Paris,Anne Laure KIECHEL, dans ses locaux , 24/03/2021

Anne-Laure Kiechel, fondatrice de Global Sovereign Advisory, lève le voile sur le conseil aux Etats

Véritable référence en Sovereign Advisory, Anne-Laure Kiechel raconte à AlumnEye son parcours. De la banque d’affaires à la dette souveraine, elle a fondé Global Sovereign Advisory qui conseille aujourd’hui plus d’une vingtaine de pays. Elle lève le voile sur un secteur qui fascine autant qu’il intrigue, et donne de précieux conseils à tous les étudiants aspirant à une carrière dans le conseil aux États.

 

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Avant un cursus secondaire classique achevé au lycée Rochambeau de Washington, j’étais dans une classe à horaires aménagés musique. Le concept ? Entre le CM1 et la seconde, un emploi du temps partagé entre les cours de solfège et la pratique intensive d’un instrument, le piano dans mon cas, et les matières usuelles. Je suis rentrée en France à 16 ans, mon bac en poche, pour intégrer les classes préparatoires Maths Sup/Maths Spé au lycée Louis Le Grand. Disons que j’étais peu douée pour cela, et que je garde des souvenirs accablés (pour mes professeurs) des cours de dessin industriel et de physique. J’ai ensuite poursuivi des études de mathématiques à Jussieu, avant d’intégrer HEC puis de suivre le cursus CEMS en double-diplôme avec l’Universität St.Gallen en Suisse.

Le hasard des stages m’a amenée vers la dette : la Bayerische Landesbank proposait un stage de 4 mois à Munich, au sein de l’équipe de Debt Capital Markets (« DCM »). J’ai candidaté avec enthousiasme, plus par goût pour la Bavière et le festival de Salzburg tout proche, du moins initialement. Je me suis rapidement prise au jeu, et ai eu la chance d’être initiée à tous les postes du département. C’est donc tout naturellement que j’ai voulu faire mon second stage long – 8 mois – en DCM, chez JP Morgan à Londres dans l’équipe couvrant l’Allemagne. J’ai le souvenir distinct d’avoir interloqué les recruteurs en expliquant que le M&A ne m’intéressait pas, et que je voulais absolument « faire de la dette ». JP Morgan se révéla une école exigeante, sur le fond comme sur la forme.

Puis ce fut le temps du premier job, chez Lehman Brothers, en DCM, encore. C’était au tout début du marché obligataire en Euro : première opération pour la CADES, premières opérations de grandes entreprises françaises… Un marché se créait sous nos yeux. Étant une des grandes maisons de taux/crédit aux USA, Lehman Brothers se devait de s’imposer en Europe : le dialogue entre Londres et New York était permanent, et la banque avait la particularité d’avoir outre-Atlantique des vétérans du marché, qui avaient fait toute leur carrière au sein de la banque (phénomène rare dans les salles de marchés) : une aubaine pour apprendre et se former ! Après plusieurs années en DCM, j’ai eu la chance de pouvoir également faire de l’Equity Capital Markets («ECM»): Lehman Brothers avait comme culture d’entreprise d’encourager ses employés à connaître plusieurs disciplines et à avoir plusieurs majeures. Après près de 8 années, d’abord à New York puis à Londres, je suis rentrée à Paris pour raisons personnelles, et ai intégré l’équipe parisienne qui couvrait les clients français. L’opportunité également de toucher, enfin, au M&A. J’étais donc à Paris ce fameux 15 septembre 2008…

Une fois les dossiers sur lesquels je travaillais achevés, et après 10 ans de Lehman, je rejoins Rothschild & Co à Paris. J’ai commencé à y faire du conseil en notation, puis plus largement du conseil en financement pour des entreprises – en France et hors de France -, en mettant à profit les compétences acquises chez Lehman Brothers en financement de marchés… qui se révéleront également précieuses pour la suite. Ainsi, avec initialement une poignée d’engagés, nous – car c’était une aventure collective – avons développé une franchise de conseil aux États que j’ai par la suite dirigée. Le pari n’était pas gagné d’avance : Lazard sans rival dominait le marché. La Côte d’Ivoire fut un des premiers pays à nous faire confiance, puis la Grèce, l’Ukraine, le Sénégal… Au total, nous avons travaillé pour une vingtaine d’États en cinq ans, essentiellement sur des sujets liés aux marchés de capitaux et à des levées de fonds.

 

Avant de lancer la practice Sovereign Advisory chez Rothschild & Co, vous aviez un parcours très orienté Investment Banking (DCM, ECM, Leveraged Finance, M&A). Comment avez-vous réussi ce changement ? Aviez-vous déjà, durant votre parcours en IB, des relations étroites avec des États ?

J’avais eu l’occasion de travailler pour des entités publiques et des États chez Lehman Brothers, et de pouvoir, au fil des rencontres, côtoyer des personnalités publiques, en particulier étrangères. Les compétences et méthodes de travail acquises en Investment Banking se sont relevées très précieuses dans le développement d’une nouvelle franchise. La technique acquise en DCM ou en taux m’a permis de mettre ces compétences de marché au service des États, qui cherchaient alors pour la plupart à s’endetter sur les marchés de capitaux internationaux.

 

Qu’est-ce qui change entre l’accompagnement de grandes entreprises et celui des États ? Quelles similitudes ?

Dans les deux cas, on a la même responsabilité : analyser froidement une problématique, utiliser la technique pour expliciter des solutions, peser le pour et le contre de chacune, faire une recommandation et construire une stratégie pour arriver au but, en restant à sa place : celle de conseil, pas d’acteur. Il y a eu des missions passionnantes auprès d’entreprises que j’ai eu la chance de conseiller. M’intéressaient toujours particulièrement celles qui visaient à en faire des leaders.

Lorsque l’on travaille auprès d’un État, il y a une notion de service qui vous engage et vous implique dans quelque chose que je crois d’infiniment noble à mes yeux : la chose publique.

LA4Lire aussi : Le Sovereign Advisory en pleine mutation ?

 

En 2016, vous prenez en main le dossier grec et c’est ce qui va constituer un tournant dans votre carrière. Penser l’économie de manière transactionnelle ne vous suffit plus, vous voulez travailler et influer sur la dette souveraine et son utilité. Qu’est-ce qui a provoqué ce changement ?

Le « dossier grec » comme vous l’appelez avait bien entendu des composantes techniques qu’il s’agissait de maitriser, afin de défendre au mieux les intérêts helléniques. Mais l’essentiel n’était pas là : il était manifeste que l’on avait enlevé à ce pays, à ce peuple, sa souveraineté. Il était manifeste – de nombreux écrits officiels en témoignent – qu’il y avait au-delà du sujet pur de la dette grecque et des solutions techniques qui pouvaient y être apportées des enjeux politiques qui ont trop souvent dominés. Ne pas le voir, ne pas en tenir compte était, selon moi, faire une erreur et mal conseiller le gouvernement grec. Pour mémoire, Alexis Tsipras demande le QE¹ pour la dette grecque peu de temps après son élection, des démarches sont faites afin d’autoriser les banques grecques à relever le plafond de dette grecque qu’elles sont autorisées à porter sur le bilan… Tout cela a été repoussé, refusé… jusqu’au changement de majorité. Vivre une telle odyssée, où vous avez la chance de pouvoir observer les protagonistes, interroge bien entendu sur le rôle d’un conseil, sa capacité d’action et sur le sens de ce que vous faites, tout simplement.

Je constate alors que la technique touche sa limite dans un contexte très politique et comprend qu’il serait plus efficace d’accompagner les gouvernants sur un spectre plus large de politiques publiques.

 

Vous créez Global Sovereign Advisory en 2019, peu après survient la crise sanitaire liée à la COVID-19. Les plans d’urgence se multiplient et les États ont besoin d’aide. À titre d’exemple, la France emprunte 260 milliards d’euros en 2020 à taux négatif et la BCE achète de la dette pour lutter contre la crise ce qui contribue à cette situation favorable. Mais qu’en est-il de la soutenabilité de cette dette qui ne cesse de croître ?

GSA est créé en 2019. Rapidement, nous travaillons pour une petite dizaine de pays. Arrive la pandémie : les cartes sont brutalement rebattues. La plupart des dirigeants, des gouvernements auxquels nous parlons sont dans un état de sidération. Ils comprennent qu’une crise sans précèdent se dessine. Chacun cherche à savoir ce que fait l’autre, les pays nous demandent alors beaucoup : qu’est-ce que d’autres pays (parfois de leur région, parfois dans le monde) ont mis en place pour les particuliers ? Qu’est ce qui fonctionne, ne fonctionne pas ? Ont-ils également mis en place des mesures vis-à-vis des entreprises ? S’agit-il plutôt d’aides directes, de garanties, de permettre de différer certains paiements dus à l’État ? Nous avons alors rapidement constitué une base de données comportant les mesures phares des pays, en commençant par le G20, puis en travaillant plus spécifiquement sur les zones des pays que nous conseillions (Balkans ; zone UEMOA, Afrique Australe, Caucase…). Nous la mettions à jour en temps réel, distribuions des idées et feedback – aussi de ce qui ne marchait pas – en quasi direct aux pays. Il y a eu un effet bouche à oreille : certains pays avec lesquels nous ne parlions pas encore ont souhaité entamer un dialogue avec nous sur ces sujets, puis nous ont demandé de contribuer à l’élaboration de leurs plans de ripostes, et, pour certains, de leurs plans de relance. La question des ressources (comment financer tout cela) s’est ensuite vite posée, et avec elle, la soutenabilité de la dette des pays, dans un contexte macro-économique dégradé.

 

Quel est le rôle de Global Sovereign Advisory dans le contexte actuel ?

Celui d’un conseiller totalement indépendant, qui partage les expériences intéressantes menées par d’autres pays dans le monde, qui apporte des réponses aux problématiques qui nous sont posées. Nous avons pour objectif d’apporter une forte expertise technique – mêlant à la fois connaissances académiques et expérience de terrain – ainsi qu’une capacité d’exécution permettant de mener un projet au bout. Nous nous efforçons de nous inscrire dans une approche holistique, permettant la cohérence des actions entre les différentes dimensions pour lesquelles nous avons une approche granulaire – par exemple fiscalité, économie et dette (levées de fond ou restructurations).

 

Chez Global Sovereign Advisory vous conseillez une vingtaine de pays, vous citiez le même nombre pour la practice Sovereign Advisory de Rothschild & Co. Avez-vous retrouvé les mêmes États ?

GSA conseille certains pays que je conseillais déjà chez Rothschild & Co : rien de plus normal, la confiance, les liens et les habitudes de travail se créent et se renforcent au fil des ans. Il y a également des pays auxquels nous n’avions jamais parlé, et qui nous font l’honneur de nous faire confiance. Je n’ai pas fait de statistiques, mais ces derniers doivent représenter près de la moitié des pays pour lesquels nous travaillons actuellement.

 

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Quelle différence faites-vous entre votre travail chez Rothschild & Co et au sein de votre propre structure, Global Sovereign Advisory ?

Le travail chez Rothschild & Co était essentiellement transactionnel. L’approche de GSA est celle d’un conseil holistique en politiques publiques (fiscalité, développement économique, stratégie de dette et de financement…), un travail d’accompagnement dans la durée, et sur plusieurs problématiques. Ce qui ne veut pas dire que nous ne conseillons pas aussi un pays ou une entreprise publique lorsqu’ils effectuent une levée de fonds, ou toute autre transaction de marché. Nous le faisons régulièrement !

Notre approche est la suivante : nous commençons par accompagner la puissance publique dans le renforcement de son lien avec ses écosystèmes (Institutions financières Internationales, investisseurs, etc), et de façon multidimensionnelle (gestion de son budget, capacité à mobiliser des ressources, attractivité vis-à-vis d’investisseurs étrangers).

Si la question d’une transaction se pose, nous commençons par regarder si elle a du sens dans la stratégie globale d’un pays, puis nous pouvons être amenés à formuler des recommandations afin d’en optimiser la structure et les termes. Si un État décide alors d’aller de l’avant, nous l’accompagnons comme conseiller indépendant dans l’exécution de cette opération. Pour nous, conseiller sur une transaction est donc plutôt la conséquence du travail fait au préalable avec le pays.

Nous accordons enfin beaucoup de valeur à la transmission : former, quand c’est demandé par un pays, fait partie intégrante de ce que nous considérons comme notre mission. Un conseil ne doit selon nous pas faire la même chose année après année : il doit accompagner le pays à devenir autonome, et le conseiller ensuite sur d’autres thématiques.

 

Peut-il arriver que vous conseilliez un même pays ou cela risquerait de faire doublon ?

Il revient au pays de décider ce qui fait doublon ou pas. Il peut arriver qu’un pays souhaite faire appel aux compétences de GSA et Rothschild & Co, ou GSA et Lazard, ou GSA, Rothschild & Co et Lazard ! Chacun d’entre nous a son expérience, ses majeures, sa manière de faire. Il y a sur les deux premiers points des intersections. Quand c’est le cas, le dernier fait généralement la différence en fonction des préférences des pays.

 

Vous avez actuellement deux bureaux, un à Paris et un à Washington, envisagez-vous d’en ouvrir d’autres ?

GSA fonctionne avec des employés permanents, et des experts qui peuvent intervenir de façon ponctuelle sur des dossiers. Les membres permanents de l’équipe sont pour la plupart basés à Paris. Avoir une présence à Washington, au plus près des grandes institutions internationales, s’imposait comme une évidence. Nous l’avons mise en place dès la première année d’existence de GSA. Quant à notre réseau d’experts, il est mondial. Les experts sont et restent dans le pays dans lequel ils enseignent, ou exercent. Leurs réseaux locaux sont précieux, et font notre présence locale. Aucune logique à leur demander de venir à Paris de façon permanente, ou d’ouvrir un bureau. Enfin, quand certains clients nous le demandent, nous organisons des missions de longue durée à leurs côtés. Un ordinateur suffit…

 

LA4Lire aussi : Le Sovereign Advisory Group de Lazard : aux frontières de la finance et de la politique

 

Comment se passe le recrutement chez Global Sovereign Advisory en particulier ? Avez-vous une préférence pour certains profils ?

Le fait d’être une entreprise à mission créée il y a seulement 2 ans se traduit par une culture d’entreprise spécifique. Le recrutement est très consensuel : personne n’est recruté sans avoir rencontré la majorité de l’équipe et sans que chaque membre se soit prononcé favorablement. Les entretiens se déroulent en plusieurs tours, avec des entretiens techniques (études de cas) pour commencer. Ceux qui passent avec succès cette étape sont ensuite testés sur leur motivation, pour le conseil aux États bien entendu, mais également sur leur compatibilité avec les valeurs de GSA. Nous n’avons pas d’écoles cibles pour les stagiaires : nos offres de stage sont diffusées partout, en France et à l’international. Le CV d’un candidat doit mettre en lumière un cursus académique riche et différenciant. Nous apprécions les profils internationaux et donnons beaucoup d’importance aux langues maitrisées. Une fois les compétences techniques validées, la différence se fait sur la motivation et l’état d’esprit. Le candidat doit être prêt à se mettre au service d’un État, à travailler dur, à se rendre disponible, etc. Certes, nous avons beaucoup de membres issus d’écoles comme l’ENA, Polytechnique, Harvard ou LSE, mais ce n’est pas le critère primordial. La question c’est : quelles sont vos compétences ? Vos envies ? Est-ce que vous vous insérez dans le groupe ? Que pensez-vous et que voulez-vous apporter ? Partagez-vous les mêmes valeurs ?

 

Pour finir, quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui voudrait faire carrière en Sovereign Advisory ?

Que je ne peux que les encourager, car c’est un métier passionnant ! Qu’il est recommandé d’avoir une majeure – qu’elle soit en fiscalité, macro-économie, micro-économie, dette…-, une grande curiosité au monde, de parler couramment plusieurs langues, d’avoir un intérêt au pratique comme à l’académique. Que c’est une discipline très complète, exigeante, dans laquelle on est « au service de », et qu’il faut donc à minima un intérêt fort pour la chose publique !

 

 

 

¹Quantitative easing = assouplissement quantitatif, i.e politique monétaire par laquelle une banque centrale rachète massivement de la dette publique ou d’autres actifs financiers afin d’injecter de l’argent dans l’économie et de stimuler la croissance.

 

Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye

 


Portrait Dominique Senequier Ardian AlumnEye

Dominique Senequier, co-fondatrice d’Ardian : la dame de fer de la finance

Surnommée la dame de fer de la finance, elle est aujourd’hui l’une des personnalités les plus influentes du monde financier. AlumnEye revient sur le parcours de Dominique Senequier, présidente et co-fondatrice d’Ardian, premier fonds de Private Equity en Europe.

 

Ses dates clés :

 

1953 : Naissance à Toulon (Var).

1975 : Diplômée de Polytechnique et titulaire d’un DEA en économie monétaire et bancaire de l’Université Paris-Sorbonne, elle débute sa carrière au Ministère de l’Économie à la Commission des assurances.

1980 : Elle rejoint le groupe d’assurance GAN et prend la tête des GAN Participations.

1996 : Recrutée par Claude Bébéar du groupe AXA, elle participe à la création d’AXA Private Equity.

2013 : Suite à la prise d’indépendance d’AXA Private Equity (qui se rebaptise Ardian), elle devient présidente du groupe.

 

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Ses faits d’armes :

 

Le parcours de Dominique Senequier est indissociable de celui d’Ardian, le fonds de capital-investissement qu’elle a co-créé et qu’elle préside encore aujourd’hui. Après avoir fait ses armes dans la fonction publique et chez GAN Participations, la Polytechnicienne rejoint AXA pour créer avec Claude Bébéar, AXA Private Equity en 1996.

 

Elle passe alors une grande majorité de son temps à rencontrer et convaincre des investisseurs potentiels (fonds de pension, fonds de fonds, agences gouvernementales, family offices, etc.) de lui confier leur argent pour qu’il soit ensuite investi dans des entreprises non-cotées.

 

Avec plus de 25% de rendement par an dès les premières années, le fonds de capital-investissement connait alors une croissance exponentielle et franchit en 2010, le cap des 25 milliards d’euros de portefeuille, ce qui vaudra à sa présidente le surnom de « Madame 25 milliards ». Sous son impulsion en 2013, AXA Private Equity prend son indépendance vis-à-vis de sa maison mère AXA.

 

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Le fonds est alors rebaptisé Ardian. Avec 110 milliards de dollars d’actifs sous gestion, 180 sociétés en portefeuille (Santé et Compagnie, Céréalia, EWE, etc.), 700 employés et 15 bureaux dans le monde (Londres, New York, Francfort, etc.), celle que l’on surnomme « la dame de fer de la finance » a fait d’Ardian le premier fonds de capital-investissement d’Europe. L’un des rares qui concurrence aujourd’hui les plus grands fonds américains comme Carlyle, Blackstone ou KKR.

 

En plus d’avoir acquis une renommée internationale, Ardian est aujourd’hui devenu un véritable acteur de la vie économique française, comme en témoigne les quelques opérations suivantes :

 

2010 : AXA Private Equity acquiert 1,9 milliard de dollars de portefeuille auprès de Bank of America et rachète la totalité des activités de capital-investissement de Natixis pour 507 millions d’euros.

2015 : Le fonds acquiert 51% de Siaci Saint Honoré, cinquième courtier d’assurance français.

2017 : Ardian renforce sa place de leader en acquérant un portefeuille de participations d’environ 300 millions d’euros dans des fonds européens dédiés aux infrastructures.

2019 : Dans le cadre de la privatisation de l’Aéroport de Paris (ADP), Ardian annonce vouloir acquérir 29,9% du capital du groupe.

2020 : En pleine bataille financière entre Suez et Veolia, Ardian, en collaboration avec GIP (investisseur américain), se propose comme acquéreurs de 100 % des parts de Suez.

LA4Lire aussi : Zoom sur Georges Doriot : Père du capital risque

 

Pourquoi parle-t-on d’elle ?

 

Dominique Senequier est devenue une figure du capitalisme français. Paradoxalement très peu médiatisée, elle génère cependant une véritable fascination en tant que présidente de l’un des plus gros fonds de Private Equity dans le monde. En 2007, Nicolas Sarkozy la nomme à la Commission pour la libération de la croissance française, cinq ans plus tard elle est élevée au rang de Chevalier de la Légion d’Honneur.

 

Mais sa renommée ne s’arrête pas aux frontières de l’Hexagone, elle est internationale. La sexagénaire est régulièrement citée parmi les personnalités les plus influentes du monde et est très souvent sollicitée par les politiciens et les journaux internationaux. Le Financial Times l’a choisie comme experte pour débattre des enjeux et des conséquences du Brexit sur le marché français. Elle s’entretient régulièrement avec le Premier Ministre portugais lorsqu’il voyage à Paris et elle est régulièrement invitée par le Premier Ministre anglais lorsqu’elle voyage en Grande-Bretagne.

 

Dans la même veine que Christine Lagarde (présidente de la BCE) ou Janet Yellen (à la tête de la FED), Dominique Senequier est devenue l’une des figures féminines majeures du capitalisme international tout en ayant su rester une femme discrète mais brillante.

 

 

Augustin Berger, étudiant à NEOMA Business School et contributeur du blog AlumnEye

 


Portrait Olivier Marion Restructuring AlumnEye

Le marché du Restructuring vu par Olivier Marion, associé chez PwC

Portrait Olivier Marion PwC

Souvent méconnu des étudiants, le secteur du Restructuring est en plein essor COVID oblige. Marché très riche dans lequel se rencontrent différents métiers, il offre beaucoup d’opportunités, où l’excellence et le travail d’équipe sont au service de la préservation des entreprises, des emplois et de l’investissement. AlumnEye a eu le privilège d’interviewer Olivier Marion, Deals leader chez PwC, associé en Transactions et ancien Président de l’Association pour le Retournement des Entreprises (ARE). Il nous aide à déconstruire les stéréotypes liés au marché des entreprises en difficulté.

 

 

Vous êtes diplômé de l’EDHEC et chez PwC depuis 1994, vous avez eu l’occasion de travailler dans différents services et même à New-York, qu’est-ce que vous retenez de ces années ?

De manière très classique, j’ai commencé par faire de l’audit financier externe chez PwC. Au bout de 4 ans, j’ai rejoint le pôle d’activité focalisé autour des transactions (acquisitions, cessions…). J’ai très vite décidé de faire un échange aux Etats-Unis qui a duré deux ans et demi. J’étais basé à New-York mais en réalité je travaillais aux quatre coins du pays. Je suis ensuite rentré en France dans le pôle Transactions, tout en continuant à travailler sur des projets internationaux pour accompagner des clients et des groupes français qui investissaient à l’étranger. Je suis devenu jeune associé dans ces activités de transactions sur des projets de sociétés en bonne santé (les deals « plain vanilla »). Jusqu’à la fin de l’année 2008, où à la suite d’une opportunité au sein de PwC, j’ai pris la direction de l’activité Restructuring, en me focalisant désormais sur les sociétés qui n’allaient pas bien. Aujourd’hui je m’occupe de l’ensemble des activités autour des transactions, la filière Deals (Corporate Finance, TS, Valuation, Business recovery services et project finance) et je suis membre du comex de PwC France. Ce que je retiens de ces années chez PwC, c’est avant tout une très grande richesse d’opportunités avec des possibilités très vastes. Mon parcours m’a permis de découvrir des métiers différents, d’apprendre beaucoup de choses et de voyager. PwC est présent à l’international et les métiers y sont multiples : conseil en management, transactions, audits financiers, juridiques et fiscaux. C’est un environnement riche, intéressant et attractif. J’ai toujours eu l’impression d’apprendre beaucoup au quotidien, et encore aujourd’hui après 27 ans dans cette société.

LA4Lire aussi : Le Transaction Services expliqué par Stanislas de Dinechin, ex-Eight Advisory

 

Quelles caractéristiques gardez-vous des différents services dans lesquels vous avez travaillés ?

L’audit financier externe

L’audit financier est le fait de pouvoir, de manière indépendante, valider des informations financières et des états financiers pour permettre une confiance sur les marchés financiers. L’objectif est de certifier l’information pour qu’une entreprise puisse communiquer sur le marché avec un regard indépendant sur sa situation économique et financière, pour rassurer ses clients, fournisseurs, banques, etc.

Les transactions

Les métiers autour des transactions sont en quelque sorte de l’audit adapté au monde de la transaction. Cela consiste en la constitution d’un diagnostic pour un investisseur ou un vendeur qui a besoin de confirmer que le projet qu’il envisage est un bon projet. Ce sont donc des métiers de diagnostic et de conseil ayant pour but la réalisation de la transaction, tout en s’assurant que les décisions et risques qui peuvent exister sont pris en compte. Par exemple, concernant le rachat d’une société, il faut trouver le bon moyen de le faire, c’est-à-dire celui qui permet d’éviter certains risques, ou alors de les couvrir via une garantie de passif ou une réduction du prix d’achat. L’objectif est d’aider à optimiser la réalisation de la transaction et de préparer la suite. Cela passe par la confirmation que le programme d’intégration et de développement des synergies va bien se mettre en œuvre et que la valeur que le client pense créer va se concrétiser quand il va réaliser sa transaction. C’est un travail sur des situations caractérisées par l’urgence (calendrier accéléré), avec un accès à l’information imparfait, limité, des candidats qui se trouvent dans une situation concurrentielle, et qui doivent se forger une opinion le plus vite et clairement possible. Et en plus, les projets font parfois la Une des journaux alors même que nous travaillons sur la transaction. C’est un cycle dans lequel il y a un vrai travail en amont de la transaction (acquisition ou cession) pour bien mesurer les fondamentaux. Pour confirmer son opération, notre client doit s’assurer qu’il a bien compris les fondamentaux d’investissement sur lesquels il base sa décision. Nous l’aidons à valider et à générer ce qu’il a prévu pour que ce soit un succès (les axes de développement, les synergies, l’intégration, etc.). Ce sont des métiers passionnants car chaque cas est différent, on est en interaction avec beaucoup d’interlocuteurs : en interne chez PwC et avec la société pour laquelle on envisage la transaction et ses conseils. Si on est un peu curieux on découvre toujours des modèles économiques et de nouveaux fonctionnements.

L’accompagnement des entreprises en difficulté ou Restructuring

Le métier d’accompagnement des entreprises en difficulté est un travail sur une autre dimension car ces sociétés sont dans un cycle difficile. Ça arrive, mais il faut se soigner ! Il y a différents degrés de maladie. Il est important de savoir qu’il y a beaucoup de solutions pour s’en sortir. Il faut anticiper au mieux les choses. Dans l’accompagnement des entreprises en difficulté, on distingue deux cas :

– L’accompagnement d’une entreprise face à la crise, pour établir un dialogue avec ses partenaires (actionnaires, fournisseurs, clients, banques), expliquer pourquoi elle est en situation difficile et jusqu’à quel point. A partir d’un constat partagé, nous aidons l’entreprise à bâtir ou à revoir des prévisions (business plan) et ce que ces perspectives permettront de faire. Nous évaluons la nécessité de devoir mettre en œuvre des actions correctives, de recentrage sur des métiers cœurs, la fermeture d’un site, la réduction des effectifs pour repartir dans le bon sens. En parallèle, une restructuration financière est effectuée pour remettre les compteurs à zéro. Si des besoins financiers ont été générés, il faudra éponger le passif et prévoir de financer les actions correctives (par exemple, si l’entreprise souhaite investir dans un marché pour se redéployer).

– L’accompagnement des investisseurs qui regardent les opportunités d’acquisitions d’entreprises en difficultés. C’est plus risqué que d’acquérir une entreprise en pleine forme (car l’entreprise est fragilisée, son fonds de commerce érodé, ses équipes fatiguées, etc.) mais quand le projet réussit, c’est une grande satisfaction car on a participé à l’émergence d’une solution qui a pérennisé une entreprise et sauvegarder des emplois. Il y a deux types d’investisseurs : ceux qui sont spécialisés dans l’achat d’entreprise en difficulté ou ceux qui sont spécialisés dans un secteur en particulier et souhaitent se diversifier en amont ou en aval par exemple.

En somme, c’est un accompagnement du client – que ce soit une entreprise ou un investisseur – dont la finalité est d’apporter une solution durant ces situations de crise.

 

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Vous vous êtes spécialisé en restructuring, pourquoi avez-vous fait ce choix ? Qu’est-ce qui vous intéresse dans le restructuring ?

C’était un choix et une opportunité qui m’a été proposée. C’est un environnement qui avait des passerelles avec les Transaction Services (où je travaillais sur des entreprises qui étaient en forme) et un nouveau monde très intéressant et attractif. Les opérations ne seront pas forcément toutes des succès mais aider l’entreprise à trouver des solutions est une vraie satisfaction, à la fois pour l’entreprise mais également pour ses salariés. Et on trouve souvent la bonne solution qui permettra de continuer à avancer.  C’est un métier passionnant, très humain et riche intellectuellement. C’est aussi un vrai travail d’équipe : auditeurs financiers, avocats, managers de crise, administrateurs judiciaires, banquiers, tous doivent trouver des solutions en préservant leur intérêt respectif, mais en mettant l’entreprise et ses emplois au centre des priorités.

Concernant les passerelles avec les Transaction Services, ce sont les compétences et l’expertise, la capacité à analyser une situation économique et financière, comprendre une évolution. Être capable de savoir si l’entreprise a perdu des volumes, de la marge, si oui sur quel secteur d’activité. Il faut avoir des compétences de diagnostic, d’audit pour comprendre un business model, comment celui-ci a évolué ainsi que la dynamique de projet et de transaction (calendrier, différentes étapes à franchir, la dynamique entre le TS et le restructuring est proche). Les compétences techniques et situationnelles aussi sont pour une bonne part communes. Il faut comprendre les spécificités d’un métier, ce qu’il faut faire ou pas et à quel moment. Il faut également avoir une connaissance des acteurs et interlocuteurs de ces marchés (pouvoirs publics, avocats, etc…). Il est important que les acteurs se connaissent et se fassent confiance car ils vont défendre la partie qu’ils accompagnent en sachant jusqu’où aller et ce qui est acceptable plutôt que de se battre de manière stérile sans faire avancer la solution.

 

Comment voyez-vous le restructuring dans l’avenir ?

Aujourd’hui le marché est caractérisé par le fait que de nombreuses sociétés souffrent, beaucoup d’argent public a été injecté pour soutenir les entreprises (prêts garantis par l’Etat, décalage de charge, de remboursement d’emprunt, mesures de chômage partiel). Ces mesures les aident à répondre à une question de court terme. Il faut attendre d’avoir de la visibilité pour répondre objectivement. La vraie question est plutôt : après cette phase court-termiste, comment les entreprises vont-elles pouvoir continuer ? Comment vont-elles fonctionner sur un mode normal ? Comment vont-elles digérer ce qui a été accumulé (retard de paiement, dette additionnelle) ?

Ma conviction est qu’il n’y aura pas de vague extrême avec beaucoup d’entreprises en difficulté profonde dans un laps de temps limité, mais des mini vagues d’entreprises qui passeront par des phases de traitement de surendettement et peut-être des actions des pouvoirs publics. Le sujet de digestion de ce qui a été accumulé implique que les entreprises devront relancer leurs activités. Il va y avoir diverses solutions apportées par les investisseurs pour renforcer les fonds propres (soit de la part des actionnaires en place ou de la part de nouveaux investisseurs qui vont racheter des actifs de l’entreprise, ou investir à son capital). Je m’attends à beaucoup de dimensions transactionnelles.

Par ailleurs, Altarès dans son étude montre qu’en 2020, il y a une baisse de 40% par rapport à 2019 du nombre de défaillances. Ce qui souligne la mise sous perfusion actuelle de l’économie. Reste à voir quelles seront les bonnes solutions pour rétablir la santé du malade…

 

Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités à avoir pour réussir dans le restructuring pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ?

Il faut être quelqu’un de curieux et d’engagé. La curiosité est importante pour comprendre les raisons pour lesquelles cela ne s’est pas bien passé et trouver des solutions. Il faut être prêt à s’engager car les situations sont complexes, intenses et le facteur humain est fort. Les situations peuvent s’avérer très conflictuelles étant donné que plusieurs parties n’ont pas les mêmes intérêts, voire des intérêts opposés, ce qui peut être parfois dur à vivre. Le travail en équipe est primordial.

LA4Lire aussi : Le capital-retournement, un nouvel acteur dans le paysage économique français

 

Quels sont les principaux obstacles auxquels vous avez dû faire face dans la restructuration d’une entreprise ? Comment avez-vous surmonté ceux-ci ?

Je vois deux principaux obstacles :

  • la prophétie autoréalisatrice : lorsqu’on dit qu’une entreprise ne va pas bien et qu’on est convaincu qu’elle ne va pas bien, cela se réalise. En effet, plus personne ne lui accorde sa confiance, c’est donc une spirale négative qui est difficile à stopper. Il faut trouver quelqu’un qui ait la « niaque » pour trouver une solution, être convaincu qu’il y ait un marché et un besoin, se retrousser les manches et porter un projet compliqué en sachant fédérer autour de soi. Il faut donc une dose d’optimisme et un grain de folie.
  • les situations dans lesquelles il n’y a pas pléthore d’investisseurs, de gens capables d’injecter de l’argent. C’est de moins en moins vrai maintenant, à la condition que l’entreprise reste attractive et que l’on soit convaincu qu’elle ait un futur. Pour pouvoir traiter une situation, il faut des moyens d’investissement, et bien entendu des personnes qui ont le culot et la compétence pour accompagner le groupe ou la société sur son retour à la performance.

 

Est-ce que vous avez quelque chose à ajouter ? Est-ce qu’il y a un autre message que vous auriez voulu faire passer à travers notre échange ?

Oui, le premier s’adresse aux entreprises et est aussi valable pour les étudiants qui voudront entreprendre. En situation de crise, il n’y a pas de fatalité, il y a beaucoup de solutions et plus on s’y prend tôt plus il y a d’options pour sortir de la crise. Ensuite, pour les étudiants intéressés par ces situations, il y a beaucoup de beaux métiers qui aident les entreprises en crise, j’invite les étudiants à découvrir ces professions !

 

Ludivine Charenton, étudiante à l’EDHEC Business School et contributrice du blog AlumnEye


Petite fille qui lève les bras devant son ordinateur en signe de victoire

Comment passer d'un DUT à un Master Finance ? Les conseils d'un étudiant admis à l'ESSEC et l'ESCP

Après avoir effectué un DUT GEA, une Licence d’Economie Gestion à Brest puis un IAE (Institut d’Administration des Entreprise) à Rennes en Risk et Asset Management, Mathieu a réussi ses candidatures aux Masters Finance de l’ESSEC et de l’ESCP. Voici son interview exclusive pour AlumnEye !

 

Qu’est-ce qu’un Master Spécialisé en Finance au juste ?

C’est une formation qu’un étudiant suit entre 1 ou 2 ans, en général en fin d’études, pour pouvoir se spécialiser en Finance. La sélectivité accrue en finance oblige souvent les étudiants comme moi venant d’écoles « non target » à intégrer le MS d’écoles « target ». Outre ce « brand name » assumé et coûteux, le MS en Finance permet également aux étudiants de décrocher des stages dans les banques les plus renommées. Cela a totalement changé mes perspectives de carrière !

LA4Lire aussi : Pourquoi faire un Master Spécialisé Finance à HEC, ESSEC ou ESCP ? Témoignage

 

Raconte-nous ton parcours avant d’intégrer le Master Spécialisé de l’ESSEC.

 J’ai intégré un DUT GEA à Brest puis je suis entré en L3 à l’université de Brest. J’ai ensuite été sélectionné à l’IAE de Rennes en Risk et Asset Management. Je ne savais pas trop ce que je voulais faire à ce moment-là et je me sentais en même temps bloqué dans cette filière très spécialisée. Dans le cadre de ce cursus, j’ai effectué un stage de 4 mois en Contrôle de Gestion et Audit interne avant ma césure. C’est d’ailleurs lors de ma césure que je me suis rendu compte que j’avais des aspirations en désaccord avec ce que me proposait l’IAE de Rennes. Après mon échange de 4 mois en Chine, j’ai fait 6 mois de stage en Colateral Management chez CACEIS au Luxembourg. Mon alternance lors de mon M2 à l’IAE de Rennes chez Amundi en trading a été le principal moteur de mes candidatures en MS : je voulais absolument travailler dans les grandes banques d’investissement.

 

 

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Ce n’est qu’à la fin de ton cursus à l’IAE de Rennes que tu décides de postuler aux MS Finance, mais avec le recul que tu as désormais, quelles expériences conseillerais-tu à un étudiant qui souhaite également en intégrer un ?

Selon moi, ce sont mes expériences professionnelles – à la fois mes stages et mon alternance – qui m’ont permis de faire la différence. Tout étudiant aspirant à une carrière en finance doit faire une césure ; c’est indispensable, car c’est ce qui permet d’obtenir de l’expérience et de renforcer son profil. Il ne faut également pas hésiter à contacter des étudiants du Master si l’on a des questions ou si l’on a besoin de conseils.

Comment t’y es-tu pris pour obtenir des stages en trading avec un master Risk & Asset management ?

Tout d’abord, j’ai postulé à d’innombrables offres durant ma césure afin d’obtenir mon premier stage en trading ; et je suis parvenu à obtenir un entretien. Je m’étais très bien préparé sur le plan technique et j’étais extrêmement motivé. Je pense que cela s’est ressenti et a énormément joué en ma faveur durant le processus de sélection.

 

C’est décidé, tu choisis de suivre un MS ! Comment se sont déroulées tes candidatures ?

Je suis passé par la formation « Prépa MS » d’AlumnEye ; j’ai donc été mis en relation avec un de leur formateur. Nous avons dès septembre planifié un calendrier de dates butoirs : le TAGE, TOEIC, entretiens blancs… De plus, mon CV était déjà tout prêt, donc mes candidatures en Summer se sont faites assez rapidement ! Le plus dur en candidature en MS c’est de garder le moral car dans mon école, personne n’a candidaté et personne n’était là pour m’épauler et me conseiller. Finalement, j’ai eu les deux MS : celui de l’ESSEC et celui de l’ESCP.

 

Quels conseils donnerais-tu à un étudiant qui s’inquiète de ne pas parvenir à conjuguer candidatures aux MS Finance et M2 ?

Dans un premier temps, je lui conseillerais de préparer les tests d’anglais et d’aptitudes le plus tôt possible afin d’anticiper et de pouvoir les repasser en cas de mauvais score. Ensuite, il est important de bien networker. Pour ma part, j’ai eu la chance de travailler chez Amundi avec un alumni du Master de l’ESSEC et il m’a fait une lettre de recommandation pour intégrer le MS.

 

Pourquoi as-tu préféré le MS de l’ESSEC plutôt que celui de l’ESCP ?

Cela a été une décision assez difficile. J’ai choisi l’ESSEC pour son réseau d’anciens élèves principalement : énormément d’étudiants du MiF (Master in Finance) travaillent désormais en salle de marché au sein des plus grandes banques. Mais les deux programmes sont très bons pour intégrer les meilleurs postes en finance que ce soit en finance de marché ou d’entreprise. Il fallait faire un choix !

LA4Lire aussi : Le classement 2020 des masters Finance du Financial Times est-il fiable ?

 

Comment s’est passée ta rentrée ? Est-elle à la hauteur de tes attentes ?

Avec les cours à distance tout est différent. Le programme est très dense, surtout avec le T0 (Trimestre 0 : le premier trimestre du MS, il débute en septembre et dure cinq semaines). Ce trimestre consiste principalement en une remise à niveau en mathématiques, on a des cours de théorie financière, de statistiques et de mathématiques. C’est difficile mais avec de la rigueur et du travail on y arrive. Et il faut aussi gérer les candidatures aux Summers qui sont très chronophages. Pour le moment, je suis très satisfait du contenu des cours. Par ailleurs, j’ai également été sélectionné pour un premier call pour un Summer en S&T.

Que dirais-tu à un étudiant en DUT qui hésite encore à postuler aux MS Finance ?

Je pense qu’intégrer un MS Finance maximise ses chances d’accéder aux postes les plus prestigieux en finance. En intégrant un MS, on dispose d’un excellent réseau qui aide énormément à l’insertion professionnelle. Avoir un CV estampillé ESSEC ou ESCP permet de passer les screenings pour ces postes et d’être sélectionné pour les entretiens, ce qui est très dur avec un M2 universitaire.

Un dernier conseil pour nos lecteurs ?

Organisez-vous un an avant une candidature en MS et prenez le temps de construire votre parcours avec des stages pertinents.

 


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Investir des milliards grâce à un bug informatique ? L'histoire improbable d'Harouna Traoré

Diplômé en 2001 d’HEC Montréal suite à l’obtention d’un Bachelor of Business Administration, le français, âgé de 41 ans lors de l’incident l’ayant conduit au contentieux avec le courtier Valbury Capital, occupait par la suite essentiellement des fonctions dans les départements des ventes et du développement produit au sein de plusieurs entités, dont Thomson Reuters juste avant les faits.

Le profil d’Harouna Traoré ne présentait donc initialement rien d’alarmant. Considéré comme un simple trader particulier, le crédit dont il dispose sur son compte auprès de la société Valbury Capital le jeudi 29 juin 2017 est par ailleurs tout à fait raisonnable. Cependant, une faille informatique relative au système de limitation des achats de contrats va permettre à ce trader « amateur » de lever l’équivalent de 5 milliards d’euros de contrats de type « futures ». Comment en est-on arrivé à de tels montants, capables d’influencer les tendances des marchés à eux seuls ? Les marchés sont-ils en fin de compte véritablement protégés face à de tels aléas ? Retour sur l’un des épisodes financiers les plus insolites de la dernière décennie.

 

Le cas Harouna Traoré : une histoire rocambolesque

Tout est parti d’une faille émanant du broker auprès duquel le compte de ce trader particulier était domicilié, conjuguée à une erreur d’appréciation de ce dernier quant à l’essence même du compte dont il faisait usage. En effet, Harouna Traoré quitte en fin de matinée du 29 juin 2017 les locaux de Krechendo Trading, une trading arcade conçue à partir du modèle des salles de marchés londoniennes destinées à former des particuliers souhaitant développer d’importantes connaissances en matière de trading. A l’issue de sa séance matinale, il accusait une perte de 900 euros liée à ses positions.

Il envisage alors, dès l’après-midi, de poursuivre son entraînement par le biais d’une plateforme virtuelle (X trader) fournie par la société de courtage londonienne Valbury Capital. Initialement, c’est justement un compte de démonstration que s’est vu octroyer cet investisseur. Le problème réside alors dans le fait que le trader a entre-temps ouvert un compte réel, pourvu d’un montant de 20000 euros juste avant les faits.

Les comptes de démonstration, par définition virtuels, ont l’avantage d’accorder une grande liberté d’action à leurs utilisateurs. Notamment, les montants investis peuvent tout à fait être illimités, puisque cela n’exerce aucune influence sur l’activité réelle des marchés. C’est ainsi qu’en cette après-midi de juin 2017, Harouna Traoré engage l’équivalent d’un milliard de dollars sur des contrats à terme liés essentiellement à l’indice Eurostoxx50. C’est après avoir clôturé l’intégralité de ses positions, peu avant la fermeture des marchés européens, qu’il prétend avoir réalisé que sa perte, atteignant alors à ce moment la somme de 2,4 millions d’euros, était réelle. Obstinément, il profite de l’ouverture des marchés américains pour tenter de combler ses pertes par l’achat de nouveaux contrats à terme, cette fois-ci sur l’indice S&P 500. A ce moment-là, il parvient à engager la somme impressionnante de 5,3 milliards de dollars, et achève sa journée avec un solde créditeur d’environ 11 millions de dollars, ayant bénéficié d’un soudain retournement de marché.

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Une péripétie qui révèle des failles aberrantes

L’aspect le plus surprenant de cet incident demeure le rapport considérable existant entre le montant des achats effectués, et celui dont il était supposé disposer, légalement, sur son compte de trading.

A l’instant où Harouna Traoré achète des contrats de type « futures » sur l’Eurostoxx 50, son compte n’est crédité que de 20 000 euros. De plus, le contrat liant ce trader à la société Valbury Capital ne lui permet pas de dépasser, en matière d’investissement, un total de 10 contrats par jour (un contrat à terme de l’Eurostoxx correspondait à environ 34 000 euros au moment des faits, pour le S&P 500 cette valeur était de 137 500 euros). Pourtant, il est parvenu à investir un total supérieur à la valeur même de l’ensemble des transactions effectuées quotidiennement sur le CAC 40 (qui avoisine 5 milliards d’euros).

Le problème trouve en réalité son origine dans une erreur de paramétrage commise par le courtier de ce trader. Concrètement, Harouna Traoré n’était contractuellement pas supposé dépasser les limites établies concernant le nombre de contrats autorisés quotidiennement et ne pouvait en aucun cas engager un montant supérieur à 20 000 euros. Pourtant, une capture d’écran que l’agence de presse internationale Reuters a pu se procurer révèle le fait que ce particulier pouvait utiliser un crédit illimité dans le cadre de ses transactions. Cet exemple est d’autant plus préoccupant que l’issue de cette affaire s’est finalement soldée par un gain en fin de journée (bien que ce trader n’ait pu se l’approprier pour des raisons légales), mais si le scénario avait été tout autre, comme l’explique Tarek El-Marhri, le fondateur de Krechendo Trading (la société au sein de laquelle Harouna Traoré avait effectué sa formation), la perte observée aurait pu se chiffrer en centaines de millions d’euros pour une baisse du marché d’environ 3 % .

 

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Cette affaire ravive par ailleurs le spectre du marasme causé par Jérôme Kerviel dix ans plus tôt, alors qu’il évoluait en tant qu’opérateur de marché pour le compte de la Société Générale. Par le biais d’achats de contrats à terme également, il avait alors exposé l’institution bancaire à un important risque de marché alors que sévissait la crise économique de 2008. Une fois ses positions clôturées, la banque avait alors accusé une perte de 4,9 milliards d’euros sur ces contrats.

10 ans après cette affaire retentissante, le cas d’Harouna Traoré a illustré les progrès devant encore être menés en matière de gestion des risques dans les systèmes financiers, d’autant plus que des contrats tels que ceux achetés par Harouna Traoré sont généralement réservés à des traders professionnels. Tarek El-Marhri a d’ailleurs concédé que « l’on pourrait avoir un nouveau Jérôme Kerviel comme on pourrait avoir un nouveau trader fou » en raison d’une réglementation encore insuffisante malgré des efforts déployés en ce sens comme l’introduction de la loi Mifid II. De plus, lorsque les montants utilisés atteignent de tels sommets, les marchés peuvent être directement impactés à la hausse ou à la baisse, ce qui n’est pas sans conséquences pour d’autres acteurs tels que des fonds d’investissement qui peuvent en subir les effets négatifs. Une telle manœuvre est d’ailleurs qualifiée de manipulation de marché et peut être légalement répréhensible.

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Les conséquences judiciaires de ce coup de folie

Suite au gain de plus de 10 millions d’euros observé à la clôture de ses différentes positions sur des contrats « futures », ce trader s’est néanmoins vu refuser leur obtention par Valbury Capital qui a décidé d’annuler l’ensemble des transactions réalisées sur cette journée alors que de son côté, l’investisseur estime que ce montant lui est dû. Les deux parties sont depuis engagées dans un affrontement juridique au sein duquel il serait reproché à Valbury Capital de ne pas avoir défini de limites en matière d’investissement, tandis que ce trader est accusé d’avoir outrepassé des conditions définies contractuellement, limitant ses possibilités de trade à 10 contrats d’achats par jour alors que celui-ci en a accumulé plus de 75 000 le 29 juin 2017 tous indices confondus. Également, le statut de ce trader se situe au cœur du débat. En effet, maîtriser des produits financiers tels que les contrats à terme nécessite de l’expérience et un certain professionnalisme, ce qui a toute son importance en matière juridique, puisque les « consommateurs », c’est-à-dire les particuliers non-initiés au milieu financier, bénéficient d’une certaine clémence dans la législation française. Harouna Traoré, qui a priori n’aurait jamais occupé de fonction nécessitant des compétences financières professionnelles, devra s’expliquer sur de telles connaissances, qu’il a notamment mises en avant lors de son ouverture de compte auprès de Valbury Capital. A l’heure actuelle, le procès opposant les deux parties est toujours en cours.

 

Nicolas Liszczynski, étudiant à l’EDHEC Business School et contributeur du blog Alumneye

 


Hady Francis : ex-directeur M&A chez Lazard et professeur de finance à l’ESCP

Diplômé de l’ESCP Business School, Hady Francis a réalisé la plus grande partie de sa carrière en M&A jusqu’à devenir Directeur chez Lazard au sein de l’équipe Middle East & Africa. Dans cette interview, il développe son parcours professionnel et sa vision du métier de banquier d’affaires.

Depuis cinq ans, Hady est également revenu à l’ESCP Business School comme professeur de finance. Quelle est sa manière d’enseigner la finance d’entreprise ? Quel est selon lui le meilleur moyen de se préparer aux entretiens sélectifs en finance ? Quelles sont les qualités nécessaires à un junior en M&A ? A un directeur ? Son regard à la fois de professionnel et de professeur nous éclaire sur ces questions.

 

Pour débuter cet entretien, pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

AlumnEye ESCP Au départ, j’ai commencé avec une maîtrise en droit des affaires, j’ai ensuite intégré l’ESCP. Après deux stages chez Merrill Lynch et CACIB, j’ai fait le choix de poursuivre dans le métier de banquier d’affaires plutôt que le métier d’avocat. J’ai donc débuté ma carrière en M&A chez Morgan Stanley.

Suite à cela, j’ai effectué un court passage en Private Equity pour revenir en M&A deux ans et demi plus tard dans une boutique à Londres. En 2014, j’ai passé des entretiens chez Lazard pour le poste de sous-directeur de l’équipe Middle East & Africa.

Afficher l’image sourceEn résumé, j’étais à Paris jusqu’en 2006. De 2006 à 2014, je suis parti à Londres et je suis revenu à Paris en 2014 pour intégrer les équipes de Lazard. De 2014 à 2020, j’étais chez Lazard où j’ai atteint le poste de Directeur au sein de l’équipe Middle East & Africa, poste que je viens tout juste de quitter.

 

Pour quelles raisons avez-vous fait le choix de vous orienter vers le M&A dès le début de votre carrière ?

Au cours de mes premiers stages en banque d’affaires, j’ai vraiment apprécié le métier. A l’origine j’ai fait du droit considérant que c’est une très bonne formation, généraliste et qui ouvre des portes. Néanmoins, je n’étais pas fermé sur le métier d’avocat. A l’ESCP, je profitais au maximum des forums métiers et je discutais régulièrement avec des banquiers d’affaires. Ce métier-là m’intéressait tout particulièrement, me transcendait et une fois entré dans le bain à l’ESCP, cela m’a très vite passionné. Pourquoi ai-je choisi plus spécifiquement le M&A ? Vers la fin de mon cursus, cela me paraissait être la meilleure voie pour débuter. Dans mon choix, il y avait trois critères fondamentaux :

  • la courbe d’apprentissage qui est importante en M&A ;
  • l’environnement de la banque d’affaires que je trouvais très stimulant et motivant ;
  • l’exposition qui est très importante en M&A.

En M&A, on fait de la finance mais on touche aussi à de nombreux autres métiers comme la comptabilité, l’économie, le droit et même la politique. Par exemple lorsqu’il y a une dévaluation de monnaie dans un pays, l’activité va automatiquement être impactée. Enfin, je recherchais la formation qui m’ouvrirait le plus de portes possibles dans l’avenir et le M&A répondait à ce critère essentiel.

 

Quelles sont les qualités d’un bon junior en M&A et celles d’un Directeur selon vous ?

AlumnEye M&A AnalystPour un junior, il y a quelques qualités essentielles :

  • la rapidité. En M&A, une tâche qui prend normalement une journée, un analyste aura une demi-journée pour la faire ;
  • la fiabilité. Il faut que les directeurs sentent qu’ils n’auront pas besoin de refaire le travail d’un analyste ;
  • la vision d’ensemble. Le banquier d’affaires doit comprendre la vue d’ensemble, la big picture, et savoir expliquer chaque ligne de ses slides ;
  • la créativité. Il faut toujours essayer de faire 5-10% en plus. Un bon junior va chercher à step up tout en sachant s’arrêter là où il faut. Parfois, je vois des juniors qui veulent trop en faire alors que ce n’est pas leur niveau de responsabilité. Il faut savoir dire stop et se signaler lorsqu’on n’a pas compris quelque chose.

Comparativement, le Directeur doit commencer à avoir des skills commerciaux et de pitching. Il doit savoir gérer ses équipes. Le MD cherche des deals, et c’est nous qui exécutons. Le Directeur doit aussi connaître les points forts et les points faibles de chacun, l’aspect humain est aussi très important.

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Chez Lazard, vous travailliez plus particulièrement sur les dossiers de fusions-acquisitions au Moyen-Orient et en Afrique. Quelles sont les particularités de ce type de deal ?

Ce que j’aime dans ces régions, c’est qu’il y a des choses à apprendre aux clients. Dans de nombreux pays Africains, l’activité en M&A est plutôt nouvelle. Il y a donc tout un travail d’éducation à faire vis-à-vis du client. On sent qu’il a vraiment besoin de nous. Il y en avait beaucoup qui étaient partis de zéro, donc il y avait aussi une histoire derrière chaque entreprise, beaucoup plus que pour les multinationales. Néanmoins, puisque ces entreprises sont moins préparées au M&A, le deal prend beaucoup plus de temps. Le closing est plus long en Afrique car il est parfois nécessaire d’éduquer les investisseurs. Il y a donc un risque d’usure et de fatigue, avec des deals plus longs que les six ou sept mois habituellement nécessaires.

 

Au cours de votre carrière, quels sont les deals sur lesquels vous avez préféré travailler ? Quelles industries vous intéressent plus particulièrement ?

En tant que junior, je préférais travailler sur des opérations en buy side car c’était beaucoup plus technique. Je conseille d’ailleurs souvent à mes étudiants de se faire staffer sur du buy side pour l’aspect technique, c’est très formateur. En revanche, pour quelqu’un de plus senior, le sell side me paraît plus intéressant car il y a beaucoup plus de choses à gérer. En matière d’industrie, j’ai toujours été intéressé par des industries plus concrètes comme l’immobilier et le consumer and retail. J’ai d’ailleurs commencé ma carrière dans l’immobilier.

 

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Vous avez travaillé à Paris et à Londres, avez-vous ressenti des différences de culture importantes entre ces deux univers ? Avez-vous également ressenti un réel changement entre Morgan Stanley et Lazard, et à quel niveau ?

boutique m&a AlumnEyeEn termes d’effectif d’abord, c’est incomparable. Chez Morgan Stanley à Londres, nous étions plus de 1 000 dans l’immeuble. Chez Lazard à Paris, nous sommes environ 150. A Londres, l’équipe était très multiculturelle. Dans l’équipe, nous n’étions pas deux à avoir le même accent. Je suis d’origine libanaise et il y avait un américain, un français, un anglais, un italien et un nordique. J’adorais ce mélange de cultures. Chez Lazard, on a plus l’impression d’un service sur mesure. En comparant les deux modèles, je suis très content d’avoir débuté dans une très grosse structure comme Morgan Stanley, avant d’intégrer une plus petite structure comme Lazard.

 

Quelles seront selon vous les principaux impacts de la crise du Covid-19 sur l’activité de M&A ?

Bien entendu, c’est la première fois que l’industrie du M&A fait face à une telle crise. On risque logiquement de voir un ralentissement des activités dans l’avenir proche, les prochains mois pourront nous le dire avec plus de précisions. A mon avis, il y aura également des changements majeurs dans certaines industries, ce qui aura aussi un impact direct sur les activités du M&A. On verra sûrement plus d’actions dans les équipes de restructuring.

 

Pourquoi avez-vous fait le choix de revenir comme professeur de finance à l’ESCP ?

Lorsque j’étais étudiant à l’ESCP, j’avais beaucoup apprécié les cours de Philippe Thomas, professeur de finance. C’est lui qui m’a proposé de revenir pour donner un cours de Private Equity. Ce que je souhaitais en tant que professeur, c’était vraiment d’avoir un impact positif sur mes étudiants, sans quoi je n’aurais pas aimé continuer. J’ai vraiment l’impression qu’enseigner demande des qualités particulières, une forme de don que tu as ou que tu n’as pas, même si tu peux le développer. Or si je n’avais pas cette capacité pour transmettre du positif à mes étudiants, ça ne m’intéressait pas de continuer. Les étudiants ont vraiment bien apprécié le cours donc j’ai continué et c’est désormais ma cinquième année. Je donne principalement des cours aux étudiants du Master Spécialisé qui sont un peu plus âgés que ceux du Master in Management.

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Comment concevez-vous l’enseignement en Corporate Finance ? Quelle est votre approche pour transmettre aux étudiants ?

AlumnEye Corporate FinancePar rapport à un professeur plus classique, qui est davantage dans la théorie, j’essaie de leur apporter une expérience qui est celle d’un professionnel de l’industrie. Je souhaite surtout avoir des étudiants motivés, et je ne suis là pas là pour leur apprendre à débiter une formule. Il y a pleins de manuels ou de cours de finance donc je ne vais pas leur apprendre la formule d’un WACC par exemple, mais plutôt comment fonctionne un WACC. Désormais, je participe à un cursus d’Investment Banking pour les Master Spécialisés, à un cours plus spécifique sur les entretiens, ainsi qu’à un cours de Private Equity et un autre de LBO pour les étudiants du Master in Management.

Concernant ma méthode, mes cours sont très centrés sur les entretiens. Par exemple lorsque je fais de la valorisation, j’explore les questions qui peuvent être posées en entretien, même si le cours n’est pas juste un échange de questions-réponses. Si je fais une valorisation, j’essaie de penser aux points où je pouvais avoir des difficultés moi-même en tant qu’analyste. En finance, on apprend énormément de choses qui sont en vérité très peu utiles, donc j’essaie vraiment d’éliminer le superflu et de me concentrer sur le plus important. Aujourd’hui, j’ai d’anciens étudiants qui sont devenus associés, et ils me disent que mes cours leur servent encore. Mon approche est donc vraiment focalisée sur les entretiens et sur l’aspect pratique du métier.

 

Enfin quels conseils donneriez-vous à des étudiants qui souhaitent se diriger vers ce secteur ?

Tout d’abord, je leur conseillerais de bien chercher à comprendre l’industrie. Ensuite, je leur dirais de bien réfléchir s’ils veulent faire ce métier, et ne pas le faire uniquement parce que c’est valorisé. Quand on fait du M&A, on se prive d’un certain nombre de choses, comme les sorties, donc il faut vraiment avoir envie de le faire. Sinon, il y a beaucoup d’autres métiers qui sont très intéressants aussi. Aujourd’hui, il y a une concurrence qui est beaucoup plus forte qu’à mon époque. Il est donc aussi important de travailler énormément en amont les entretiens. Cependant, pour avoir une bonne préparation, il ne suffit pas de travailler un certain nombre d’heures devant un manuel. Il faut en permanence s’interroger, se challenger. Il faut savoir se préparer intelligemment pour mettre ses points forts en valeur et essayer d’éliminer ses points faibles.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Business School et contributeur du blog AlumnEye