Daniel, ex-Associate Partner chez McKinsey, donne les clés pour intégrer le conseil en stratégie

Après une progression éclair au sein de McKinsey Genève lui permettant de devenir Associate Partner en moins de 6 ans, Daniel Swann a choisi de lancer sa propre société dans le domaine des compléments alimentaires, Lyftonomie. Dans cette interview, Daniel nous présente son parcours académique et professionnel, ainsi que la création de son entreprise.

Devenir Associate Partner en moins de 6 ans ? Lancer son entreprise lorsque l’on est un ancien consultant ? Daniel nous offre ici un regard très transparent sur le métier de consultant, les progressions de carrières possibles ainsi que sa reconversion. Il nous donne également de précieux conseils pour réussir les entretiens en conseil en stratégie !

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après un baccalauréat scientifique en France, j’ai choisi de poursuivre mes études en Angleterre. J’ai effectué une licence d’histoire à Londres à UCL (University College London). J’ai poursuivi avec un master recherche en sciences politiques à Oxford. J’ai effectué des stages dans le secteur public durant mon cursus : un stage à l’UNICEF en policy research et un autre à l’Union Internationale des Télécommunications qui fait aussi parti du système de l’ONU. J’ai aussi effectué quelques petits stages plus courts notamment dans une banque.

Lorsque j’étais sur le point de finir mes études, je ne savais pas trop encore où m’orienter. La plupart des personnes autour de moi partaient en banque d’investissement, en techs type Google ou en cabinets de conseil. J’ai un peu suivi le mouvement sachant que beaucoup de mes amis s’orientaient vers le conseil. Je ne savais pas vraiment vers quelle industrie m’orienter bien que le secteur public était déjà exclu en raison de mes précédents stages. Je pensais surtout que le conseil me permettrait de découvrir beaucoup d’industries tout en étant une belle introduction au monde du travail.

Après m’être préparé pour les entretiens, j’ai postulé dans à peu près tous les cabinets qui pouvaient exister à ce moment-là dans des bureaux à Londres, Paris et Genève. J’ai en effet grandi non loin de la région de Genève. Suite aux entretiens, j’ai reçu une offre de McKinsey que j’ai acceptée. J’ai donc rejoint McKinsey au bureau de Genève en 2012. J’y ai travaillé pendant 6 ans en tant que consultant généraliste au départ. Je me suis assez vite spécialisé dans les secteurs de la santé et l’industrie pharmaceutique. J’ai effectué beaucoup de projets dans ces secteurs qui sont des industries phares en Suisse. En terme de carrière, j’ai donc commencé comme consultant junior avant de devenir manager en 2015 et Associate Partner en 2017. J’ai passé un an et demi à ce poste avant de quitter le cabinet.

J’ai ensuite décidé de lancer mon entreprise avec une ancienne collègue de chez McKinsey dans le segment des compléments alimentaires avec un modèle de ventes en ligne. En parallèle je fais également des projets de conseil en tant que consultant indépendant.

 

Pourquoi avoir choisi le conseil en stratégie ? Comment s’est passé ton recrutement chez McKinsey ?

J’ai postulé environ une année avant la date que j’envisageais pour ma prise de poste. Je me trouvais en Angleterre à ce moment et il faut savoir que les processus de recrutement y sont beaucoup plus cadrés qu’à Paris dans le sens où il y a des deadlines pour postuler et envoyer le dossier complet de candidature. J’ai donc postulé l’année qui précédait la fin de mes études. J’ai été assez large dans le choix des cabinets tout en privilégiant quand même les cabinets de conseil en stratégie. J’ai postulé aux MBB, AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, etc. J’ai aussi postulé dans quelques boutiques situées à Londres pour la plupart. J’ai commencé mes entretiens dans des cabinets qui m’intéressaient moins en terme de positionnement ou qui étaient un peu moins prestigieux. J’ai décalé autant que possible mes autres entretiens pour avoir le maximum d’expérience avant de me confronter aux « gros » cabinets. En amont, j’ai consacré beaucoup de temps à peaufiner mes CVs et lettres de motivation et à faire du networking en allant aux événements dispensés par les cabinets sur le campus et à faire marcher mon réseau. Ce travail a payé puisque les retours que j’ai eus sur mes CVs et lettres de motivation ont été plutôt bons. J’ai obtenu des entretiens dans à peu près 80% des cabinets dans lesquels j’avais postulés. Je me suis aussi préparé aux études de cas tout seul puis avec des amis. Mon niveau dans cet exercice s’est amélioré avec le temps. Mes premiers entretiens étaient en octobre et se sont beaucoup moins bien passés que les derniers. Le stress et la nervosité était bien plus présents au départ et je n’étais pas totalement au point sur les questions de fit. Au fur et à mesure les entretiens se sont mieux passés. Mon dernier entretien s’est déroulé chez McKinsey en février. J’avais clairement beaucoup progressé depuis le premier entretien et le fait d’en avoir fait beaucoup dans des cabinets différents m’a permis de réduire considérablement le niveau de stress et de tension.

A l’issue de ces process, j’ai obtenu une offre chez McKinsey. J’avais initialement postulé à Londres mais j’ai demandé à transférer la candidature au bureau de Genève suite au premier round. J’ai eu deux autres offres en stratégie à Londres et j’étais encore en process chez un autre MBB à Paris que j’ai interrompu suite à l’offre de McKinsey.

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Tu es devenu Associate Partner en moins de 6 ans, ce qui est très rapide. Comment as-tu réussi cette progression ?

Le point principal à souligner dans les cabinets de conseil et particulièrement chez McKinsey est que ce sont des entreprises où un consultant qui est au niveau attendu ne sera pas ralenti et sera même promu régulièrement. Ceci est ancré dans la culture de l’entreprise. Ce n’est évidemment pas le cas dans toutes les autres sociétés mais c’est quelque chose que j’ai retrouvé chez McKinsey.

Le parcours temporel en lui-même est aussi calqué sur les performances durant les projets. De plus, j’avais fait le choix de me spécialiser assez tôt dans le domaine de la santé ce qui m’a permis d’acquérir assez vite une certaine expertise mais aussi de développer des relations avec des clients sur le long terme. Tout ceci fait que je me suis retrouvé dans une situation préférentielle vis-à-vis des exigences de la promotion au poste d’Associate Partner. Pour parvenir à ce poste, il faut en effet avoir une certaine continuité avec ses clients et des relations commerciales pour générer des projets dans le futur tout en ayant des compétences managériales solides. Plutôt que d’effectuer des projets dans beaucoup d’industries différentes, ma spécialisation rapide a facilité l’aspect de fidélisation de la clientèle puisque je n’ai traité qu’avec 5 à 7 clients au total sur ma carrière. Je n’ai pas fait le choix, que certains font, d’utiliser le conseil comme une plateforme de découverte de nombreuses industries. Finalement, l’aspect à retenir est que la montée en grade suit toujours la performance.

 

Tu as participé au recrutement de consultants juniors ou expérimentés, quels étaient les points clés que tu regardais chez un candidat ?

Dans mon cas, j’ai commencé à être investi dans le recrutement au moment où je suis devenu manager, j’ai donc fait passer des entretiens pendant plus de 3 ans. Lorsque j’étais junior, je me rendais plutôt aux événements de recrutement dans les campus.

En tant qu’interviewer, le principe général et le plus important est d’essayer de comprendre si la personne en face de nous peut intégrer nos équipes directement. Cela passe bien entendu par la partie fit où l’on s’attarde sur la manière dont le candidat interagit avec d’autres personnes et se comporte dans des situations compliquées. Il faut bien savoir gérer ce genre de situation mais aussi prendre des initiatives. Sur la partie étude de cas, c’est plutôt le raisonnement et la pensée structurée qui sont analysés. Pour évaluer la performance du candidat, il y a donc cette impression générale que ce dernier dégage mais également un barème plus détaillé et propre à McKinsey avec une grille de notation structurée. Ce barème est le même dans tous les bureaux McKinsey du monde. Le point le plus important lorsqu’on recrute est de savoir si le candidat est en mesure de travailler directement avec nous demain sur un projet. L’étude de cas nous permet de savoir si ce candidat sera à la hauteur en terme de problem solving mais aussi de raisonnement quantitatif. De plus, les qualités interpersonnelles et de communication nous permettent d’avoir une vision en termes d’évolution dans le monde du conseil et de performance à plus long terme.

 

Peux-tu nous présenter ta start-up, Lyftonomie ?

Lyftonomie est une start-up franco-suisse. Ma cofondatrice Viktoria et moi étions les deux référents dans le monde de la santé et de la pharmacie que ce soit chez McKinsey ou dans l’industrie. Nous proposons des cures nutraceutiques innovantes qui suivent un concept saisonnier simple d’utilisation : 4 cures livrées au début de chaque saison à prendre en 1 gélule 1 fois par jour. Nos formules sont évolutives et s’adaptent aux besoins de notre organisme au fil de l’année (défenses immunitaires en hiver, détox au printemps, par exemple). Nous fabriquons en France et proposons un packaging éco-responsable. De plus, le produit est végan et sans-gluten. L’idée nous est venue au travers de notre connaissance du marché et de la chaîne de valeur : les produits nutraceutique (compléments alimentaires) étaient pour la plupart conçus pour les besoins des pharmacies et des grandes surfaces plutôt que pour le consommateur final. Nous avons donc décidé de proposer un produit qui s’aligne avec ce que le consommateur d’aujourd’hui recherche : des compléments alimentaires simples de choix et d’utilisation avec une attention particulière pour la qualité des ingrédients et la transparence. Nous avons beaucoup utilisé notre expérience et notre réseau dans le domaine pour le développement produit, le sourcing d’ingrédients ainsi que les relations avec les fournisseurs. Nous sommes sur le marché depuis environ un an maintenant.

 

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Comment s’est passé ton départ du cabinet ?

L’idée de créer mon entreprise m’est venue en étant chez McKinsey notamment car je voyageais beaucoup en étant consultant. J’ai passé beaucoup de temps aux Etats-Unis où il y a deux ou trois marques qui se sont aussi lancées avec un concept un peu similaire. Cela m’a permis de mûrir l’idée et de me convaincre qu’il s’agit d’un créneau prometteur. J’ai eu une grosse période de réflexion afin de savoir si ce départ valait le coup ou non puisque je pouvais choisir de rester afin de passer Partner. Cependant, l’expérience entrepreneuriale me paraissait être une bonne idée à ce moment-là. Le concept avait du potentiel et c’était le bon moment : aujourd’hui il y a quelques marques en France sur ce segment mais à l’époque il n’y avait personne. En parallèle, j’avais un petit essoufflement personnel sur le côté conseil en terme de lifestyle et le rôle que j’avais me stimulait un peu moins que le rôle de manager auparavant.

En terme de départ, j’ai été très transparent avec le cabinet sur mes raisons et mes objectifs. Nous avons alors négocié une période de départ. J’ai continué à participer aux projets qui étaient en cours et je suis parti en très bons termes. Certains collègues nous ont même aidé dans la levée de fonds. Ce départ a été plutôt bien perçu et c’est quelque chose de général dans le conseil : les consultants qui décident de créer leur propre structure sont très bien vus. Cette démarche fait un peu partie de la culture du secteur et n’a pas de conséquences néfastes pour les bureaux puisque le turnover est très conséquent. Ces départs sont assez courants. Tant que le départ se fait en bons termes et qu’on n’abandonne pas les projets en plein milieu, il n’y a aucun souci. Il faut dire les choses à l’avance et j’ai bien fait attention à ne pas être trop visible et ne pas prendre le leadership d’un projet juste avant de partir puisque ceci aurait été totalement inacceptable vis-à-vis du client. Je suis encore en contact avec beaucoup de collègues, de Partners, etc. Le réseau McKinsey nous a énormément aidé en tant que start-up que ce soit pour des réflexions stratégiques ou au niveau de la levée de fond.

 

Conseiller des entreprises sur leur stratégie VS avoir une stratégie pour son entreprise, l’approche est-elle la même ?

D’un côté, on peut dire que l’approche est très différente. Quand on conseille une entreprise du CAC 40 par exemple, on parle de stratégie pour une entreprise qui est stable sur laquelle on va essayer d’optimiser à la marge des petits pourcentages de croissance. Même si c’est de la stratégie au sens large du terme, cela reste quelque chose de construit sur une base très solide et sur une vision d’entreprise qui est déjà implantée. Lorsqu’on crée une start-up, nous n’avons aucune idée si le produit va plaire et comment ce dernier va se lancer. Finalement, 80% du travail à faire dans ce cas est très loin de ces visions stratégiques. Par contre, avoir une vision globale de notre structure, du business model, des chiffres et une vision à 5 ans par exemple, nous permet clairement d’avoir un axe sur lequel construire et ne pas s’éparpiller dans tous les sens. Nous avons une véritable histoire qui nous aide beaucoup avec les investisseurs ou pour des partenariats puisque nous avons une base solide et crédible. De plus, la méthode du consultant en terme de problem solving, de brainstorming, de décomposition des problèmes nous permet au quotidien d’avoir une vision et une méthode de travail qui se prêtent assez bien au monde de la start-up où il faut être très agile et s’adapter très rapidement aux conditions de marché qui changent.

Nous avons aussi en tant qu’anciens consultants une tendance à suranalyser les choses par rapport aux entrepreneurs purs. Ces derniers sont prêts à tester les choses. Nous avons tendance à être un peu plus réticents et moins agressifs sur les dépenses d’un point de vue financier comparé à l’entrepreneur type de la Silicon Valley. Il peut donc y avoir quelques désavantages à être passé par le conseil avant l’entrepreneuriat notamment au niveau de la vitesse de croissance mais je pense que globalement, les bénéfices sont plus importants.

LA4Lire aussi : Test BCG et McKinsey PST : comment préparer les tests en ligne du conseil en stratégie

 

Pourquoi selon toi autant de consultants créent leur start-up ou vont travailler en start-up ?

Il y a deux éléments de réponse selon moi. Pendant longtemps, le monde de la start-up n’était pas très présent en France et pas forcément vu comme un secteur porteur et prometteur. Depuis 5 à 10 ans, cette vision a complètement changé.

Il y a aussi un effet de vague dans le sens où beaucoup de profils recrutés en cabinet de conseil sont des profils entrepreneuriaux qui se seraient très certainement orientés vers cette voie-là s’ils n’avaient pas choisi le conseil. De plus, en tant que consultant, on passe beaucoup de temps à aider des entreprises et à réfléchir mais on reste de l’autre côté du rideau : on voit l’effet de notre travail mais ce n’est jamais nous qui implémentons ces recommandations. Nous avons aussi souvent des idées qui ne sont pas prises en compte bien qu’elles aient l’air assez belles et intelligentes lorsqu’on les met sur le papier. Il y a donc une envie d’aller voir comment ses idées sont mises en place lorsque nous sommes nous-même en charge de l’entreprise en question. Pour donner un autre exemple, les personnes qui s’épanouissent dans le conseil sont souvent celles qui arrivent à se construire des plateformes clients, des relations à très long terme et à s’implanter quasiment au sein d’une entreprise. Cette démarche colle beaucoup avec l’esprit de l’entrepreneur. Pour beaucoup de personnes, le monde du conseil induit au bout d’un moment une certaine restriction dans cette possibilité de construire et de prendre des décisions. Le monde entrepreneurial prend alors tout son sens.

 

Les next steps pour Lyftonomie ? 

Pour l’instant, nous voulons nous concentrer sur la France et la Suisse à court et moyen termes. L’idée est de continuer sur le succès initial et potentiellement d’étendre légèrement la gamme de produits. Nous savons que c’est un milieu où il est important d’avoir du choix. Le produit saisonnier a beaucoup de sens puisque c’est un produit auquel on peut vite s’identifier et qui répond aux problématiques de santé du moment. Il y aura cependant un besoin d’étendre cette gamme et c’est clairement quelque chose que nous allons faire dans un horizon de 6 à 8 mois.

Actuellement, nous sommes en train de lancer une deuxième levée de fonds avec pour objectif d’accroître la taille de l’entreprise et de recruter au niveau des ventes et du marketing. Il y a aussi l’objectif d’aller au-delà du canal purement digital et d’avoir quelques canaux physiques pour développer la marque et la visibilité de celle-ci.

 

Traditionnelle question de fin d’interview : quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers le conseil en stratégie et/ou l’entrepreneuriat ?

Le premier conseil que je peux donner est d’aller parler directement à autant de personnes que possibles. En général lorsqu’on est étudiant, on est un peu dans la bulle de son école et on ne se rend pas forcément compte qu’on a des amis qui ont commencé à travailler, des amis d’amis ou des amis de famille, etc. Il faut essayer d’aller leur parler, de comprendre leur parcours, ce qui leur plaît dans ce qu’ils font. Il faut essayer de trouver les secteurs et les entreprises dans lesquels on pourrait s’identifier et d’avoir une bonne vision du marché du travail ce qui n’était pas forcément mon cas au départ. Faire ce travail de networking en amont paye toujours. Pour quelqu’un qui veut entrer dans le conseil, ce qui est important est de s’y prendre à l’avance pour être prêt en terme de préparation et passer beaucoup de temps à mûrir le dossier pour qu’il y ait une vraie cohérence entre le CV et la lettre de motivation. Le format d’entretien est assez unique avec notamment l’étude de cas. Cela demande une préparation assez intense et ce n’est pas quelque chose qui s’improvise. Je ne connais personne qui a réussi à improviser tout cela et qui a reçu une offre au bout. Une bonne préparation rigoureuse et un gros travail de networking sont pour moi les deux points les plus importants.

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et contributeur du blog AlumnEye

 


Hadrien, l'ex-M&A de Barber Hauler qui redonne vie au cidre avec Appie

Après 5 années passées chez Barber Hauler en M&A, Hadrien Gerbal a décidé de se tourner vers l’entreprenariat en cofondant Appie, une marque de cidre qui s’est récemment élargie aux limonades.

Hadrien nous explique dans cette interview ses débuts chez Barber Hauler à la création de la boutique, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le M&A puis réussir sa reconversion.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

J’ai beaucoup hésité entre différentes voies et ai finalement choisi d’intégrer Dauphine en post-bac. La spécificité de mon parcours est que je suis allé assez vite : je n’ai pas fait de césure et n’ai pas d’expérience à l’étranger. En quatrième année, je me suis dirigé vers la finance. J’avais auparavant réalisé un stage d’été chez un broker en finance de marché. L’ambiance ne m’avait pas particulièrement emballée alors pour mon Master 2 je me suis orienté vers la finance d’entreprise. Le master vraiment sympa en finance d’entreprise à Dauphine est le 225, auquel j’ai donc candidaté. Pour être tout à fait transparent, je ne savais pas trop ce que je voulais faire au départ. Dans le master 225, il y avait une émulation pour le M&A : près de 80 à 90% de la promotion se dirigeait vers ce domaine. A l’origine, ce n’était donc pas un choix murement réfléchi mais cela me disait bien d’essayer en stage de fin d’études.

 

Tu n’as pas fait d’année de césure alors qu’aujourd’hui elle est devenue quasi obligatoire dans toutes les écoles. Cela a été difficile de trouver ton premier job ?

C’est lorsque j’ai commencé à chercher un stage de fin d’études en M&A que la spécificité de mon parcours – particulièrement le fait de n’avoir pas fait de césure – m’a posé problème. Mes camarades du 225 avaient tous un an d’expérience en stage. J’ai finalement eu une offre dans une boutique M&A qui était en train de se créer : Barber Hauler. Le stage de fin d’études m’a beaucoup plus ; j’y suis donc resté 5 ans.

 

Selon toi, qu’est-ce qui est le plus difficile quand on commence un job en M&A sans quasiment aucune expérience ?

Le plus dur a été de trouver ! A l’époque, la césure n’était pas aussi démocratisée qu’aujourd’hui. Il y avait encore quelques étudiants qui n’en faisaient pas. A la fin de mon master 1 j’ai postulé au 225 et ai été accepté ; je ne voulais donc pas y renoncer pour faire une césure. Objectivement, on part avec pas mal de retard lorsque l’on cherche un stage de fin d’études sans avoir effectué d’année de césure au préalable. Le stage de fin d’études est un stage de pré-embauche – c’est ce que l’on espère en tout cas. Je me suis retrouvé face à des étudiants qui avaient fait deux fois 6 mois de stage, en enchaînant entre une banque puis potentiellement un stage un peu différent afin d’acquérir une double compétence (Private Equity, Transaction Services, etc.). Cela a donc été plus compliqué pour moi. Comme on postulait tous aux mêmes offres, si l’entreprise recevait 10 CV du 225 et qu’il fallait réaliser un premier tri, mon CV était éliminé parmi les premiers.

LA4Lire aussi : M&A : pourquoi pas une boutique ? Où postuler ?

 

5 ans passés chez Barber Hauler ; peux-tu nous parler de cette expérience ?

Cela a été une super expérience ! J’ai beaucoup aimé mes années chez Barber Hauler pour plusieurs raisons. Premièrement, c’est que j’ai le sentiment d’avoir eu une exposition assez importante. J’étais souvent présent dans les rendez-vous, que ça soit lors de l’origination ou des exécutions. C’est le charme de la boutique ! Je ne peux pas bien comparer car je n’ai pas travaillé ailleurs en M&A, mais j’ai eu de nombreux retours de connaissances travaillant dans d’autres banques. Ensuite, ce qui était aussi sympa c’est qu’à mon arrivée j’étais le premier stagiaire de la boutique car elle venait de se monter très récemment. J’ai donc aussi un peu participé à la construction du projet.

 

Quel est le positionnement de cette boutique parisienne ?

La particularité de Barber Hauler est son positionnement « grands comptes » et plutôt large cap, du fait de l’expérience passée des associés. Il y avait à la fois une forte exposition et le côté assez excitant de travailler sur des deals de taille significative Le revers de la médaille est que plus les deals sont gros, moins il y en a. Dans mes 2 premières années, le nombre de deals closés auxquels j’ai participé était assez limité.

 

Tu étais un des premiers salariés au tout début de l’aventure Barber Hauler. Comment cela se passe-t-il lorsqu’on est une équipe resserrée ?

Là encore, c’est difficile de comparer car je n’ai pas connu de structure classique. D’après ce que j’ai vécu, je pense que la grosse différence quand j’étais Analyste puis Associate est que je travaillais très souvent en direct avec les deux fondateurs : Dominique Bazy et Pascal Hervé. Dominique Bazy était auparavant Directeur Général d’UBS en France et Vice-Chairman Europe. Quand tu es analyste et que tu travailles avec ces personnes, il y a un peu plus de stress et de pression. J’ai également eu une formation un peu moins classique qu’en banque je pense. J’ai le souvenir d’amis dans d’autres boutiques/banques qui ne faisaient que des comparables pendant plusieurs mois, ce n’est pas forcément hyper emballant mais au moins à la fin tu maîtrises le sujet parfaitement ! Il y a moins ce côté en boutique je pense. Par contre, le côté très agréable était l’exposition que j’ai pu avoir avec ces personnes. Cela est très valorisant et intéressant afin de comprendre pourquoi on fait les choses. Un autre avantage, qui est relativement vrai dans toutes les boutiques, est que plus la structure est petite et peu pyramidale (avec de nombreux échelons), plus les informations descendent vite. D’un point de vue optimisation du temps, je pense que c’est plus agréable de se dire que la journée commence dès le matin et que le staffing ne tombe pas à 18h quand les rendez-vous de la journée sont finis et qu’il faut réfléchir à ce qu’il faut faire pour le lendemain.

 

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Il y a 5 ans, tu as co-fondé Appie, une marque de cidre. Comment est venue cette idée ? As-tu toujours souhaité devenir entrepreneur ?

Cela faisait quelques temps que je réfléchissais à un projet entrepreneurial. Je me posais la question de ce que je souhaitais faire après le M&A, comme beaucoup de gens je pense. J’ai des parents entrepreneurs et j’ai toujours baigné là-dedans. C’était quelque chose qui m’attirait et j’ai toujours eu ce projet de creuser quelques idées. On est 5 associés chez Appie, ce qui est assez original. En discutant avec ces amis, on s’est demandé ce que l’on pouvait faire et un jour on est tombé sur le cidre. On s’est dit que c’était un super projet et qu’il y avait énormément de choses à changer autour de ce produit que tout le monde connaît mais qui est au final assez rarement consommé ! Comme j’étais relativement ouvert d’esprit et partant pour faire le saut, il a suffi que le projet soit assez emballant et que j’y crois pour me dire « je saute le pas et je démissionne ».

 

Vous êtes 5 associés dont 3 qui ont travaillé en M&A / Private Equity. En quoi vos expériences vous aident-elles au quotidien ?

C’est une bonne question. La vérité est que je ne sais pas vraiment si ce sont nos formations et nos activités passées qui nous ont tant apportées dans Appie. Je me rends compte que ce qui fait que l’on avance bien aujourd’hui, ce sont nos caractères. En l’occurrence, on a tous des caractères assez différents : certains sont fonceurs, certains plus réfléchis, d’autres plus créatifs. Je pense que ce qui nous fait avancer le plus vite aujourd’hui ce sont plus nos personnalités que nos formations. Néanmoins, je pense qu’une formation financière permet quand même d’avoir la réalité des chiffres lorsque l’on souhaite monter son entreprise. Nous sommes dans de nombreux réseaux d’entrepreneurs et j’ai pu échanger avec d’autres entrepreneurs lançant leur entreprise. Certains sont assez loin des chiffres et je pense que c’est plus compliqué pour eux. Il y a certains sujets qui sont clés au quotidien chez nous (par exemple le BFR, le financement, etc.) et que nous maîtrisons. Je pense que c’est un véritable atout lorsque l’on monte son entreprise.

 

Quels sont vos projets ?

De manière générale nous sommes assez discrets sur la communication corporate. Par exemple nous avons déjà fait une levée de fonds sur laquelle nous n’avons pas communiqué. Quand tu montes une startup tech, la levée de fonds est un peu un critère de succès. Selon moi, les entreprises qui sont dans le domaine de la tech ont intérêt à communiquer là-dessus, car c’est comme ça qu’elles font parler d’elles et attirent les investisseurs, clients et talents. Nous avons quant à nous un business assez classique : on vend notre produit (une bouteille) à des bars que l’on va démarcher quasiment un à un. Cela n’a pas d’intérêt pour nos partenaires et clients de savoir ça. Mais cela dit, nous avons encore de nombreux projets de développement à venir. Notre projet s’est construit sur le cidre, et s’est récemment élargi avec des limonades aux fruits 100% bio car nous avions une forte demande de nos clients pour des produits sans alcool de qualité. Nous ne sommes donc qu’au début de l’histoire.

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Prenez-vous des stagiaires ? Pour quelles missions ?

Historiquement, on a toujours pris quelques stagiaires de manière régulière sur des fonctions diverses. Une grosse part de notre activité est la partie commerciale ; on recrute donc souvent pour ce poste, de manière sédentaire au bureau pour démarcher des grands comptes ou même sur le terrain. C’est un type de profil un peu spécifique. On a également toujours eu des stagiaires « couteau suisse » / bras droit, qui touchent un peu à tous les sujets. De manière générale, j’ai l’impression que l’expérience start-up intéresse de plus en plus d’étudiants pour mettre une expérience un peu différente sur leur CV. Et on a donc parfois des profils très intéressants pour nous aider qui postulent. D’ailleurs j’ai eu récemment plusieurs contacts dans le cadre de prise de références concernant une de nos premières stagiaires qui postule pour un job en finance. Cela montre que son expérience chez Appie est également valorisée comme ses autres stages. Il me semble qu’il est intéressant pour un stagiaire de passer 6 mois dans une grosse entreprise en corporate finance ou en market, puis 6 mois un peu plus exposé « les mains dans le cambouis » dans une startup. Cela intéresse de plus en plus les étudiants et à mon sens à raison car ce sont deux expériences tout à fait complémentaires. Quand on peut faire une césure d’un an, ce n’est pas obligatoire de faire deux fois de la finance, une fois en M&A et une fois en Transactions Services. On apprendra plus à faire l’un ou l’autre, et les autres 6 mois quelque chose de tout à fait différent, dans une startup par exemple.

Concernant les missions d’un stagiaire « bras droit » chez Appie, il n’y a pas vraiment de missions types. Il s’agit plutôt d’être capable d’aider sur tous les sujets auxquels on peut être confronté. Cela peut concerner des sujets organisationnels ou administratifs, car créer une entreprise c’est aussi faire face à toutes ces choses un peu nouvelles mais indispensables à la gestion au quotidien. Cela peut aussi être la mise en place de reportings ou l’aide au démarchage commercial. Par exemple, je m’occupe personnellement de la gestion des grands comptes, de l’export et de la partie administrative et financière. Un stagiaire peut donc être amené à m’assister sur ces différents sujets en allant directement démarcher des prospects grands comptes, identifier des partenaires potentiels ou des distributeurs à l’international, et participer à l’élaboration du reporting mensuel. On recrute régulièrement (sur des durées de 6 mois). Nous sommes preneurs de candidatures de personnes qui ont envie d’apporter leur pierre à l’édifice. Nous avons d’ailleurs nos offres de stage sur le site Welcome to the Jungle, mais il y a aussi la possibilité de postuler en candidat libre. Il ne faut pas hésiter à le faire d’ailleurs ! Parfois ce sont les profils qui créent les postes. L’agilité est le charme des startups !

 

Quels conseils aurais-tu aimé obtenir lorsque tu étais jeune professionnel ?

Je vais parler de que ce que je connais ! Pour avoir vu autour de moi pas mal de personnes qui n’osaient pas se lancer, je pense qu’il ne faut pas hésiter à consacrer le temps nécessaire au projet pour se rendre compte s’il peut valoir le coup. Ensuite, il ne faut surtout pas hésiter à sauter le pas. C’est exactement ce que je m’étais dit à l’époque ! L’avantage d’être allé assez vite dans mon parcours est que lorsque je suis parti de chez Barber Hauler j’avais 5 ans d’expérience professionnelle mais j’avais seulement 26-27 ans. A cet âge-là c’est quand même assez facile de retomber sur ses pattes si jamais Appie n’avait pas marché. On peut faire valoir ce projet sur le CV, même s’il n’a pas fonctionné. Ce n’est pas une mauvaise ligne, au contraire c’est valorisable ! Si on a un projet qui semble pertinent et que l’on a envie de le mener à terme, il ne faut pas hésiter à se lancer.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


John Meriwether : la chute du trader star de Salomon Brothers

Aujourd’hui inconnu dans le milieu financier, John Meriwether a pourtant été dans les années 1990 l’homme le plus influent de Wall Street. D’abord trader de renom chez Salomon Brothers, il a ensuite créé son hedge fund, Long Term Capital Management (LCTM), avec pour objectif de battre le marché par l’utilisation des mathématiques. LCTM, c’est aussi et surtout l’un des plus grands scandales financiers de l’histoire : 600 milliards de dollars de perdus et une intervention nécessaire de la FED pour éviter la catastrophe.

 

Ses débuts en tant que trader chez Salomon

Né en 1947 d’un père comptable et d’une mère employée d’école, Meriwether est attiré très tôt par les marchés financiers. Dès ses 12 ans, il commence à investir ses propres économies en bourse. Plutôt bon élève, il intègre en 1974 Salomon Brothers en tant que trader après avoir étudié à la Northwestern University et à la Chicago Booth School of Business.

Lorsqu’il crée le département d’arbitrage en 1977, Meriwether a pour ambition de supprimer les traders qui parient avec leurs intuitions, en les remplaçant par des intellectuels rigoureux ayant une approche quantitative du marché. A la tête d’une douzaine de traders, Meriwether va faire des miracles : en 1990, le département rapporte près de 87% des bénéfices totaux de Salomon Brothers.

Cependant, un scandale éclate en 1991 : un des traders de John Meriwether, Paul Mozer, est accusé d’avoir falsifié des documents dans le but de pouvoir acheter plus de bons du trésor que la limite légale autorisée. Finalement, Salomon Brothers est condamné à 190 millions de dollars d’amende, et John Meriwether se voit dans l’obligation de démissionner.

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L’ascension de Long Term Capital Management

Après un break de 2 ans où Meriwether jongle entre parties de golf et messes du dimanche – il est d’origine catholique -, il fonde en 1994 Long Term Capital Management, un hedge fund ambitieux qui se veut la continuité de ce qui a fait son succès chez Salomon Brothers. Il veut en effet créer le plus gros hedge fund existant, son objectif étant de lever 2,5 milliards de dollars de fonds. Il demande 2% de frais fixes et 25% sur les rendements du hedge fund, bien plus que la moyenne de l’époque, ainsi que l’obligation d’investir un capital minimum de 10 millions de dollars engagé dans le fonds pendant au moins 3 ans.

Pour cela, Meriwether reprend la recette qu’il avait créé chez Salomon Brothers : il engage la plupart des traders de l’ancienne banque, et embauche trois stars de la finance du moment : les mathématiciens mondialement renommés Merton et Scholes, ainsi que David Mullins, alors vice-président de la FED.

La levée de fonds est un succès ! La forte crédibilité de Meriwether et de ses associés pousse les banques du monde entier à investir dans son fonds : parmi elles, la banque d’Italie ($250 millions), la banque de Chine ($100 millions) ou encore l’Union des Banques Suisses (UBS). Au total, LTCM leva $1,25 milliard de dollars, soit moins que l’objectif fixé ; cela reste néanmoins la plus grande levée de fonds jamais réalisée.

Le fonctionnement du hedge fund était basé sur les modèles d’arbitrage de Merton et Scholes. A travers des algorithmes et des formules mathématiques, les équipes de LTCM calculaient la probabilité qu’une ocurrence se produise, ce qui permettait à Meriwether de réduire fortement son risque. Cependant, cette diminution du risque allait de pair avec une baisse de la rentabilité des produits détenus par le hedge fund. Meriwether a donc décidé d’utiliser « l’effet de levier » : la technique étant d’utiliser l’endettement des banques pour pouvoir parier des sommes bien plus importantes que celles que l’on peut se permettre, pour ensuite pouvoir réaliser des gains élevés sur des produits dont la rentabilité est pourtant faible initialement.

Pendant plus de 3 ans, la réussite de LTCM va être extraordinaire : 20 % de gains en 1994, 43 % en 1995, 41 % en 1996 et (seulement) 17 % en 1997. Ce succès, en plus d’être financier, va également être universitaire : les deux économistes Merton et Scholes se voient décernés en 1997 le prix Nobel d’économie pour leurs travaux sur les modèles d’arbitrage.

 

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La chute d’un géant, « too big to fail »

Alors que le hedge fund était en pleine expansion, certains économistes s’interrogeaient quant à l’efficacité de la méthode mise en place par Merton et Scholes. Paul Samuelson, mentor de Merton et prix Nobel 1970, était perplexe quant à la prise en compte des événements extraordinaires dans leur modèle, de même qu’Eugène Fama, prix Nobel 2013.

En 1997, le scénario catastrophique redouté survient : la crise asiatique frappe les marchés financiers et plusieurs pays ne peuvent rembourser leurs dettes ; le marché s’effondre : la Thaïlande, l’Indonésie ou encore la Corée du Sud sont touchés. Cependant, Meriwether décide de ne pas s’inquiéter, les pertes étant monnaie courante en hedge funds. LTCM parie donc sur un retour à la normale dès fin 1998. Malheureusement, lorsque la Russie fait défaut durant l’été de la même année, tout s’effondre. En une seule journée, LTCM perd 553 millions de dollars, soit 15% du capital de l’entreprise. LTCM était en train de faire défaut.

L’histoire aurait pu s’arrêter là pour LTCM. Néanmoins, beaucoup d’institutions importantes avaient investi dans le fonds ; le hedge fund était donc devenu too big to fail. En effet s’il faisait défaut, le LTCM risquait de mettre en péril près de 75 banques internationales ainsi que des banques centrales. Alan Greenspan, alors président de la FED et inquiet de la situation, décida donc de rassembler toutes ces banques afin de trouver un accord. Finalement, les banques reprendront le contrôle du fonds en injectant 3 625 milliards de dollars afin de lui laisser le temps de vendre ses positions. En effet, LCTM ayant atteint une taille critique, il était impossible de clôturer toutes ses positions en même temps sans le faire imploser. Le fonds fut ainsi définitivement fermé quelques mois plus tard.

LTCM est donc aujourd’hui entré dans les mémoires et dans l’histoire de Wall Street, comme étant l’une des plus grandes catastrophes de l’histoire financière. Surtout, il nous rappelle une chose : rien n’est parfaitement prévisible même si, comme le disait Robert Merton, « stricto sensu, il n’y avait aucun risque ».

LA4Lire aussi : Interview : le métier de Quant en hedgefund

 

Ses dates clés

1947 : Naissance à Chicago

1974 : Début en tant que trader chez Salomon Brothers

1977 : Responsable du département d’arbitrage chez Salomon Brothers

1991 : Affaire Mozer, démission de chez Salomon Brothers

1994 : Création de Long Term Capital Management

1997 : Début de la crise asiatique

1998 : Fin de Long Term Capital Management

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

 


Jim Simons, le premier Quant de Wall Street

Connu comme étant l’investisseur le plus rentable de l’histoire avec Renaissance Technologies (RenTec), hedge fund quantitatif basé à New York, Jim Simons apparaît pourtant comme un ovni à Wall Street. Loin du milieu financier, c’est par une analyse scientifique rigoureuse du marché que ce mathématicien est devenu « the man who solved the market », comme le surnomme Gregory Zuckerman, journaliste au Wall Street Journal qui a récemment publié sa biographie. Fondé en 1982, RenTec fait aujourd’hui partie des 10 plus gros hedge funds du monde, représentant $68 milliards d’actifs sous gestion et 300 employés, pour la plupart scientifiques de profession.

 

Un mathématicien de génie au service de sa nation

Jim Simons a d’abord connu le succès à travers ses recherches mathématiques. Né en 1938 dans le Massachusetts de parents commerçants, Simons s’intéresse rapidement à la nature, la science et en particulier aux mathématiques. Doué dans le domaine, c’est donc naturellement qu’il rentre au prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT), puis obtient son PhD à l’université de Californie à Berkeley en 1962, à seulement 23 ans. Il est ensuite employé par la National Security Agency (NSA) en tant que « codebreaker », aidant notamment à décrypter les codes russes durant la guerre froide. Seulement, il se fait renvoyer pour des raisons politiques : opposé à la guerre au Vietnam, il contredit publiquement son chef, le général Taylor, en publiant un article dans le Times. Ayant obtenu une chaire à l’université de Stony Brook, il se concentre alors sur la recherche, accompagné de son ami Chern. Ce dernier est un mathématicien chinois, naturalisé américain, reconnu dans le monde scientifique pour ses travaux dans le domaine de la topologie, et lauréat 1975 de la National Medal of Science. C’est durant cette période qu’ils découvriront les invariants Chern-Simons, qui auront des conséquences fondamentales en physique, notamment sur la théorie des cordes.

LA4Lire aussi : Ce que vous avez toujours voulu savoir sur les Hedge Funds

Un businessman qui a créé le hedge fund le plus rentable de l’histoire

Lorsqu’il démissionne de son poste de chairman, Jim Simons commence à s’intéresser à la finance et plus particulièrement au trading, bien que n’ayant que très peu de connaissances sur le sujet. C’est ainsi qu’il commence à traider l’argent qu’il a obtenu lors de son mariage, avant de créer en 1978 le fonds Monometrics. Il joue alors sur son analyse macroéconomique et ses anticipations, sans grand succès cependant.

C’est alors que lui vient une idée. Dans les années 80 subsistent encore de grands investisseurs capables de battre le marché en se basant sur leurs intuitions et leurs pouvoirs. Parmi eux, on peut noter Warren Buffet, George Soros ou encore Peter Lynch. Cependant, Simons n’a aucune connaissance financière. Zuckerman raconte en effet dans son livre, The Man Who Solved the Market: How Jim Simons Launched the Quant Revolution, qu’un jour, lors d’une réunion pour présenter un modèle, Simons prend comme exemple l’action de Chrysler, action qui n’existait plus au moment du meeting. Simons décide alors de créer Renaissance Technologies en 1982 sur une idée peu répandue à l’époque : faire confiance aux algorithmes et au big data pour percevoir les failles du marché, plutôt qu’à l’analyse humaine. C’est le début du quantitative trading.

Paradoxalement, la réussite de Simons ne va pas dépendre de ses compétences en mathématiques. Au contraire, c’est sa capacité à construire et manager une équipe qui va permettre la réussite de Renaissance Technologies. Premièrement, alors que les traders ont la côte à Wall Street, lui fait le choix audacieux de s’en passer car il ne connaît pas le milieu et peut donc difficilement évaluer leurs compétences. Il va plutôt faire confiance à la science, en regroupant autour de lui une équipe de mathématiciens, de physiciens, d’astronomes ou encore de cryptographes. Le but est d’amasser de nombreuses données économiques et extra-économiques à un moment où il était impossible de les trouver sur ordinateur, afin de pouvoir analyser les failles du marché qu’un humain ne pourrait voir à travers des algorithmes. Il ira même jusqu’à demander que l’on analyse l’influence des phases de la lune sur les marchés financiers.

En 1988, Simons implémente le Medallion fund en se basant uniquement sur les données récoltées. Il est encore actuellement le portefeuille le plus rentable de l’histoire de la finance, tellement rentable que seulement 5 ans plus tard, il sera définitivement fermé aux investisseurs extérieurs. Aujourd’hui, le fonds gère environ 10 milliards de dollars, provenant uniquement des employés de Renaissance Technologies (depuis 2005). Les rendements de ce fonds sont extraordinaires : environ 66% en moyenne depuis sa création. C’est sur cette base que Simons va bâtir sa fortune : alors qu’un fonds moyen demande 2% de frais fixes et 20% sur les rendements du portefeuille, lui va demander 5% sur les frais fixes et 40% sur les rendements, ce qui fera de lui le manager de hedge fund le mieux payé de Wall Street en 2005 (1,5 milliard de dollars).

 

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Un philanthrope au service des mathématiques et de la basic science

Lorsqu’il prend sa retraite en 2009, Jim Simons se met au service de la Simons Foundation, créée en 1994 avec sa femme Marilyn. Cette fondation a pour but d’aider et de financer la recherche en mathématiques et dans la basic science (science fondamentale).

La Simons Foundation a par exemple créé en 2016 l’Institut Flatiron, afin de développer des programmes informatiques et faire évoluer la science grâce au big data. En effet, les scientifiques n’ont souvent pas les compétences nécessaires en codage afin d’aider efficacement la recherche ; l’institut agit donc en qualité de substitut.

Parmi les réussites de Simons, on pourra noter le projet Math for America (MfA). Créé en 2004, ce projet a pour but de venir en aide au système éducatif américain. MfA n’a pas pour but de réformer ni de corriger les pratiques des professeurs de mathématiques. Au contraire, la fondation a décidé d’encourager les professeurs les plus impliqués et les plus compétents. Uniquement implantée à New York, la fondation donne annuellement aux meilleurs professeurs (on en compte plus de 1 000) 15 000$ de bonus par personne en moyenne.

L’une des plus grandes fortunes de la planète (21,6 milliards de dollars en 2019) a donc bâti son succès en inventant une nouvelle manière de percevoir les marchés financiers. A coup de big data et d’algorithmes toujours plus performants, Jim Simons a insufflé au monde de la finance une nouvelle dynamique : celle du quantitative trading.

LA4Lire aussi : Hedge Fund : s’installer à Londres ou à New York ?

Ses dates clés

1962 : Obtention de son PhD en Mathématiques à Berkeley

1964 : Employé à la NSA en tant que codebreaker

1976 : Prix Oswald-Veblen en géométrie

1982 : Renaissance Technologies voit le jour à New York

1988 : Mise en place du portefeuille Medallion fund

1994 : Création de la Simons Foundation

2005 : Manager de hedge fund le mieux payé de Wall Street (1,5 milliard de dollars sur l’année)

2009 : Retraite de Jim Simons pour rejoindre la Simons Foundation

 

Romain Leroy, étudiant à l’Edhec et contributeur du blog AlumnEye

 


Du M&A à la Direction Financière d'ADP, retour sur le parcours de Karim Ben Salem

Après 5 années passées à la Société Générale CIB en M&A, Karim Ben Salem a décidé de rejoindre la direction financière du Groupe ADP.

Là où de nombreux banquiers privilégient une sortie vers du M&A en entreprise, ou vers du Private Equity, Karim a lui fait le choix du virage à 180° afin de découvrir de nouveaux horizons. Dans cette interview, Karim nous explique son parcours, ainsi que les raisons qui l’ont poussé à commencer sa carrière en M&A, puis à intégrer le Groupe ADP. Il nous dévoile également les stages proposés dans son département, et donne de précieux conseils pour postuler à travers une vision très concrète de l’univers du M&A et de l’entreprise.

 

Peux-tu nous parler de ton parcours ? Pourquoi avoir choisi de t’orienter vers le M&A ?

Après avoir passé et obtenu mon bac dans le Nord de la France, j’ai choisi de rejoindre une classe préparatoire aux grandes écoles de commerce au Lycée Janson de Sailly, à Paris, ce qui m’a permis d’intégrer au bout de deux ans le programme Grande Ecole de l’ESCP. En deuxième année d’école, je me suis orienté vers la finance d’entreprise sans raison particulière quand j’y repense, si ce n’est que j’étais naturellement davantage attiré par la finance que par le marketing. En effet, j’aimais beaucoup les côtés mathématique, économique et géopolitique de la finance. J’ai commencé à chercher un premier stage peu avant la crise financière de 2008, ce qui était le pire moment pour candidater selon moi. Le marché était déjà très tendu ; cela a été compliqué de trouver ! Je me suis finalement dirigé vers un stage en TS (Transaction Services) chez KPMG, durant lequel j’ai renforcé mes bases techniques : compréhension d’un P&L (Profit & Loss), d’un BFR, d’un bilan, etc. Ce fut un stage très enrichissant ! J’ai souhaité poursuivre sur cette lancée en découvrant des métiers connexes à la banque, et ai ainsi postulé dans les départements M&A/Corporate Finance des entreprises, ainsi qu’en fonds d’investissement. L’objectif était de découvrir les métiers du M&A côté client plutôt que côté conseil dans un premier temps.

J’ai ainsi rejoint le département M&A du Groupe Casino durant 9 mois. Cette expérience m’a permis de contribuer à de nombreux projets internationaux – aux Pays-Bas, en Argentine et en Thaïlande – l’ensemble des projets M&A du Groupe se déroulant à l’étranger à ce moment-là. J’ai notamment participé à la réalisation de fiches d’analyses de potentielles cibles, préparation de datarooms et de due diligences. J’ai ensuite choisi de rejoindre la banque Lazard dans le cadre de mon stage de fin d’études. A mon insu, j’ai été affecté à l’équipe FIG (Banques et Assurances), secteur pour lequel j’avais pourtant assez peu d’affinités. Chez Casino, j’avais beaucoup aimé le secteur du Retail car la base du métier est assez simple à comprendre – achat/revente de produits en gros avec des problématiques de volume corrélées à l’économie. Le domaine Banques et Assurances m’était à l’inverse beaucoup plus abstrait, avec une notion de risque qui me parlait moins. Lors de mon stage chez Lazard, j’ai notamment contribué à la préparation de présentations marketing, consistant généralement à présenter et valoriser des cibles d’acquisitions potentielles, à analyser les acquéreurs potentiels, à argumenter quant aux rationnels d’acquisition / cession, etc. J’ai par ailleurs eu l’opportunité de travailler sur la cession par le Crédit Foncier de France d’une de ses filiales françaises, moment de mon stage qui fut certainement le plus intéressant. Néanmoins, je me suis rapidement rendu compte que le secteur n’était pas fait pour moi. J’ai ainsi candidaté à des postes d’Analyste M&A dans d’autres banques / boutiques, et ai commencé ma carrière en M&A chez Leonardo & Co., boutique-conseil devenue par la suite Natixis Partners.

 

Peux-tu nous parler de ton expérience chez Leonardo & Co. ?

J’y ai passé 8 mois dont je garde un très bon souvenir ! La majorité de mes missions relevaient du conseil à l’achat (buyside) pour les fonds de Private Equity, ce qui fut particulièrement intense ! Les équipes des fonds avec lesquelles j’ai travaillé, souvent composées d’anciens banquiers d’affaires, reposent bien plus sur leur banque-conseil que les clients Corporates. On apprend beaucoup mais le rythme est clairement plus sportif ! Je travaillais régulièrement tard dans la nuit plusieurs fois par semaine, ainsi que certains week-ends. A mon arrivée chez Leonardo & Co., j’avais décliné une offre de Société Générale CIB, qui m’a recontacté 6 mois plus tard pour me proposer de rejoindre leur équipe M&A Consumer Goods & Retail, ce que j’ai donc fait après 8 mois passés chez Leonardo & Co. Par la suite, on m’a souvent demandé pourquoi avoir quitté Leonardo & Co. au bout de quelques mois seulement. Plusieurs facteurs ont motivé ma décision : des considérations logistiques (déménagement de nos locaux), managériales (une fusion était en cours entre les équipes Mid cap et Large cap, vis-à-vis de laquelle j’avais un mauvais pressentiment) et, il faut l’admettre, salariales. De plus, Société Générale CIB me permettait de me réorienter vers le secteur de la grande consommation, que j’avais beaucoup aimé lors de mon passage au sein du Groupe Casino, là où Leonardo & Co. m’avait permis de me pencher sur des secteurs intéressants (assurance, services immobiliers et médias) sans pour autant être des coups de cœur.

LA4Lire aussi : Entretien en M&A : les questions techniques fréquentes

Tu as fait 5 ans de M&A à la Société Générale, peux-tu nous parler un peu de cette expérience ?

Je suis resté 5 ans à la Société Générale en M&A, d’Analyste 1 à Associate 3. J’ai réalisé un parcours finalement assez classique, avec des missions très techniques au début : valorisation, modélisation financière, recherche d’informations sur des entreprises, etc. Cela nécessitait beaucoup de rigueur à la fois dans l’analyse et la rédaction ! Je me suis dirigé progressivement vers des missions à dimension plus managériales, nécessitant une certaine prise de recul. En effet, dès le rang d’Associate 1/2 en M&A, le Managing Director ou Director me transmettait directement les instructions. C’était ensuite à moi de répartir les tâches entre les Analystes et/ou stagiaires. La notion de management était plus présente, bien que cela s’apparente à du management de projet. Je pouvais ainsi davantage réfléchir sur le projet en lui-même et me poser, par exemple, les questions suivantes : est-ce que cela vaut le coup de parler d’acquéreurs potentiels ? Selon l’actualité, ne vaudrait-il pas mieux parler de cette cible plutôt que d’une autre ? Mon travail quotidien a commencé à prendre un virage plus commercial.

 

Tu n’as pas fait le « move » classique en M&A Corporate ou Private Equity, mais en Direction Financière. Pour quelles raisons as-tu décidé de rejoindre Aéroports de Paris – ADP ?

Au bout de quatre années passées chez Société Générale CIB, je me suis marié et ai eu un enfant. J’ai alors réalisé que je quittais le travail toujours aussi tard, bien que cela se soit amélioré depuis mes débuts, et que ce rythme n’était ni tenable ni souhaitable sur le long terme. En effet, lorsque l’on finit tous les jours aussi tard, on le fait par plaisir lorsque c’est une passion, cela est plus compliqué sinon. Me concernant, le métier m’intéressait beaucoup mais je ne me voyais pas l’exercer pour les 40 prochaines années et certaines tâches me paraissaient rébarbatives. Je me suis donc mis en quête d’opportunités de reconversion à l’extérieur de Société Générale CIB, en suivant des voies assez classiques, à savoir passer en entreprise ou en fonds d’investissement. Aller en fonds d’investissement n’était pas la voie que je privilégiais car ce n’était qu’une fausse reconversion dans la mesure où cela revenait à intégrer une niche consistant à investir, racheter des entreprises, les revendre, acheter des entreprises, les revendre, etc., sans réflexion profonde sur les opérations des entreprises sous-jacentes. Dans l’ensemble, je trouve que cela reste finalement assez proche de la banque d’affaires. Rejoindre une entreprise m’offrait à l’inverse la possibilité d’élargir mon scope au fur et à mesure afin d’exercer un métier différent du M&A, en relation investisseurs ou en stratégie par exemple. J’ai passé plusieurs entretiens pour des postes de Chargé d’Affaires M&A en entreprise et ai eu de la chance lors de ma rencontre avec la Direction Financière d’ADP. En effet, lors de mon entretien chez ADP pour un poste de Chargé d’Affaires M&A, on m’a annoncé que le poste venait d’être pourvu mais qu’un autre poste restait à pourvoir : responsable du pôle Business Plan. Sans m’en rendre compte, cela m’a permis de franchir une étape assez compliquée lorsque l’on vient de banque d’affaires : la deuxième partie de la reconversion en entreprise. Généralement, les banquiers M&A arrivant en entreprise après 3 à 7 ans d’expérience en M&A occupent des postes de M&A Manager, M&A Director, etc. Il n’est alors pas rare qu’ils travaillent avec un cercle assez restreint de collaborateurs (un juriste, un contrôleur de gestion, le directeur financier, quelques opérationnels pour des sujets ponctuels), et qu’ils n’aient qu’assez peu de contacts avec les autres salariés. Les problèmes commencent lorsqu’on leur demande de se reconvertir au sein de l’entreprise, car ces banquiers M&A n’ont jamais vraiment réfléchi à ce qu’ils pourraient faire d’autre que du M&A. J’ai pu directement m’affranchir de cette étape en rejoignant ADP pour y faire quelque chose de totalement différent de ce que je faisais à la Société Générale, tout en travaillant toujours sur certains projets M&A.

 

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Peux-tu nous en dire plus sur ton poste actuel au sein d’ADP et tes missions quotidiennes ?

J’ai commencé par prendre en charge le pôle Business Plan de l’entreprise. Plus précisément, j’ai rejoint ADP au moment où la gestion du business plan à très long terme est passée de Microsoft Excel à un outil de planification bien plus sophistiqué. Il a ainsi fallu traduire tout ce qui avait été fait par le passé dans ce nouvel outil, tout en garantissant la pertinence au quotidien du business plan (mise à jour des indicateurs, cohérence avec le processus budgétaire, etc.). Je suis également intervenu de manière plus générale sur des problématiques de Corporate Finance, au-delà du M&A : rentabilité et séquencement des investissements, plans de financement pour financer ces investissements, détermination du WACC applicable dans le cadre du contrat de régulation économique, etc. Il faut savoir que pour ADP et son écosystème, le WACC est une donnée-clé dans la mesure où il constitue la rentabilité cible des activités régulées. Dit autrement, définir un WACC juste permet d’assurer l’équilibre de l’écosystème aéroportuaire ; dit encore autrement et plus simplement, WACC = juste prix payé par les compagnies aériennes à ADP… J’ai été impliqué dans ces missions grâce à mon background en M&A / Corporate Finance. En effet, la culture financière d’ADP étant avant tout une culture budgétaire et comptable, on m’a demandé de me pencher sur ces missions qui n’étaient pourtant pas inscrites dans ma fiche de poste ; c’est ainsi que j’ai progressivement étoffé mon rôle ! Ce qui me fait avancer dans mon travail c’est la reconnaissance des gens – pas forcément d’un point de vue financier – mais le fait de me sentir utile à l’entreprise. En travaillant sur ces problématiques de Corporate Finance, je sentais que j’apportais quelque chose au Groupe.

J’ai ainsi travaillé 2 ans et demi sur les thématiques business plan, stratégie d’investissement, réflexions corporate finance, potentielle privatisation du Groupe, projets M&A, etc. Ces missions faisaient notamment appel à mes compétences développées lors de mes années M&A. J’avais de bonnes relations avec ma responsable hiérarchique, qui a été promue directrice financière d’Orly. On m’a ainsi proposé son poste, que j’occupe depuis un an environ. Cela regroupe tout ce sur quoi j’ai pu travailler entre 2016 et 2018, ainsi que des fonctions beaucoup plus larges. Je me suis donc éloigné du Corporate Finance puisque j’anime le contrôle de gestion pour tout le groupe, me charge de la partie analytique et budgétaire de la régulation économique (production des comptes régulés et définition des règles permettant d’allouer les coûts entre coûts régulés et coûts non régulés), etc. Une partie de mon équipe veille par ailleurs à la discipline financière des prescripteurs des dépenses des fonctions sièges (Communication, Ressources Humaines, etc.), qui représentent une enveloppe de plusieurs centaines de millions d’euros. Mes nouvelles missions sont un peu plus éloignées des fonctions que j’occupais jusqu’à l’an dernier. Néanmoins, tout cela reste un même métier. Le Contrôle de Gestion et le Corporate Finance sont deux domaines très proches, l’un est axé sur le court terme, l’autre sur le long terme. Les deux ont leur place l’un à côté de l’autre ; cela est donc assez logique que ce soit la même personne qui gère les deux.

 

Recrutez-vous des stagiaires et alternants au sein du département « Corporate Finance » chez ADP ?

Nous recrutons traditionnellement des stagiaires et/ou alternants dans 3 pôles différents. Dans mon département, il y a 6 pôles : Business Plan/Corporate Finance que je gérais auparavant, Budget pour le P&L, Budget pour les CAPEX qui représente un poste énorme chez ADP – près d’un milliard d’euros chaque année –, Régulation Economique, Gestion des ERPs Financiers (la partie IT/Finance : SAP, etc.) et Contrôle de Gestion des fonctions sièges. Pour les 3 derniers pôles, je n’ai pas vocation à recruter de stagiaires. Concernant le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons toujours un alternant, finissant au printemps 2020 cette année. Nous allons donc recruter un stagiaire pour la période d’avril à septembre 2020, suivi d’un alternant qui démarrera en septembre/octobre 2020. Il va y avoir des sujets passionnants à compter d’avril ! Au pôle P&L, nous recrutons un stagiaire pour la période de juillet à janvier uniquement. En effet, le budget étant entériné au cours du mois de novembre/décembre, la période de janvier à mars est relativement calme. A compter d’avril, nous commençons à réaliser des business reviews de toutes les filiales et à préparer le conseil d’administration de juillet. Quant au pôle CAPEX, nous avons régulièrement un stagiaire, selon les besoins.

LA4Lire aussi : Pourquoi le M&A ? Les 5 raisons qui en font la voie royale de la banque d’affaires

Quels profils de candidats sont recherchés ? Quelles sont les missions ?

Dans le pôle Business Plan/Corporate Finance, nous avons actuellement un alternant actuellement étudiant à l’ESSEC. Avant lui, nous avions un stagiaire d’HEC ainsi qu’un alternant de l’ESCP BS. Nous recrutons systématiquement dans les grandes écoles de commerce, sans pour autant nous restreindre à un panel d’écoles précis. Le contenu des missions au sein de ce pôle est très intéressant ; nos stagiaires et alternants sont contents de ce qu’ils apprennent ! Une des missions principales consiste à mettre à jour les drivers du business plan. Par exemple : quels sont les drivers de croissance pour les activités immobilières de l’aéroport ? Est-ce le nombre de passagers ? Si oui, plutôt le nombre de passagers internationaux ou Européens, sachant qu’il y a de nombreuses activités hôtelières ? Quels facteurs vont jouer sur la croissance de l’activité parkings ? La mise à jour du business plan est un vrai sujet ! Le stagiaire et/ou alternant participe également à la réalisation du plan d’investissement et de financement sur les 5 prochaines années, présenté au conseil d’administration, et contribue à certains projets M&A à l’international. Les missions dépendent également des opportunités. Ainsi, le prochain stagiaire aura l’opportunité de participer à la négociation du prochain contrat de régulation (négociation du WACC, définition du business plan sous-jacent) et de contribuer à la quantification du plan stratégique 2025, etc.

Concernant le pôle budget P&L, là encore nous ne nous restreignons pas à un panel d’écoles précis ; nous avons recruté aussi bien des étudiants de NEOMA, que de l’IESEG ou de l’ESSEC. Nous sommes assez ouverts à tout type d’école. Actuellement, nous avons un stagiaire de juillet à janvier, mais cela pourrait tout aussi bien être de septembre à mars. Une des missions du stagiaire consiste à contribuer au processus budgétaire (définition du budget de l’année suivante) qui s’étale entre septembre et décembre. Son objectif sera d’animer le processus au niveau du groupe en rencontrant notamment les équipes de Roissy, Orly et Le Bourget ; il est moins envisageable de se rendre en Turquie ou en Jordanie (où le Groupe est également présent), mais le stagiaire a néanmoins l’opportunité de travailler avec ces équipes et donc d’interagir en anglais (ou en turc/arabe pour les plus téméraires !) dans un contexte international. Une autre mission est la revue du budget de l’année en cours, puisqu’il faut à la fois préparer le budget 2020 et retravailler le budget 2019 (plan de sortie 2019) élaboré fin 2018. Il s’agit de remettre à jour chaque mois le budget de l’année en cours, selon les derniers événements clés et l’impact que ceux-ci auront sur l’EBITDA, l’EBIT, etc. Le stagiaire travaille sur le sujet en interrogeant les directions financières des différentes business units, afin de produire les reportings et tableaux de bord à destination du Comex. Le groupe est actuellement à un tournant de son histoire ; ce pôle est donc très intéressant. En effet, l’organisation du groupe est en phase de transformation et il faut revoir les processus ainsi que les reportings. Il y a un vrai travail en profondeur ; on ne s’ennuie pas !

Dans le pôle budget CAPEX, nous avions un stagiaire d’HEC. Ce pôle permet au stagiaire de mieux comprendre ce qui se passe sur le terrain, ce qui est un bon complément à la théorie financière. Les principales missions consistent à suivre les investissements réalisés par les différentes plateformes – Roissy, Orly, Le Bourget ainsi qu’à l’international – connaître les montants de CAPEX pour chaque plateforme, suivre de manière opérationnelle l’avancée des chantiers ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées, etc. Cela se fait sur un horizon assez long terme – généralement 5 ans voire plus. Nous réfléchissons actuellement à la construction du Terminal 4. Au vue du budget – plus de 7 milliards d’euros – il y a de véritables enjeux de fiabilité des prévisions. Contrairement au pôle Business Plan/Corporate Finance, le pôle CAPEX permet une réelle immersion sur le terrain en communication constante avec les différents aéroports. C’est un pôle très opérationnel !

 

Quels conseils donnerais-tu à un(e) étudiant(e) qui souhaite s’orienter vers du M&A en banque ou vers la finance en entreprise ?

Mon premier conseil serait de suivre sa propre voie, sans se laisser influencer par ce que d’autres ont fait avant nous ou par ce qui est considéré comme « la norme ». Ensuite, ce n’est pas une révélation mais le travail et la confiance en soi sont deux valeurs-clés dans ce métier. Le meilleur moyen de se démarquer des autres est de travailler, afin de pouvoir être confiant dans ce que l’on fait et dit. Très peu réussissent sans travailler ; il n’y a pas de secret ! Prenons par exemple deux personnes avec les mêmes capacités à l’entrée, l’un travaille dur, l’autre assez peu. Au bout de quelques jours, il n’y aura pas de différence majeure mais après quelques mois, l’écart de niveau entre les deux sera à n’en pas douter énorme. Il faut ensuite utiliser cette confiance pour assumer ses convictions et avoir le courage de s’exprimer face à son N+1/N+2. C’est ainsi que l’on avance plus vite que les autres.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


UBS racontée par le Chief of Staff et un analyste M&A : interview croisée

Quel est le positionnement d’UBS aujourd’hui, en particulier en France ? Sur quels métiers la banque suisse opère-t-elle ? Quels profils sont appréciés pour les recrutements ? Afin de répondre à toutes ces questions, AlumnEye donne la parole à deux opérationnels de la banque. Thierry Desbois, actuellement Chief of Staff, a rejoint UBS après 2 années passées en conseil chez EY, alors que Samy Saâdane a quant à lui intégré les équipes d’Investment Banking une fois diplômé de l’EDHEC. Tous deux basés à Paris, ils nous parlent de la culture d’entreprise, de leurs parcours ainsi que de leurs missions quotidiennes. Ils reviennent également sur les 3 grands métiers d’UBS : le Wealth Management, l’Investment Banking et l’Asset Management.

 

Pouvezvous nous décrire votre parcours ?

Samy : Diplômé de l’EDHEC, j’ai effectué mon premier stage en M&A chez Oddo BHF – Oddo & Cie à l’époque, avant de rejoindre l’équipe Five Arrows de Rothschild & Co en charge de l’investissement propriétaire (sur fonds propres) pour développer ma vision buy-side et comprendre l’approche qu’ont les investisseurs. J’ai rejoint en avril 2017 l’équipe M&A Large Cap d’UBS France, qui couvre les grands comptes Français sur le marché domestique ou dans le cadre d’opérations cross-borders.

Thierry : Diplômé de l’EM Lyon, j’ai réalisé un premier stage chez BNP Paribas en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), un deuxième en audit chez EY et un troisième en business développement dans une jeune entreprise à l’étranger. Ces expériences et une bonne préparation m’ont permis d’obtenir un stage de fin d’études en M&A au sein de l’équipe Mid cap d’UBS à Paris. Une fois mes études terminées, j’ai intégré le Graduate Program d’EY que j’ai suivi pendant près de deux ans. J’ai ensuite rejoint UBS pour succéder au Chief of Staff qui achevait son mandat. Après une période de passation pendant laquelle j’occupais le poste de Business Manager, j’ai été nommé Chief of Staff du CEO d’UBS en France au mois de janvier 2019.

 

Thierry, pourquoi avoir choisi de vous orienter vers le métier de Business Manager puis Chief of Staff après une première expérience en M&A ?

Thierry : Suite à mon stage en M&A chez UBS, je ne m’imaginais pas m’orienter vers le métier de Chief of Staff. J’avais néanmoins rencontré celui qui occupait alors le poste et sa description de son métier m’avait plu. Mon stage en M&A s’était bien passé, mais je souhaitais depuis un moment commencer en conseil en direction générale. Je préparais déjà depuis un moment mes entretiens pour intégrer un cabinet de conseil (je lisais d’ailleurs AlumnEye pour préparer mes entretiens !). J’ai finalement opté pour le Graduate Program d’EY (EY venait notamment de racheter OC&C pour renforcer sa marque globale de conseil en stratégie Parthenon). A l’issue du Graduate j’espérais rejoindre Parthenon lorsqu’UBS, avec qui j’étais resté en contact, m’a fait une offre pour devenir Chief of Staff. Je ne regrette pas mon choix !

 

En quoi cela consiste-t-il ? Quelles sont vos tâches quotidiennes ?

Thierry : Chief of Staff est une appellation anglo-saxonne qui décrit une double réalité, celle de Directeur de cabinet et de Chef de cabinet. Ce sont les missions dont je suis en charge pour le représentant pays et Président d’UBS en France, Jean-Frédéric de Leusse. La dimension Chef de cabinet implique de nombreuses tâches organisationnelles et d’aide à la prise de décision. Sur l’aspect organisationnel, je dois connaitre l’agenda de mon CEO, savoir quels sont les temps forts de la semaine, m’assurer qu’il a les moyens de se rendre à ses rendez-vous (déplacements, hébergements, etc.). Je suis aidé pour cela par son assistante. Lors de la venue en France de responsables du groupe, je prépare leur venue, j’organise leur agenda, les différents meetings, etc. Si Jean-Frédéric de Leusse doit s’exprimer sur différents sujets, je peux lui proposer des éléments de langage voire un texte rédigé. Je peux également lui préparer des synthèses écrites ou orales sur des sujets divers. Sur l’aspect aide à la prise de décision, je m’assure qu’il dispose de tous les éléments nécessaires pour décider s’il doit le faire. Ce faisant, je suis amené à solliciter de nombreux interlocuteurs au sein de la banque et notamment l’ensemble du comité de direction, ce qui est très instructif dans ce métier. La transmission d’information se fait de manière formelle et informelle, à l’occasion de discussions, sans nécessairement utiliser de présentation. Je me fixe pour objectif d’être capable de parler au CEO de n’importe quel sujet ayant trait à UBS en 30 secondes, 3 minutes ou 10 minutes, selon le niveau de détail qu’il souhaite avoir. C’est un challenge… Concernant la partie Directeur de cabinet, cela s’apparente plus à de la gestion de projets « stratégiques » – des projets drivés au niveau du CEO. Ainsi, je coordonne le projet de renforcement de nos équipes Investment Banking en France qui consiste notamment à l’établissement d’une nouvelle entité juridique d’UBS en France et à une fusion intragroupe avec une autre entité juridique, au rapatriement des membres d’équipes londoniennes en Investment Banking. A côté de cela, mon métier implique beaucoup de relationnel et de reportings au niveau du groupe : rapports, business plans, projections, analyses, etc. que je prépare, souvent en soutien des équipes finance et stratégie et que je propose au CEO. Ce n’est jamais évident à résumer car je n’ai pas de fiche de poste ! C’est d’ailleurs cela que je trouve intéressant. C’est un métier polymorphe dont le contenu varie et dépend à la fois de la personne pour laquelle on travaille et de l’entreprise qui définit le cahier des charges. Je connais des personnes faisant le même métier que moi dans d’autres entreprises et bien que nos tâches comportent globalement les mêmes dimensions, on traite chacun une variété incroyable de sujets, ce qui est très sympa ! C’est à moi de créer le contenu de mon poste, en me positionnant là où je suis pertinent et en me retirant dès lors que j’estime ne pas créer de valeur. Il y a une dimension créative, car je suis toujours à la recherche de sujets sur lesquels je pourrais avoir un impact. Cela donne à la fois le vertige mais fait également réfléchir, ce qui me plaît beaucoup.

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Thierry, comment répartissez-vous votre temps entre ces deux casquettes ?

Thierry : Je passe environ 60% sur des tâches de Directeur de cabinet et 40% sur des tâches de Chef de cabinet. Mon quotidien est rythmé et mon défi est de réussir à passer plus d’une heure d’affilée sur un sujet…

 

Selon vous Thierry, quelles sont les qualités requises pour occuper votre poste ?

Thierry : Selon moi, les qualités requises sont la polyvalence, la rigueur, une certaine capacité d’abstraction – c’est-à-dire une prise de recul, qui nécessite du calme et une certaine maturité -, la capacité de synthèse, ainsi qu’un sens de l’organisation. C’est nécessaire pour se structurer parmi les différents sujets sur lesquels je travaille. Je ne dis pas que je les ai toutes… mais j’y travaille ! Je retrouve un niveau d’exigence proche de celui attendu en M&A, appliqué à d’autres sujets bien sûr. L’organisation du travail sous pression est également une qualité acquise en M&A qui m’aide aujourd’hui. Lors de mes entretiens pour le poste, j’ai le sentiment qu’on a peu parlé de la partie haute de mon CV (mes expériences professionnelles). Le fait que je sois passé en stage dans la même maison en M&A et que nous ayons gardé de bonnes relations avec cette équipe contribue sans doute à cela. J’ai le sentiment que les expériences extra-scolaires et extra-professionnelles ainsi que les soft skills ont été déterminantes. J’avais le niveau « technique » pour le poste et j’étais capable de comprendre les enjeux, mais je pense que ce qui a fait la différence c’est ma motivation et mon état d’esprit, ou pour le dire autrement, certaines qualités humaines. En somme, dans ce métier il est important de pouvoir travailler avec quelqu’un qui comprend rapidement les problématiques et qu’on a plaisir à retrouver chaque matin au bureau. Pour faire le lien avec le métier de Samy, je crois que les soft skills sont également ce qu’il développe lorsqu’il est en contact avec les clients. En M&A, tout le monde a un excellent niveau technique ; ce sont donc les soft skills qui permettent de faire la différence.

Samy : Je suis d’accord avec Thierry. Dans la perspective de faire carrière, les soft skills et les qualités humaines ont une place prépondérante. C’est donc également valable en entretien. Entre deux personnes ayant un bon niveau technique – ce qui est un prérequis – le fit avec l’équipe fera la différence ! C’est très valorisé sur le marché du travail en général, mais malheureusement on ne s’en rend pas toujours compte lorsque l’on est étudiant.

Thierry : Je discutais avec un ami qui est maintenant Associate Consultant chez Parthenon et fait passer de nombreux entretiens. Une des premières questions qu’il se pose lorsqu’il reçoit un jeune diplômé en entretien est : « Est-ce que je pourrais partir demain en mission chez le client avec lui ? ». Avec 4 ans d’expérience professionnelle, je vois beaucoup mieux ce qu’il veut dire par là que lorsque je passais moi-même les entretiens. Il s’agit de déterminer si la/le candidat(e) peut être mis face à un client, et si l’on a envie de travailler avec elle/lui.

 

Samy, après plusieurs expériences en M&A et Private Equity, pourquoi avez-vous choisi un premier CDI en Investment Banking chez UBS ?

Samy : Le premier élément qu’il faut avoir en tête c’est qu’il y a assez peu d’offres full-time en Private Equity par rapport au M&A. Ensuite, et me concernant, je pense qu’il y a une meilleure courbe d’apprentissage en M&A en début de carrière, car on travaille sur différents projets ou secteurs en parallèle, avec des équipes plus larges et qui varient d’une mission à l’autre. En Private Equity, on s’attache à mener une diligence plus approfondie une fois qu’une opportunité d’investissement est identifiée, ce qui rend le processus plus long. On est ainsi exposé à moins de secteurs et d’entreprises différents, et les équipes sont en général plus réduites. Aussi, le reporting des entreprises détenues en portefeuille peut représenter une part non négligeable du travail quotidien, ce qui n’est pas la partie la plus épanouissante du métier. Dans ce cadre-là, et préférant rester à Paris pour des raisons personnelles, j’ai choisi de rejoindre l’équipe UBS Large Cap car elle possède à la fois les atouts d’une grande banque internationale et l’agilité voire l’approche entrepreneuriale d’une boutique – on est une quinzaine en Large Cap à Paris, ce qui fait qu’un Junior a une bonne exposition sur les différents projets et travaille en interaction directe avec les seniors.

 

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Samy, comment se déroulent vos journées ?

Samy : En M&A, c’est très difficile de parler d’une journée type car cela change énormément en fonction du marché et des différents mandats/situations sur lesquels on travaille. Le quotidien est composé de collecte d’informations, préparation de présentations, participation à la rédaction de notes sectorielles ou profils d’entreprises, mise à jour de base de données internes, etc. Sur la partie plus financière, cela varie entre l’analyse de sociétés comparables, la valorisation d’entreprises, l’analyse des impacts d’une transaction sur une entreprise, les calculs de Management Packages, etc. Il y a aussi toute une partie de coordination et de gestion de process (data room, logistique, etc.), en particulier dans le cadre des mandats à la vente. Bien entendu, ces tâches varient selon le niveau – Stagiaire, Analyste ou Associate Director.

 

Existe-t-il une spécialisation par secteur ?

Samy : La partie Investment Banking d’UBS est organisée de manière matricielle selon 3 dimensions : les équipes pays (France, UK, etc.), les équipes produits (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance, Structured Finance, etc.) et les équipe secteurs (FIG, TMT, Industrials, Healthcare, Consumer et Real Estate). Sur un même mandat, les 3 équipes travaillent en général ensemble, ce qui nous donne une exposition à différentes personnes sur chaque situation. Il n’y a pas de sectorisation à proprement parler au niveau Junior dans l’équipe parisienne, mais chacun peut avoir des préférences et demander à couvrir certains comptes.

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur UBS ? Culture, taille des équipes, etc.

Thierry : UBS a une culture bienveillante et exigeante. Exigeante parce qu’on fait ce métier pour être les meilleurs, que cela soit en Asset Management, en Wealth Management ou en Investment Banking. On essaye d’embaucher et de garder les meilleurs. Bienveillante parce que cela se fait dans un esprit humain. Les employés ont une réelle place au sein de l’organisation et sont au cœur des prises de décision et des valeurs que porte la Direction.

Samy : Pour reprendre ce que je disais précédemment, la banque combine les avantages d’une grande banque internationale avec ceux d’une petite structure. En tant que stagiaire et analyste, il y a une grosse exposition aux niveaux Seniors, en travaillant directement avec des MD (Managing Directors) ou ED (Executive Directors) par exemple. Cela oblige à assumer certaines responsabilités très rapidement, et nous permet d’être impliqués directement dans les meetings hebdomadaires et dans la vie de l’équipe. L’exposition quotidienne à Londres nous permet également de développer des connaissances sectorielles/produits et de renforcer son réseau en échangeant avec des personnes venant d’horizons différents. Un dernier point, qui rejoint un peu ce que disait Thierry, est l’exigence à tous les niveaux mais également la très bonne ambiance au bureau de Paris, qui permet de tisser des liens avec différents membres de l’équipe. C’est primordial dans un environnement aussi exigeant que la banque en général, et plus particulièrement dans la banque d’affaires. C’est important que les étudiants réalisent que lors du choix d’un stage ou d’un poste, le nom et la mission sont importants, mais il qu’il faut également prêter attention à l’entente avec l’équipe.

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Comment sont organisées les équipes Asset Management, Wealth Management et M&A Mid cap chez UBS ? Existe-t-il des synergies chez UBS entre le M&A et le département Asset Management/Wealth Management ?

Thierry : UBS a trois grands métiers dans le monde : Wealth Management, Investment Banking et Asset Management. Le cœur du business du Groupe et d’UBS en France est le Wealth Management. L’Investment Banking est historiquement présent en France et monte en puissance. L’Asset Management est quant à lui de taille modeste en France, comparé à sa taille dans le Groupe, mais est particulièrement dynamique. Comment l’Asset Management et le Wealth Management travaillent ensemble ? Lorsqu’ils abordent des clients professionnels par exemple. Prenons un Family Office ou une petite mutuelle. Notre gamme de produits nous permet d’approcher ces clients à la fois côté banque privée, avec des produits adaptés à des clients professionnels (solutions de gestion de trésorerie, fonds, produits structurés, etc.) et côté Asset Management (avec des fonds). Les deux équipes communiquent beaucoup ! Concernant les relations entre le Wealth Management et l’Investment Banking, je vais laisser Samy répondre.

Samy : Le Wealth Managment et l’Investment Banking travaillent également très bien ensemble, en appliquant bien entendu toutes les règles et procédures compliance du groupe. A titre d’exemple, les grands groupes cotés ou privés peuvent s’intéresser aux entreprises familiales qui leur permettraient de se renforcer sur un secteur ou une géographie, voire de pénétrer un marché de manière plus efficace qu’avec un développement organique. Autre exemple, UBS accompagne une entreprise sur un LBO. A cette occasion les fondateurs peuvent vendre une partie de leurs parts à un fonds et exprimer un intérêt pour devenir client de la banque privée. Le banquier en Investment Banking peut présenter l’équipe de banquiers privés aux fondateurs. En effet, notre cible en banque privée est une clientèle d’entrepreneurs. C’est au cœur de notre business model !

 

Combien de stagiaires recrutez-vous dans chaque équipe ?

Samy : Côté Large Cap, on a deux stagiaires en permanence, donc 4 par an. Concernant la partie Mid cap, il y 5 stagiaires en permanence (4 à Paris et un à Lyon), soit 10 par an. Pour la partie marché, 3 stagiaires sont recrutés chaque semestre à Paris, soit 6 par an.

Thierry : En Asset Management, on a deux stagiaires par an soit un en permanence. Sur la partie Wealth Management, on recrute une cinquantaine de stagiaires par an, soit 25 renouvelés tous les 6 mois.

 

Sur un plan personnel, à quoi êtes-vous sensible lorsque vous recevez un CV/LM d’un candidat ?

Samy : Pour être tout à fait transparent, cela dépend du temps que j’ai pour regarder le CV. La première chose que je regarde est classique : école et expériences précédentes en finance. Auparavant, on ne prenait que des étudiants ayant déjà eu une expérience en Finance (TS ou M&A par exemple), maintenant il nous arrive de prendre d’excellents étudiants en première partie de césure. Dans la lettre de motivation, je regarde essentiellement la partie sur UBS afin de vérifier la motivation du candidat, et de voir s’il a cherché à se renseigner sur la banque, les transactions réalisées, la culture d’entreprise, ou s’il a contacté une personne travaillant chez UBS, etc. Pour terminer, les expériences associatives et extra scolaires sont très importantes sur un CV car cela fait toujours un point d’accroche lors de l’entretien. C’est en effet plus sympa de commencer la discussion en parlant d’une expérience associative, sportive ou d’une passion. Comme évoqué précédemment, on recrute évidemment des personnes ayant des compétences techniques mais également des personnes avec qui l’on a envie de travailler.

Thierry : Samy t’a répondu sur la partie Investment Banking, et je pense que c’est la même chose sur la partie M&A Mid cap. Dans mon domaine aussi, la lettre de motivation est importante, particulièrement la partie sur UBS comme l’a mentionné Samy. Le CV doit également être personnalisé et adapté au poste, bien évidemment sans faute d’orthographe. Les passions font une réelle différence car cela a quelque chose de communicatif. Si je vois qu’un candidat a le niveau technique requis, je regarde très vite le bas du CV. On cherche des personnes extrêmement motivées ! En Wealth Management on cherche des candidats déterminés à se mettre au service des clients. Nous avons une clientèle exigeante… A nous de délivrer le niveau de service que nous promettons à nos clients. Cela passe par nos banquiers, leurs qualités commerciales, leur rigueur, leurs qualités techniques, mais aussi leur polyvalence, c’est à dire leur capacité de discuter de tous les sujets avec leurs clients.

Samy : Une personne qui postule à un poste en Investment Banking et se disant rigoureux ne peut pas se permettre d’envoyer un CV mal présenté ou comportant des erreurs. Cela peut paraître évident mais c’est assez rédhibitoire. Il faut rester très simple avec un format neutre mais sans erreur ! Quand on était étudiant, on avait tous le défaut de vouloir postuler vite et à un maximum d’offres. Effectivement il faut postuler pour différentes structures, mais mieux vaut s’appliquer et bien préparer 4 ou 5 candidatures, que postuler à 60 stages sans réellement faire d’efforts sur la lettre de motivation, et parfois sans même se poser les bonnes questions sur soi-même et ses aspirations au moins à court terme. Il y a un réel effort à fournir de la part des étudiants, et une certaine maturité à avoir dans la candidature.

 

Thierry, vous avez fait allusion au projet de renforcement des équipes IB au début de cette interview. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Thierry : Le Groupe a une forte volonté de développer ses activités de banque d’investissement en France, en particulier en salle des marchés et en Investment Banking.

Samy : Concernant la salle des marchés, il y a actuellement une quinzaine de banquiers ; ils seront une dizaine de plus d’ici l’année prochaine. Pour la partie M&A, c’est plus compliqué de donner des chiffres précis. On sera forcément plus que la quinzaine actuelle. Les signes volontaristes du groupe ont été le recrutement d’un nouveau dirigeant IB en France, Régis Turrini, ancien patron de l’Agence des participations de l’Etat et précédemment directeur du développement et de la stratégie chez Vivendi puis SFR. On peut signaler aussi l’arrivée récente de Nicolas Paquet il y a quelques semaines, venant de chez Barclays. De même, Igor de Limur a rejoint nos équipes un peu plus tôt cette année, pour s’occuper des sponsors. Xavier Paturel –avec qui j’ai beaucoup appris depuis mon arrivée – est quant à lui toujours en charge des institutions financières.

Thierry : Aujourd’hui il y a 5 MD en M&A et un en ECM. Sur ces 5, 4 sont arrivés au cours de l’année dernière, et 3 ont été recrutés récemment dans le cadre du renforcement de nos activités. Le projet sur lequel je travaille consiste concrètement à préparer l’arrivée de ces nouvelles recrues, des points de vue réglementaire, légaux, matériels et infrastructures, HR, etc… en lien avec les responsables de chaque département bien sûr.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye