street Journal qui a récemment publié sa biographie. Fondé en 1982, RenTec fait aujourd’hui partie des 10 plus gros hedge funds du monde, représentant $68 milliards d’actifs sous gestion et 300 employés, pour la plupart scientifiques de profession.

 

Un mathématicien de génie au service de sa nation

Jim Simons a d’abord connu le succès à travers ses recherches mathématiques. Né en 1938 dans le Massachusetts de parents commerçants, Simons s’intéresse rapidement à la nature, la science et en particulier aux mathématiques. Doué dans le domaine, c’est donc naturellement qu’il rentre au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT), puis obtient son PhD à l’université de Californie à Berkeley en 1962, à seulement 23 ans. Il est ensuite employé par la National Security Agency (NSA) en tant que « codebreaker », aidant notamment à décrypter les codes russes durant la guerre froide. Seulement, il se fait renvoyer pour des raisons politiques : opposé à la guerre au Vietnam, il contredit publiquement son chef, le général Taylor, en publiant un article dans le Times. Ayant obtenu une chaire à l’université de Stony Brook, il se concentre alors sur la recherche, accompagné de son ami Chern. Ce dernier est un mathématicien chinois, naturalisé américain, reconnu dans le monde scientifique pour ses travaux dans le domaine de la topologie, et lauréat 1975 de la National Medal of Science. C’est durant cette période qu’ils découvriront les invariants Chern-Simons, qui auront des conséquences fondamentales en physique, notamment sur la théorie des cordes.

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Un businessman qui a créé le hedge fund le plus rentable de l’histoire

Lorsqu’il démissionne de son poste de chairman, Jim Simons commence à s’intéresser à la finance et plus particulièrement au trading, bien que n’ayant que très peu de connaissances sur le sujet. C’est ainsi qu’il commence à traider l’argent qu’il a obtenu lors de son mariage, avant de créer en 1978 le fonds Monometrics. Il joue alors sur son analyse macroéconomique et ses anticipations, sans grand succès cependant.

C’est alors que lui vient une idée. Dans les années 80 subsistent encore de grands investisseurs capables de battre le marché en se basant sur leurs intuitions et leurs pouvoirs. Parmi eux, on peut noter Warren Buffet, George Soros ou encore Peter Lynch. Cependant, Simons n’a aucune connaissance financière. Zuckerman raconte en effet dans son livre, The Man Who Solved the Market: How Jim Simons Launched the Quant Revolution, qu’un jour, lors d’une réunion pour présenter un modèle, Simons prend comme exemple l’action de Chrysler, action qui n’existait plus au moment du meeting. Simons décide alors de créer Renaissance Technologies en 1982 sur une idée peu répandue à l’époque : faire confiance aux algorithmes et au big data pour percevoir les failles du marché, plutôt qu’à l’analyse humaine. C’est le début du quantitative trading.

Paradoxalement, la réussite de Simons ne va pas dépendre de ses compétences en mathématiques. Au contraire, c’est sa capacité à construire et manager une équipe qui va permettre la réussite de Renaissance Technologies. Premièrement, alors que les traders ont la côte à Wall Street, lui fait le choix audacieux de s’en passer car il ne connaît pas le milieu et peut donc difficilement évaluer leurs compétences. Il va plutôt faire confiance à la science, en regroupant autour de lui une équipe de mathématiciens, de physiciens, d’astronomes ou encore de cryptographes. Le but est d’amasser de nombreuses données économiques et extra-économiques à un moment où il était impossible de les trouver sur ordinateur, afin de pouvoir analyser les failles du marché qu’un humain ne pourrait voir à travers des algorithmes. Il ira même jusqu’à demander que l’on analyse l’influence des phases de la lune sur les marchés financiers.

En 1988, Simons implémente le Medallion fund en se basant uniquement sur les données récoltées. Il est encore actuellement le portefeuille le plus rentable de l’histoire de la finance, tellement rentable que seulement 5 ans plus tard, il sera définitivement fermé aux investisseurs extérieurs. Aujourd’hui, le fonds gère environ 10 milliards de dollars, provenant uniquement des employés de Renaissance Technologies (depuis 2005). Les rendements de ce fonds sont extraordinaires : environ 66% en moyenne depuis sa création. C’est sur cette base que Simons va bâtir sa fortune : alors qu’un fonds moyen demande 2% de frais fixes et 20% sur les rendements du portefeuille, lui va demander 5% sur les frais fixes et 40% sur les rendements, ce qui fera de lui le manager de hedge fund le mieux payé de Wall Street en 2005 (1,5 milliard de dollars).

 

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Un philanthrope au service des mathématiques et de la basic science

Lorsqu’il prend sa retraite en 2009, Jim Simons se met au service de la Simons Foundation, créée en 1994 avec sa femme Marilyn. Cette fondation a pour but d’aider et de financer la recherche en mathématiques et dans la basic science (science fondamentale).

La Simons Foundation a par exemple créé en 2016 l’Institut Flatiron, afin de développer des programmes informatiques et faire évoluer la science grâce au big data. En effet, les scientifiques n’ont souvent pas les compétences nécessaires en codage afin d’aider efficacement la recherche ; l’institut agit donc en qualité de substitut.

Parmi les réussites de Simons, on pourra noter le projet Math for America (MfA). Créé en 2004, ce projet a pour but de venir en aide au système éducatif américain. MfA n’a pas pour but de réformer ni de corriger les pratiques des professeurs de mathématiques. Au contraire, la fondation a décidé d’encourager les professeurs les plus impliqués et les plus compétents. Uniquement implantée à New York, la fondation donne annuellement aux meilleurs professeurs (on en compte plus de 1 000) 15 000$ de bonus par personne en moyenne.

L’une des plus grandes fortunes de la planète (21,6 milliards de dollars en 2019) a donc bâti son succès en inventant une nouvelle manière de percevoir les marchés financiers. A coup de big data et d’algorithmes toujours plus performants, Jim Simons a insufflé au monde de la finance une nouvelle dynamique : celle du quantitative trading.

LA4Lire aussi : Hedge Fund : s’installer à Londres ou à New York ?

Ses dates clés

1962 : Obtention de son PhD en Mathématiques à Berkeley

1964 : Employé à la NSA en tant que codebreaker

1976 : Prix Oswald-Veblen en géométrie

1982 : Renaissance Technologies voit le jour à New York

1988 : Mise en place du portefeuille Medallion fund

1994 : Création de la Simons Foundation

2005 : Manager de hedge fund le mieux payé de Wall Street (1,5 milliard de dollars sur l’année)

2009 : Retraite de Jim Simons pour rejoindre la Simons Foundation

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

 


Du M&A à la Direction Financière d'ADP, retour sur le parcours de Karim Ben Salem

Après 5 années passées à la Société Générale CIB en M&A, Karim Ben Salem a décidé de rejoindre la direction financière du Groupe ADP.

Là où de nombreux banquiers privilégient une sortie vers du M&A en entreprise, ou vers du Private Equity, Karim a lui fait le choix du virage à 180° afin de découvrir de nouveaux horizons. Dans cette interview, Karim nous explique son parcours, ainsi que les raisons qui l’ont poussé à commencer sa carrière en M&A, puis à intégrer le Groupe ADP. Il nous dévoile également les stages proposés dans son département, et donne de précieux conseils pour postuler à travers une vision très concrète de l’univers du M&A et de l’entreprise.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

Après avoir passé et obtenu mon bac dans le Nord de la France, j’ai choisi de rejoindre une classe préparatoire aux grandes écoles de commerce au Lycée Janson de Sailly, à Paris, ce qui m’a permis d’intégrer au bout de deux ans le programme Grande Ecole de l’ESCP. En deuxième année d’école, je me suis orienté vers la finance d’entreprise sans raison particulière quand j’y repense, si ce n’est que j’étais naturellement davantage attiré par la finance que par le marketing. En effet, j’aimais beaucoup les côtés mathématique, économique et géopolitique de la finance. J’ai commencé à chercher un premier stage peu avant la crise financière de 2008, ce qui était le pire moment pour candidater selon moi. Le marché était déjà très tendu ; cela a été compliqué de trouver ! Je me suis finalement dirigé vers un stage en TS (Transaction Services) chez KPMG, durant lequel j’ai renforcé mes bases techniques : compréhension d’un P&L (Profit & Loss), d’un BFR, d’un bilan, etc. Ce fut un stage très enrichissant ! J’ai souhaité poursuivre sur cette lancée en découvrant des métiers connexes à la banque, et ai ainsi postulé dans les départements M&A/Corporate Finance des entreprises, ainsi qu’en fonds d’investissement. L’objectif était de découvrir les métiers du M&A côté client plutôt que côté conseil dans un premier temps.

J’ai ainsi rejoint le département M&A du Groupe Casino durant 9 mois. Cette expérience m’a permis de contribuer à de nombreux projets internationaux – aux Pays-Bas, en Argentine et en Thaïlande – l’ensemble des projets M&A du Groupe se déroulant à l’étranger à ce moment-là. J’ai notamment participé à la réalisation de fiches d’analyses de potentielles cibles, préparation de datarooms et de due diligences. J’ai ensuite choisi de rejoindre la banque Lazard dans le cadre de mon stage de fin d’études. A mon insu, j’ai été affecté à l’équipe FIG (Banques et Assurances), secteur pour lequel j’avais pourtant assez peu d’affinités. Chez Casino, j’avais beaucoup aimé le secteur du Retail car la base du métier est assez simple à comprendre – achat/revente de produits en gros avec des problématiques de volume corrélées à l’économie. Le domaine Banques et Assurances m’était à l’inverse beaucoup plus abstrait, avec une notion de risque qui me parlait moins. Lors de mon stage chez Lazard, j’ai notamment contribué à la préparation de présentations marketing, consistant généralement à présenter et valoriser des cibles d’acquisitions potentielles, à analyser les acquéreurs potentiels, à argumenter quant aux rationnels d’acquisition / cession, etc. J’ai par ailleurs eu l’opportunité de travailler sur la cession par le Crédit Foncier de France d’une de ses filiales françaises, moment de mon stage qui fut certainement le plus intéressant. Néanmoins, je me suis rapidement rendu compte que le secteur n’était pas fait pour moi. J’ai ainsi candidaté à des postes d’Analyste M&A dans d’autres banques / boutiques, et ai commencé ma carrière en M&A chez Leonardo & Co., boutique-conseil devenue par la suite Natixis Partners.

 

Peux-tu nous parler de ton expérience chez Leonardo & Co. ?

J’y ai passé 8 mois dont je garde un très bon souvenir ! La majorité de mes missions relevaient du conseil à l’achat (buyside) pour les fonds de Private Equity, ce qui fut particulièrement intense ! Les équipes des fonds avec lesquelles j’ai travaillé, souvent composées d’anciens banquiers d’affaires, reposent bien plus sur leur banque-conseil que les clients Corporates. On apprend beaucoup mais le rythme est clairement plus sportif ! Je travaillais régulièrement tard dans la nuit plusieurs fois par semaine, ainsi que certains week-ends. A mon arrivée chez Leonardo & Co., j’avais décliné une offre de Société Générale CIB, qui m’a recontacté 6 mois plus tard pour me proposer de rejoindre leur équipe M&A Consumer Goods & Retail, ce que j’ai donc fait après 8 mois passés chez Leonardo & Co. Par la suite, on m’a souvent demandé pourquoi avoir quitté Leonardo & Co. au bout de quelques mois seulement. Plusieurs facteurs ont motivé ma décision : des considérations logistiques (déménagement de nos locaux), managériales (une fusion était en cours entre les équipes Mid cap et Large cap, vis-à-vis de laquelle j’avais un mauvais pressentiment) et, il faut l’admettre, salariales. De plus, Société Générale CIB me permettait de me réorienter vers le secteur de la grande consommation, que j’avais beaucoup aimé lors de mon passage au sein du Groupe Casino, là où Leonardo & Co. m’avait permis de me pencher sur des secteurs intéressants (assurance, services immobiliers et médias) sans pour autant être des coups de cœur.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

Tu as fait 5 ans de M&A à la Société Générale, peux-tu nous parler un peu de cette expérience ?

Je suis resté 5 ans à la Société Générale en M&A, d’Analyste 1 à Associate 3. J’ai réalisé un parcours finalement assez classique, avec des missions très techniques au début : valorisation, modélisation financière, recherche d’informations sur des entreprises, etc. Cela nécessitait beaucoup de rigueur à la fois dans l’analyse et la rédaction ! Je me suis dirigé progressivement vers des missions à dimension plus managériales, nécessitant une certaine prise de recul. En effet, dès le rang d’Associate 1/2 en M&A, le Managing Director ou Director me transmettait directement les instructions. C’était ensuite à moi de répartir les tâches entre les Analystes et/ou stagiaires. La notion de management était plus présente, bien que cela s’apparente à du management de projet. Je pouvais ainsi davantage réfléchir sur le projet en lui-même et me poser, par exemple, les questions suivantes : est-ce que cela vaut le coup de parler d’acquéreurs potentiels ? Selon l’actualité, ne vaudrait-il pas mieux parler de cette cible plutôt que d’une autre ? Mon travail quotidien a commencé à prendre un virage plus commercial.

 

Tu n’as pas fait le « move » classique en M&A Corporate ou Private Equity, mais en Direction Financière. Pour quelles raisons as-tu décidé de rejoindre Aéroports de Paris – ADP ?

Au bout de quatre années passées chez Société Générale CIB, je me suis marié et ai eu un enfant. J’ai alors réalisé que je quittais le travail toujours aussi tard, bien que cela se soit amélioré depuis mes débuts, et que ce rythme n’était ni tenable ni souhaitable sur le long terme. En effet, lorsque l’on finit tous les jours aussi tard, on le fait par plaisir lorsque c’est une passion, cela est plus compliqué sinon. Me concernant, le métier m’intéressait beaucoup mais je ne me voyais pas l’exercer pour les 40 prochaines années et certaines tâches me paraissaient rébarbatives. Je me suis donc mis en quête d’opportunités de reconversion à l’extérieur de Société Générale CIB, en suivant des voies assez classiques, à savoir passer en entreprise ou en fonds d’investissement. Aller en fonds d’investissement n’était pas la voie que je privilégiais car ce n’était qu’une fausse reconversion dans la mesure où cela revenait à intégrer une niche consistant à investir, racheter des entreprises, les revendre, acheter des entreprises, les revendre, etc., sans réflexion profonde sur les opérations des entreprises sous-jacentes. Dans l’ensemble, je trouve que cela reste finalement assez proche de la banque d’affaires. Rejoindre une entreprise m’offrait à l’inverse la possibilité d’élargir mon scope au fur et à mesure afin d’exercer un métier différent du M&A, en relation investisseurs ou en stratégie par exemple. J’ai passé plusieurs entretiens pour des postes de Chargé d’Affaires M&A en entreprise et ai eu de la chance lors de ma rencontre avec la Direction Financière d’ADP. En effet, lors de mon entretien chez ADP pour un poste de Chargé d’Affaires M&A, on m’a annoncé que le poste venait d’être pourvu mais qu’un autre poste restait à pourvoir : responsable du pôle Business Plan. Sans m’en rendre compte, cela m’a permis de franchir une étape assez compliquée lorsque l’on vient de banque d’affaires : la deuxième partie de la reconversion en entreprise. Généralement, les banquiers M&A arrivant en entreprise après 3 à 7 ans d’expérience en M&A occupent des postes de M&A Manager, M&A Director, etc. Il n’est alors pas rare qu’ils travaillent avec un cercle assez restreint de collaborateurs (un juriste, un contrôleur de gestion, le directeur financier, quelques opérationnels pour des sujets ponctuels), et qu’ils n’aient qu’assez peu de contacts avec les autres salariés. Les problèmes commencent lorsqu’on leur demande de se reconvertir au sein de l’entreprise, car ces banquiers M&A n’ont jamais vraiment réfléchi à ce qu’ils pourraient faire d’autre que du M&A. J’ai pu directement m’affranchir de cette étape en rejoignant ADP pour y faire quelque chose de totalement différent de ce que je faisais à la Société Générale, tout en travaillant toujours sur certains projets M&A.

 

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Peux-tu nous en dire plus sur ton poste actuel au sein d’ADP et tes missions quotidiennes ?

J’ai commencé par prendre en charge le pôle Business Plan de l’entreprise. Plus précisément, j’ai rejoint ADP au moment où la gestion du business plan à très long terme est passée de Microsoft Excel à un outil de planification bien plus sophistiqué. Il a ainsi fallu traduire tout ce qui avait été fait par le passé dans ce nouvel outil, tout en garantissant la pertinence au quotidien du business plan (mise à jour des indicateurs, cohérence avec le processus budgétaire, etc.). Je suis également intervenu de manière plus générale sur des problématiques de Corporate Finance, au-delà du M&A : rentabilité et séquencement des investissements, plans de financement pour financer ces investissements, détermination du WACC applicable dans le cadre du contrat de régulation économique, etc. Il faut savoir que pour ADP et son écosystème, le WACC est une donnée-clé dans la mesure où il constitue la rentabilité cible des activités régulées. Dit autrement, définir un WACC juste permet d’assurer l’équilibre de l’écosystème aéroportuaire ; dit encore autrement et plus simplement, WACC = juste prix payé par les compagnies aériennes à ADP… J’ai été impliqué dans ces missions grâce à mon background en M&A / Corporate Finance. En effet, la culture financière d’ADP étant avant tout une culture budgétaire et comptable, on m’a demandé de me pencher sur ces missions qui n’étaient pourtant pas inscrites dans ma fiche de poste ; c’est ainsi que j’ai progressivement étoffé mon rôle ! Ce qui me fait avancer dans mon travail c’est la reconnaissance des gens – pas forcément d’un point de vue financier – mais le fait de me sentir utile à l’entreprise. En travaillant sur ces problématiques de Corporate Finance, je sentais que j’apportais quelque chose au Groupe.

J’ai ainsi travaillé 2 ans et demi sur les thématiques business plan, stratégie d’investissement, réflexions corporate finance, potentielle privatisation du Groupe, projets M&A, etc. Ces missions faisaient notamment appel à mes compétences développées lors de mes années M&A. J’avais de bonnes relations avec ma responsable hiérarchique, qui a été promue directrice financière d’Orly. On m’a ainsi proposé son poste, que j’occupe depuis un an environ. Cela regroupe tout ce sur quoi j’ai pu travailler entre 2016 et 2018, ainsi que des fonctions beaucoup plus larges. Je me suis donc éloigné du Corporate Finance puisque j’anime le contrôle de gestion pour tout le groupe, me charge de la partie analytique et budgétaire de la régulation économique (production des comptes régulés et définition des règles permettant d’allouer les coûts entre coûts régulés et coûts non régulés), etc. Une partie de mon équipe veille par ailleurs à la discipline financière des prescripteurs des dépenses des fonctions sièges (Communication, Ressources Humaines, etc.), qui représentent une enveloppe de plusieurs centaines de millions d’euros. Mes nouvelles missions sont un peu plus éloignées des fonctions que j’occupais jusqu’à l’an dernier. Néanmoins, tout cela reste un même métier. Le Contrôle de Gestion et le Corporate Finance sont deux domaines très proches, l’un est axé sur le court terme, l’autre sur le long terme. Les deux ont leur place l’un à côté de l’autre ; cela est donc assez logique que ce soit la même personne qui gère les deux.

 

Recrutez-vous des stagiaires et alternants au sein du département « Corporate Finance » chez ADP ?

Nous recrutons traditionnellement des stagiaires et/ou alternants dans 3 pôles différents. Dans mon département, il y a 6 pôles : Business Plan/Corporate Finance que je gérais auparavant, Budget pour le P&L, Budget pour les CAPEX qui représente un poste énorme chez ADP – près d’un milliard d’euros chaque année –, Régulation Economique, Gestion des ERPs Financiers (la partie IT/Finance : SAP, etc.) et Contrôle de Gestion des fonctions sièges. Pour les 3 derniers pôles, je n’ai pas vocation à recruter de stagiaires. Concernant le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons toujours un alternant, finissant au printemps 2020 cette année. Nous allons donc recruter un stagiaire pour la période d’avril à septembre 2020, suivi d’un alternant qui démarrera en septembre/octobre 2020. Il va y avoir des sujets passionnants à compter d’avril ! Au pôle P&L, nous recrutons un stagiaire pour la période de juillet à janvier uniquement. En effet, le budget étant entériné au cours du mois de novembre/décembre, la période de janvier à mars est relativement calme. A compter d’avril, nous commençons à réaliser des business reviews de toutes les filiales et à préparer le conseil d’administration de juillet. Quant au pôle CAPEX, nous avons régulièrement un stagiaire, selon les besoins.

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Quels profils de candidats sont recherchés ? Quelles sont les missions ?

Dans le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons actuellement un alternant actuellement étudiant à l’ESSEC. Avant lui, nous avions un stagiaire d’HEC ainsi qu’un alternant de l’ESCP BS. Nous recrutons systématiquement dans les grandes écoles de commerce, sans pour autant nous restreindre à un panel d’écoles précis. Le contenu des missions au sein de ce pôle est très intéressant ; nos stagiaires et alternants sont contents de ce qu’ils apprennent ! Une des missions principales consiste à mettre à jour les drivers du business plan. Par exemple : quels sont les drivers de croissance pour les activités immobilières de l’aéroport ? Est-ce le nombre de passagers ? Si oui, plutôt le nombre de passagers internationaux ou Européens, sachant qu’il y a de nombreuses activités hôtelières ? Quels facteurs vont jouer sur la croissance de l’activité parkings ? La mise à jour du business plan est un vrai sujet ! Le stagiaire et/ou alternant participe également à la réalisation du plan d’investissement et de financement sur les 5 prochaines années, présenté au conseil d’administration, et contribue à certains projets M&A à l’international. Les missions dépendent également des opportunités. Ainsi, le prochain stagiaire aura l’opportunité de participer à la négociation du prochain contrat de régulation (négociation du WACC, définition du business plan sous-jacent) et de contribuer à la quantification du plan stratégique 2025, etc.

Concernant le pôle budget P&L, là encore nous ne nous restreignons pas à un panel d’écoles précis ; nous avons recruté aussi bien des étudiants de NEOMA, que de l’IESEG ou de l’ESSEC. Nous sommes assez ouverts à tout type d’école. Actuellement, nous avons un stagiaire de juillet à janvier, mais cela pourrait tout aussi bien être de septembre à mars. Une des missions du stagiaire consiste à contribuer au processus budgétaire (définition du budget de l’année suivante) qui s’étale entre septembre et décembre. Son objectif sera d’animer le processus au niveau du groupe en rencontrant notamment les équipes de Roissy, Orly et Le Bourget ; il est moins envisageable de se rendre en Turquie ou en Jordanie (où le Groupe est également présent), mais le stagiaire a néanmoins l’opportunité de travailler avec ces équipes et donc d’interagir en anglais (ou en turc/arabe pour les plus téméraires !) dans un contexte international. Une autre mission est la revue du budget de l’année en cours, puisqu’il faut à la fois préparer le budget 2020 et retravailler le budget 2019 (plan de sortie 2019) élaboré fin 2018. Il s’agit de remettre à jour chaque mois le budget de l’année en cours, selon les derniers événements clés et l’impact que ceux-ci auront sur l’EBITDA, l’EBIT, etc. Le stagiaire travaille sur le sujet en interrogeant les directions financières des différentes business units, afin de produire les reportings et tableaux de bord à destination du Comex. Le groupe est actuellement à un tournant de son histoire ; ce pôle est donc très intéressant. En effet, l’organisation du groupe est en phase de transformation et il faut revoir les processus ainsi que les reportings. Il y a un vrai travail en profondeur ; on ne s’ennuie pas !

Dans le pôle budget CAPEX, nous avions un stagiaire d’HEC. Ce pôle permet au stagiaire de mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain, ce qui est un bon complément à la théorie financière. Les principales missions consistent à suivre les investissements réalisés par les différentes plateformes – Roissy, Orly, Le Bourget ainsi qu’à l’international – connaître les montants de CAPEX pour chaque plateforme, suivre de manière opérationnelle l’avancée des chantiers ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées, etc. Cela se fait sur un horizon assez long terme – généralement 5 ans voire plus. Nous réfléchissons actuellement à la construction du Terminal 4. Au vue du budget – plus de 7 milliards d’euros – il y a de véritables enjeux de fiabilité des prévisions. Contrairement au pôle Business Plan/Corporate Finance, le pôle CAPEX permet une réelle immersion sur le terrain en communication constante avec les différents aéroports. C’est un pôle très opérationnel !

 

Quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers du M&A en banque ou vers la finance en entreprise ?

Mon premier conseil serait de suivre sa propre voie, sans se laisser influencer par ce que d’autres ont fait avant nous ou par ce qui est considéré comme « la norme ». Ensuite, ce n’est pas une révélation mais le travail et la confiance en soi sont deux valeurs-clés dans ce métier. Le meilleur moyen de se démarquer des autres est de travailler, afin de pouvoir être confiant dans ce que l’on fait et dit. Très peu réussissent sans travailler ; il n’y a pas de secret ! Prenons par exemple deux personnes avec les mêmes capacités à l’entrée, l’un travaille dur, l’autre assez peu. Au bout de quelques jours, il n’y aura pas de différence majeure mais après quelques mois, l’écart de niveau entre les deux sera à n’en pas douter énorme. Il faut ensuite utiliser cette confiance pour assumer ses convictions et avoir le courage de s’exprimer face à son N+1/N+2. C’est ainsi que l’on avance plus vite que les autres.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


UBS racontée par le Chief of Staff et un analyste M&A : interview croisée

Quel est le positionnement d’UBS aujourd’hui, en particulier en France ? Sur quels métiers la banque suisse opère-t-elle ? Quels profils sont appréciés pour les recrutements ? Afin de répondre à toutes ces questions, AlumnEye donne la parole à deux opérationnels de la banque. Thierry Desbois, actuellement Chief of Staff, a rejoint UBS après 2 années passées en conseil chez EY, alors que Samy Saâdane a quant à lui intégré les équipes d’Investment Banking une fois diplômé de l’EDHEC. Tous deux basés à Paris, ils nous parlent de la culture d’entreprise, de leurs parcours ainsi que de leurs missions quotidiennes. Ils reviennent également sur les 3 grands métiers d’UBS : le Wealth Management, l’Investment Banking et l’Asset Management.

 

Pouvezvous nous décrire votre parcours ?

Samy : Diplômé de l’EDHEC, j’ai effectué mon premier stage en M&A chez Oddo BHF – Oddo & Cie à l’époque, avant de rejoindre l’équipe Five Arrows de Rothschild & Co en charge de l’investissement propriétaire (sur fonds propres) pour développer ma vision buy-side et comprendre l’approche qu’ont les investisseurs. J’ai rejoint en avril 2017 l’équipe M&A Large Cap d’UBS France, qui couvre les grands comptes Français sur le marché domestique ou dans le cadre d’opérations cross-borders.

Thierry : Diplômé de l’EM Lyon, j’ai réalisé un premier stage chez BNP Paribas en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), un deuxième en audit chez EY et un troisième en business développement dans une jeune entreprise à l’étranger. Ces expériences et une bonne préparation m’ont permis d’obtenir un stage de fin d’études en M&A au sein de l’équipe Mid cap d’UBS à Paris. Une fois mes études terminées, j’ai intégré le Graduate Program d’EY que j’ai suivi pendant près de deux ans. J’ai ensuite rejoint UBS pour succéder au Chief of Staff qui achevait son mandat. Après une période de passation pendant laquelle j’occupais le poste de Business Manager, j’ai été nommé Chief of Staff du CEO d’UBS en France au mois de janvier 2019.

 

Thierry, pourquoi avoir choisi de vous orienter vers le métier de Business Manager puis Chief of Staff après une première expérience en M&A ?

Thierry : Suite à mon stage en M&A chez UBS, je ne m’imaginais pas m’orienter vers le métier de Chief of Staff. J’avais néanmoins rencontré celui qui occupait alors le poste et sa description de son métier m’avait plu. Mon stage en M&A s’était bien passé, mais je souhaitais depuis un moment commencer en conseil en direction générale. Je préparais déjà depuis un moment mes entretiens pour intégrer un cabinet de conseil (je lisais d’ailleurs AlumnEye pour préparer mes entretiens !). J’ai finalement opté pour le Graduate Program d’EY (EY venait notamment de racheter OC&C pour renforcer sa marque globale de conseil en stratégie Parthenon). A l’issue du Graduate j’espérais rejoindre Parthenon lorsqu’UBS, avec qui j’étais resté en contact, m’a fait une offre pour devenir Chief of Staff. Je ne regrette pas mon choix !

 

En quoi cela consiste-t-il ? Quelles sont vos tâches quotidiennes ?

Thierry : Chief of Staff est une appellation anglo-saxonne qui décrit une double réalité, celle de Directeur de cabinet et de Chef de cabinet. Ce sont les missions dont je suis en charge pour le représentant pays et Président d’UBS en France, Jean-Frédéric de Leusse. La dimension Chef de cabinet implique de nombreuses tâches organisationnelles et d’aide à la prise de décision. Sur l’aspect organisationnel, je dois connaitre l’agenda de mon CEO, savoir quels sont les temps forts de la semaine, m’assurer qu’il a les moyens de se rendre à ses rendez-vous (déplacements, hébergements, etc.). Je suis aidé pour cela par son assistante. Lors de la venue en France de responsables du groupe, je prépare leur venue, j’organise leur agenda, les différents meetings, etc. Si Jean-Frédéric de Leusse doit s’exprimer sur différents sujets, je peux lui proposer des éléments de langage voire un texte rédigé. Je peux également lui préparer des synthèses écrites ou orales sur des sujets divers. Sur l’aspect aide à la prise de décision, je m’assure qu’il dispose de tous les éléments nécessaires pour décider s’il doit le faire. Ce faisant, je suis amené à solliciter de nombreux interlocuteurs au sein de la banque et notamment l’ensemble du comité de direction, ce qui est très instructif dans ce métier. La transmission d’information se fait de manière formelle et informelle, à l’occasion de discussions, sans nécessairement utiliser de présentation. Je me fixe pour objectif d’être capable de parler au CEO de n’importe quel sujet ayant trait à UBS en 30 secondes, 3 minutes ou 10 minutes, selon le niveau de détail qu’il souhaite avoir. C’est un challenge… Concernant la partie Directeur de cabinet, cela s’apparente plus à de la gestion de projets « stratégiques » – des projets drivés au niveau du CEO. Ainsi, je coordonne le projet de renforcement de nos équipes Investment Banking en France qui consiste notamment à l’établissement d’une nouvelle entité juridique d’UBS en France et à une fusion intragroupe avec une autre entité juridique, au rapatriement des membres d’équipes londoniennes en Investment Banking. A côté de cela, mon métier implique beaucoup de relationnel et de reportings au niveau du groupe : rapports, business plans, projections, analyses, etc. que je prépare, souvent en soutien des équipes finance et stratégie et que je propose au CEO. Ce n’est jamais évident à résumer car je n’ai pas de fiche de poste ! C’est d’ailleurs cela que je trouve intéressant. C’est un métier polymorphe dont le contenu varie et dépend à la fois de la personne pour laquelle on travaille et de l’entreprise qui définit le cahier des charges. Je connais des personnes faisant le même métier que moi dans d’autres entreprises et bien que nos tâches comportent globalement les mêmes dimensions, on traite chacun une variété incroyable de sujets, ce qui est très sympa ! C’est à moi de créer le contenu de mon poste, en me positionnant là où je suis pertinent et en me retirant dès lors que j’estime ne pas créer de valeur. Il y a une dimension créative, car je suis toujours à la recherche de sujets sur lesquels je pourrais avoir un impact. Cela donne à la fois le vertige mais fait également réfléchir, ce qui me plaît beaucoup.

LA4Lire aussi : M&A : les 8 secteurs à connaître avant l’entretien

Thierry, comment répartissez-vous votre temps entre ces deux casquettes ?

Thierry : Je passe environ 60% sur des tâches de Directeur de cabinet et 40% sur des tâches de Chef de cabinet. Mon quotidien est rythmé et mon défi est de réussir à passer plus d’une heure d’affilée sur un sujet…

 

Selon vous Thierry, quelles sont les qualités requises pour occuper votre poste ?

Thierry : Selon moi, les qualités requises sont la polyvalence, la rigueur, une certaine capacité d’abstraction – c’est-à-dire une prise de recul, qui nécessite du calme et une certaine maturité -, la capacité de synthèse, ainsi qu’un sens de l’organisation. C’est nécessaire pour se structurer parmi les différents sujets sur lesquels je travaille. Je ne dis pas que je les ai toutes… mais j’y travaille ! Je retrouve un niveau d’exigence proche de celui attendu en M&A, appliqué à d’autres sujets bien sûr. L’organisation du travail sous pression est également une qualité acquise en M&A qui m’aide aujourd’hui. Lors de mes entretiens pour le poste, j’ai le sentiment qu’on a peu parlé de la partie haute de mon CV (mes expériences professionnelles). Le fait que je sois passé en stage dans la même maison en M&A et que nous ayons gardé de bonnes relations avec cette équipe contribue sans doute à cela. J’ai le sentiment que les expériences extra-scolaires et extra-professionnelles ainsi que les soft skills ont été déterminantes. J’avais le niveau « technique » pour le poste et j’étais capable de comprendre les enjeux, mais je pense que ce qui a fait la différence c’est ma motivation et mon état d’esprit, ou pour le dire autrement, certaines qualités humaines. En somme, dans ce métier il est important de pouvoir travailler avec quelqu’un qui comprend rapidement les problématiques et qu’on a plaisir à retrouver chaque matin au bureau. Pour faire le lien avec le métier de Samy, je crois que les soft skills sont également ce qu’il développe lorsqu’il est en contact avec les clients. En M&A, tout le monde a un excellent niveau technique ; ce sont donc les soft skills qui permettent de faire la différence.

Samy : Je suis d’accord avec Thierry. Dans la perspective de faire carrière, les soft skills et les qualités humaines ont une place prépondérante. C’est donc également valable en entretien. Entre deux personnes ayant un bon niveau technique – ce qui est un prérequis – le fit avec l’équipe fera la différence ! C’est très valorisé sur le marché du travail en général, mais malheureusement on ne s’en rend pas toujours compte lorsque l’on est étudiant.

Thierry : Je discutais avec un ami qui est maintenant Associate Consultant chez Parthenon et fait passer de nombreux entretiens. Une des premières questions qu’il se pose lorsqu’il reçoit un jeune diplômé en entretien est : « Est-ce que je pourrais partir demain en mission chez le client avec lui ? ». Avec 4 ans d’expérience professionnelle, je vois beaucoup mieux ce qu’il veut dire par là que lorsque je passais moi-même les entretiens. Il s’agit de déterminer si la/le candidat(e) peut être mis face à un client, et si l’on a envie de travailler avec elle/lui.

 

Samy, après plusieurs expériences en M&A et Private Equity, pourquoi avez-vous choisi un premier CDI en Investment Banking chez UBS ?

Samy : Le premier élément qu’il faut avoir en tête c’est qu’il y a assez peu d’offres full-time en Private Equity par rapport au M&A. Ensuite, et me concernant, je pense qu’il y a une meilleure courbe d’apprentissage en M&A en début de carrière, car on travaille sur différents projets ou secteurs en parallèle, avec des équipes plus larges et qui varient d’une mission à l’autre. En Private Equity, on s’attache à mener une diligence plus approfondie une fois qu’une opportunité d’investissement est identifiée, ce qui rend le processus plus long. On est ainsi exposé à moins de secteurs et d’entreprises différents, et les équipes sont en général plus réduites. Aussi, le reporting des entreprises détenues en portefeuille peut représenter une part non négligeable du travail quotidien, ce qui n’est pas la partie la plus épanouissante du métier. Dans ce cadre-là, et préférant rester à Paris pour des raisons personnelles, j’ai choisi de rejoindre l’équipe UBS Large Cap car elle possède à la fois les atouts d’une grande banque internationale et l’agilité voire l’approche entrepreneuriale d’une boutique – on est une quinzaine en Large Cap à Paris, ce qui fait qu’un Junior a une bonne exposition sur les différents projets et travaille en interaction directe avec les seniors.

 

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Samy, comment se déroulent vos journées ?

Samy : En M&A, c’est très difficile de parler d’une journée type car cela change énormément en fonction du marché et des différents mandats/situations sur lesquels on travaille. Le quotidien est composé de collecte d’informations, préparation de présentations, participation à la rédaction de notes sectorielles ou profils d’entreprises, mise à jour de base de données internes, etc. Sur la partie plus financière, cela varie entre l’analyse de sociétés comparables, la valorisation d’entreprises, l’analyse des impacts d’une transaction sur une entreprise, les calculs de Management Packages, etc. Il y a aussi toute une partie de coordination et de gestion de process (data room, logistique, etc.), en particulier dans le cadre des mandats à la vente. Bien entendu, ces tâches varient selon le niveau – Stagiaire, Analyste ou Associate Director.

 

Existe-t-il une spécialisation par secteur ?

Samy : La partie Investment Banking d’UBS est organisée de manière matricielle selon 3 dimensions : les équipes pays (France, UK, etc.), les équipes produits (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance, Structured Finance, etc.) et les équipe secteurs (FIG, TMT, Industrials, Healthcare, Consumer et Real Estate). Sur un même mandat, les 3 équipes travaillent en général ensemble, ce qui nous donne une exposition à différentes personnes sur chaque situation. Il n’y a pas de sectorisation à proprement parler au niveau Junior dans l’équipe parisienne, mais chacun peut avoir des préférences et demander à couvrir certains comptes.

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur UBS ? Culture, taille des équipes, etc.

Thierry : UBS a une culture bienveillante et exigeante. Exigeante parce qu’on fait ce métier pour être les meilleurs, que cela soit en Asset Management, en Wealth Management ou en Investment Banking. On essaye d’embaucher et de garder les meilleurs. Bienveillante parce que cela se fait dans un esprit humain. Les employés ont une réelle place au sein de l’organisation et sont au cœur des prises de décision et des valeurs que porte la Direction.

Samy : Pour reprendre ce que je disais précédemment, la banque combine les avantages d’une grande banque internationale avec ceux d’une petite structure. En tant que stagiaire et analyste, il y a une grosse exposition aux niveaux Seniors, en travaillant directement avec des MD (Managing Directors) ou ED (Executive Directors) par exemple. Cela oblige à assumer certaines responsabilités très rapidement, et nous permet d’être impliqués directement dans les meetings hebdomadaires et dans la vie de l’équipe. L’exposition quotidienne à Londres nous permet également de développer des connaissances sectorielles/produits et de renforcer son réseau en échangeant avec des personnes venant d’horizons différents. Un dernier point, qui rejoint un peu ce que disait Thierry, est l’exigence à tous les niveaux mais également la très bonne ambiance au bureau de Paris, qui permet de tisser des liens avec différents membres de l’équipe. C’est primordial dans un environnement aussi exigeant que la banque en général, et plus particulièrement dans la banque d’affaires. C’est important que les étudiants réalisent que lors du choix d’un stage ou d’un poste, le nom et la mission sont importants, mais il qu’il faut également prêter attention à l’entente avec l’équipe.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

Comment sont organisées les équipes Asset Management, Wealth Management et M&A Mid cap chez UBS ? Existe-t-il des synergies chez UBS entre le M&A et le département Asset Management/Wealth Management ?

Thierry : UBS a trois grands métiers dans le monde : Wealth Management, Investment Banking et Asset Management. Le cœur du business du Groupe et d’UBS en France est le Wealth Management. L’Investment Banking est historiquement présent en France et monte en puissance. L’Asset Management est quant à lui de taille modeste en France, comparé à sa taille dans le Groupe, mais est particulièrement dynamique. Comment l’Asset Management et le Wealth Management travaillent ensemble ? Lorsqu’ils abordent des clients professionnels par exemple. Prenons un Family Office ou une petite mutuelle. Notre gamme de produits nous permet d’approcher ces clients à la fois côté banque privée, avec des produits adaptés à des clients professionnels (solutions de gestion de trésorerie, fonds, produits structurés, etc.) et côté Asset Management (avec des fonds). Les deux équipes communiquent beaucoup ! Concernant les relations entre le Wealth Management et l’Investment Banking, je vais laisser Samy répondre.

Samy : Le Wealth Managment et l’Investment Banking travaillent également très bien ensemble, en appliquant bien entendu toutes les règles et procédures compliance du groupe. A titre d’exemple, les grands groupes cotés ou privés peuvent s’intéresser aux entreprises familiales qui leur permettraient de se renforcer sur un secteur ou une géographie, voire de pénétrer un marché de manière plus efficace qu’avec un développement organique. Autre exemple, UBS accompagne une entreprise sur un LBO. A cette occasion les fondateurs peuvent vendre une partie de leurs parts à un fonds et exprimer un intérêt pour devenir client de la banque privée. Le banquier en Investment Banking peut présenter l’équipe de banquiers privés aux fondateurs. En effet, notre cible en banque privée est une clientèle d’entrepreneurs. C’est au cœur de notre business model !

 

Combien de stagiaires recrutez-vous dans chaque équipe ?

Samy : Côté Large Cap, on a deux stagiaires en permanence, donc 4 par an. Concernant la partie Mid cap, il y 5 stagiaires en permanence (4 à Paris et un à Lyon), soit 10 par an. Pour la partie marché, 3 stagiaires sont recrutés chaque semestre à Paris, soit 6 par an.

Thierry : En Asset Management, on a deux stagiaires par an soit un en permanence. Sur la partie Wealth Management, on recrute une cinquantaine de stagiaires par an, soit 25 renouvelés tous les 6 mois.

 

Sur un plan personnel, à quoi êtes-vous sensible lorsque vous recevez un CV/LM d’un candidat ?

Samy : Pour être tout à fait transparent, cela dépend du temps que j’ai pour regarder le CV. La première chose que je regarde est classique : école et expériences précédentes en finance. Auparavant, on ne prenait que des étudiants ayant déjà eu une expérience en Finance (TS ou M&A par exemple), maintenant il nous arrive de prendre d’excellents étudiants en première partie de césure. Dans la lettre de motivation, je regarde essentiellement la partie sur UBS afin de vérifier la motivation du candidat, et de voir s’il a cherché à se renseigner sur la banque, les transactions réalisées, la culture d’entreprise, ou s’il a contacté une personne travaillant chez UBS, etc. Pour terminer, les expériences associatives et extra scolaires sont très importantes sur un CV car cela fait toujours un point d’accroche lors de l’entretien. C’est en effet plus sympa de commencer la discussion en parlant d’une expérience associative, sportive ou d’une passion. Comme évoqué précédemment, on recrute évidemment des personnes ayant des compétences techniques mais également des personnes avec qui l’on a envie de travailler.

Thierry : Samy t’a répondu sur la partie Investment Banking, et je pense que c’est la même chose sur la partie M&A Mid cap. Dans mon domaine aussi, la lettre de motivation est importante, particulièrement la partie sur UBS comme l’a mentionné Samy. Le CV doit également être personnalisé et adapté au poste, bien évidemment sans faute d’orthographe. Les passions font une réelle différence car cela a quelque chose de communicatif. Si je vois qu’un candidat a le niveau technique requis, je regarde très vite le bas du CV. On cherche des personnes extrêmement motivées ! En Wealth Management on cherche des candidats déterminés à se mettre au service des clients. Nous avons une clientèle exigeante… A nous de délivrer le niveau de service que nous promettons à nos clients. Cela passe par nos banquiers, leurs qualités commerciales, leur rigueur, leurs qualités techniques, mais aussi leur polyvalence, c’est à dire leur capacité de discuter de tous les sujets avec leurs clients.

Samy : Une personne qui postule à un poste en Investment Banking et se disant rigoureux ne peut pas se permettre d’envoyer un CV mal présenté ou comportant des erreurs. Cela peut paraître évident mais c’est assez rédhibitoire. Il faut rester très simple avec un format neutre mais sans erreur ! Quand on était étudiant, on avait tous le défaut de vouloir postuler vite et à un maximum d’offres. Effectivement il faut postuler pour différentes structures, mais mieux vaut s’appliquer et bien préparer 4 ou 5 candidatures, que postuler à 60 stages sans réellement faire d’efforts sur la lettre de motivation, et parfois sans même se poser les bonnes questions sur soi-même et ses aspirations au moins à court terme. Il y a un réel effort à fournir de la part des étudiants, et une certaine maturité à avoir dans la candidature.

 

Thierry, vous avez fait allusion au projet de renforcement des équipes IB au début de cette interview. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Thierry : Le Groupe a une forte volonté de développer ses activités de banque d’investissement en France, en particulier en salle des marchés et en Investment Banking.

Samy : Concernant la salle des marchés, il y a actuellement une quinzaine de banquiers ; ils seront une dizaine de plus d’ici l’année prochaine. Pour la partie M&A, c’est plus compliqué de donner des chiffres précis. On sera forcément plus que la quinzaine actuelle. Les signes volontaristes du groupe ont été le recrutement d’un nouveau dirigeant IB en France, Régis Turrini, ancien patron de l’Agence des participations de l’Etat et précédemment directeur du développement et de la stratégie chez Vivendi puis SFR. On peut signaler aussi l’arrivée récente de Nicolas Paquet il y a quelques semaines, venant de chez Barclays. De même, Igor de Limur a rejoint nos équipes un peu plus tôt cette année, pour s’occuper des sponsors. Xavier Paturel –avec qui j’ai beaucoup appris depuis mon arrivée – est quant à lui toujours en charge des institutions financières.

Thierry : Aujourd’hui il y a 5 MD en M&A et un en ECM. Sur ces 5, 4 sont arrivés au cours de l’année dernière, et 3 ont été recrutés récemment dans le cadre du renforcement de nos activités. Le projet sur lequel je travaille consiste concrètement à préparer l’arrivée de ces nouvelles recrues, des points de vue réglementaire, légaux, matériels et infrastructures, HR, etc… en lien avec les responsables de chaque département bien sûr.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Gérard Lopez, un investisseur à la tête du LOSC

Invité au Canal Football Club en septembre 2019, cela est l’occasion de retracer le parcours de celui qui s’est lancé un nouveau challenge depuis deux ans : faire croître le LOSC et le faire arriver dans le top 5 Europe.

 

Un début de carrière sur les chapeaux de roues

Diplômé de l’Université de Miami en systèmes intégrés de gestion et en gestion opérationnelle, Gérard Lopez fait ses premiers pas en tant qu’investisseur à l’âge de 22 ans dans les fonds privés spécialisés dans les technologies et les investissements immobiliers.

Il démarre ainsi dans les années 1990 en cofondant Mangrove Capital Partner au Luxembourg, société de capital-risque ayant pour objectif d’investir dans des sociétés européennes développant des solutions logicielles innovantes pour les professionnels et les particuliers. Quelques années plus tard, forte d’une expertise avant-gardiste démontrée par un investissement prometteur dans l’entreprise estonienne Skype, Mangrove Capital Partner devient l’un des trois plus gros investisseurs européens dans les technologies. Au fil du temps, le fonds impose son modèle en favorisant notamment des investissements allant jusqu’à 15 à 20 millions d’euros – en « early stage » – dans des start-ups jugées innovantes. Stratégie payante, car Skype est revendue quelques années plus tard à eBay, pour 4,1 milliards de dollars.

Suite à cela, il cofonde en 2008 avec Eric Lux, toujours au Luxembourg, Genii Groupe et préside la société Genii Capital, cabinet international en investissements et conseils financiers, qui trouve sa spécialisation dans la gestion des marques, les nouvelles technologies ou encore le sport automobile, en préparant aussi bien les introductions en bourse que les fusions et acquisitions. Suite à une restructuration en 2011, Genii Groupe aspire Genii Capital dans sa division finance et continue de veiller sur les activités commerciales respectives de Gérard Lopez et d’Eric Lux.

LA4Lire aussi : Liste des startups où postuler après de la Finance ou du Conseil

 

Passionné de sport et notamment de sports automobiles, c’est par le biais de Genii Capital qu’il fait l’acquisition de l’écurie de Formule 1, Lotus F1 Team et en devient le propriétaire majoritaire durant presque cinq ans. En effet, c’est fin 2010 qu’avec le Group Lotus plc que Genii Capital annonce la création de l’écurie Lotus Renault GP, qui aura pour but d’allier les deux entreprises dans une valorisation d’opportunités commerciales et technologiques dans le développement d’une gamme de voitures sportives Lotus, ce qui permet également le retour du constructeur Lotus Cars et de Proton. Cette écurie court en Formule 1 jusqu’en 2015, après deux saisons exceptionnelles en 2012 et 2013 où elle termine deux fois au 4e rang mondial derrière trois écuries au succès affirmé : Red Bull, Ferrari et Mercedes, avant d’être vendue à Renault F1 Team pour un euro symbolique.

Gérard Lopez est également actif dans le domaine de l’énergie ; il est en effet le fondateur et PDG de Nekton depuis 2015, une société d’investissement et de courtage dans ce domaine, active notamment en Amérique du Sud, en Asie, en Afrique et en Europe de l’Est.

Mais c’est une toute autre ambition qu’affiche l’investisseur luxembourgeois à l’aube de 2017 en rachetant et devenant président du LOSC, le club de foot de Lille.

 

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Sa vision et sa gestion du LOSC, ou comment accéder à la tant convoitée Ligue des Champions

Après une tentative avortée de rachat du club de l’Olympique de Marseille, Gérard Lopez met le cap sur le Nord en rachetant et devenant président du LOSC (Lille Olympique Sporting Club). Il impose rapidement sa vision entrepreneuriale des choses en déclarant que sa « stratégie consiste justement à investir fortement dans le but de recréer un cercle économique vertueux mais aussi de la croissance qui doit [nous] amener, à terme, à développer les recettes et rééquilibrer le modèle ». C’est en suivant cette stratégie et en développant un modèle économique basé sur le trading des joueurs que Gérard Lopez a su faire retrouver au LOSC ses lettres de noblesse, de là, un seul objectif, que le club joue l’Europe tous les ans.

Et comme il a pu le déclarer à la Voix du Nord, « ce sont les investissements qui amènent la Ligue des Champions » et ce n’est pas peu dire. Le Mercato de l’été 2019 aura été fructueux avec environ 37 transactions et presque 90 millions d’euros en jeu. Le LOSC s’est ainsi avéré être un bon vendeur sur le marché des transferts cet été avec une stratégie claire : transactions et croissance. Lopez s’impose et avec lui sa vision d’homme d’affaires, il gère le club comme une entreprise en plaçant et en vendant des joueurs comme des produits financiers.

Cela s’avère aujourd’hui payant, car depuis que le club est passé sous la présidence de Lopez, il ne cesse de croître et de s’améliorer, jouant aujourd’hui dans la cour des grands en faisant partie intégrante de la Champions League.

LA4Lire aussi : Loic Fery, des Hedge Funds au Football Club Lorient

Véritable génie des affaires, des zones d’ombres subsistent

On retient ainsi du personnage son intelligence et son aisance pour faire les bons choix au bon moment, comme la revente notable de Skype à eBay pour plus de 4 milliards de dollars alors que la start-up n’en valait qu’à peine 20 millions seulement quelques années auparavant. Cela peut paraître anodin, mais c’est pourtant assez représentatif de sa gestion globale de ses affaires, et le nouveau défi brillamment relevé du rachat du LOSC ne peut que l’attester.

Pourtant, ses premiers pas dans le monde du football restent amers et laissent toujours planer quelques doutes quant à son respect de la législation et de l’éthique. En effet, Gérard Lopez est connu pour avoir à l’époque utilisé deux de ses sociétés luxembourgeoises pour spéculer, ou faire l’acquisition de droits économiques de joueurs de football dans le but d’empocher ensuite un pourcentage non négligeable sur leur futur transfert, comme l’ont révélé Médiacité, Médiapart et France 3 Hauts- de-France. La tierce propriété ou TPO (Third Party Ownership) est maintenant interdite depuis 2015 par les règlements de la FIFA, car considérée comme de l’esclavage moderne.

Ceci n’étant que la partie émergée de l’iceberg, car son acquisition du club de Lille a également été le sujet d’une enquête, il aurait en effet usé d’un montage financier complexe impliquant un certain nombre de sociétés installées aux quatre coins du monde. Pas moins de trois autres entités auraient ainsi pris parti dans un montage offshore pour arriver jusqu’au rachat du LOSC.

Cependant, Gérard Lopez reste perçu comme un fonceur, sachant s’entourer et n’ayant pas peur de relever de nouveaux défis, avec toujours la même soif d’entreprendre, peut-être est-ce cela, le secret de la réussite. Il ne s’arrête pourtant pas là, Gérard Lopez entend en effet créer la surprise en Ligue des Champions pour cette nouvelle saison, comme il a su la créer en Ligue 1 l’année précédente, ceci n’est donc pas la finalité du LOSC, mais une étape de plus franchie.

 

Charlotte Ledru, contributrice du blog AlumnEye

 


Marc, ex PAI Partners, nous parle de Private Equity et de ses Crèches Païdou

Après 4 années passées chez PAI Partners en Private Equity, Marc Basset-Chercot a décidé de se lancer dans l’entreprenariat en co-fondant les Crèches Païdou.

Marc nous explique dans cette interview ses missions au sein de PAI Partners, les raisons l’ayant poussé à créer sa propre structure ainsi que son travail quotidien.

 

 Peux-tu nous parler de ton parcours ?

J’ai commencé mes études en licence d’économie-gestion à Dauphine, puis ai poursuivi en Master 1 en Finance. Dans ce cadre, j’ai effectué deux stages de césure : en M&A au sein de la Financière de l’Epervier – boutique M&A aujourd’hui unie à Financière de Courcelles –, ainsi qu’au bureau de Paris d’H.I.G. Capital, un fonds américain de Private Equity. J’ai ensuite intégré le Master 225 en Ingénierie Financière à Dauphine. Lors de mon stage de fin d’études, j’ai rejoint PAI Partners à Paris, avant de prolonger de 6 mois ce stage au bureau de Londres. A l’issue de ces deux stages, PAI Partners m’a proposé un poste d’analyste au bureau de Paris, où je suis resté 4 ans avant de co-fonder les Crèches Païdou avec David Uzan.

 

Tu as passé 4 ans chez PAI Partners ; peux-tu nous parler de cette expérience en Private Equity ?

J’ai choisi de m’orienter vers le Private Equity suite à mon stage chez H.I.G. Capital, où j’ai découvert un métier que je trouvais passionnant. En effet, c’est une bonne alliance entre la diversité que l’on peut avoir en M&A (découverte de nouveaux marchés et sociétés, nécessitant une certaine curiosité), tout en laissant la possibilité d’aller au fonds des choses. En Private Equity, il s’agit de déterminer si l’entreprise est un bon investissement ; il est donc nécessaire de l’étudier en détails. De plus, une grosse partie du travail commence une fois la société rachetée, car nous devons l’accompagner dans le développement de ses projets afin de l’aider à grandir.

 

On dit souvent qu’il n’y a pas de place en PE pour les jeunes diplômés ; comment as-tu décroché cette opportunité chez PAI Partners ?

Je pense que j’ai pu saisir cette opportunité pour deux raisons. Premièrement, j’ai eu de la chance. En effet, une levée de fonds était en cours lorsque j’ai intégré PAI Partners pour mon stage. J’ai ensuite terminé mon second stage chez eux lorsque la levée de fonds s’est achevée ; ils avaient donc besoin de recruter des Juniors et ont naturellement pensé à moi. Deuxièmement, j’ai travaillé durant la totalité de mon stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé – bien que j’ai été informé dès le début que PAI Partners ne recrutait pas. Dans les fonds de Private Equity, les équipes sont souvent de petite taille ; une bonne entente avec son équipe est donc primordiale ! Ils ont décidé de me garder car je faisais un bon travail et je m’étais bien intégré dans l’équipe.

LA4Lire aussi : Le Private Equity raconté par un directeur d’investissement

En termes de qualités, qu’est-ce qui différencie selon toi un investisseur en PE d’un banquier M&A ?

J’ai eu l’opportunité de travailler avec de nombreuses équipes M&A. Ce sont deux métiers complémentaires mais néanmoins différents. Le M&A est un métier de conseil, dont le rôle est d’accompagner le client durant le deal : réalisation de présentations et modèles financiers, obtention d’informations en off afin d’aiguiller au mieux le client, intermédiation entre l’acheteur et le vendeur, etc.

Le métier d’investisseur en Private Equity consiste quant à lui à étudier des opportunités d’investissement, tout en gérant les sociétés détenues en portefeuille.

 

Les étudiants voient souvent le PE comme un métier d’investissement, sans toute la dimension de suivi des participations. Concrètement, peux-tu nous parler de cet aspect du job ? Tu étais notamment au Board de quelques entreprises.

J’étais très Junior chez PAI Partners ; j’avais donc un rôle d’observateur au Board. Lorsqu’une société était détenue en portefeuille, on assistait au Board une fois par mois afin de rencontrer les managers pour les accompagner un maximum sur les sujets nécessitant notre expertise. Généralement, il s’agissait de sujets à dominante financière, telles que les opérations de build-up où on apportait notre savoir-faire ainsi que les réflexes à avoir. Nous avions donc un rôle de conseiller.

 

Quel a été le déclic à l’origine de la création des Crèches Païdou ? As-tu toujours souhaité être entrepreneur ?

C’est une idée que j’ai toujours eue en tête ! Il y a de nombreux entrepreneurs dans ma famille ; créer mon entreprise me tenait donc à cœur. Au bout de 4 ans chez PAI Partners, j’ai eu la chance de discuter avec l’un de mes anciens collègues, qui avait quitté PAI Partners pour s’orienter vers le domaine de la petite enfance. Nous en avons ainsi décidé de s’associer pour créer les Crèches Païdou.

 

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Peux-tu nous parler un peu plus de ces crèches ? De quel constat est partie l’idée ?

Il y a eu plusieurs constats à l’origine de la création des Crèches Païdou. Premièrement, il reste encore de belles choses à faire dans le domaine de la petite enfance en France. En effet, il y a beaucoup de familles qui sont confrontées à une vraie difficulté : elles ne trouvent pas de mode de garde adapté pour leurs enfants. La crèche est aujourd’hui l’un des modes de garde préférés des parents. Confier son ou ses enfants à une nourrice n’est, pour certains parents, pas forcément évident ; il faut avoir une confiance totale. La crèche dispose quant à elle d’une équipe de professionnels formés ainsi que de locaux parfaitement adaptés aux enfants en bas âge. Deuxièmement, c’était un métier qui nous passionnait mon associé et moi. Venant de la finance pure, j’avais besoin d’humain dans mon travail quotidien. Les crèches me permettaient ainsi de donner du sens à ce que je faisais.

 

Quels sont vos projets à court et moyen terme ? Levée de fonds par exemple ?

Notre projet à court terme est de continuer à offrir aux familles un service au-delà de leurs attentes avec des équipes de passionnés qui sont heureux de venir travailler le matin. A moyen terme, nous voulons également continuer à nous développer en restant fidèle à notre ADN, c’est-à-dire des petites structures à taille humaine avec des équipes passionnées. Ainsi, nous consacrons beaucoup de temps au recrutement de collaborateurs qualifiés et enthousiastes.

 

En quoi ton expérience en Private Equity t’aide dans ton quotidien d’entrepreneur ?

J’applique tous les jours de nombreux principes appris en Private Equity. Tout d’abord : le bon sens. Lors d’opérations de Private Equity, nous recevions des montagnes d’informations dans tous les sens. Il fallait être capable de faire le tri afin de prendre une décision rapidement. Le bon sens que j’ai développé chez PAI Partners m’aide aujourd’hui à gérer une entreprise au quotidien Ensuite, il est primordial de comprendre et interpréter les chiffres. Avec mon associé, nous nous rendons compte que de nombreuses personnes sont incapables de faire un budget, et de savoir s’ils sont rentables ou non. Grâce à ma formation académique en Ingénierie Financière à Dauphine ainsi que mon expérience professionnelle, je suis en mesure de répondre aux questions suivantes : est-il possible de réaliser cet investissement ? L’entreprise est-elle rentable ? Puis-je embaucher de nouveaux employés ?

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity en Real Estate ? Interview AlumnEye

Recrutez-vous souvent des stagiaires ? Quelles sont leurs missions ?

Nous sommes encore une petite structure avec deux personnes au siège – les deux fondateurs. On recrute deux stagiaires pour janvier 2020 : en finance d’entreprise afin d’accompagner mon associé qui occupe le rôle de Directeur financier, ainsi qu’en commercial / marketing afin de m’épauler.

Sur la partie finance, les missions sont : aide à la recherche de financements (bancaires, obligataires, etc.) pour soutenir notre croissance, contrôle de gestion (mise en place d’un tableau de suivi des flux financiers et d’indicateurs pour optimiser le pilotage de notre entreprise), comptabilité (gestion de la paye, des factures fournisseurs et clients), etc.

 

On dit souvent chez AlumnEye qu’un stage en start-up chez un ancien banquier / investisseur peut permettre à l’étudiant de bénéficier du réseau de ses maîtres de stage pour un futur stage en banque d’affaires / fonds d’investissement. Es-tu d’accord avec cela ?

Oui tout à fait ! Mais je pense que l’intérêt principal d’un tel stage est la possibilité de travailler rapidement sur des problématiques très concrètes, tout en comprenant le fonctionnement d’une structure. Je trouve cela hyper intéressant ! Quand l’étudiant effectue une tâche, il sait immédiatement à quoi cela va servir.

 

Quel conseil aurais-tu aimé obtenir quand tu étais un jeune étudiant ?

J’ai pu décrocher des stages intéressants ainsi qu’un premier CDI chez PAI Partners, car j’ai toujours travaillé en stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé. Cela a fait la différence car mes maîtres de stage m’ont toujours recommandé pour les stages suivants. Lors de mon entretien chez PAI Partners, la personne qui m’a reçu connaissait mon précédent maître de stage et l’a appelé. Ce dernier m’a recommandé, ce qui m’a permis de décrocher mon stage de fin d’études !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Charles La Flèche, du conseil en stratégie au Private Equity

Après 3 années passées au BCG en conseil en stratégie, Charles La Flèche a décidé de se tourner vers le monde du Private Equity chez PSP Investments.

Basé à Montréal, Charles nous explique dans cette interview ses différentes missions et nous donne de précieux conseils pour intégrer ces univers, en particulier au Canada.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai tout d’abord commencé à étudier l’économie politique ainsi que l’histoire, avant de me réorienter en comptabilité et finance à HEC Montréal – l’école de business francophone de Montréal. Durant mes études, j’ai pu effectuer de nombreux stages dont un chez Dunnhumby à Londres, qui fut ma première expérience dans le monde du conseil. J’ai également passé 4 mois au sein d’EY à Montréal, où j’ai réalisé que je ne souhaitais pas faire carrière en comptabilité. J’ai donc décidé de postuler au MBB (McKinsey, BCG, Bain), et ai décroché une offre d’emploi au BCG. J’ai ainsi passé les 3 premières années de ma vie professionnelle au BCG en tant qu’analyste, principalement dans les domaines « industrials » et « consumer goods ». J’ai ensuite été promu au rang de consultant avec des attributions quasi inchangées, dans un contexte néanmoins plus senior. Depuis plus d’un an, je travaille chez PSP Investments (Public Sector Pension) à Montréal.

 

Vous avez fait un stage de 3 mois à Londres durant votre scolarité. Comment compareriez-vous la culture anglaise de travail / recrutement vs la culture canadienne ?

Je n’ai pas observé de réelles différences entre les deux cultures. Néanmoins, je pense que mon expérience est un peu biaisée car j’ai eu l’opportunité de travailler dans des firmes très internationales où j’ai été confronté à une culture assez « neutre ». Selon moi, les visions anglaise et canadienne sont assez similaires, tant sur le plan économique que politique. Les différentes entreprises dans lesquelles j’ai pu effectuer un stage et travailler étaient toutes très collaboratives et mettaient en avant l’importance du bien-être au travail. Sur le plan du recrutement, le processus est également comparable : 1er round d’entrevue, case study en groupe, etc.

 

Pourquoi avoir choisi de démarrer votre carrière dans le conseil en stratégie ?

Tout d’abord, j’étais assez convaincu que je ne voulais pas faire d’Investment Banking, car la culture ne me correspondait pas. Ensuite, à moins d’avoir une idée très précise de ce que l’on veut faire dès l’université, je pense que le choix de carrière est orienté par le programme universitaire que l’on suit et se fait au fur et à mesure des rencontres, événements (participation à des sessions de recrutement, compétitions, etc.). Suite à mon stage chez Dunnhumby j’étais curieux de découvrir le conseil en stratégie, domaine que je trouvais inspirant. Lors de mes études à HEC Montréal, j’ai eu l’opportunité de participer au McKinsey challenge – un 1er round d’interview chez McKinsey pour leur stage d’été. Lors de cette compétition, des étudiants sont invités une journée dans leur bureau afin de participer à un case competition. Cela a été pour moi l’opportunité de découvrir l’entreprise ainsi que ce que l’on attend de nous dans un case study. Une présentation est ensuite faite devant un jury et un prix est décerné aux vainqueurs ; prix que mon équipe a eu la chance de remporter ! C’est à ce moment-là que mon intérêt pour le conseil en stratégie s’est renforcé. En parallèle, j’étais en processus de recrutement dans diverses firmes comptables quand j’ai eu un déclic. J’avais un fort intérêt pour la compréhension et la résolution de problèmes complexes dans des environnements internationaux et souhaitais me diriger vers le conseil en stratégie ! Par-dessus tout, j’ai la conviction que les gens qui sont attirés par le conseil en stratégie – et réussissent dans ce métier – ont naturellement une capacité de réflexion assez structurée et similaire ; je me voyais vraiment dans ce type de framework de travail !

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Quelles étaient vos missions au BCG ?

Dans les grands cabinets de conseil tels que le BCG, on a l’opportunité de travailler sur plusieurs types de missions en lien avec : les réductions de coûts (optimisation des processus, renégociation des contrats d’achats, restructuration de l’organigramme de l’entreprise, etc.), la croissance (les stratégies à 5 ans : pricing, croissance des revenus, développement de nouveaux produits, stratégie technologique). Il n’y a donc pas de réelle routine ni de journée type ! Sur une base journalière, je dirais que mes missions étaient un mix de courriels, rencontres clients, réalisation de présentations destinées aux clients sur la base de recherches et d’analyses – ce qui représente l’expertise même du BCG.

 

Pourquoi avoir choisi de vous orienter en Private Equity après le conseil ?

Je voulais m’ouvrir à de nouveaux horizons, et m’orienter vers le domaine de la finance pour mieux comprendre le côté légal, fiscal et financier d’une transaction – ce que nous offre le Private Equity.

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur PSP Investments ? Positionnement, taille de l’équipe, etc.

PSP est un fonds de pension de 168 milliards de dollars canadiens d’actifs, dont 50% se retrouvent dans les marchés publics, 15-20% en real estate, 15% en Private Equity, 15% en infrastructure, le reste étant en credits investment (fixed income et dette privée). Notre équipe de Private Equity est présente à Hong Kong, Londres et Montréal. Elle est dirigée par Guthrie Stewart, Senior Vice-President Head of Private Investment, en charge du Private Equity ainsi que de la division Infrastructure, un autre de nos départements. L’équipe est répartie en 2 branches : l’équipe « fund » et l’équipe « direct » – les fonds étant répartis de manière équitable entre les deux.

  • L’équipe fund investit via des fonds, ce qui donne accès aux meilleurs investisseurs au monde mais se révèle très coûteux (environ 2% annuel + 20% de plus-value à la vente des actifs prélevés par les assets managers).
  • L’équipe direct, reposant sur une stratégie plus traditionnelle de co-investissement, investit pour une opération donnée aux côtés d’un investisseur privé.

L’équipe direct, dont je fais partie, a pour mission d’évaluer les sociétés : réalisation du modèle financier et analyse, rencontre des dirigeants ainsi que des potentiels co-investisseurs, etc.

Notre objectif est de déployer 200 à 500 millions de dollars US dans des investissements à l’international en possédant 20 à 40% du capital de l’entreprise. On souhaite pouvoir jouer un rôle de gouvernance pertinent au Board, afin de suivre nos entreprises sans nécessairement en être l’actionnaire majoritaire. Cela nous permet également de déployer plus de capital.

PSP Investments est un fonds de pension en croissance avec une importante force de frappe mise à disposition d’une équipe de petite taille (environ 40 investisseurs en Private Equity).

 

Quel serait l’objectif de PSP Investments ? S’agrandir ou continuer à utiliser sa relative petite taille comme une force ?

À mon avis, le monde du Private Equity est en évolution constante, les fonds de pensions américains sont en croissance, alors que les fonds de pensions canadiens sont plus matures. De plus, les grands fonds américains, anglais, français et même asiatiques lèvent de plus en plus d’argent « d’un coup » en créant ce que l’on appelle des « mega funds » allant jusqu’à 20 milliards de dollars. Dans ce contexte de croissance, notre modèle de co-investissement fonctionne très bien. Les relations construites avec nos co-investisseurs nous apportent régulièrement des propositions d’investissement intéressantes, pertinentes et créatrices de valeur car on est en mesure d’aller à la même vitesse que nos partenaires. Néanmoins, l’équipe peut continuer de grandir. Le fonds devrait atteindre une taille de 300 milliards de dollars canadiens d’ici 5 à 10 ans ; il est donc nécessaire de croître en conséquence pour couvrir le capital à déployer.

 

Selon vous, quels types de qualités apporte un consultant en stratégie vs un banquier d’affaires dans un fonds de Private Equity ?

Je suis le seul consultant de l’équipe ! Je pense que les deux profils sont complémentaires. Les personnes issues de banque d’affaires disposent de plus de connaissances sur les plans financier, fiscal et légal. Les profils consultants sont quant à eux plus à l’aise en communication et gestion d’équipes. Ils sont pragmatiques et savent aller à l’essentiel, ce qui leur permet de mieux manager par la suite. On réalise vite qu’à moyen-long terme l’expertise technique s’apprend facilement. En somme, cela crée une équipe assez « well-rounded » !

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

PSP Investments a récemment ouvert une branche à Londres (2016). Intervenez-vous parfois dans les deals en Europe ?

Chez PSP Investments, l’équipe basée à Montréal est en charge de la couverture Nord-Américaine. Nos transactions nous amènent donc à voyager régulièrement à New-York, Los Angeles, San Francisco et Chicago. D’autre part, Montréal étant une ville francophone, je couvre la France avec quelques Seniors de mon équipe. Je travaille ainsi sur des transactions françaises, et suis également actif dans la gestion d’entreprises basées en France, en participant au Board par exemple. Dans ce cadre, je me déplace régulièrement à Paris. Le bureau de Londres s’occupe quant à lui des investissements européens hors France, tandis que le bureau d’Hong Kong couvre toute l’Asie. Sur le plan de la mobilité interne, on est assez flexible. Par exemple, des membres de l’équipe basés à Montréal vont bientôt se rendre à Londres pour aider le bureau sur certaines transactions. Un autre employé du bureau canadien est quant à lui à Hong Kong pour 3 mois, tandis qu’un employé du bureau asiatique est à Montréal durant cette période. Les employés travaillent sur des transactions à l’international et voyagent entre bureaux ; je pense que l’environnement de travail est assez diversifié !

 

Quels types de profils recrutez-vous ? Recrutez-vous parfois des français ?

Le bureau de Londres est plus optimal pour un Français souhaitant rejoindre nos équipes ! Le bureau cherche d’ailleurs à recruter plus de français afin de pouvoir couvrir Paris à terme. Nous sommes 100% ouverts au recrutement de Français ! Les écoles françaises telles qu’HEC ou l’ESSEC sont d’ailleurs excellentes. Rien n’empêche les étudiants français d’aller à Londres rencontrer nos équipes !

 

Beaucoup d’étudiants français rêvent de travailler en Amérique du Nord. Que pouvez-vous nous dire sur le marché canadien, aussi bien dans le Conseil qu’en Finance ?

Ce n’est pas facile pour un étudiant français de commencer sa carrière au Canada. En effet, les Québécois ne sont pas toujours très éduqués sur le système francophone ainsi que sur les grandes écoles françaises, et ont tendance à recruter des étudiants issus d’écoles canadiennes. Personnellement, j’ai une bonne idée des Grandes Ecoles grâce à mon passage au BCG. Pour venir travailler dans le monde de la Finance ou du Conseil au Canada, le meilleur moyen est de venir étudier ici ; cela permet d’augmenter la proximité ! Un autre moyen peut être de commencer sa carrière en Europe durant 1 à 2 ans. Des établissements tels que la BNP ou HSBC sont d’excellentes sources de recrutement pour le Private Equity ou les banques d’affaires canadiennes. Typiquement, PSP Investments ne recrute en général que suite à une ou deux années d’expérience. Ainsi, les entreprises canadiennes sont réellement capables de reconnaître la crédibilité de l’expérience du candidat français, et donc de recruter les personnes talentueuses !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye