Tidjane Thiam : un stratège à la tête de Crédit Suisse

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Dernier de sept enfants, Tidjane Thiam a toujours voulu être le meilleur. A l’âge de 12 ans, le petit Tidjane avait récupéré les notes d’Aziz, son aîné, et en avait fait des graphiques afin de s’assurer qu’il était plus performant que son frère.

La volonté de réussite scolaire de la fratrie Thiam vient de leur mère, Mariétou. Descendante de la reine ivoirienne Yamousso, qui a inspiré le nom de la capitale de la Côte d’Ivoire, Yamoussoukro, nièce du président Félix Houphouët-Boigny, elle n’avait pourtant appris à lire qu’une fois adulte, lorsque les plus grands de ses fils étaient entrés au collège.

Quant au père de Tidjane, il avait bénéficié d’une éducation à la française. Né en 1923 à Dagana sur les rives du fleuve Sénégal, à 2 000 km au nord-ouest d’Abidjan, Amadou Thiam avait été inscrit d’autorité à l’école républicaine, malgré les réticences de son père. Compte tenu de l’excellence de ses résultats, Amadou avait pu partir en France métropolitaine, d’où il était revenu diplômé de l’Institut international de journalisme de Strasbourg. A 36 ans, il devient directeur de Radio Côte d’Ivoire, dans sa patrie d’adoption, avant d’être nommé ministre de l’information, en février 1963.

 

Rabat

En août 1963, après quelques mois au ministère, son père est arrêté avec une trentaine de personnes soupçonnées d’avoir fomenté un complot contre le président Felix Houphouët-Boigny. Finalement mis hors de cause, Amadou Thiam est nommé ambassadeur au Maroc en 1966.

Noël 1968, le petit Tidjane est assis sur le canapé au centre.
Noël 1968, le petit Tidjane est assis sur le canapé au centre.

Entre 4 et 15 ans, Tidjane Thiam passe donc l’essentiel de son enfance à Rabat. Tous les matins, un chauffeur emmenait les enfants à l’école. Mais très souvent le petit Tidjane s’endormait dans la voiture. Le chauffeur revenait donc à la maison avec sa précieuse cargaison et il portait Tidjane dans sa chambre. Son grand frère Daouda se souvient encore du jour où ce petit manège s’est arrêté : «L’un d’entre nous l’a regardé et a remarqué que les paupières de Tidjane bougeaient… Il faisait semblant de dormir ! » Alors, pour le motiver, ses parents ont instauré un curieux contrat. Quand il était premier de sa classe, les grands l’emmenaient manger une glace à la vanille. A Rabat, puis à Abidjan, Tidjane en mangeait souvent.

Augustin, l’un des autres frères, détaille le système Thiam : « Quand le mercredi on recevait les bulletins, si ce n’était pas bon, on n’allait pas au cinéma le lendemain. Pareil pour les grandes vacances : ceux qui étaient les premiers allaient en Europe et revenaient avec plein de souvenirs. Les autres allaient au village. Ça n’est jamais arrivé à Tidjane. Il ne sait pas ce que c’est qu’être deuxième.»

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Les études

tidjane polytechniqueAprès le bac, l’adolescent part d’abord en classe préparatoire au prestigieux Lycée Sainte-Geneviève, à Versailles. Ses parents, qui étaient des musulmans pratiquants, se sont toujours montrés très ouverts à l’égard de la religion. Leurs sept enfants ont tous reçu un prénom musulman. Mais si l’un d’eux a fait le pèlerinage de La Mecque, deux sont devenus catholiques et un autre protestant. Tidjane, lui, est resté fidèle à sa religion d’origine et dit volontiers qu’il est musulman.

En 1981, Tidjane est reçu à Polytechnique. Le 14 juillet 1983, en grand uniforme, il entame la descente des Champs-Elysées. Grâce à son mètre 93, lui, premier ivoirien de l’histoire admis à l’X, marche au premier rang du cortège des polytechniciens.

Après Polytechnique, il entre à l’Ecole des mines, dont il sort major en 1986. Seulement, malgré un stage réussi chez Air Liquide, Tidjane Thiam n’est reçu à presque aucun entretien d’embauche.

Sur les conseils du directeur des études des Mines, il s’oriente vers des entreprises anglo-saxonnes. « Je n’avais jamais entendu parler de McKinsey ; je ne connaissais pas leurs activités. Je les ai rencontrés et ils m’ont fait une offre. », racontera Tidjane Thiam des années plus tard.

En 1988, à 26 ans, il obtient son MBA à l’Insead.

 

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Les responsabilités

En 1989, Tidjane Thiam s’envole pour New York, où il intègre pour une année le Young Professional Program de la Banque mondiale. Il rencontre Annette, une Afro-Américaine de Pennsylvanie, qu’il épousera et avec qui il aura deux enfants.

Un soir il découvre sur son répondeur un message du nouveau président ivoirien Henri Konan Bédié. Il lui propose de devenir directeur du Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement (BNETD), organisme de développement des infrastructures et de conseil économique, à Abidjan, chargé des grands travaux. Tidjane Thiam accepte. « Je ne sais pas si je serai de nouveau confronté à des circonstances aussi exceptionnelles que celles que j’ai trouvées à mon arrivée en Côte d’Ivoire. », dira t-il plus tard. Après la dévaluation de 50 % du franc CFA, le 11 janvier 1994, il faut tout renégocier : les salaires, les tarifs de l’eau, de l’électricité, etc. Son poste le rattache directement au président et au premier ministre et le place au cœur des négociations avec le FMI et la Banque Mondiale. Tidjane Thiam est également un membre clé du Comité de privatisation, où il est chargé de la privatisation d’un grand nombre d’entreprises publiques.

En août 1998, en plus de ses fonctions au BNETD, dont il devient directeur général, Tidjane Thiam est nommé Ministre du Plan et du Développement. Durant les années qu’il passe en Côte d’Ivoire, il encourage la participation du secteur privé au développement des infrastructures. Il met en œuvre plusieurs projets phares, notamment la centrale électrique d’Azito (distinguée par le Financial Times comme une réussite fondée sur l’une des décisions d’investissement les plus audacieuses au monde), la rénovation de l’aéroport d’Abidjan et la construction du pont à péage Riviera-Marcory, dont le financement est finalisé quelques jours avant le coup d’État de 1999.

Entre 1994 et 1999, Tidjane Thiam participe activement au programme de privatisation de grande ampleur qui place la Côte d’Ivoire à l’avant-garde des pays africains, avec la privatisation du réseau téléphonique, des services, de la production d’électricité, des aéroports, du réseau ferroviaire et de nombreuses sociétés du secteur agricole.

Durant cette période, il a construit plusieurs analyses sur l’évolution de son pays jusqu’en 2025. Le scénario le plus optimiste, nommé « La marche des éléphants d’Afrique » appelait à la réalisation d’une série de douze grands travaux. Le plus pessimiste, intitulé « Le Suicide du scorpion », prédisait un coup d’Etat si le président Bédié continuait sur sa lancée.

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Coup d’Etat

Le coup d’état aura bien lieu. Le 24 décembre 1999, le gouvernement est renversé par l’armée ivoirienne. Tidjane Thiam, lui, est aux Etats-Unis chez sa belle-famille. Une semaine après avoir intégré le « Dream Cabinet » du club des « 100 Young Global Leaders », créé sous l’égide du World Economic Forum, le monde s’écroule sous ses pieds.

Avec son passeport français, hérité de son père, il aurait pu décider de ne jamais revenir en Côte d’Ivoire. « Mais je ne voulais pas être un fugitif pour le reste de ma vie. », expliquera Tidjane Thiam. Et puis il avait peur pour son équipe. Il rentre donc à Abidjan, seul, sans sa femme et ses deux fils, alors âgés de 4 et 6 ans. Il est alors arrêté et assigné à résidence pendant plusieurs semaines.

Le 6 janvier 2000, Tidjane Thiam, est contraint de remettre les dossiers du ministère de la Planification de Côte d’Ivoire qu’il dirigeait. Le Général Robert Guéï, qui a pris le pouvoir, lui propose le poste de chef de l’exécutif. Il refuse et quitte le pays.

Arrivé en France, Tidjane Thiam se retrouve sans emploi pendant cinq mois. En mai 2000, il retourne finalement chez McKinsey en tant qu’associé. En 2002 il rejoint Aviva, comme directeur de la stratégie et du développement. Il prend ensuite la direction des opérations internationales puis d’Aviva Europe. En janvier 2007, après l’annonce du départ de Richard Harvey, PDG d’Aviva, Tidjane Thiam est pressenti pour prendre la tête du groupe.

 

Prudential

Mais quelques mois plus tard, c’est Prudential, le principal concurrent d’Aviva, qui décide de l’embaucher comme directeur financier. De septembre 2007 à avril 2008, une clause de non-concurrence lui interdit d’aller travailler. « J’en ai profité pour reprendre contact avec beaucoup d’amis. Il y avait de nombreux signes avant-coureurs de la crise sur les conditions de crédit, les prix de l’immobilier, etc. » Grâce à cette prise de recul forcée, Tidjane Thiam est l’un des rares à avoir anticipé la crise financière de 2008, et parvient à imposer ce point de vue chez son nouvel employeur. Un an plus tard, en mars 2009, il prend la direction générale du groupe et devient ainsi le premier dirigeant noir d’une entreprise du FTSE 100.

tidjane prudentialPrudential lance alors une offre de rachat sur AIA, la branche asiatique de l’assureur américain AIG, très durement touché par la crise. Certains investisseurs jugent excessif le prix de 35,5 milliards de dollars offert par Prudential. L’opération finit par échouer, après le rejet par le conseil d’administration d’AIG d’une offre revue à la baisse. AIA est par la suite introduit à la Bourse de Hong Kong, et sa valorisation monte rapidement au-delà du prix proposé initialement par Prudential.

Tidjane Thiam fait l’objet de vives critiques personnelles après cet échec, en raison notamment des coûts supportés par la société (600 millions d’euros) pour le lancement de cette opération. Il est cependant réélu Directeur général lors de l’AGO de mai 2011, avec 99,3 % des voix. La performance de la société ne semble pas avoir eu à souffrir de cet épisode ; sur les neuf premiers mois de 2011, Prudential affiche un profit sur les nouveaux contrats en hausse de 14 % par rapport aux chiffres de 2010 à la même période, tandis que le chiffre d’affaires total de l’assurance progresse de 10 %.

L’histoire a fait la preuve que le prix offert par Tidjane Thiam pour AIA était correct, la société étant désormais valorisée à 36,5 milliards de dollars (17 octobre 2011) à la Bourse de Hong Kong. Tidjane Thiam ne regrette pas d’avoir essayé : « J’avais à 35 milliards de dollars ce qu’il faudrait payer 80 milliards aujourd’hui. Les faits m’ont donné raison. » déclare-t-il trois ans après les faits.

Tidjane Thiam a fait grandir Prudential qui a dégagé un bénéfice net de 2,2 milliards de livres en 2014 (environ 3 milliards d’euros), contre 1,3 milliard un an plus tôt, soit un bond de 65 %, pour un chiffre d’affaires en hausse de 15 %, à 60,1 milliards de dollars.

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Credit Suisse

Le 10 mars 2015, Credit Suisse annonce que Tidjane Thiam succèdera à l’Américain Brady Dougan fin juin : le cours de l’action s’apprécie de 6,7% dans la journée tandis que celui de Prudential décroit de 2,6%. La réaction du marché illustre bien la réputation de Tidjane Thiam dans les cercles financiers londoniens.

Pour le banquier d’investissement franco-béninois Lionel Zinsou, un ami de trente ans, Tidjane Thiam aurait pu tranquillement se reposer sur la performance boursière exceptionnelle de Prudential « Mais Tidjane a besoin de changer et une entreprise aussi globalisée que Crédit Suisse lui conviendra certainement. ».

Sa nomination souligne la volonté de changement souhaitée par Crédit Suisse qui a du assumer durant plusieurs années des dépenses de justices importantes, suite à sa condamnation pour son aide à l’évasion fiscale aux Etats Unis. Plus encore, une révolution stratégique était attendue par les investisseurs dans un environnement réglementaire et économique difficile pour les grandes banques européennes à l’image de Deutsche Bank qui a procédé au remplacement de l’équipe dirigeante et à une réduction drastique de ses effectifs.

Chez Credit Suisse, le secteur de la banque d’investissement est sous pression en raison d’exigences toujours plus élevées en matière de fonds propres et de taux d’intérêt à un plancher historique. Monopolisant la moitié des actifs, la banque d’investissement a présenté sur le premier semestre 2015 un rendement du capital de 12%, tandis que la gestion de fortune et la banque privée rapportaient 22%. Depuis 2013, l’action UBS a progressé de 36% contre 13% pour Credit Suisse sur la même période.

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Très attendue, l’annonce du nouveau plan stratégique de Credit Suisse présenté par Tidjane Thiam le 21 octobre 2015 à Londres a déçu ceux qui pensaient à un changement radical car la banque s’apprête à faire une réduction de « seulement » 11% de ses effectifs. L’action a ainsi plongé immédiatement de 3,3%. Pourtant, le plan de Tidjane Thiam est ambitieux : en plus de vouloir retrouver une rentabilité pour ses actionnaires, Thiam a insufflé une nouvelle ambition à Credit Suisse sur le long terme avec un nouveau focus sur l’Asie et la gestion de fortune. Credit Suisse est la quatrième plus grosse banque privée du monde et la troisième en Asie. Thiam veut doubler les bénéfices de la banque en Asie d’ici 2018 pour atteindre 2,1 milliards de francs suisses.

Credit Suisse va également procéder à un recentrage de ses activités en Suisse pour augmenter ses bénéfices de 44% dans son pays d’origine. Des économies de l’ordre de 3,5 milliards de francs suisses doivent être réalisées sur une durée de trois ans, impliquant la suppression de 1600 emplois en Suisse et 5000 dans le monde. La banque universelle en Suisse fera encore l’objet d’une entrée en Bourse partielle prévue à fin 2017. Très gourmande en capitaux, la banque d’investissement va être sévèrement touchée, notamment à Londres, où 1800 postes devraient être supprimés. Les activités de banque privée et gestion de fortune aux Etats-Unis vont être vendues à Wells Fargo.

Credit Suisse a également prévu de lever près de 6,3 milliards de dollars pour répondre aux exigences des régulateurs européens et améliorer son ratio de fonds propres au dessus des 12% alors que ce dernier est actuellement un des plus mauvais de l’industrie bancaire (juste au-dessus des 10%).

 

 

Vincent LAVIE, étudiant à Centrale Lyon et Contributeur du Blog AlumnEye


Elon Musk : portrait d’un entrepreneur à part

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Qui est Elon Musk ?

Quel est le point commun entre PayPal, Tesla Motors, SpaceX ou encore SolarCity ? Réponse : un des plus grands entrepreneurs de notre temps, Elon Musk. Originaire d’Afrique du Sud, Elon Musk immigre au Canada puis aux Etats-Unis où il obtiendra un diplôme de second cycle en physique et en économie à l’université de Pennsylvanie. Il obtiendra une bourse pour effectuer un doctorat en physique énergétique à l’université de Stanford. En 1995, il interrompt ses études à Stanford pour fonder sa première startup, Zip2. Cette entreprise avait pour mission d’aider certains médias à créer et à développer leurs sites internet. L’entreprise est rachetée par Compaq en 1999 pour 220 millions de dollars. Elon empoche 22 millions de dollars, il a alors 27 ans. Il fonde avec cet argent une nouvelle société spécialisée dans les services bancaires en ligne nommée X.com. Quelques temps plus tard, X.com deviendra PayPal après avoir absorbé un concurrent du même nom. En juin 2002, Ebay rachète PayPal pour 1,2 milliard de dollars. Elon Musk reçoit 250 millions d’euros, il a 31 ans. Musk considère que le futur de l’humanité dépend de trois secteurs : l’internet, les énergies renouvelables et l’espace. Après avoir fondé deux startups qui sont devenues des entreprises très rentables et performantes dans le domaine de l’internet, il était temps pour Musk de se tourner vers les deux autres secteurs. Deux grandes problématiques sont au cœur de la création des trois entreprises dont nous parlerons dans cet article. Comment faire en sorte que les humains ne dépendent plus des énergies fossiles ? Et comment se rendre dans l’espace et ultimement comment installer des colonies humaines sur mars ? A travers les projets portés par Musk, vous allez découvrir un investisseur chevronné mais également un chef d’entreprise aussi audacieux que visionnaire.

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Comment ne plus dépendre des énergies fossiles ?

 

Tesla Motors :

tesla-elon-musk-1940x1091Loin de se reposer sur ses 250 millions de dollars, Musk décide de réinvestir la quasi totalité de ses fonds dans de nouvelles startups. C’est en 2006 qu’il participe à la création de Tesla Motors. Ce n’est pas lui qui est à l’origine de l’idée de produire des nouvelles voitures électriques, ce sont deux scientifiques : Marc Eberhard et Marc Tarpenning. Elon Musk, intéressé par leur idée apporte le financement nécessaire au développement commercial de ces voitures. Cette entreprise, comme la plupart des projets d’Elon Musk comportait un risque élevé d’échec car comme le dit Ashlee Vance : « Anyone who tries to build a car company in the US is quickly reminded that the last successful in the industry was Chrysler, founded in 1925[1]. » Le premier modèle construit par Tesla est un Roadster, d’une valeur de 109 000 dollars et dont la production durera jusqu’en 2012. Ce premier véhicule pouvait passer de 0 à 100kmh en 3,7 secondes et disposait d’une autonomie de 340 km. En 2008, Tesla traverse une période très difficile. Musk est presque à court de fonds et doit faire appel à son réseau personnel d’investisseurs pour que l’entreprise puisse continuer à exister. La production du Roadster prend beaucoup de retard et de nombreuses difficultés paraissent compromettre sa sortie finale. À court de cash, Tesla se relève au dernier moment grâce aux talents de Musk qui parvient à convaincre plusieurs investisseurs d’apporter les fonds nécessaires à la survie de sa société. Entre 2009 et 2012, les résultats de Tesla s’améliorent, l’entreprise parvient à produire 2500 Roadsters. Vient alors la présentation d’un prototype du second modèle de Tesla : la Tesla S. Elle est dévoilée publiquement en mai 2009. Daimler acquièrent alors 10% des parts de Tesla pour 50 millions de dollars. Le 29 juin 2010, Tesla est introduite en bourse, l’entreprise lève 226 millions de dollars de fonds et l’action s’envole de 41% le premier jour. Il s’agissait de la première IPO pour un constructeur automobile depuis celle de Ford en 1956. En novembre 2012, la Tesla S est enfin mise en vente. Quelques mois après sa sortie, la Tesla S était élue voiture de l’année par le magazine Motor Trend « in the first unanimous vote that anyone at the magazine could remember[2]. » Quelques mois plus tard, Consumer Reports nota 99/100 la Tesla S qui obtint ainsi le meilleur note jamais attribuée à une voiture. Le modèle de base dispose d’une accélération de 0 à 100kmh en 5,6 secondes et d’une autonomie de 430km. La Tesla S dispose d’un écran tactile de 17 pouces qui permet aux passagers d’accéder entre autres à Google Maps, internet, de contrôler les performances de la voiture et de changer de « mode » (Sport/Insane/Ludicrous)… La dernière Tesla S est le modèle P90D, ce dernier dispose d’un mode « Ludicrous » qui une fois activé offre une accélération encore plus importante que la P85D puisqu’elle passe de 0 à 100 km/h en 2,8 secondes… son prix : environ 130 000 dollars. Une des mises à jour à venir les plus attendu est le mode pilote automatique qui permettra au conducteur de se laisser conduire par sa voiture… La préoccupation centrale de Tesla en 2015 sera de commercialiser son troisième modèle, le modèle X, un SUV (Sport Utility Vehicule) haut de gamme dont le prix d’entrée sera à environ 80 000 dollars. Enfin, un 4ème modèle, le modèle 3 (ou III) est prévu sur un plus long terme. Cette voiture, qui devrait sortir en 2017 sera vendue au prix de 35 000 dollars et aura pour but de devenir la voiture grand public de Tesla. Rappelons enfin que les Tesla sont des voitures électriques, il n’y a donc pas d’essence ni de gaz à payer. Le rechargement de la voiture peut se faire soit chez soi ou dans une des 591 stations « Supercharger » présentes aux Etats-Unis et en Europe[3].

 

tesla-water-dropsTesla ne fait pas que fabriquer des voitures électriques, elle produit également des batteries notamment pour Toyota ou Daimler. Ces batteries sont aussi à destination de ménages ou de petits commerces. Ainsi, le 1er mai 2015, Elon Musk annonce la commercialisation de la « Powerwall ». Cette batterie murale pourra stocker 7kw/h d’électricité par jour et sera vendue à 3000 dollars[4]. Afin d’être en mesure de satisfaire la demande de batteries de voitures et domestiques, Tesla est actuellement en train de construire pour un coût de 5 milliards de dollars, une immense usine dans le Nevada près de Reno, la « Gigafactory ». Elle devrait permettre de faire baisser le coût de production des batteries utilisées dans les Tesla de 30% au moins. Dans le même esprit, Tesla va ouvrir sa première usine en Europe, à Tilburg aux Pays-Bas afin de se rapprocher du marché européen.[5] Tout cela dans le but d’arriver à produire en 2020 à 500 000 véhicules par an, en 2014, elle en a produit que 35 000 modèles. Cette même année, le chiffre d’affaires de Tesla s’élevait à environ 3,7 milliards de dollars en hausse de 59% par rapport à 2013, le revenu net à environ – 294 millions de dollars en baisse de 297% par rapport à 2013. Ce résultat s’explique par une augmentation importante des frais de commercialisation[6]. Le revenu net devrait augmenter dans les années à venir notamment lorsque les ventes généralisées de batteries et des nouveaux modèles. D’autre part, une baisse des prix des Tesla est également à envisager. D’autre part, le niveau d’endettement rapporté à l’ensemble des capitaux est en baisse en 2014 et passe de 194% en 2013 à 79% en 2014 : l’équilibre de la structure financière de l’entreprise s’améliore donc. Le 5 octobre 2015, l’action de Tesla (TSLA: NSQ) valait 246 dollars. La capitalisation boursière de la firme s’élevait à 32,13 milliards d’euros. Le 2 Octobre 2015 The Financial Times écrivait que : « the consensus forecast amongst 23 polled investment analysts covering Tesla Motors Inc advises investors to hold their position in the company ». Le 5 août 2015, Tesla annonçait pour le second semestre 2015, un EPS de -0,48 dollars, la prochaine annonce aura lieu le 3 novembre 2015. Contrairement à ce que pensaient les analystes, l’action de Tesla a chuté depuis. Et son effondrement a précisément commencé le 6 octobre. À l’heure où j’écris cet article, l’action vaut 217,56 dollars. Malgré la sortie du très prometteur modèle X, les investisseurs et spéculateurs ont sanctionné les décalages toujours très importants entre les dates de sorties annoncées par Musk et les dates effectives de sorties des véhicules.

LA4  Lire aussi : La Finance au secours du climat

 

Solar City :

solarcitySolarCity n’est pas directement fondée par Elon Musk mais l’idée de créer une société oeuvrant dans le domaine des panneaux solaires est de lui. Il proposa à deux de ses cousins, les frères Rives de fonder cette société pendant que lui apporteraient les capitaux. C’est ainsi qu’en 2006, SolarCity est créée, les cousins de Musk dirigent l’entreprise mais il reste le plus gros actionnaire et le président. Le business model de l’entreprise est le suivant : achat de panneaux solaires à des producteurs puis analyse des dépenses des clients, calcul du meilleur emplacement des panneaux et bien sûr installation. De plus, l’entreprise a mit en place une pratique de leasing : les clients peuvent rembourser régulièrement à un taux d’intérêt fixé à l’avance, le coût du panneau. Le succès de l’entreprise est immédiat et supporté par une baisse des prix mondiaux des panneaux solaires, due à la concurrence exercée par les producteurs chinois qui commencèrent à inonder le marché de leur produit à cette époque là. En 2012, SolarCity devient le plus important installeur de panneau solaire aux Etats-Unis. Cette même année, l’entreprise est introduite en bourse avec une hausse importante de l’action dans les mois qui suivirent l’IPO. En juin 2014, SolarCity achète Silevo, un producteur de panneaux solaires et commence donc à produire ses propres panneaux. Parmi les clients de SolarCity, nous pouvons notamment trouver l’armée américaine ou encore des clients privés tels que Ebay, HP, Intel ou Walmart. En 2014, le chiffre d’affaires de SolarCity s’élevait à 255 millions d’euros, le revenu net à -56 millions d’euros. Si le CA est en hausse de plus de 55% par rapport à 2013, le revenu net stagne en comparaison de 2013. Encore une fois, les frais de commercialisation peuvent contribuer à expliquer ce résultat encore négatif. De même, la structure financière de SolarCity s’est améliorée en 2014 puisque le leverage dette/capital était de 58% comparé à 119% l’an précédent. Le 12 octobre 2015, l’action s’échangeait à 47,96 dollars. La majorité des 17 analystes interrogés par le FT recommandaient d’acheter l’action. La capitalisation boursière de SolarCity était à cette date de 4,76 milliards de dollars.

 

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Comment se rendre sur Mars ? Space Exploration Technologies Corporation

SpaceX CEO Elon Musk Unveils Company's New Manned Spacecraft, The Dragon V2Comme l’écrit Ashlee Vance, « Zip2, PayPal, Tesla, SolarCity, they are all expressions of Musk. SpaceX is Musk.[7] » C’est la première des trois entreprises que Musk a fondé. Peu après la vente de PayPal à Ebay, Musk décide de se lancer dans un domaine complètement différent et nouveau pour lui : l’exploration spatiale. En effet, selon lui le système actuel n’était pas efficace dans ce domaine, les délais trop longs, les coûts beaucoup trop importants. En juin 2002, Space Exploration Technologies Corporation (ou SpaceX) est fondée. Encore une fois, l’entreprise est osée, comment une petite startup pouvait prétendre concurrencer les géants déjà présents sur le marché tels que Boeing ou encore Lockheed Martin ? Comment obtenir les faveurs de la NASA ? Et bien Elon Musk, contre toute attente est parvenu à relever ce défi. Aujourd’hui SpaceX fait partie des entreprises non cotées les plus rentables et performantes, avec une valeur estimée à près de 12 milliards de dollars. Entre temps, les échecs furent nombreux et comme pour Tesla, SpaceX fut sur le point de disparaître en 2008. Le but de SpaceX est d’envoyer des fusées ou des capsules dans l’espace pour ravitailler la station spatiale internationale et sur le plus long terme d’envoyer des hommes sur Mars. L’objectif ultime de Musk, rappelons le, est d’offrir à l’espèce humaine les moyens de coloniser cette planète. Aujourd’hui, SpaceX produit 2 types de fusées : la Falcon 9 qui est une fusée à deux étages qui sert au transport de satellites et de vaisseaux spatiaux tels que le SpaceX Dragon. En 2012, le Falcon 9 est devenu célèbre en parvenant à amarrer le Dragon à la station spatiale internationale, faisant de SpaceX la première entreprise privée à rendre visite à la Station. Depuis, trois autres vols similaires ont été effectués[8]. La seconde fusée est la Falcon Heavy. Elle devrait décoller pour la première fois en 2016 et sera la fusée la plus puissante jamais construite[9]. L’autre machine de SpaceX, le Dragon, est un vaisseau spatial qui a pour but de livrer des cargaisons matérielles et humaines dans l’espace. Si Dragon a déjà effectué plusieurs transports de marchandises vers la Station Spatiale Internationale avec retour sur terre, le premier vol transportant des humaines est prévu pour 2017-2018. Malgré cela, nous savons que SpaceX est la seule des trois entreprises à être rentable. Le principal concurrent de SpaceX en ce qui concerne le transport de satellites est United Launch Alliance (ULA) une joint-venture créée en 2006 entre Boieng et Lockeed Martin. Selon Musk, le gouvernement américain (NASA) dépense 380 millions de dollars par vol lorsqu’il contracte avec ULA alors que SpaceX facturerait seulement 90 millions de dollars[10].

spacex-toppermanualLa principale raison pour laquelle Musk est parvenu à de tels résultats est sa politique des coûts. Chaque coût était rationalisé au maximum de manière à le faire diminuer drastiquement par rapport à ce qui faisait jusqu’à présent sur le marché. Par exemple, Musk a réussi à faire baisser le coût de production de l’avionique d’une fusée (ensemble des équipements électroniques, électriques et informatiques qui aident au pilotage des fusées dans l’espace aérien ou extra-planétaire) à un peu plus de 10000 dollars. Or jusqu’à présent, un tel système coutait plus de 10 millions de dollars à produire. « In traditional aerospace, it would cost you more than ten thousand dollars just for the food at a meeting to discuss the cost of the avionics » ajoute Kevin Watson, ancien ingénieur de la NASA qui a rejoint SpaceX depuis[11]. Et cette politique va être poursuivie par Musk : au cours des prochaines années, SpaceX s’attend à ce que l’ensemble de ses coûts de production ne représente plus que 1/10ème de ceux de ses rivaux[12]. En janvier 2015, Google et Fidelity Investments ont investi 1 milliard de dollars dans SpaceX, opération qui permet aujourd’hui à l’entreprise d’être valorisée à 12 milliards de dollars[13]. Contrairement à l’avis de la majorité des employés de SpaceX, qui détiennent des parts de la société, Musk ne souhaite pour l’instant pas que la firme soit introduite en bourse. Il explique cette décision dans un e-mail qu’il a envoyé le 7 juin 2013 à l’ensemble de ses employés et dont je retranscris ici les morceaux principaux : « Per my recent comments, I am increasingly concerned about SpaceX going public before the Mars transport system is in place. Creating a technology needed to establish life on Mars is and always has been the fundamental goal of SpaceX. If being a public company diminishes that likelihood, then we should not do so until Mars is secure […] Public company stocks, particularly if big steps changes in technology are involved, go through extreme volatility. […] For those of who are under the impression that they are so clever that they can outsmart public market investors and would sell SpaceX stock at the « right time », let me relieve you of any such notion. If you really are better than most hedge fund managers, then there is no need to worry about the value of your SpaceX stock, as you can just invest in other public company stocks and make billions of dollars in the market[14]On peut à travers ce mail réellement percevoir la philosophie d’Elon Musk : il n’est pas là pour réaliser un profit personnel de court terme mais pour subvenir aux besoins de l’espèce humain sur le long terme. C’est ce qui le différencie de la quasi-totalité des CEOs aujourd’hui et fait de lui un entrepreneur à part.

 

Charles Dognin, étudiant à l’ESCP et Contributeur du blog AlumnEye 

LA4 Lire aussi : Venture Capital & Private Equity : quelles différences ? Où postuler ?

 

[1] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p152
[2] Ibid, p268
[3] http://www.teslamotors.com/supercharger
[4] The Electricity Journal, volume 28, Issue 6, July 2015
[5] http://www.ft.com/intl/cms/s/0/6fe66c54-6394-11e5-a28b-50226830d644.html#axzz3nheuTpKH
[6] http://markets.ft.com/data/equities/tearsheet/financials?s=TSLA:NSQ
[7] [7] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p218
[8] http://www.spacex.com/falcon9
[9] http://www.spacex.com/falcon-heavy
[10] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p251
[11] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p236-137
[12] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p217
[13] http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club/
[14] Ashlee VANCE, Elon Musk : Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, Harper Collins, 2015, p260-261å


Jerome Kohlberg, l'incontournable du Private Equity

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Après notre article rendant hommage à Jimmy Lee, nous nous penchons sur la vie de Jerome Kohlberg, cofondateur de KKR et décédé l’été dernier d’une longue maladie. Disparu le 30 juillet 2015 à l’âge de 90 ans, Jerome Kohlberg a lui aussi laissé une grande empreinte dans le monde du Private Equity ce qui en fait une figure incontournable de la profession.

 

Son héritage : les LBO et KKR

Ayant commencé sa carrière dans les années 1950 à la banque Bear Sterns, Jerome Kohlberg s’était fait une spécialité, les « bootstrap deals », ayant pour objet d’optimiser les charges fiscales que devaient supporter des fondateurs d’entreprise qui partaient à la retraite et vendaient leur société.

  • L’initiateur des « Leveraged Buy-Out »

Cette nouvelle technique financière passait par la création d’une entité juridique nouvelle, à laquelle des investisseurs apportaient du capital et des banques de la dette. Avec ces ressources, l’entité créée rachetait des entreprises dont les coûts étaient réduits drastiquement. Une fois la rentabilité beaucoup plus importante, les entreprises acquises étaient introduites en Bourse et revendues à un prix beaucoup plus élevé que l’investissement initial.

Cette pratique des LBO peut être combinée avec celle des crédits syndiqués que nous avons déjà évoquée dans un précédent article sur Jimmy Lee. Les crédits syndiqués sont ainsi souvent utilisés dans des montages LBO relatifs à des financements d’acquisitions d’entreprises.

Le schéma est le suivant : l’acquéreur crée une Newco, c’est-à-dire une holding spécialement créée et qui va porter juridiquement une dette dite senior accordée par les banques du pool bancaire. En plus de la dette senior, des investisseurs privés peuvent apporter en fonds propres ou en dettes mezzanines ou dites subordonnées, qui peuvent se matérialiser par des obligations convertibles en actions, des obligations à bons de souscription d’actions ou encore des obligations remboursables en actions. La dénomination des types de dettes est importante car elle reflète la hiérarchie des créanciers dans le remboursement. En cas de liquidation, les banquiers seniors sont les premiers remboursés avant les « mezzaneurs » et les associés.

 

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LA4  Lire aussi : Warren Buffett pour le profane

 

  • L’application des LBO au capital-investissement et le développement de KKR

kkrLe développement de cette activité dans les années 1970 est important et Bear Sterns était alors le leader dans le secteur des LBO. Cependant, après un refus de la banque de créer en son sein une entité spécialiste en LBO, Jerome Kohlberg quitte l’entreprise avec deux plus jeunes collaborateurs dont il était devenu le mentor, les deux cousins Henry Kravis et George Roberts, pour fonder le fonds Kohlberg Kravis Roberts and Co en 1976. KKR venait de naître. La firme commence avec un capital de 120 000 dollars et se développe très rapidement, si bien qu’en 1985 elle représente le tiers du marché du LBO aux Etats-Unis et fait 6 milliards de dollars de deals cette année-là. Une des acquisitions phares du groupe est par exemple celle d’Union Texas Petroleum pour 1,7 milliards de dollars.

En 1987, Jerome Kohlberg quitte KKR et fonde Kohlberg&Co avec son fils James, aujourd’hui président de la firme.

20140312_KKR_article_main_imageC’est l’année 1988, après le départ de Jerome Kohlberg, qui fut celle de la révélation au grand public de l’ampleur des LBO avec le rachat par KKR de RJR Nabisco. Cette opération fut à l’époque le plus gros LBO de l’histoire. Pour mémoire, R.J. Reynolds Tobacco Company et Nabisco Brands avaient fusionné en 1985 et donner naissance à RJR Nabisco, un groupe industriel spécialisé dans le tabac et l’alimentation. A l’automne 1988, KKR représenté par Henry Kravis se positionne pour mener une OPA sur RJR Nabisco pour une opération de rachat à 99 dollars le titre avec l’aide de la banque Drexel tandis que le management de RJR Nabisco préparait une offre à 75 dollars le titre en collaboration avec Shearson Lehman Hutton. Alors que le CEO de RJR Ross Johnson avait refusé le conseil et les sollicitations de Henry Kravis lui recommandant de faire un LBO, celui-ci se sentit trahi et attaqué. Une contre-offre très importante fut réalisée par les repreneurs managers avec une OPA à 112 dollars le titre. Mais faute de garanties suffisantes de la part de l’équipe de management et de Shearson, le conseil d’administration de RJR Nabisco accepta l’offre réévaluée de KKR à 109 dollars le titre, ce qui valorisait l’entreprise à près de 25 milliards de dollars. Cet épisode montrant la combativité des équipes de KKR fit la notoriété du fonds.

Ce LBO gigantesque a fait l’objet d’un ouvrage par Bryan Burrough et John Helyar: The Fall of RJR Nabisco : Barbarians at the Gate publié en 1989 qui a été suivi d’une adaptation à la télévision américaine sur la chaîne HBO. Pour les détracteurs de KKR et des fonds de LBO en général, ce deal symbolise un capitalisme sauvage dans lequel les emplois sont sacrifiés au profit de rapprochements pas toujours nécessaires ni réussis.

 

  • KKR, un poids lourd du Private Equity

Kohlberg_Kravis_Roberts_(logo).svgAujourd’hui encore, KKR compte parmi les meilleurs et les plus importants acteurs du Private Equity. Au second trimestre 2015, les profits de KKR se sont élevés à 376 millions de dollars. Sur les cinq dernières années, le taux de croissance du bilan du fonds a été de 18%. Son retour sur investissement a été de 16% l’an dernier ce qui place KKR dans le même groupe que ses concurrents Apollo, Blackstone ou encore Carlyle (1).

La capitalisation boursière s’élevait à près de 10 milliards de dollars au 31 mars 2015 pour des revenus annuels de plus de 7 milliards (2). Point important à souligner, la contribution aux profits des partners est plus importante que dans les fonds concurrents (3).

LA4  Lire aussi : Le Private Equity en Afrique : quels acteurs ? Quelles perspectives de développement ?

Une personnalité à part

MI-CK940_KOHLBE_G_20150802181643Si Jerome Kohlberg avait décidé de ne plus s’associer à ses deux anciens « disciples », c’est parce qu’il avait des divergences de points de vue avec ses deux anciens associés. Au moment où les acquisitions devenaient de plus en plus agressives, souvent du fait des choix de Kravis et Roberts, Jerome Kohlberg défendait de son côté des acquisitions amicales sur des entreprises de taille moindre. Là où ce dernier ciblait des investissements dans des cibles dans lesquelles il croyait en l’équipe de management en place, les deux cousins n’hésitaient pas à mener une politique dite activiste. Cet activisme peut se caractériser par une politique d’actionnariat très vigilant vis-à-vis des dirigeants en place et voire même par un renvoi des dirigeants par le fonds en cas de performances insuffisantes. Enfin, le caractère le plus fort de cet activisme peut se caractériser dès l’intention de se porter acquéreur des titres de l’entreprise cible. Le fonds peut se déclarer intéressé en soulignant que le potentiel de l’entreprise est sous-exploité et cela en grande partie en raison de l’équipe en place. Cette stratégie, moins portée par l’attachement humain aux dirigeants ne convenait plus à la vision des affaires de Jerome Kohlberg. Le divorce avec KKR fut radical.

Ancien de Columbia et Harvard, il avait également combattu dans la Marine durant la Seconde Guerre mondiale. Les causes pour lesquelles il s’engageait étaient nombreuses et un de ces derniers combats était par exemple la réforme du financement des campagnes politiques.

Son mode de vie était resté relativement simple et sa personnalité était fortement appréciée. Henry Kravis et George Roberts n’ont pas manqué de lui rendre hommage comme l’atteste la déclaration de Kravis à l’annonce de sa disparition : « Jerry was a real visionary, having played an important role in developing the private equity model in the 1960s, and he was a true mentor to George Roberts and me ».

Après son décès en raison d’un cancer qu’il combattait depuis de longues années, ils ont rappelé la fierté d’avoir le nom de Kohlberg dans la dénomination de leur fonds.

 

Jean-Baptiste Bourbier, étudiant à l’ESCP et Contributeur du blog AlumnEye

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Jimmy Lee : focus sur le pionnier des crédits syndiqués

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Disparu le 17 juin 2015, ce nom a marqué les acteurs du Private Equity et du M&A, Jimmy Lee était une personnalité forte de JPMorgan et de Wall Street qu’il faut connaître. Foudroyé par une crise cardiaque, James Bainbridge Lee Jr. est mort à l’âge de 62 ans. Il était le vice-président de JPMorgan et responsable monde des fusions-acquisitions. Pour lui rendre hommage son ami, le célèbre CEO de JPMorgan Jamie Dimon, l’a qualifié de véritable force de la nature.

Si son décès a suscité des réactions si vives, c’est en raison de sa personnalité mais aussi de ses accomplissements, qui l’ont rendu incontournable parmi les capital-investisseurs et banquiers d’affaires.

 

Pourquoi était-il si apprécié ?

BN-JA292_JPMjpg_J_20150621144330Jimmy Lee était marquant par son caractère. S’il disait avoir refusé de rejoindre le célèbre fonds Blackstone de son ami Steve Schwarzman, c’est surtout par loyauté envers sa banque et envers William Harrison, PDG de JPMorgan à l’époque, qu’il était resté. Ainsi, sa disponibilité et son dévouement pour sa banque et pour ses clients étaient parmi ses qualités les plus unanimement reconnues à Wall Street.

Diplômé du Williams College dans le Massachusetts où il reçut deux Bachelors en Economie et en Histoire de l’Art, Jimmy Lee ne se destinait pas particulièrement au milieu bancaire. Recruté par la Chemical Bank en 1975, il racontait facilement comment son entretien s’était déroulé. De manière totalement imprévue, puisqu’il remplaçait sa petite amie – qui allait devenir sa femme – qui ne pouvait pas s’y rendre finalement ce jour-là.

Il a progressivement gravi les échelons et a ainsi participé à la création de la succursale de la Chemical Bank en Australie ainsi que la création du service des obligations à haut rendement au début des années 1990. Il devint ensuite directeur de la banque d’investissement Chase Manhattan Group qui fusionna en 2001 avec JPMorgan.

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Ses faits d’armes

Si la carrière menée par Jimmy Lee est admirable, c’est pour trois raisons que nous allons étudier : des deals importants, un véritable soutien aux entreprises de la nouvelle économie numérique, et surtout le développement des crédits syndiqués.

 

Ses deals notables sont les suivants :

  • La fusion officialisée définitivement en 2010 entre deux compagnies aériennes américaines majeures, United Airlines et Continental Airlines pour un montant de 8,5 milliards de dollars.

 

  • L’introduction en Bourse de General Motors en novembre 2010 suite à la recapitalisation par l’Etat américain en 2008 pour plus de 23 milliards de dollars, soit la deuxième plus grande opération d’IPO aux Etats-Unis.

 

  • La vente des actifs du Trésor américain dans AIG après le renflouement de cette dernière durant la crise financière pour près de 41 milliards de dollars ainsi que le conseil du Trésor américain dans les négociations portant sur la restructuration de Chrysler.

 

  • L’introduction en Bourse de Facebook en mai 2012 pour 16 milliards de dollars soit la troisième plus importante IPO réalisée aux Etats-Unis.

 

  • L’IPO du géant chinois Alibaba pour une levée de fonds de près de 25 milliards de dollars en septembre 2014 soit la plus importante levée de fonds jamais réalisée à Wall Street.

Ces deux dernières opérations permettent de souligner l’engagement de Jimmy Lee pour les nouveaux géants du web. Là où d’autres acteurs étaient réticents vis-à-vis des géants du net après le dégonflement de la bulle au tout début des années 2000 et en raison du modèle économique de ces entreprises, Jimmy Lee s’est lui toujours montré enthousiaste en conseillant au nom de JPMorgan des entrepreneurs comme Jack Ma ou Mark Zuckerberg. La numéro deux de Facebook, Sheryl Sandberg, a d’ailleurs tenu à lui rendre hommage pour son soutien indéfectible envers le réseau social et son modèle économique.

Mais si les acteurs de la finance se souviendront encore longtemps de lui, c’est aussi parce qu’il fut le pionnier des crédits syndiqués.

 

Le précurseur des syndicated loans

  • Le concept

syndicated loansLes crédits syndiqués sont des crédits partagés entre plusieurs banques. Ainsi, des plus gros montants de prêts peuvent être accordés aux acteurs économiques car les banques limitent et répartissent les risques.

Concrètement, une entreprise se met d’accord avec une banque qui réalise une prise ferme pour un certain montant. La banque peut ensuite se voir confier par l’entreprise une tâche d’arrangement c’est-à-dire qu’elle s’occupe de la syndication du crédit avec l’accord de l’entreprise et choisit donc les autres banques participantes au pool bancaire. Un contrat unique est signé entre l’emprunteur et les membres du pool.

On peut ici faire une analogie avec les obligations dans le sens où le risque de crédit est partagé entre différents opérateurs, mais à la différence que les créances détenues par les banques sont beaucoup moins liquides que les obligations s’échangeant sur les marchés financiers.

La décision des banques sollicitées pour participer au pool bancaire se fait après des réunions entre l’entreprise et les banques. L’arrangeur est mandaté et rémunéré pour sa mission de conseil et négocie les principales conditions contractuelles au nom du pool bancaire avec l’entreprise. La recherche de financement suivie de la rédaction de la documentation juridique peut prendre plusieurs semaines voire même plusieurs mois.

Les crédits syndiqués peuvent être utilisés par des entreprises dans le cadre d’opération de croissance externe ou interne pour porter des projets d’envergure de moyen et long terme nécessitant des emprunts bancaires ou du crédit-bail immobilier ou mobilier. Un exemple de crédit syndiqué est celui des RCF pour « Revolving Credit Facility » qui sont des montants importants accordés par des banques afin d’aider des entreprises en besoin de financement à financer leur besoin en fonds de roulement ou leur CAPEX.

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157076413-580Cette activité est rentable pour les banques car en plus de la marge d’intermédiation réalisée par le crédit, l’arrangeur touche une commission d’arrangement. En outre, les banques peuvent imposer à l’emprunteur des covenants, comme le respect de certains ratios, qui en cas de non-respect doivent être à nouveau acceptés par les membres du pool dans le cadre d’une modification du contrat, appelé « waiver ». Par exemple, dans le cadre d’un LBO portant sur l’acquisition d’une cible, la documentation juridique peut énoncer que le ratio du levier d’endettement financier (dettes financières nettes/EBITDA) et celui de la structure financière aussi appelé « gearing » (dettes financières nettes/capitaux propres) ne doivent pas dépasser un certain seuil. De la même manière, des ratios comme celui de la couverture du service de la dette (Free Cash-Flow/Service de la dette) et de couverture des frais financiers (EBITDA/Frais financiers) ne doivent pas être en dessous d’un niveau fixé. A nouveau en cas de bris de ratio, les banquiers peuvent toucher des « waiver fees » dont les modalités sont prévues dans le contrat de prêt.

  • Le marché

Le marché des crédits syndiqués est très concurrentiel et surtout très cyclique. Ainsi en 2012, le marché français des crédits syndiqués s’est effondré (1) au moment où un nouveau ralentissement économique se faisait sentir avant de rebondir en 2013 et 2014, les acteurs économiques étant désireux de profiter de la faiblesse des taux d’intérêt. Les établissements bancaires se livrent une concurrence féroces entre elles pour être arrangeurs dans les gros projets tandis que les grands groupes ont aussi l’option des émissions obligataires pour se financer. Mais des acteurs autres que bancaires entrent dans la danse et concurrencent directement les banques.

C’est le cas par exemple pour le financement des LBO dans le cas de rachats d’entreprises en Europe même si ce phénomène était déjà fort aux Etats-Unis. Le marché de la dette LBO s’est transformé depuis le début des années 1990 avec l’arrivée de nouveaux acteurs spécialisés qui prennent part dorénavant à ces opérations jusque-là majoritairement assurées par les établissements de crédit. Ces nouveaux entrants investissent en particulier dans les tranches non amortissables de la dette senior et dans des produits de dette subordonnée comme la mezzanine. Leur offre s’appuie sur des ressources levées auprès d’investisseurs institutionnels et des fonds d’arbitrage.

En conséquence, la structuration des montages a changé : alors qu’un LBO se montait il y a quelques années avec un financement senior en deux tranches (A et B) et un financement mezzanine, les montages sont désormais de plus en plus structurés et peuvent compter jusqu’à quatre tranches de financement classique (A, B, C et D) et une tranche de second lien auxquelles s’ajoutent deux niveaux de la dette mezzanine, l’une senior, l’autre junior.

 

jpmorganSi la majorité des acteurs financiers reconnaissent à Jimmy Lee la paternité du marché des crédits syndiqués aux Etats-Unis, c’est parce qu’il en a été le pionnier. A titre d’exemple, il avait conseillé Enron suite au scandale en 2001 en montant un crédit syndiqué de 1,5 milliard de dollars. En 2014, JPMorgan était leader du marché des crédits syndiqués aux Etats-Unis. Entre février 2013 et février 2014, l’encours global en valeur des crédits syndiqués des agents aux Etats-Unis étaient de 2220 milliards de dollars, avec comme leader JPMorgan dirigée par Jamie Dimon et Jimmy Lee en tant que vice-président, loin devant Citi, BAML ou encore Wells Fargo (2).

Voilà donc pourquoi la disparition de Jimmy Lee est un évènement marquant pour les financiers confirmés et en devenir. De par sa personnalité, ses nombreux deals importants et l’innovation que représentent les crédits syndiqués, Jimmy Lee était une figure majeure de Wall Street.

 

Jean-Baptiste Bourbier, étudiant à l’ESCP et Contributeur du blog AlumnEye

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Warren Buffett pour le profane

Avec une fortune s’élevant à plus de 61,7 milliards de dollar en 2015, Warren Buffett est un des hommes les plus riches du monde. Personnage pourtant méconnu du grand public, cet article analyse la place de sa philosophie de l’investissement dans sa réussite et retrace l’histoire de cet homme d’affaires d’exception.

 

Une prédisposition pour les affaires

« Règle n°1 : ne jamais perdre d’argent. Règle n°2 : ne jamais oublier la règle n°1.»[1] Warren Buffett

o-WARREN-BUFFETT-570Warren Buffett est né dans une riche famille américaine en 1930 à Omaha, dans le Nebraska, ville où il réside encore aujourd’hui. Son père était broker puis fut élu à la Chambre des Représentants. Warren Buffett démontre très jeune un sens inné du business. Encouragé par son père, il effectue sa première transaction financière à l’âge de 11 ans en achetant trois actions de Cities Services à 38$ par action pour les revendre ensuite à 40$ réalisant ainsi un honnête profit. Cependant, le cours de l’action continue son ascension jusqu’à atteindre 202$ quelques années plus tard. Cette expérience enseigne à Buffett l’importance de la patience et du long terme, valeurs qui conditionneront largement ses choix d’investissement par la suite. Quelques années plus tard, Buffett part étudier les sciences économiques à Washington où il crée son premier business. Le concept est simple : son associé et lui installent un flipper dans un salon de coiffure de Washington. Ce dernier permet aux clients de patienter en salle d’attente et les profits de la machine étaient ensuite partagés avec le propriétaire du salon. C’est un succès. Le jeune Buffett réinvestit ensuite sa part des gains pour acheter un second flipper et réitère l’opération dans un autre salon de coiffure, et ainsi de suite. L’activité croît rapidement, lui assurant une source de revenus régulière jusqu’à ce qu’il vende cette affaire pour 1200$ (environ 10 000$ en valeur actuelle). Warren Buffet venait d’expérimenter l’importance du rendement du capital et la valeur d’associés compétents.

 

L’investisseur intelligent

« Le prix est ce que vous payez. La valeur ce que vous achetez.» [2] Warren Buffet

Après des études à l’Université de Pennsylvanie et à l’Université du Nebraska, Warren Buffett découvre l’ouvrage de Benjamin Graham The Intelligent Investor (1949). Cette lecture est probablement une des plus déterminantes dans la construction du businessman que nous connaissons aujourd’hui. La théorie de l’investissement développée dans l’ouvrage le conduit à étudier l’économie à l’Université de Columbia, sous l’enseignement de Graham qui devint par la suite son mentor. Une fois ses études achevées, il travaille en tant qu’analyste dans le fonds d’investissement fondé par Benjamin Graham, Graham-Newman Corp, où il met en application et perfectionne cet enseignement. En 1956, Buffett retourne dans sa ville natale à Omaha où il crée Buffett Associates Ltd avec l’apport de capital de six investisseurs de sa famille proche et amis. La rémunération des investisseurs et des partenaires est singulière : un rendement de 4% fixes annuels est garanti par Buffett, ce dernier comblant de sa poche les éventuelles sous-performances du fonds. En revanche, si la performance excède 4%, alors 50% du surplus lui est reversé et le reste du montant revient aux autres partenaires. Buffett investit l’argent du partenariat avec talent, doublant la valeur du fonds après trois ans de gestion. Ce succès le conduit à se consacrer à la gestion d’autres partenariats, ce qui lui permet de gagner son premier million de dollars au début des années 1960. Il fusionne ces partenariats en 1962, créant ainsi Buffett Partnerships Ltd valorisée alors à plus de 7,2 millions de dollars à l’époque.

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La naissance d’un empire

« Il vaut bien mieux acheter une entreprise extraordinaire à un prix ordinaire qu’une entreprise ordinaire à un prix extraordinaire. »[3] Warren Buffett

hqdefaultLe modèle de valorisation de Graham conduit Warren Buffett à investir dans l’entreprise de textile Berkshire Hathaway dont il avait identifié le fort potentiel en dépit de sa faible cote. Il commence ainsi l’acquisition agressive des parts de l’entreprise via son partenariat en 1960 jusqu’à prendre le contrôle de la compagnie en 1967[4]. En dépit du succès de Buffett Partnerships Ltd (avec un rendement annuel de 29.5%), son fondateur liquide ses positions et dissout la société en 1969 pour se consacrer pleinement à la gestion de Berkshire Hathaway dont il entreprend la diversification. Autre moment fort de la vie de Buffett, cette décision marque alors le début d’un incroyable succès. Cette diversification de l’activité commence en 1967 puis se poursuit jusqu’à nos jours par l’acquisition de parts d’entreprises dans les secteur de l’assurance (Geico), des médias (Washington Post), de la banque, de l’énergie (MidAmerican Energy), de la communication, de la réassurance (General Re), de l’aérospatial (Precision Castparts), des boissons gazeuses (Coca-Cola), de l’informatique (IBM), de la restauration, des chemins de fer (BNSF), des bijoux de luxe etc. La compagnie devient ainsi l’immense conglomérat que nous connaissons aujourd’hui. En 2015, Berkshire est valorisée à plus de 354 milliards de dollars soit un rendement annuel moyen de 21,6% depuis sa reprise en main par Buffett[5] et cela en dépit des crises financières.

 

Les plus gros deals de Warren Buffett

Voici quelques deals de Berkshire Hathaway qui ont marqué l’histoire des marchés, Buffet accorde une importance particulière à la grande diversité des investissements dans l’activité du groupe :

  • Precision Castparts (37 milliards de dollars[6] en 2015, en cours)

Entreprise d’usinage de pièces métalliques pour le domaine de l’aérospatial, l’aviation, les turbines industrielles et des prothèses médicales.

 

  • Burlington Norther Santa Fe Corp (35,95 milliards de dollars en 2009)

Compagnie de chemin de fer américaine.

 

  • J.Heinz (27,5 milliards de dollars en 2013)

Multinationale agroalimentaire qui fabrique des sauces, des plats préparés et de la nourriture infantile.

 

  • General Re Corp. (16,15 milliards de dollars en 1998)

Société de réassurance dans les domaines dommage/responsabilité civile et vie/santé.

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Une réussite professionnelle reposant sur une vision de long terme de l’économie

« [Warren Buffett fait preuve] d’une patience presque surhumaine.»[7] Charlie Munger

La réussite financière de Warren Buffett depuis plus d’un demi-siècle doit bien moins au hasard des marchés qu’à l’application minutieuse des principes et valeurs propres à l’investisseur.

« Achetez uniquement ce que vous serez parfaitement content de posséder si le marché s’effondre pendant dix ans.»[8] Warren Buffett

0604_wealth-wizard-warren-buffet_650x455L’investissement de long terme est la clef du succès de Buffett. Sa stratégie d’investissement est largement inspirée de la théorie de Benjamin Graham selon laquelle l’investisseur intelligent acquiert les parts d’une entreprise cotée en deçà de sa valeur intrinsèque pour les posséder jusqu’à ce que le marché adopte un juste prix. Ainsi, la stratégie de Buffett consiste principalement dans l’identification et l’acquisition bon marché d’entreprises à fort potentiel. Cette valorisation est méthodique et rationnelle à l’image de l’investisseur. Une telle entreprise se doit d’être en mesure d’encaisser les bonnes comme les mauvaises périodes économiques, aussi certains avantages concurrentiels comme un nom de marque important sont valorisés. A titre d’exemple, Coca-Cola ou Heinz qui surperformeront en période de crise du fait de la résonnance médiatique du nom de ses marques. D’autre part, la valorisation d’une telle entreprise dépend de son apport au conglomérat Berkshire Hathaway en termes de synergie, selon les principes usuels du M&A. Cette philosophie du long terme se retrouve dans le type d’entreprises recherchées par Buffett, ce dernier considère uniquement les entreprises cotées depuis plus de 10 ans et dont il comprend parfaitement le fonctionnement. Ce dernier précepte l’a longtemps dissuadé d’investir dans le secteur des nouvelles technologies jusqu’à l’acquisition de Precision Castparts annoncée cet été. Une fois la perle rare identifiée, l’acquisition commence avec dans de nombreux cas un rachat total de l’entreprise par Berkshire toujours en accord avec cette logique d’un engagement durable.

logo Berkshire-Hathaway

L’importance des valeurs humaines

« Quand vous recrutez, recherchez trois qualités : l’intelligence, l’énergie et l’intégrité. S’ils n’ont pas la dernière, ne vous préoccupez pas des deux premières.»[9] Warren Buffett

La réussite pérenne de l’empire de Buffett repose en grande partie sur sa capacité à s’entourer d’excellents associés. Ainsi, Buffett accorde une place certaine à l’intégrité de ses collaborateurs et aux dirigeants des entreprises dans lesquelles son groupe investit. En effet, l’acquisition en cours de Precision Castparts énoncée plus haut n’a été annoncée qu’après que Warren Buffett ait eu la confirmation de la part du CEO de Precision Castparts que ce dernier resterait en fonction une fois le deal réalisé. Cette dynamique s’applique également à ses associés, parmi lesquels Charlie Munger, actuel vice-président de Berkshire Hathaway et ami de longue date de Buffett dont ce dernier reconnait l’extrême dévotion au travail. L’importance de cette relation humaine contribue fortement à la cohésion de son empire industriel.

 

L’homme philanthrope

« Plus vous donnez d’amour et plus vous en recevez. »[10] Warren Buffett

Quand un collégien étudiant en Géorgie a interrogé Buffett sur ses plus grands succès et plus grands échecs, ce dernier a répondu que le succès d’une vie se mesure à l’amour qui vous est donné par votre entourage. Grand philanthrope, Warren Buffett a fait don de plus de 2,8 milliards de dollars à la fondation Bill et Melinda Gates. De plus, 85% de sa fortune sera versée à des œuvres caritatives à sa mort. En qualité d’administrateur, il participe à l’élaboration de la vision de la fondation et des stratégies visant à éliminer les inégalités dans le monde.

 

Warren Buffett : un modèle toujours énoncé et moins souvent suivi

warren-buffett-at-white-house-with-obamaFigure du rêve américain, la popularité du businessman a cru à l’image des valeurs nobles qu’il incarne. Il est cependant primordial de ne pas dissocier l’image et le succès de Buffett des valeurs sur lesquelles ce succès repose : l’homme a beau être loué, son modèle d’investissement reste peu reproduit. L’image de l’investissement mesuré de long terme par opposition aux dérives spéculatives du système bancaire fait de Buffett un exemple pourtant rarement suivi. Comme le soulignait le Financial Times en mars 2015[11], le fonctionnement de Berkshire Hathaway reste peu imité en dépit des performances impressionnantes de l’entreprise. La patience, l’engagement de long terme et l’intégrité semblent des qualités encore peu reconnues dans le milieu de l’investissement en dépit de la formidable leçon de vie donnée par Warren Buffett à la finance de court terme.

 

Matthieu Martal, étudiant ENSAE-ESSEC et Contributeur du blog AlumnEye

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[1] “Rule n°1: Never lose money. Rule n°2: Never forget rule n°1.”
[2] “Price is what you pay. Value is what you get.”
[3] “It’s far better to buy a wonderful company at a fair price than a fair company at a wonderful price.”
[4] Buffett Partnerships Ltd contrôle 59.5% des parts de Berkshire Hathaway en 1967
[5] Source : Berkshire Golden Anniversary Letter to Shareholders
[6] Source : Financial Times 1e septembre 2015. Le deal est en cours, aussi le montant indiqué est indicatif.
[7] “[Warren Buffett shows] an almost inhuman patience.”
[8] “Only buy something that you’d be perfectly happy to hold if the market shut down for 10 years.”
[9] “Look for 3 things in a person: intelligence, energy and integrity. If they don’t have the last one, don’t even bother with the first two.”
[10] “The more you give love away, the more you get.”
[11]FT comments “How to follow in Warren Buffett’s big footsteps”. 4 mars 2015


Zoom sur : Jean-Marie Messier, l'ancienne gloire du CAC 40 aujourd'hui banquier d'affaires reconnu

Quatrième portrait AlumnEye de la série des grands banquiers français, Jean-Marie Messier est un cas à part. Figure du capitalisme hexagonal du début des années 2000 à la tête de Vivendi, il est ensuite devenu le patron déchu symbole de tous les excès après l’explosion de la bulle Internet. Il est revenu à la banque d’affaires pour fonder la boutique Messier Maris et Associés, devenue incontournable en France.

 JEAN-MARIE MESSIER

 

Ses dates clés

 

1956 : Naissance à Grenoble (Isère).

1982 : Diplômé de Polytechnique, il sort de l’ENA comme inspecteur des finances à 25 ans.

1986 : Plus jeune directeur de cabinet de la Ve République, il dirige à 29 ans le cabinet du secrétaire d’Etat aux Privatisations. Il se fait rapidement remarquer par Edouard Balladur, alors Premier ministre,  qui le nomme conseiller technique de son cabinet. Il est chargé d’étudier le « noyau dur » des entreprises privatisables et devient l’homme incontournable des milieux d’affaires.

1989 : Après la défaite de la droite aux présidentielles de 1988, Jean-Marie Messier devient le plus jeune associé-gérant de l’histoire de la banque Lazard à 32 ans

1996 : Recruté par la CGE (Compagnie Générale des Eaux) en 1994, il devient son PDG.

1998 : La CGE devient Vivendi et multiplie les acquisitions dans les médias et les télécommunications, se désengageant de plus en plus de ses activités traditionnelles.

2000 : Vivendi est scindée en deux et s’organise autour de deux pôles : le pôle communication sous le nom de Vivendi Universal (Havas, Cegetel, Canal+, Blizzard Entertainment) et le pôle environnement nommé Vivendi Environnement (les activités de traitement de l’eau et des déchets aujourd’hui sous le nom de Veolia Environnement).

2002 : Suite à l’explosion de la bulle Internet et à une diversification hasardeuse, Vivendi déclare une perte record de 13,6 milliards d’euros sur l’exercice 2001. Critiqué pour sa mauvaise gouvernance et son style de vie exubérant, Jean-Marie Messier démissionne de son poste de PDG de Vivendi.

2005 : Il fonde une boutique de conseil en M&A, Messier Partners.

2010 : Erik Maris, l’ancien codirecteur de la banque Lazard où ils s’étaient connus, s’associe avec lui pour former Messier Maris et Associés.

 

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Ses faits d’armes

 

Malgré la débâcle de Vivendi, Jean-Marie Messier a conservé un carnet d’adresses imposant, lui qui était omniprésent dans les cercles d’affaires français. Erik Maris est venu compléter cet important réseau qui est atout considérable pour la boutique Messier Maris et Associés. Installée à Paris et à New-York, Messier Maris et Associés est au centre de transactions importantes effectuées ces dernières années, une performance remarquable pour une structure qui reste réduite à une trentaine de personnes. Voici les deals les plus importants de cette boutique en M&A :

 

  • 2011 : Conseil de Total lors de son OPA sur SunPower pour 1,3 milliards de dollars.
  • Conseil de General Electric dans le rachat de Converteam pour 2,7 milliards d’euros.
  • 2011 : Premier deal 100% international de Messier Maris & Associés lors du conseil du fonds américain First Reserve dans l’acquisition du groupe suisse Metallum pour 670 millions d’euros.
  • 2012 : Conseil de Devanlay, filiale de Maus Frères Holding, dans le rachat de Lacoste pour 1 milliards d’euros.
  • 2013 : Conseil de CMA-CGM dans sa restructuration financière.

 

Pourquoi parle-t-on de lui ?

 

Messier Maris et Associés est la boutique qui monte à Paris, en 2014 elle s’est classée 9ème du classement français en M&A avec 2,8 milliards de transactions effectuées selon Thomson Reuters. Quant à Jean-Marie Messier, il s’est fait plus discret et son ascension aussi fulgurante que sa chute sont restées dans les mémoires. Symbole de l’optimisme triomphant dans les nouvelles technologies des années 2000, « J2M » aussi surnommé « J6M » par les Guignols de l’info pour « Jean-Marie Messier Moi Même Maître du Monde », a fait les frais de la bulle Internet. Il a su néanmoins rebondir dans la banque d’affaires grâce à son imposant réseau. Ami des grands patrons, membre des clubs d’influence comme le Siècle et le Club des Cents, Jean-Marie Messier est un pan de l’histoire du capitalisme français des années 1990 à l’ère des grandes privatisations.

 

 

Vous devez connaître le parcours de Jean-Marie Messier, d’autant plus si vous postulez dans sa propre banque. L’influence qu’il a eu et qu’il continue d’avoir en France est considérable et son parcours nous enseigne une leçon : encore et toujours le M&A est une affaire de réseau.

 

Hadrien Comte, étudiant à HEC Paris et Contributeur du blog AlumnEye

 

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