Zoom sur Erik Maris : la star du M&A rejoint le Private Equity
Véritable virtuose des fusions-acquisitions parisiennes, AlumnEye revient sur le parcours d’Erik Maris, co-directeur de Lazard France puis fondateur de Messier Maris & Associés, aujourd’hui reconverti dans le Private Equity.
Ses dates clés :
1964 : Naissance à Angers
1988 : Diplômé d’HEC, il débute sa carrière chez Morgan Stanley.
1991 : Il rejoint Lazard à 27 ans.
2009 : Élu co-directeur de Lazard France en collaboration avec un certain Matthieu Pigasse.
2010 : Il rejoint Jean-Marie Messier afin de fonder Messier Maris et Associés, une boutique de conseil en M&A initialement créée en 2003 sous le nom de Messier Partners.
2020 : Après de trop nombreux désaccords et conflits d’intérêts, il quitte la boutique qu’il a cofondée et codirigée durant dix ans et rejoint le fonds de Private Equity Advent International en tant qu’Advisory Partner.
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Ses faits d’armes :
Erik Maris doit sa popularité à Messier Maris et Associés, une boutique de conseil en M&A qu’il a cofondée avec Jean-Marie Messier, ancien co-directeur de Lazard France lui aussi. Bien que la boutique ait été créée en 2003 sous le nom de Messier Partners, l’homme au prénom de viking lui apporta un nouveau souffle grâce à son expertise pointue dans les valeurs TMT (télécoms, médias, technologies) et à son important réseau.
Cette collaboration Maris/Messier fut un succès considérable. La boutique compte aujourd’hui plus de 200 transactions réussies depuis 2010 et une équipe de 40 professionnels répartis entre New-York et Paris. Messier Maris & Associés est aujourd’hui l’une des boutiques les plus actives en France (notamment en restructuration de dette) et celle-ci s’attache à garder l’esprit d’une « banque à l’ancienne ». Discrète, elle reste véritablement marquée par une culture Lazard dont sont issus les deux fondateurs.
Symbole de sa solide réputation et de son dynamisme, la banque d’investissement italienne, Mediobanca est entrée au capital de la boutique à hauteur de 66% en 2019.
Voici les principaux deals réalisés par cette boutique en M&A :
– 2012 : Conseil de Devanley, filiale de Maus Frères Holding, dans le rachat de Lacoste pour 1 milliards d’euros.
– 2013 : Conseil de CMA-CGM dans sa restructuration financière.
– 2018 : Cession d’Idinvest à Eurazeo pour 1,2 milliard d’euros.
– 2019 : Conseil de PSA dans le cadre de sa fusion avec Fiat-Chrysler.
– 2021 : Conseil de Veolia pour son projet d’acquisition de Suez pour 3 milliards d’euros.
Pourquoi parle-t-on de lui ?
Alors qu’il avait réussi à fonder l’une des boutiques M&A les plus dynamiques et réputées en France, rivalisant quotidiennement avec les géants du milieu (Rothschild, Lazard, etc.), Erik Maris décide finalement de quitter le navire après de trop nombreuses divergences avec son collaborateur et associé depuis 10 ans, Jean-Marie Messier.
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Il décide alors de se reconvertir dans le Private Equity et de rejoindre Advent International en tant qu’Advisory Partner, un fonds avec lequel il avait déjà eu l’occasion de travailler en 2013, lors de la cession des parfumeries Nocibé à Douglas Holding. Avec plus de 58 milliards de dollars de participation (Sanofi, Gérard Darel, Materis, etc.), il rejoint l’un des fonds européens les plus importants avec pour mission d’identifier et d’évaluer les opportunités d’investissement en France et en Europe.
Considéré comme une véritable star de la finance parisienne, ce passionné de catamaran et de course automobile (il a fait 6 fois les 24h du Mans) est devenu une figure majeure des fusions-acquisitions françaises.
Augustin Berger, étudiant à NEOMA Business School et contributeur du blog AlumnEye
Du blog AlumnEye au stage en Private Equity : Nathanaël témoigne
Intéressé(e) par le programme Contributeurs du blog AlumnEye ? Nathanaël, recordman des articles publiés sur le blog, a accepté de répondre à nos questions sur son rôle de contributeur. Pourquoi rejoindre le programme ? Permet-t-il de faire la différence en entretien ? Quid de l’accès au Forum ? Il lève le voile sur les coulisses du blog AlumnEye.
Peux-tu nous présenter ton parcours ?
Après deux années de classes préparatoires économiques, j’ai intégré Grenoble Ecole de Management, où j’ai suivi une première année généraliste sur le campus isérois, avant de réaliser mon M1 à travers deux programmes d’échanges, à l’Université de Cambridge, puis à Pace University (New York), pour une première spécialisation en Finance. C’est un premier stage réalisé en fin de première année en Equity Research à Genève, au sein d’une banque privée suisse, qui m’avait donné un premier aperçu des métiers de la Finance d’entreprise et avait confirmé mon intérêt pour le secteur. Après mon retour de New York, j’ai donc cherché à poursuivre ma découverte de l’écosystème des opérations de haut de bilan dans le cadre de mon année de césure : j’ai d’abord effectué un stage d’analyste dans une boutique M&A installée à Neuilly, avant de passer côté buy-side en rejoignant à Paris l’équipe d’investissement small-cap de l’un des acteurs historiques du Private Equity en France. Au terme de ces deux stages, j’intégrerai en septembre prochain le MSc Finance de Grenoble EM pour ma dernière année d’études.
Qu’est-ce qui a motivé ta décision de rejoindre le programme Contributeurs du blog AlumnEye ?
Quand l’équipe d’AlumnEye m’a proposé de rejoindre le programme Contributeurs il y a deux ans, j’y ai vu une belle opportunité de conjuguer mon intérêt alors naissant pour la finance et ma passion de longue date pour l’écriture. C’était également pour moi une occasion de bénéficier d’une plateforme me permettant de confronter mes articles à une audience assez large, ce qui constituait une perspective stimulante et un défi personnel.
Tu es issu d’une école Tier 2, Grenoble École de Management, selon toi devenir contributeur t’a-t-il permis de mieux te défendre pour tes recherches de stage ?
En effet, je pense que l’activité de contributeur est un élément qui a pu m’être favorable à l’occasion de mes candidatures pour des stages. Bien souvent, dans l’esprit du recruteur, cela souligne la curiosité intellectuelle, le goût pour l’investigation ou encore la rigueur dans l’expression du candidat, qui sont des qualités très valorisées, en particulier dans certains métiers financiers tels que le M&A, où un stagiaire exposé sera amené à travailler sur les livrables à destinée commerciale (pitch, memorandum d’information, etc.), élaborés par la banque d’affaires dans le cadre d’un mandat d’accompagnement.
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Au-delà du nombre d’articles atteint, tes articles t’ont permis de décrocher toutes les récompenses prévues dans le programme, notamment l’accès au Forum AlumnEye (accessible à partir du dixième article publié). Était-ce un objectif ?
Dans mon cas, l’objectif était avant tout de relever le défi de traiter des sujets qui intéresseraient les lecteurs du blog tout en apprenant énormément et en prenant du plaisir à écrire. Bénéficier de l’accès à certaines prestations d’AlumnEye, en particulier au Forum, est par ailleurs très appréciable et constitue un système intéressant car il est incitatif pour le contributeur.
Que penses-tu du Forum AlumnEye ?
Le Forum AlumnEye est une plateforme qui centralise les retours d’expérience d’entretiens des membres du réseau AlumnEye et offre également une visibilité sur les dernières offres du marché des stages et emplois en Finance. Il est alimenté en permanence et constitue, à ce titre, un outil très utile dans le cadre des candidatures.
Avec le recul, que retiens-tu de ton expérience de contributeur ? Quelles compétences cela t’a permis d’acquérir ?
Au fil de la dizaine d’articles que j’ai rédigés jusqu’à aujourd’hui pour AlumnEye, j’en suis venu à développer un intérêt particulier pour certaines thématiques, dans lesquelles je m’efforce de situer mes papiers les plus récents, en les inscrivant dans une cohérence globale que j’essaye de perpétuer d’un article à l’autre. Je pense notamment à l’identification des grandes tendances à l’œuvre sur les marchés financiers et des risques qui en découlent, ainsi que de certains enjeux d’intelligence économique qui les entourent. Le sujet des hedge funds est, à cet égard, particulièrement fertile et intéressant ; il a d’ailleurs fait l’objet de plusieurs de mes articles et a donné lieu à de multiples feedbacks, qui à la fois sont gratifiants et me permettent de tendre vers une amélioration de mes productions. Intéresser le lecteur en abordant un sujet dans toute sa complexité sans pour autant en livrer une approche trop technique, voilà le cahier des charges qui est le mien lorsque je rédige un article. Cela impose une discipline intellectuelle qu’il est important de cultiver en tant qu’auteur contributeur : l’exposition des enjeux est alors à l’événement financier faisant l’objet de l’article ce que les muscles sont à la colonne vertébrale.
Quel est ton article préféré, que tu recommandes à nos lecteurs ?
J’ai pris beaucoup de plaisir à rédiger la plupart de mes articles, mais le plus abouti à mes yeux est sans doute celui sur les fonds vendeurs à découvert, qui m’a demandé un travail de recherche très important et répond le mieux au cahier des charges que j’évoquais à l’instant. Il prend pour point de départ l’affaire GameStop (début 2021) et est l’occasion de mener une réflexion plus globale sur les méthodes et objectifs de ces fonds, le rôle qui leur est prêté dans la volatilité ou, au contraire, la stabilité des marchés, les régulations dont ils font l’objet, etc. J’invite tout lecteur intéressé par les marchés financiers à s’emparer de ce sujet passionnant des shortsellers, qui pose la question des distorsions qui existent entre la valeur de marché des titres boursiers et la valeur fondamentale des entreprises sous-jacentes.
Durant tes entretiens, as-tu déjà réutilisé ce que tu avais découvert en rédigeant un article ?
Absolument. Les recruteurs cherchent souvent à tester la connaissance de l’actualité financière des candidats. Même si je n’écris que sur un nombre limité de sujets, les recherches que j’effectue me conduisent à avoir un aperçu assez large des grands équilibres financiers du moment, ce qui s’est plus d’une fois avéré utile en entretien. Outre les connaissances financières tirées des articles, ce sont également les compétences que j’ai dû activer en les rédigeant que j’ai régulièrement pu mettre en avant lors de mes entretiens, comme je l’évoquais tout à l’heure.
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Comment es-tu parvenu à développer tes facultés d’analyse et à constamment affiner la précision de tes recherches pour la rédaction de tes articles ?
En ce qui me concerne, la rédaction d’un article implique une hygiène intellectuelle qui passe par une lecture régulière de la presse économique française et internationale (en particulier Les Echos, le Financial Times et le Wall Street Journal) ainsi que par la sélection, la multiplication et la confrontation des sources, afin d’aboutir à la compréhension la plus fine et la plus objective possible du sujet, de façon à pouvoir le restituer au mieux au lecteur. Je ne peux pas prétendre présenter un sujet au lecteur sans en avoir auparavant pleinement saisi le contexte et les enjeux. L’exercice est périlleux : traiter d’un sujet sans en être un expert a priori ; c’est à ce titre que le travail de recherche préalable est fondamental et, me semble-t-il, même plus important que la rédaction elle-même.
Pour terminer, quels conseils donnerais-tu à des étudiants qui hésitent à rejoindre le programme Contributeurs ?
Je recommande sans réserve l’expérience d’auteur contributeur pour le compte du blog AlumnEye à tout étudiant doté d’un goût pour l’écriture, manifestant un fort intérêt pour le secteur financier et ses métiers, et prêt à consacrer quelques heures par mois à l’exercice. Au-delà de la stimulation intellectuelle issue de l’importante phase de recherche qui va de pair avec la rédaction d’un article, cette expérience constitue très souvent un élément tangible valorisable auprès des recruteurs. La rigueur de l’analyse, la confrontation des sources et la précision de l’expression, nécessaires lors de l’écriture d’un article, sont autant de qualités attendues d’un bon analyste financier.
Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye
Du M&A au Venture Capital, retour sur le parcours d’Anaïs Monlong
Après trois années passées en M&A chez HSBC, Anaïs Monlong a choisi de donner un tournant à sa carrière en rejoignant le Venture Capital au sein du fonds Early Stage d’AXA Venture Partners (AVP).
Dans cet article, Anaïs Monlong nous offre une vision concrète de ce secteur, de son travail au quotidien, et nous donne de précieux conseils pour intégrer le monde très fermé du Venture Capital.
Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?
J’ai commencé mes études à Sciences Po Paris après le baccalauréat. En 3ème année, j’ai effectué un échange d’un an en Corée du Sud. Lors de cet échange, j’ai participé à un cours de stratégie mené par un professionnel du M&A qui m’a donné envie de me spécialiser en finance. De retour en France et intéressée par la Tech, j’ai réalisé un stage à pour une société de relation presse où j’écrivais des articles pour des clients, notamment tech, – sur des thèmes comme le big data. Cela m’a amenée à mon premier stage dans ce secteur chez Dassault Systèmes dans l’équipe Corporate Strategy. Ensuite, j’ai enchaîné plusieurs stages en finance : en Corporate Finance chez Detroyat Associés, en DCM chez Barclays et en Leveraged Finance Media & Telecom à la BNP. A la suite de ces expériences, j’ai pu débuter ma carrière dans le M&A chez HSBC. Après plus de trois ans à ce poste, j’ai commencé à réfléchir à l’après. Je voulais intervenir sur des projets plus jeunes et être impliquée sur le long terme. Je me suis donc intéressée au Venture Capital et j’ai rejoint AXA Venture Partners.
Pourquoi le M&A en début de carrière ?
A la fin de mes études, j’ai évalué plusieurs options en Corporate Finance. J’avais apprécié mon stage à la BNP, mais ils étaient en période de gel des embauches à la fin de mon stage et j’ai donc commencé à chercher dans d’autres banques. Si on est intéressé par la Corporate Finance, le M&A est intéressant car c’est un métier très transverse et « touche-à-tout » avec une partie valorisation (comme on peut voir à l’école) et une partie management de projet. Outre l’aspect purement technique, j’ai voulu rejoindre HSBC car j’ai beaucoup apprécié l’équipe. Pour celles et ceux encore hésitants sur les horaires et la charge de travail, il ne faut pas s’en inquiéter : même si vous décidez de partir après quelques mois, cette expérience restera extrêmement enrichissante et ne vous fermera aucune porte. Il ne faut pas croire tous les mythes qui circulent sur le secteur. J’ai passé de très bonnes années en M&A et j’ai rencontré des collègues extraordinaires qui sont devenus des amis. L’important est de choisir une bonne équipe et d’avoir un manager à l’écoute.
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Vous avez fait du M&A notamment Tech, est-ce une raison de votre motivation à partir en Venture Capital ?
Quand on fait partie d’une équipe Tech en M&A on a deux options de sortie en buy-side : Le Venture Capital ou un fonds de Private Equity orienté Tech. Le plus du capital-risque est que l’on est toujours en questionnement sur des innovations naissantes. C’est d’ailleurs pour cette raison que l’Early stage (série A ou série B) me plaît. Cette perspective est donc très différente du Private Equity où on réalise des investissements majoritaires dans des entreprises plus matures. Dans ce cas, on n’a pas nécessairement le même genre d’interrogation sur le produit, sur le marché ou sur la technologie. Le Venture Capital offre la chance de discuter d’innovations diverses et réelles avec des entrepreneurs très brillants.
Quelles différences entre le M&A chez HSBC et votre poste actuel, tant sur le plan opérationnel que du lifestyle ?
Sur le plan opérationnel ce n’est pas la même perspective. En M&A on est soit en buy-side soit en sell-side. L’objectif est de défendre son client et de s’assurer que la transaction se passe dans les meilleures conditions. Il faut savoir présenter les avantages et désavantages du dossier mais la décision finale n’est jamais prise par les banquiers. En Venture Capital c’est l’inverse, on doit tout le temps prendre des décisions et se poser les bonnes questions : Est-ce que cette startup est intéressante ? Quels sont les risques pour le fonds ? Pourquoi est-ce risqué ? etc.
Sur le plan professionnel, mon expérience en M&A m’est très utile au quotidien. Le M&A permet de faire face à des situations très variées et d’accumuler des compétences financières et sectorielles très utiles. La courbe d’apprentissage est exceptionnelle et les juniors sont bien formés. Ce n’est pas forcément autant le cas en VC ou PE, où les équipes sont plus réduites et où il est parfois plus difficile de s’intégrer en sortie d’école.
Pour le lifestyle, je ne vais surprendre personne en disant qu’il n’y en a pas beaucoup en M&A. En Venture Capital, il y a une importante charge de travail, en particulier sur des périodes de rush où il faut être rapide sur des deals. Malgré tout, les horaires sont tout de même inférieurs à ceux du M&A et similaires à n’importe quel cadre en grand groupe.
Quelles sont les différences du Corporate Venture Capital par rapport à un fonds de Venture Capital ?
Globalement, il y a une différence de structure et d’ambitions entre les fonds de Venture Capital et les fonds de Corporate Venture Capital. Le but principal des fonds de Venture Capital est un retour financier pour les investisseurs, que l’on appelle des Limited Partners. Ces investisseurs confient leurs capitaux à un fonds en échange d’une gestion et d’une expertise en matière d’investissement. Les bénéfices seront ensuite récupérés sur un horizon d’environ 10 ans. Pour les fonds de Corporate Venture Capital, les capitaux proviennent généralement d’une seule et même entreprise. On peut comparer ces fonds à une sorte d’extension de l’équipe M&A avec un budget de croissance externe qui inclut l’investissement dans les startups. L’intérêt pour ce type de fonds n’est pas uniquement financier mais également stratégique. Le fonds peut alors chercher des avantages pour la société mère tels qu’obtenir de la R&D externalisée et mettre des options sur de nouvelles technologies.
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, AXA Venture Partners n’est pas un fonds de Corporate Venture Capital mais bien un fonds de Venture Capital avec plusieurs LPs. Dans notre contexte, le nom d’AXA Venture Partners doit se comprendre comme faisant partie de la branche Asset Management d’AXA. En revanche, nous opérons totalement indépendamment et il n’y a aucune volonté qu’AXA fasse du M&A sur notre portefeuille d’investissement. Nous sommes structurés comme un fonds, régulé par l’Autorité des Marchés Financiers, avec des locaux séparés et une logique d’investissement qui nous est propre. Notre but n’est donc pas la réalisation de synergies comme beaucoup de fonds de Corporate Venture Capital.
Pouvez-vous nous décrire votre poste actuel au sein d’AXA Venture Partners et vos missions quotidiennes ?
Le travail se divise en deux parties. La première est le sourcing, elle consiste à trouver des startups où investir. Pour ce faire, on peut participer à des événements, lire la presse, suivre des levées de fonds, surveiller des secteurs, ou même parler avec les autres fonds de Venture Capital pour les opportunités d’investissement au sein de leur portefeuille. Cette partie est possible car le capital-risque est une activité très stratifiée (séries Seed, séries A, B, C, D etc.). On peut donc parler aux fonds de Venture Capital qui investissent dans des stades au-dessus ou en-dessous du nôtre. Concrètement, toute cette partie correspond à un travail de veille active. Il y a également un travail de rencontre avec les entrepreneurs, notamment avant la levée de fonds. Il est important de créer une relation, de se présenter et de réfléchir ensemble aux moyens à mettre en œuvre pour leur apporter de la valeur.
La seconde partie correspond à un important travail de qualification de l’investissement. On regarde en détail le marché, la compétition, le produit et l’équipe afin de développer une thèse d’investissement. On retrouve alors tout le travail de modélisation et de valorisation financière. A partir de ces éléments on détermine notre décision d’investissement. Dans le cas où on souhaite investir, on doit rédiger une term-sheet. Ce document établit les conditions et accords spécifiques des investissements entre la start-up et le fonds de capital-risque (prix, conditions, clauses, etc.). C’est un document préliminaire d’indication d’intérêt. Une fois ce document signé, dans la majorité des cas le deal a bien lieu. On doit cependant faire des due diligences pour s’assurer de la véracité des états financiers, des clients, des produits, etc. Pour vérifier ces éléments, on fait appel à des consultants spécialisés tels que des auditeurs financiers. On négocie ensuite un accord final d’investissement (investment agreement) et un pacte d’actionnaires (shareholders’ agreement) régissant la manière dont l’investisseur sera impliqué dans les décisions et ce qu’il se passerait dans diverses situations (départ d’un des fondateurs par exemple).
Pouvez-vous nous en dire plus sur le fonctionnement d’AXA Venture Partners ? Secteur, organisation, taille des équipes, types d’investissement ? Prenez-vous des stagiaires ?
AXA Venture Partners s’organise en matrice : Nous avons un fonds Early Stage et un fonds Growth, les deux avec un volant Europe et un volant Etats-Unis.
Le fonds Early Stage est un fonds de 155 M$ avec des tickets de 1 à 10 millions. Les investissements se font à part égales entre les deux équipes situées en Europe (Paris) et aux États-Unis (New-York). Au total, l’équipe est composée de deux Partners et de 4 Associates. Malgré les antennes internationales, il s’agit du même fonds et les équipes travaillent, votent et participent ensemble aux investissements de leurs homologues transatlantiques. Dans mon cas, je travaille dans l’équipe Européenne et je m’occupe avec mon collègue de toutes les Séries A et B sur les secteurs qui nous intéressent, c’est à dire, fintech, insurtech, enterprise software, digital health et Marketplaces B2C.
Le fonds Growth est un fonds de 250M$ (au premier closing) avec des tickets entre 10 et 50 M€. Il peut donc se positionner sur des séries plus tardives (Série B, C, D…) Les équipes sont basées à Londres pour l’Europe et à New-York pour les Etats-Unis. Une équipe toute récente vient également d’être créée à Paris avec un Partner et un Associate. La structure, la répartition des investissements et les secteurs ciblés du fonds Growth sont similaires à ceux du fonds Early.
Nous recrutons des stagiaires périodiquement à Paris. Vous pouvez retrouver l’offre sur notre site internet et postuler directement.
Comment voyez-vous le Venture Capital dans l’avenir et quels sont les impacts de la crise de la COVID-19 sur votre activité ?
Nous sommes sur une classe d’actif qui est en train de se développer en Europe. Le Venture Capital est devenu une vraie catégorie d’investissement avec de nombreux fonds sérieux qui sont implantés depuis longtemps. L’écosystème du Venture Capital Européen est très intéressant et on commence à voir de belles histoires de croissance pour les start-ups Européennes. En revanche, on constate souvent avec nos équipes aux États-Unis que le marché américain a un avantage de taille par rapport au marché Européen. En effet, aux États-Unis, tout comme en Chine, il est possible de prendre de l’ampleur beaucoup plus vite car les sociétés peuvent se développer sur un gros marché sans barrières (linguistiques, règlementaires, etc.…). Ces environnements permettent d’avoir des succès considérables, très visibles notamment en B to C (Business to Customer). En Europe, le piège est de vouloir rester dans le pays de lancement de la startup car le marché semble suffisamment gros. La vérité est qu’il est trop petit pour beaucoup de produits et il serait nécessaire de penser international dès la création de l’entreprise. Globalement, on remarque que ce n’est pas encore un état d’esprit récurrent pour tous les entrepreneurs européens.
La crise de la COVID-19 n’a pas réellement changé notre activité au quotidien à l’exception de notre participation aux événements professionnels. AXA Venture Partners couvrait déjà toute l’Europe et a pu mettre en place le télétravail. Avant ou après la pandémie, je passe la majorité de mon temps sur des entretiens à distance avec des interlocuteurs internationaux. En revanche, la crise de la COVID-19 a été un véritable facteur d’accélération pour le secteur de la technologie. Cette crise nous a probablement fait gagner dix ans car les entreprises ont été obligées de digitaliser leurs activités. Maintenant, il faut réussir à maintenir cette dynamique dans la durée.
De plus, la crise sanitaire a mis en exergue les failles et les faiblesses du secteur de la santé. Il a fallu s’adapter et innover rapidement. En période de crise, les innovations qui font gagner du temps deviennent cruciales. C’est pourquoi beaucoup de fonds de Venture Capital se sont intéressés au secteur de la santé. AVP investissait déjà dans la santé depuis plusieurs années et on voit plus de fonds intéressés par ce domaine qu’avant la pandémie.
Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités requises pour occuper votre poste ?
Je pense qu’il faut vraiment être très curieux. Il faut toujours avoir envie d’innover et de sortir des cadres normés. Les sujets étant nombreux, il faut être capable de les aborder mais également de les analyser rapidement. Dans le Venture Capital, nous pouvons voir plus de quatre startups par jour et on ne peut pas se permettre de s’attarder sur un sujet. Il faut donc être en mesure de changer constamment son état d’esprit. Je dirais presque qu’il est préférable d’être impatient car tu n’auras pas le temps d’étudier chaque sujet en profondeur. Le conseil et le M&A sont similaires sur ce plan car ce sont des métiers où on jongle plusieurs sujets.
En termes de compétences requises, elles dépendent beaucoup des stades d’investissement des fonds. En fonds Seed, l’analyse chiffrée est plutôt rudimentaire voire quasi impossible faute de données. Il faut davantage avoir un bon fit avec les personnes et être capable d’établir un contact rapide. Les bons investisseurs des fonds Seed sont très sociables et possèdent un bon réseau. Ce réseau leur permet d’avoir une vision globale sur tout ce qui se passe sur le marché. Pour des stades un peu plus tardifs comme en série A ou en série B, il faut des compétences financières plus traditionnelles. Il faut donc aimer les chiffres et travailler sur Excel. Enfin un dernier critère, et non des moindres, il faut aimer parler de technologie et de sujets pointus.
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Quels sont les meilleurs parcours à suivre pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ? Doit-on avoir une stratégie dès les premiers stages ?
Rassurez-vous, je souhaite rappeler que l’on se ferme rarement des portes en étant étudiant. Il ne faut pas dramatiser si vous n’avez pas réussi à obtenir le stage de vos rêves. Il faut savoir relativiser, les mauvais choix seront oubliés après quelques années d’expérience professionnelle. Pour faire du Venture Capital, je conseillerais un stage en Tech et n’importe quel stage en finance dans une société de renom. Le stage en Tech permettra de vérifier si ce secteur vous intéresse réellement. C’est également l’occasion de rencontrer des personnes qui construisent la Tech et qui ont un background différent du vôtre comme des développeurs et des ingénieurs. Pour les stages en finance, on peut notamment aller en banque (pas nécessairement en M&A) ou encore en stratégie car ce sont de très bonnes formations.
Il faut savoir qu’il est plutôt rare de trouver un poste en Venture Capital en sortie d’école. Si on ne veut ni faire du M&A ni partir en stratégie, il est possible de chercher un CDI dans une bonne startup. Dans ce cas, il faut viser une startup organisée qui a potentiellement déjà levé des fonds mais où il est encore possible de se faire une place. Le but sera de viser des postes comme COO (Chief Operating Officer), Assistant CFO (Chief Financial Officer) ou encore dans des postes au Customer Success ou Product. Ces postes vous permettront d’avoir une vue d’ensemble de la startup. Vous en découvrirez son quotidien et vous obtiendrez de bonnes bases pour travailler ultérieurement en Venture Capital. Je recommande donc souvent ce type d’expérience, surtout dans la mesure où les startups recrutent beaucoup, et notamment les jeunes diplômés. Bien sûr, monter sa startup est également une très bonne expérience pour ceux qui en ont l’envie. Même en cas d’échec, ce ne sera jamais du temps perdu.
Avez-vous des conseils pour nos lecteurs souhaitant s’orienter vers une carrière en Venture Capital ?
Vouloir faire du Venture Capital en sortie d’école n’est pas forcément le meilleur choix. Il y a bien sûr des VC très talentueux qui sortent d’école, mais il y a énormément de demandes pour très peu d’offres. Je vous recommanderais de forger vos propres expériences pendant trois ou quatre ans et de rendre votre parcours unique afin d’obtenir une maturité professionnelle. Comme je l’expliquais précédemment, il est judicieux de commencer dans un secteur avec des collègues qui prennent le temps de vous former. En Venture Capital, les équipes sont beaucoup plus petites et ont moins de temps à vous consacrer que les structures plus hiérarchisées et organisées. Donc si vous obtenez une offre en Venture Capital en sortie d’école c’est remarquable et je vous félicite, mais c’est loin d’être obligatoire. A titre d’exemple, je n’ai pas directement trouvé de poste en VC en sortie d’école mais j’ai vraiment apprécié toutes les expériences qui m’ont permis d’arriver jusqu’ici.
Léonard Chardin, contributeur du blog AlumnEye
Anne-Laure Kiechel, fondatrice de Global Sovereign Advisory, lève le voile sur le conseil aux Etats
Véritable référence en Sovereign Advisory, Anne-Laure Kiechel raconte à AlumnEye son parcours. De la banque d’affaires à la dette souveraine, elle a fondé Global Sovereign Advisory qui conseille aujourd’hui plus d’une vingtaine de pays. Elle lève le voile sur un secteur qui fascine autant qu’il intrigue, et donne de précieux conseils à tous les étudiants aspirant à une carrière dans le conseil aux États.
Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?
Avant un cursus secondaire classique achevé au lycée Rochambeau de Washington, j’étais dans une classe à horaires aménagés musique. Le concept ? Entre le CM1 et la seconde, un emploi du temps partagé entre les cours de solfège et la pratique intensive d’un instrument, le piano dans mon cas, et les matières usuelles. Je suis rentrée en France à 16 ans, mon bac en poche, pour intégrer les classes préparatoires Maths Sup/Maths Spé au lycée Louis Le Grand. Disons que j’étais peu douée pour cela, et que je garde des souvenirs accablés (pour mes professeurs) des cours de dessin industriel et de physique. J’ai ensuite poursuivi des études de mathématiques à Jussieu, avant d’intégrer HEC puis de suivre le cursus CEMS en double-diplôme avec l’Universität St.Gallen en Suisse.
Le hasard des stages m’a amenée vers la dette : la Bayerische Landesbank proposait un stage de 4 mois à Munich, au sein de l’équipe de Debt Capital Markets (« DCM »). J’ai candidaté avec enthousiasme, plus par goût pour la Bavière et le festival de Salzburg tout proche, du moins initialement. Je me suis rapidement prise au jeu, et ai eu la chance d’être initiée à tous les postes du département. C’est donc tout naturellement que j’ai voulu faire mon second stage long – 8 mois – en DCM, chez JP Morgan à Londres dans l’équipe couvrant l’Allemagne. J’ai le souvenir distinct d’avoir interloqué les recruteurs en expliquant que le M&A ne m’intéressait pas, et que je voulais absolument « faire de la dette ». JP Morgan se révéla une école exigeante, sur le fond comme sur la forme.
Puis ce fut le temps du premier job, chez Lehman Brothers, en DCM, encore. C’était au tout début du marché obligataire en Euro : première opération pour la CADES, premières opérations de grandes entreprises françaises… Un marché se créait sous nos yeux. Étant une des grandes maisons de taux/crédit aux USA, Lehman Brothers se devait de s’imposer en Europe : le dialogue entre Londres et New York était permanent, et la banque avait la particularité d’avoir outre-Atlantique des vétérans du marché, qui avaient fait toute leur carrière au sein de la banque (phénomène rare dans les salles de marchés) : une aubaine pour apprendre et se former ! Après plusieurs années en DCM, j’ai eu la chance de pouvoir également faire de l’Equity Capital Markets («ECM»): Lehman Brothers avait comme culture d’entreprise d’encourager ses employés à connaître plusieurs disciplines et à avoir plusieurs majeures. Après près de 8 années, d’abord à New York puis à Londres, je suis rentrée à Paris pour raisons personnelles, et ai intégré l’équipe parisienne qui couvrait les clients français. L’opportunité également de toucher, enfin, au M&A. J’étais donc à Paris ce fameux 15 septembre 2008…
Une fois les dossiers sur lesquels je travaillais achevés, et après 10 ans de Lehman, je rejoins Rothschild & Co à Paris. J’ai commencé à y faire du conseil en notation, puis plus largement du conseil en financement pour des entreprises – en France et hors de France -, en mettant à profit les compétences acquises chez Lehman Brothers en financement de marchés… qui se révéleront également précieuses pour la suite. Ainsi, avec initialement une poignée d’engagés, nous – car c’était une aventure collective – avons développé une franchise de conseil aux États que j’ai par la suite dirigée. Le pari n’était pas gagné d’avance : Lazard sans rival dominait le marché. La Côte d’Ivoire fut un des premiers pays à nous faire confiance, puis la Grèce, l’Ukraine, le Sénégal… Au total, nous avons travaillé pour une vingtaine d’États en cinq ans, essentiellement sur des sujets liés aux marchés de capitaux et à des levées de fonds.
Avant de lancer la practice Sovereign Advisory chez Rothschild & Co, vous aviez un parcours très orienté Investment Banking (DCM, ECM, Leveraged Finance, M&A). Comment avez-vous réussi ce changement ? Aviez-vous déjà, durant votre parcours en IB, des relations étroites avec des États ?
J’avais eu l’occasion de travailler pour des entités publiques et des États chez Lehman Brothers, et de pouvoir, au fil des rencontres, côtoyer des personnalités publiques, en particulier étrangères. Les compétences et méthodes de travail acquises en Investment Banking se sont relevées très précieuses dans le développement d’une nouvelle franchise. La technique acquise en DCM ou en taux m’a permis de mettre ces compétences de marché au service des États, qui cherchaient alors pour la plupart à s’endetter sur les marchés de capitaux internationaux.
Qu’est-ce qui change entre l’accompagnement de grandes entreprises et celui des États ? Quelles similitudes ?
Dans les deux cas, on a la même responsabilité : analyser froidement une problématique, utiliser la technique pour expliciter des solutions, peser le pour et le contre de chacune, faire une recommandation et construire une stratégie pour arriver au but, en restant à sa place : celle de conseil, pas d’acteur. Il y a eu des missions passionnantes auprès d’entreprises que j’ai eu la chance de conseiller. M’intéressaient toujours particulièrement celles qui visaient à en faire des leaders.
Lorsque l’on travaille auprès d’un État, il y a une notion de service qui vous engage et vous implique dans quelque chose que je crois d’infiniment noble à mes yeux : la chose publique.
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En 2016, vous prenez en main le dossier grec et c’est ce qui va constituer un tournant dans votre carrière. Penser l’économie de manière transactionnelle ne vous suffit plus, vous voulez travailler et influer sur la dette souveraine et son utilité. Qu’est-ce qui a provoqué ce changement ?
Le « dossier grec » comme vous l’appelez avait bien entendu des composantes techniques qu’il s’agissait de maitriser, afin de défendre au mieux les intérêts helléniques. Mais l’essentiel n’était pas là : il était manifeste que l’on avait enlevé à ce pays, à ce peuple, sa souveraineté. Il était manifeste – de nombreux écrits officiels en témoignent – qu’il y avait au-delà du sujet pur de la dette grecque et des solutions techniques qui pouvaient y être apportées des enjeux politiques qui ont trop souvent dominés. Ne pas le voir, ne pas en tenir compte était, selon moi, faire une erreur et mal conseiller le gouvernement grec. Pour mémoire, Alexis Tsipras demande le QE¹ pour la dette grecque peu de temps après son élection, des démarches sont faites afin d’autoriser les banques grecques à relever le plafond de dette grecque qu’elles sont autorisées à porter sur le bilan… Tout cela a été repoussé, refusé… jusqu’au changement de majorité. Vivre une telle odyssée, où vous avez la chance de pouvoir observer les protagonistes, interroge bien entendu sur le rôle d’un conseil, sa capacité d’action et sur le sens de ce que vous faites, tout simplement.
Je constate alors que la technique touche sa limite dans un contexte très politique et comprend qu’il serait plus efficace d’accompagner les gouvernants sur un spectre plus large de politiques publiques.
Vous créez Global Sovereign Advisory en 2019, peu après survient la crise sanitaire liée à la COVID-19. Les plans d’urgence se multiplient et les États ont besoin d’aide. À titre d’exemple, la France emprunte 260 milliards d’euros en 2020 à taux négatif et la BCE achète de la dette pour lutter contre la crise ce qui contribue à cette situation favorable. Mais qu’en est-il de la soutenabilité de cette dette qui ne cesse de croître ?
GSA est créé en 2019. Rapidement, nous travaillons pour une petite dizaine de pays. Arrive la pandémie : les cartes sont brutalement rebattues. La plupart des dirigeants, des gouvernements auxquels nous parlons sont dans un état de sidération. Ils comprennent qu’une crise sans précèdent se dessine. Chacun cherche à savoir ce que fait l’autre, les pays nous demandent alors beaucoup : qu’est-ce que d’autres pays (parfois de leur région, parfois dans le monde) ont mis en place pour les particuliers ? Qu’est ce qui fonctionne, ne fonctionne pas ? Ont-ils également mis en place des mesures vis-à-vis des entreprises ? S’agit-il plutôt d’aides directes, de garanties, de permettre de différer certains paiements dus à l’État ? Nous avons alors rapidement constitué une base de données comportant les mesures phares des pays, en commençant par le G20, puis en travaillant plus spécifiquement sur les zones des pays que nous conseillions (Balkans ; zone UEMOA, Afrique Australe, Caucase…). Nous la mettions à jour en temps réel, distribuions des idées et feedback – aussi de ce qui ne marchait pas – en quasi direct aux pays. Il y a eu un effet bouche à oreille : certains pays avec lesquels nous ne parlions pas encore ont souhaité entamer un dialogue avec nous sur ces sujets, puis nous ont demandé de contribuer à l’élaboration de leurs plans de ripostes, et, pour certains, de leurs plans de relance. La question des ressources (comment financer tout cela) s’est ensuite vite posée, et avec elle, la soutenabilité de la dette des pays, dans un contexte macro-économique dégradé.
Quel est le rôle de Global Sovereign Advisory dans le contexte actuel ?
Celui d’un conseiller totalement indépendant, qui partage les expériences intéressantes menées par d’autres pays dans le monde, qui apporte des réponses aux problématiques qui nous sont posées. Nous avons pour objectif d’apporter une forte expertise technique – mêlant à la fois connaissances académiques et expérience de terrain – ainsi qu’une capacité d’exécution permettant de mener un projet au bout. Nous nous efforçons de nous inscrire dans une approche holistique, permettant la cohérence des actions entre les différentes dimensions pour lesquelles nous avons une approche granulaire – par exemple fiscalité, économie et dette (levées de fond ou restructurations).
Chez Global Sovereign Advisory vous conseillez une vingtaine de pays, vous citiez le même nombre pour la practice Sovereign Advisory de Rothschild & Co. Avez-vous retrouvé les mêmes États ?
GSA conseille certains pays que je conseillais déjà chez Rothschild & Co : rien de plus normal, la confiance, les liens et les habitudes de travail se créent et se renforcent au fil des ans. Il y a également des pays auxquels nous n’avions jamais parlé, et qui nous font l’honneur de nous faire confiance. Je n’ai pas fait de statistiques, mais ces derniers doivent représenter près de la moitié des pays pour lesquels nous travaillons actuellement.
Quelle différence faites-vous entre votre travail chez Rothschild & Co et au sein de votre propre structure, Global Sovereign Advisory ?
Le travail chez Rothschild & Co était essentiellement transactionnel. L’approche de GSA est celle d’un conseil holistique en politiques publiques (fiscalité, développement économique, stratégie de dette et de financement…), un travail d’accompagnement dans la durée, et sur plusieurs problématiques. Ce qui ne veut pas dire que nous ne conseillons pas aussi un pays ou une entreprise publique lorsqu’ils effectuent une levée de fonds, ou toute autre transaction de marché. Nous le faisons régulièrement !
Notre approche est la suivante : nous commençons par accompagner la puissance publique dans le renforcement de son lien avec ses écosystèmes (Institutions financières Internationales, investisseurs, etc), et de façon multidimensionnelle (gestion de son budget, capacité à mobiliser des ressources, attractivité vis-à-vis d’investisseurs étrangers).
Si la question d’une transaction se pose, nous commençons par regarder si elle a du sens dans la stratégie globale d’un pays, puis nous pouvons être amenés à formuler des recommandations afin d’en optimiser la structure et les termes. Si un État décide alors d’aller de l’avant, nous l’accompagnons comme conseiller indépendant dans l’exécution de cette opération. Pour nous, conseiller sur une transaction est donc plutôt la conséquence du travail fait au préalable avec le pays.
Nous accordons enfin beaucoup de valeur à la transmission : former, quand c’est demandé par un pays, fait partie intégrante de ce que nous considérons comme notre mission. Un conseil ne doit selon nous pas faire la même chose année après année : il doit accompagner le pays à devenir autonome, et le conseiller ensuite sur d’autres thématiques.
Peut-il arriver que vous conseilliez un même pays ou cela risquerait de faire doublon ?
Il revient au pays de décider ce qui fait doublon ou pas. Il peut arriver qu’un pays souhaite faire appel aux compétences de GSA et Rothschild & Co, ou GSA et Lazard, ou GSA, Rothschild & Co et Lazard ! Chacun d’entre nous a son expérience, ses majeures, sa manière de faire. Il y a sur les deux premiers points des intersections. Quand c’est le cas, le dernier fait généralement la différence en fonction des préférences des pays.
Vous avez actuellement deux bureaux, un à Paris et un à Washington, envisagez-vous d’en ouvrir d’autres ?
GSA fonctionne avec des employés permanents, et des experts qui peuvent intervenir de façon ponctuelle sur des dossiers. Les membres permanents de l’équipe sont pour la plupart basés à Paris. Avoir une présence à Washington, au plus près des grandes institutions internationales, s’imposait comme une évidence. Nous l’avons mise en place dès la première année d’existence de GSA. Quant à notre réseau d’experts, il est mondial. Les experts sont et restent dans le pays dans lequel ils enseignent, ou exercent. Leurs réseaux locaux sont précieux, et font notre présence locale. Aucune logique à leur demander de venir à Paris de façon permanente, ou d’ouvrir un bureau. Enfin, quand certains clients nous le demandent, nous organisons des missions de longue durée à leurs côtés. Un ordinateur suffit…
Lire aussi : Le Sovereign Advisory Group de Lazard : aux frontières de la finance et de la politique
Comment se passe le recrutement chez Global Sovereign Advisory en particulier ? Avez-vous une préférence pour certains profils ?
Le fait d’être une entreprise à mission créée il y a seulement 2 ans se traduit par une culture d’entreprise spécifique. Le recrutement est très consensuel : personne n’est recruté sans avoir rencontré la majorité de l’équipe et sans que chaque membre se soit prononcé favorablement. Les entretiens se déroulent en plusieurs tours, avec des entretiens techniques (études de cas) pour commencer. Ceux qui passent avec succès cette étape sont ensuite testés sur leur motivation, pour le conseil aux États bien entendu, mais également sur leur compatibilité avec les valeurs de GSA. Nous n’avons pas d’écoles cibles pour les stagiaires : nos offres de stage sont diffusées partout, en France et à l’international. Le CV d’un candidat doit mettre en lumière un cursus académique riche et différenciant. Nous apprécions les profils internationaux et donnons beaucoup d’importance aux langues maitrisées. Une fois les compétences techniques validées, la différence se fait sur la motivation et l’état d’esprit. Le candidat doit être prêt à se mettre au service d’un État, à travailler dur, à se rendre disponible, etc. Certes, nous avons beaucoup de membres issus d’écoles comme l’ENA, Polytechnique, Harvard ou LSE, mais ce n’est pas le critère primordial. La question c’est : quelles sont vos compétences ? Vos envies ? Est-ce que vous vous insérez dans le groupe ? Que pensez-vous et que voulez-vous apporter ? Partagez-vous les mêmes valeurs ?
Pour finir, quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui voudrait faire carrière en Sovereign Advisory ?
Que je ne peux que les encourager, car c’est un métier passionnant ! Qu’il est recommandé d’avoir une majeure – qu’elle soit en fiscalité, macro-économie, micro-économie, dette…-, une grande curiosité au monde, de parler couramment plusieurs langues, d’avoir un intérêt au pratique comme à l’académique. Que c’est une discipline très complète, exigeante, dans laquelle on est « au service de », et qu’il faut donc à minima un intérêt fort pour la chose publique !
¹Quantitative easing = assouplissement quantitatif, i.e politique monétaire par laquelle une banque centrale rachète massivement de la dette publique ou d’autres actifs financiers afin d’injecter de l’argent dans l’économie et de stimuler la croissance.
Sam M’TAR, étudiant à Grenoble École de Management et responsable éditorial du blog AlumnEye
Dominique Senequier, co-fondatrice d’Ardian : la dame de fer de la finance
Surnommée la dame de fer de la finance, elle est aujourd’hui l’une des personnalités les plus influentes du monde financier. AlumnEye revient sur le parcours de Dominique Senequier, présidente et co-fondatrice d’Ardian, premier fonds de Private Equity en Europe.
Ses dates clés :
1953 : Naissance à Toulon (Var).
1975 : Diplômée de Polytechnique et titulaire d’un DEA en économie monétaire et bancaire de l’Université Paris-Sorbonne, elle débute sa carrière au Ministère de l’Économie à la Commission des assurances.
1980 : Elle rejoint le groupe d’assurance GAN et prend la tête des GAN Participations.
1996 : Recrutée par Claude Bébéar du groupe AXA, elle participe à la création d’AXA Private Equity.
2013 : Suite à la prise d’indépendance d’AXA Private Equity (qui se rebaptise Ardian), elle devient présidente du groupe.
Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?
Ses faits d’armes :
Le parcours de Dominique Senequier est indissociable de celui d’Ardian, le fonds de capital-investissement qu’elle a co-créé et qu’elle préside encore aujourd’hui. Après avoir fait ses armes dans la fonction publique et chez GAN Participations, la Polytechnicienne rejoint AXA pour créer avec Claude Bébéar, AXA Private Equity en 1996.
Elle passe alors une grande majorité de son temps à rencontrer et convaincre des investisseurs potentiels (fonds de pension, fonds de fonds, agences gouvernementales, family offices, etc.) de lui confier leur argent pour qu’il soit ensuite investi dans des entreprises non-cotées.
Avec plus de 25% de rendement par an dès les premières années, le fonds de capital-investissement connait alors une croissance exponentielle et franchit en 2010, le cap des 25 milliards d’euros de portefeuille, ce qui vaudra à sa présidente le surnom de « Madame 25 milliards ». Sous son impulsion en 2013, AXA Private Equity prend son indépendance vis-à-vis de sa maison mère AXA.
Le fonds est alors rebaptisé Ardian. Avec 110 milliards de dollars d’actifs sous gestion, 180 sociétés en portefeuille (Santé et Compagnie, Céréalia, EWE, etc.), 700 employés et 15 bureaux dans le monde (Londres, New York, Francfort, etc.), celle que l’on surnomme « la dame de fer de la finance » a fait d’Ardian le premier fonds de capital-investissement d’Europe. L’un des rares qui concurrence aujourd’hui les plus grands fonds américains comme Carlyle, Blackstone ou KKR.
En plus d’avoir acquis une renommée internationale, Ardian est aujourd’hui devenu un véritable acteur de la vie économique française, comme en témoigne les quelques opérations suivantes :
2010 : AXA Private Equity acquiert 1,9 milliard de dollars de portefeuille auprès de Bank of America et rachète la totalité des activités de capital-investissement de Natixis pour 507 millions d’euros.
2015 : Le fonds acquiert 51% de Siaci Saint Honoré, cinquième courtier d’assurance français.
2017 : Ardian renforce sa place de leader en acquérant un portefeuille de participations d’environ 300 millions d’euros dans des fonds européens dédiés aux infrastructures.
2019 : Dans le cadre de la privatisation de l’Aéroport de Paris (ADP), Ardian annonce vouloir acquérir 29,9% du capital du groupe.
2020 : En pleine bataille financière entre Suez et Veolia, Ardian, en collaboration avec GIP (investisseur américain), se propose comme acquéreurs de 100 % des parts de Suez.
Lire aussi : Zoom sur Georges Doriot : Père du capital risque
Pourquoi parle-t-on d’elle ?
Dominique Senequier est devenue une figure du capitalisme français. Paradoxalement très peu médiatisée, elle génère cependant une véritable fascination en tant que présidente de l’un des plus gros fonds de Private Equity dans le monde. En 2007, Nicolas Sarkozy la nomme à la Commission pour la libération de la croissance française, cinq ans plus tard elle est élevée au rang de Chevalier de la Légion d’Honneur.
Mais sa renommée ne s’arrête pas aux frontières de l’Hexagone, elle est internationale. La sexagénaire est régulièrement citée parmi les personnalités les plus influentes du monde et est très souvent sollicitée par les politiciens et les journaux internationaux. Le Financial Times l’a choisie comme experte pour débattre des enjeux et des conséquences du Brexit sur le marché français. Elle s’entretient régulièrement avec le Premier Ministre portugais lorsqu’il voyage à Paris et elle est régulièrement invitée par le Premier Ministre anglais lorsqu’elle voyage en Grande-Bretagne.
Dans la même veine que Christine Lagarde (présidente de la BCE) ou Janet Yellen (à la tête de la FED), Dominique Senequier est devenue l’une des figures féminines majeures du capitalisme international tout en ayant su rester une femme discrète mais brillante.
Augustin Berger, étudiant à NEOMA Business School et contributeur du blog AlumnEye
Le marché du Restructuring vu par Olivier Marion, associé chez PwC
Souvent méconnu des étudiants, le secteur du Restructuring est en plein essor COVID oblige. Marché très riche dans lequel se rencontrent différents métiers, il offre beaucoup d’opportunités, où l’excellence et le travail d’équipe sont au service de la préservation des entreprises, des emplois et de l’investissement. AlumnEye a eu le privilège d’interviewer Olivier Marion, Deals leader chez PwC, associé en Transactions et ancien Président de l’Association pour le Retournement des Entreprises (ARE). Il nous aide à déconstruire les stéréotypes liés au marché des entreprises en difficulté.
Vous êtes diplômé de l’EDHEC et chez PwC depuis 1994, vous avez eu l’occasion de travailler dans différents services et même à New-York, qu’est-ce que vous retenez de ces années ?
De manière très classique, j’ai commencé par faire de l’audit financier externe chez PwC. Au bout de 4 ans, j’ai rejoint le pôle d’activité focalisé autour des transactions (acquisitions, cessions…). J’ai très vite décidé de faire un échange aux Etats-Unis qui a duré deux ans et demi. J’étais basé à New-York mais en réalité je travaillais aux quatre coins du pays. Je suis ensuite rentré en France dans le pôle Transactions, tout en continuant à travailler sur des projets internationaux pour accompagner des clients et des groupes français qui investissaient à l’étranger. Je suis devenu jeune associé dans ces activités de transactions sur des projets de sociétés en bonne santé (les deals « plain vanilla »). Jusqu’à la fin de l’année 2008, où à la suite d’une opportunité au sein de PwC, j’ai pris la direction de l’activité Restructuring, en me focalisant désormais sur les sociétés qui n’allaient pas bien. Aujourd’hui je m’occupe de l’ensemble des activités autour des transactions, la filière Deals (Corporate Finance, TS, Valuation, Business recovery services et project finance) et je suis membre du comex de PwC France. Ce que je retiens de ces années chez PwC, c’est avant tout une très grande richesse d’opportunités avec des possibilités très vastes. Mon parcours m’a permis de découvrir des métiers différents, d’apprendre beaucoup de choses et de voyager. PwC est présent à l’international et les métiers y sont multiples : conseil en management, transactions, audits financiers, juridiques et fiscaux. C’est un environnement riche, intéressant et attractif. J’ai toujours eu l’impression d’apprendre beaucoup au quotidien, et encore aujourd’hui après 27 ans dans cette société.
Lire aussi : Le Transaction Services expliqué par Stanislas de Dinechin, ex-Eight Advisory
Quelles caractéristiques gardez-vous des différents services dans lesquels vous avez travaillés ?
L’audit financier externe
L’audit financier est le fait de pouvoir, de manière indépendante, valider des informations financières et des états financiers pour permettre une confiance sur les marchés financiers. L’objectif est de certifier l’information pour qu’une entreprise puisse communiquer sur le marché avec un regard indépendant sur sa situation économique et financière, pour rassurer ses clients, fournisseurs, banques, etc.
Les transactions
Les métiers autour des transactions sont en quelque sorte de l’audit adapté au monde de la transaction. Cela consiste en la constitution d’un diagnostic pour un investisseur ou un vendeur qui a besoin de confirmer que le projet qu’il envisage est un bon projet. Ce sont donc des métiers de diagnostic et de conseil ayant pour but la réalisation de la transaction, tout en s’assurant que les décisions et risques qui peuvent exister sont pris en compte. Par exemple, concernant le rachat d’une société, il faut trouver le bon moyen de le faire, c’est-à-dire celui qui permet d’éviter certains risques, ou alors de les couvrir via une garantie de passif ou une réduction du prix d’achat. L’objectif est d’aider à optimiser la réalisation de la transaction et de préparer la suite. Cela passe par la confirmation que le programme d’intégration et de développement des synergies va bien se mettre en œuvre et que la valeur que le client pense créer va se concrétiser quand il va réaliser sa transaction. C’est un travail sur des situations caractérisées par l’urgence (calendrier accéléré), avec un accès à l’information imparfait, limité, des candidats qui se trouvent dans une situation concurrentielle, et qui doivent se forger une opinion le plus vite et clairement possible. Et en plus, les projets font parfois la Une des journaux alors même que nous travaillons sur la transaction. C’est un cycle dans lequel il y a un vrai travail en amont de la transaction (acquisition ou cession) pour bien mesurer les fondamentaux. Pour confirmer son opération, notre client doit s’assurer qu’il a bien compris les fondamentaux d’investissement sur lesquels il base sa décision. Nous l’aidons à valider et à générer ce qu’il a prévu pour que ce soit un succès (les axes de développement, les synergies, l’intégration, etc.). Ce sont des métiers passionnants car chaque cas est différent, on est en interaction avec beaucoup d’interlocuteurs : en interne chez PwC et avec la société pour laquelle on envisage la transaction et ses conseils. Si on est un peu curieux on découvre toujours des modèles économiques et de nouveaux fonctionnements.
L’accompagnement des entreprises en difficulté ou Restructuring
Le métier d’accompagnement des entreprises en difficulté est un travail sur une autre dimension car ces sociétés sont dans un cycle difficile. Ça arrive, mais il faut se soigner ! Il y a différents degrés de maladie. Il est important de savoir qu’il y a beaucoup de solutions pour s’en sortir. Il faut anticiper au mieux les choses. Dans l’accompagnement des entreprises en difficulté, on distingue deux cas :
– L’accompagnement d’une entreprise face à la crise, pour établir un dialogue avec ses partenaires (actionnaires, fournisseurs, clients, banques), expliquer pourquoi elle est en situation difficile et jusqu’à quel point. A partir d’un constat partagé, nous aidons l’entreprise à bâtir ou à revoir des prévisions (business plan) et ce que ces perspectives permettront de faire. Nous évaluons la nécessité de devoir mettre en œuvre des actions correctives, de recentrage sur des métiers cœurs, la fermeture d’un site, la réduction des effectifs pour repartir dans le bon sens. En parallèle, une restructuration financière est effectuée pour remettre les compteurs à zéro. Si des besoins financiers ont été générés, il faudra éponger le passif et prévoir de financer les actions correctives (par exemple, si l’entreprise souhaite investir dans un marché pour se redéployer).
– L’accompagnement des investisseurs qui regardent les opportunités d’acquisitions d’entreprises en difficultés. C’est plus risqué que d’acquérir une entreprise en pleine forme (car l’entreprise est fragilisée, son fonds de commerce érodé, ses équipes fatiguées, etc.) mais quand le projet réussit, c’est une grande satisfaction car on a participé à l’émergence d’une solution qui a pérennisé une entreprise et sauvegarder des emplois. Il y a deux types d’investisseurs : ceux qui sont spécialisés dans l’achat d’entreprise en difficulté ou ceux qui sont spécialisés dans un secteur en particulier et souhaitent se diversifier en amont ou en aval par exemple.
En somme, c’est un accompagnement du client – que ce soit une entreprise ou un investisseur – dont la finalité est d’apporter une solution durant ces situations de crise.
Vous vous êtes spécialisé en restructuring, pourquoi avez-vous fait ce choix ? Qu’est-ce qui vous intéresse dans le restructuring ?
C’était un choix et une opportunité qui m’a été proposée. C’est un environnement qui avait des passerelles avec les Transaction Services (où je travaillais sur des entreprises qui étaient en forme) et un nouveau monde très intéressant et attractif. Les opérations ne seront pas forcément toutes des succès mais aider l’entreprise à trouver des solutions est une vraie satisfaction, à la fois pour l’entreprise mais également pour ses salariés. Et on trouve souvent la bonne solution qui permettra de continuer à avancer. C’est un métier passionnant, très humain et riche intellectuellement. C’est aussi un vrai travail d’équipe : auditeurs financiers, avocats, managers de crise, administrateurs judiciaires, banquiers, tous doivent trouver des solutions en préservant leur intérêt respectif, mais en mettant l’entreprise et ses emplois au centre des priorités.
Concernant les passerelles avec les Transaction Services, ce sont les compétences et l’expertise, la capacité à analyser une situation économique et financière, comprendre une évolution. Être capable de savoir si l’entreprise a perdu des volumes, de la marge, si oui sur quel secteur d’activité. Il faut avoir des compétences de diagnostic, d’audit pour comprendre un business model, comment celui-ci a évolué ainsi que la dynamique de projet et de transaction (calendrier, différentes étapes à franchir, la dynamique entre le TS et le restructuring est proche). Les compétences techniques et situationnelles aussi sont pour une bonne part communes. Il faut comprendre les spécificités d’un métier, ce qu’il faut faire ou pas et à quel moment. Il faut également avoir une connaissance des acteurs et interlocuteurs de ces marchés (pouvoirs publics, avocats, etc…). Il est important que les acteurs se connaissent et se fassent confiance car ils vont défendre la partie qu’ils accompagnent en sachant jusqu’où aller et ce qui est acceptable plutôt que de se battre de manière stérile sans faire avancer la solution.
Comment voyez-vous le restructuring dans l’avenir ?
Aujourd’hui le marché est caractérisé par le fait que de nombreuses sociétés souffrent, beaucoup d’argent public a été injecté pour soutenir les entreprises (prêts garantis par l’Etat, décalage de charge, de remboursement d’emprunt, mesures de chômage partiel). Ces mesures les aident à répondre à une question de court terme. Il faut attendre d’avoir de la visibilité pour répondre objectivement. La vraie question est plutôt : après cette phase court-termiste, comment les entreprises vont-elles pouvoir continuer ? Comment vont-elles fonctionner sur un mode normal ? Comment vont-elles digérer ce qui a été accumulé (retard de paiement, dette additionnelle) ?
Ma conviction est qu’il n’y aura pas de vague extrême avec beaucoup d’entreprises en difficulté profonde dans un laps de temps limité, mais des mini vagues d’entreprises qui passeront par des phases de traitement de surendettement et peut-être des actions des pouvoirs publics. Le sujet de digestion de ce qui a été accumulé implique que les entreprises devront relancer leurs activités. Il va y avoir diverses solutions apportées par les investisseurs pour renforcer les fonds propres (soit de la part des actionnaires en place ou de la part de nouveaux investisseurs qui vont racheter des actifs de l’entreprise, ou investir à son capital). Je m’attends à beaucoup de dimensions transactionnelles.
Par ailleurs, Altarès dans son étude montre qu’en 2020, il y a une baisse de 40% par rapport à 2019 du nombre de défaillances. Ce qui souligne la mise sous perfusion actuelle de l’économie. Reste à voir quelles seront les bonnes solutions pour rétablir la santé du malade…
Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités à avoir pour réussir dans le restructuring pour un étudiant qui voudrait se lancer dans ce secteur ?
Il faut être quelqu’un de curieux et d’engagé. La curiosité est importante pour comprendre les raisons pour lesquelles cela ne s’est pas bien passé et trouver des solutions. Il faut être prêt à s’engager car les situations sont complexes, intenses et le facteur humain est fort. Les situations peuvent s’avérer très conflictuelles étant donné que plusieurs parties n’ont pas les mêmes intérêts, voire des intérêts opposés, ce qui peut être parfois dur à vivre. Le travail en équipe est primordial.
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Quels sont les principaux obstacles auxquels vous avez dû faire face dans la restructuration d’une entreprise ? Comment avez-vous surmonté ceux-ci ?
Je vois deux principaux obstacles :
- la prophétie autoréalisatrice : lorsqu’on dit qu’une entreprise ne va pas bien et qu’on est convaincu qu’elle ne va pas bien, cela se réalise. En effet, plus personne ne lui accorde sa confiance, c’est donc une spirale négative qui est difficile à stopper. Il faut trouver quelqu’un qui ait la « niaque » pour trouver une solution, être convaincu qu’il y ait un marché et un besoin, se retrousser les manches et porter un projet compliqué en sachant fédérer autour de soi. Il faut donc une dose d’optimisme et un grain de folie.
- les situations dans lesquelles il n’y a pas pléthore d’investisseurs, de gens capables d’injecter de l’argent. C’est de moins en moins vrai maintenant, à la condition que l’entreprise reste attractive et que l’on soit convaincu qu’elle ait un futur. Pour pouvoir traiter une situation, il faut des moyens d’investissement, et bien entendu des personnes qui ont le culot et la compétence pour accompagner le groupe ou la société sur son retour à la performance.
Est-ce que vous avez quelque chose à ajouter ? Est-ce qu’il y a un autre message que vous auriez voulu faire passer à travers notre échange ?
Oui, le premier s’adresse aux entreprises et est aussi valable pour les étudiants qui voudront entreprendre. En situation de crise, il n’y a pas de fatalité, il y a beaucoup de solutions et plus on s’y prend tôt plus il y a d’options pour sortir de la crise. Ensuite, pour les étudiants intéressés par ces situations, il y a beaucoup de beaux métiers qui aident les entreprises en crise, j’invite les étudiants à découvrir ces professions !
Ludivine Charenton, étudiante à l’EDHEC Business School et contributrice du blog AlumnEye