Surnommée la dame de fer de la finance, elle est aujourd’hui l’une des personnalités les plus influentes du monde financier. AlumnEye revient sur le parcours de Dominique Senequier, présidente et co-fondatrice d’Ardian, premier fonds de Private Equity en Europe.

 

Ses dates clés :

 

1953 : Naissance à Toulon (Var).

1975 : Diplômée de Polytechnique et titulaire d’un DEA en économie monétaire et bancaire de l’Université Paris-Sorbonne, elle débute sa carrière au Ministère de l’Économie à la Commission des assurances.

1980 : Elle rejoint le groupe d’assurance GAN et prend la tête des GAN Participations.

1996 : Recrutée par Claude Bébéar du groupe AXA, elle participe à la création d’AXA Private Equity.

2013 : Suite à la prise d’indépendance d’AXA Private Equity (qui se rebaptise Ardian), elle devient présidente du groupe.

 

Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

Ses faits d’armes :

 

Le parcours de Dominique Senequier est indissociable de celui d’Ardian, le fonds de capital-investissement qu’elle a co-créé et qu’elle préside encore aujourd’hui. Après avoir fait ses armes dans la fonction publique et chez GAN Participations, la Polytechnicienne rejoint AXA pour créer avec Claude Bébéar, AXA Private Equity en 1996.

 

Elle passe alors une grande majorité de son temps à rencontrer et convaincre des investisseurs potentiels (fonds de pension, fonds de fonds, agences gouvernementales, family offices, etc.) de lui confier leur argent pour qu’il soit ensuite investi dans des entreprises non-cotées.

 

Avec plus de 25% de rendement par an dès les premières années, le fonds de capital-investissement connait alors une croissance exponentielle et franchit en 2010, le cap des 25 milliards d’euros de portefeuille, ce qui vaudra à sa présidente le surnom de « Madame 25 milliards ». Sous son impulsion en 2013, AXA Private Equity prend son indépendance vis-à-vis de sa maison mère AXA.

 

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Le fonds est alors rebaptisé Ardian. Avec 110 milliards de dollars d’actifs sous gestion, 180 sociétés en portefeuille (Santé et Compagnie, Céréalia, EWE, etc.), 700 employés et 15 bureaux dans le monde (Londres, New York, Francfort, etc.), celle que l’on surnomme « la dame de fer de la finance » a fait d’Ardian le premier fonds de capital-investissement d’Europe. L’un des rares qui concurrence aujourd’hui les plus grands fonds américains comme Carlyle, Blackstone ou KKR.

 

En plus d’avoir acquis une renommée internationale, Ardian est aujourd’hui devenu un véritable acteur de la vie économique française, comme en témoigne les quelques opérations suivantes :

 

2010 : AXA Private Equity acquiert 1,9 milliard de dollars de portefeuille auprès de Bank of America et rachète la totalité des activités de capital-investissement de Natixis pour 507 millions d’euros.

2015 : Le fonds acquiert 51% de Siaci Saint Honoré, cinquième courtier d’assurance français.

2017 : Ardian renforce sa place de leader en acquérant un portefeuille de participations d’environ 300 millions d’euros dans des fonds européens dédiés aux infrastructures.

2019 : Dans le cadre de la privatisation de l’Aéroport de Paris (ADP), Ardian annonce vouloir acquérir 29,9% du capital du groupe.

2020 : En pleine bataille financière entre Suez et Veolia, Ardian, en collaboration avec GIP (investisseur américain), se propose comme acquéreurs de 100 % des parts de Suez.

Lire aussi : Zoom sur Georges Doriot : Père du capital risque

 

Pourquoi parle-t-on d’elle ?

 

Dominique Senequier est devenue une figure du capitalisme français. Paradoxalement très peu médiatisée, elle génère cependant une véritable fascination en tant que présidente de l’un des plus gros fonds de Private Equity dans le monde. En 2007, Nicolas Sarkozy la nomme à la Commission pour la libération de la croissance française, cinq ans plus tard elle est élevée au rang de Chevalier de la Légion d’Honneur.

 

Mais sa renommée ne s’arrête pas aux frontières de l’Hexagone, elle est internationale. La sexagénaire est régulièrement citée parmi les personnalités les plus influentes du monde et est très souvent sollicitée par les politiciens et les journaux internationaux. Le Financial Times l’a choisie comme experte pour débattre des enjeux et des conséquences du Brexit sur le marché français. Elle s’entretient régulièrement avec le Premier Ministre portugais lorsqu’il voyage à Paris et elle est régulièrement invitée par le Premier Ministre anglais lorsqu’elle voyage en Grande-Bretagne.

 

Dans la même veine que Christine Lagarde (présidente de la BCE) ou Janet Yellen (à la tête de la FED), Dominique Senequier est devenue l’une des figures féminines majeures du capitalisme international tout en ayant su rester une femme discrète mais brillante.

 

 

Diplômé de l’ESCP Business School, Hady Francis a réalisé la plus grande partie de sa carrière en M&A jusqu’à devenir Directeur chez Lazard au sein de l’équipe Middle East & Africa. Dans cette interview, il développe son parcours professionnel et sa vision du métier de banquier d’affaires.

Depuis cinq ans, Hady est également revenu à l’ESCP Business School comme professeur de finance. Quelle est sa manière d’enseigner la finance d’entreprise ? Quel est selon lui le meilleur moyen de se préparer aux entretiens sélectifs en finance ? Quelles sont les qualités nécessaires à un junior en M&A ? A un directeur ? Son regard à la fois de professionnel et de professeur nous éclaire sur ces questions.

 

Pour débuter cet entretien, pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

Au départ, j’ai commencé avec une maîtrise en droit des affaires, j’ai ensuite intégré l’ESCP. Après deux stages chez Merrill Lynch et CACIB, j’ai fait le choix de poursuivre dans le métier de banquier d’affaires plutôt que le métier d’avocat. J’ai donc débuté ma carrière en M&A chez Morgan Stanley.

Suite à cela, j’ai effectué un court passage en Private Equity pour revenir en M&A deux ans et demi plus tard dans une boutique à Londres. En 2014, j’ai passé des entretiens chez Lazard pour le poste de sous-directeur de l’équipe Middle East & Africa.

En résumé, j’étais à Paris jusqu’en 2006. De 2006 à 2014, je suis parti à Londres et je suis revenu à Paris en 2014 pour intégrer les équipes de Lazard. De 2014 à 2020, j’étais chez Lazard où j’ai atteint le poste de Directeur au sein de l’équipe Middle East & Africa, poste que je viens tout juste de quitter.

 

Pour quelles raisons avez-vous fait le choix de vous orienter vers le M&A dès le début de votre carrière ?

Au cours de mes premiers stages en banque d’affaires, j’ai vraiment apprécié le métier. A l’origine j’ai fait du droit considérant que c’est une très bonne formation, généraliste et qui ouvre des portes. Néanmoins, je n’étais pas fermé sur le métier d’avocat. A l’ESCP, je profitais au maximum des forums métiers et je discutais régulièrement avec des banquiers d’affaires. Ce métier-là m’intéressait tout particulièrement, me transcendait et une fois entré dans le bain à l’ESCP, cela m’a très vite passionné. Pourquoi ai-je choisi plus spécifiquement le M&A ? Vers la fin de mon cursus, cela me paraissait être la meilleure voie pour débuter. Dans mon choix, il y avait trois critères fondamentaux :

• la courbe d’apprentissage qui est importante en M&A ;
• l’environnement de la banque d’affaires que je trouvais très stimulant et motivant ;
• l’exposition qui est très importante en M&A.

En M&A, on fait de la finance mais on touche aussi à de nombreux autres métiers comme la comptabilité, l’économie, le droit et même la politique. Par exemple lorsqu’il y a une dévaluation de monnaie dans un pays, l’activité va automatiquement être impactée. Enfin, je recherchais la formation qui m’ouvrirait le plus de portes possibles dans l’avenir et le M&A répondait à ce critère essentiel.

 

Quelles sont les qualités d’un bon junior en M&A et celles d’un Directeur selon vous ?

Pour un junior, il y a quelques qualités essentielles :

• la rapidité. En M&A, une tâche qui prend normalement une journée, un analyste aura une demi-journée pour la faire ;
• la fiabilité. Il faut que les directeurs sentent qu’ils n’auront pas besoin de refaire le travail d’un analyste ;
• la vision d’ensemble. Le banquier d’affaires doit comprendre la vue d’ensemble, la big picture, et savoir expliquer chaque ligne de ses slides ;
• la créativité. Il faut toujours essayer de faire 5-10% en plus. Un bon junior va chercher à step up tout en sachant s’arrêter là où il faut. Parfois, je vois des juniors qui veulent trop en faire alors que ce n’est pas leur niveau de responsabilité. Il faut savoir dire stop et se signaler lorsqu’on n’a pas compris quelque chose.

Comparativement, le Directeur doit commencer à avoir des skills commerciaux et de pitching. Il doit savoir gérer ses équipes. Le MD cherche des deals, et c’est nous qui exécutons. Le Directeur doit aussi connaître les points forts et les points faibles de chacun, l’aspect humain est aussi très important.

Lire aussi : M&A : Analyst, Associate, VP, etc., quel rôle selon votre grade ?

 

Chez Lazard, vous travailliez plus particulièrement sur les dossiers de fusions-acquisitions au Moyen-Orient et en Afrique. Quelles sont les particularités de ce type de deal ?

Ce que j’aime dans ces régions, c’est qu’il y a des choses à apprendre aux clients. Dans de nombreux pays Africains, l’activité en M&A est plutôt nouvelle. Il y a donc tout un travail d’éducation à faire vis-à-vis du client. On sent qu’il a vraiment besoin de nous. Il y en avait beaucoup qui étaient partis de zéro, donc il y avait aussi une histoire derrière chaque entreprise, beaucoup plus que pour les multinationales. Néanmoins, puisque ces entreprises sont moins préparées au M&A, le deal prend beaucoup plus de temps. Le closing est plus long en Afrique car il est parfois nécessaire d’éduquer les investisseurs. Il y a donc un risque d’usure et de fatigue, avec des deals plus longs que les six ou sept mois habituellement nécessaires.

 

Au cours de votre carrière, quels sont les deals sur lesquels vous avez préféré travailler ? Quelles industries vous intéressent plus particulièrement ?

En tant que junior, je préférais travailler sur des opérations en buy side car c’était beaucoup plus technique. Je conseille d’ailleurs souvent à mes étudiants de se faire staffer sur du buy side pour l’aspect technique, c’est très formateur. En revanche, pour quelqu’un de plus senior, le sell side me paraît plus intéressant car il y a beaucoup plus de choses à gérer. En matière d’industrie, j’ai toujours été intéressé par des industries plus concrètes comme l’immobilier et le consumer and retail. J’ai d’ailleurs commencé ma carrière dans l’immobilier.

 

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Vous avez travaillé à Paris et à Londres, avez-vous ressenti des différences de culture importantes entre ces deux univers ? Avez-vous également ressenti un réel changement entre Morgan Stanley et Lazard, et à quel niveau ?

En termes d’effectif d’abord, c’est incomparable. Chez Morgan Stanley à Londres, nous étions plus de 1 000 dans l’immeuble. Chez Lazard à Paris, nous sommes environ 150. A Londres, l’équipe était très multiculturelle. Dans l’équipe, nous n’étions pas deux à avoir le même accent. Je suis d’origine libanaise et il y avait un américain, un français, un anglais, un italien et un nordique. J’adorais ce mélange de cultures. Chez Lazard, on a plus l’impression d’un service sur mesure. En comparant les deux modèles, je suis très content d’avoir débuté dans une très grosse structure comme Morgan Stanley, avant d’intégrer une plus petite structure comme Lazard.

 

Quelles seront selon vous les principaux impacts de la crise du Covid-19 sur l’activité de M&A ?

Bien entendu, c’est la première fois que l’industrie du M&A fait face à une telle crise. On risque logiquement de voir un ralentissement des activités dans l’avenir proche, les prochains mois pourront nous le dire avec plus de précisions. A mon avis, il y aura également des changements majeurs dans certaines industries, ce qui aura aussi un impact direct sur les activités du M&A. On verra sûrement plus d’actions dans les équipes de restructuring.

 

Pourquoi avez-vous fait le choix de revenir comme professeur de finance à l’ESCP ?

Lorsque j’étais étudiant à l’ESCP, j’avais beaucoup apprécié les cours de Philippe Thomas, professeur de finance. C’est lui qui m’a proposé de revenir pour donner un cours de Private Equity. Ce que je souhaitais en tant que professeur, c’était vraiment d’avoir un impact positif sur mes étudiants, sans quoi je n’aurais pas aimé continuer. J’ai vraiment l’impression qu’enseigner demande des qualités particulières, une forme de don que tu as ou que tu n’as pas, même si tu peux le développer. Or si je n’avais pas cette capacité pour transmettre du positif à mes étudiants, ça ne m’intéressait pas de continuer. Les étudiants ont vraiment bien apprécié le cours donc j’ai continué et c’est désormais ma cinquième année. Je donne principalement des cours aux étudiants du Master Spécialisé qui sont un peu plus âgés que ceux du Master in Management.

Lire aussi : M&A africain : les banques d’investissement placent leurs pions

 

Comment concevez-vous l’enseignement en Corporate Finance ? Quelle est votre approche pour transmettre aux étudiants ?

Par rapport à un professeur plus classique, qui est davantage dans la théorie, j’essaie de leur apporter une expérience qui est celle d’un professionnel de l’industrie. Je souhaite surtout avoir des étudiants motivés, et je ne suis là pas là pour leur apprendre à débiter une formule. Il y a pleins de manuels ou de cours de finance donc je ne vais pas leur apprendre la formule d’un WACC par exemple, mais plutôt comment fonctionne un WACC. Désormais, je participe à un cursus d’Investment Banking pour les Master Spécialisés, à un cours plus spécifique sur les entretiens, ainsi qu’à un cours de Private Equity et un autre de LBO pour les étudiants du Master in Management.

Concernant ma méthode, mes cours sont très centrés sur les entretiens. Par exemple lorsque je fais de la valorisation, j’explore les questions qui peuvent être posées en entretien, même si le cours n’est pas juste un échange de questions-réponses. Si je fais une valorisation, j’essaie de penser aux points où je pouvais avoir des difficultés moi-même en tant qu’analyste. En finance, on apprend énormément de choses qui sont en vérité très peu utiles, donc j’essaie vraiment d’éliminer le superflu et de me concentrer sur le plus important. Aujourd’hui, j’ai d’anciens étudiants qui sont devenus associés, et ils me disent que mes cours leur servent encore. Mon approche est donc vraiment focalisée sur les entretiens et sur l’aspect pratique du métier.

 

Enfin quels conseils donneriez-vous à des étudiants qui souhaitent se diriger vers ce secteur ?

Tout d’abord, je leur conseillerais de bien chercher à comprendre l’industrie. Ensuite, je leur dirais de bien réfléchir s’ils veulent faire ce métier, et ne pas le faire uniquement parce que c’est valorisé. Quand on fait du M&A, on se prive d’un certain nombre de choses, comme les sorties, donc il faut vraiment avoir envie de le faire. Sinon, il y a beaucoup d’autres métiers qui sont très intéressants aussi. Aujourd’hui, il y a une concurrence qui est beaucoup plus forte qu’à mon époque. Il est donc aussi important de travailler énormément en amont les entretiens. Cependant, pour avoir une bonne préparation, il ne suffit pas de travailler un certain nombre d’heures devant un manuel. Il faut en permanence s’interroger, se challenger. Il faut savoir se préparer intelligemment pour mettre ses points forts en valeur et essayer d’éliminer ses points faibles.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Business School et contributeur du blog AlumnEye

 

Aujourd’hui chez Thales en corporate M&A, Jean-François Trillo a d’abord débuté sa carrière en tant qu’ingénieur chez Dassault Aviation. Comment passer de l’industrie au M&A ? De quelle façon aborder les process de recrutement en banque d’affaires en tant qu’ingénieur ? De l’ISAE-SUPAERO à Thales en passant par l’Insead et Goldman Sachs, Jean-François nous raconte comment il a bâti sa carrière pour parvenir à ses objectifs.

Cette interview retrace le parcours particulièrement brillant de Jean-François, qui a su prendre les bonnes décisions pour travailler aujourd’hui en M&A dans son secteur de prédilection.

 

Peux-tu nous présenter ton parcours ?

Après une classe préparatoire MP (maths physique), j’ai intégré l’ISAE-SUPAERO, une grande école d’ingénieur en aéronautique, via le concours commun Mines-Ponts.

Pour enrichir mon cursus, j’ai choisi de faire une année de césure avec deux stages, de six mois chacun : le premier chez Dassault Falcon Jet à Little Rock, aux États-Unis, le second chez Dassault Aviation, à Saint-Cloud.

Une fois diplômé, j’ai intégré Dassault Aviation en tant qu’ingénieur systèmes. J’ai eu la chance de participer au développement de l’avion d’affaires Falcon 5X du début du design préliminaire en 2010 jusqu’aux premiers essais, fin 2014.

Après cinq belles années passées chez Dassault Aviation, j’ai intégré le MBA de l’Insead en 2015 sur les campus de Fontainebleau et de Singapour, puis rejoint Goldman Sachs en M&A à Londres pendant deux ans.

Début 2018, je suis finalement revenu en France pour faire du corporate M&A chez Thales à Paris.

 

Pourquoi avoir décidé de faire un MBA après 5 ans chez Dassault ?

Je souhaitais avoir une vision plus globale d’un projet, d’une entreprise et du secteur aéronautique en général. Or, mon métier d’ingénieur me limitait à des aspects purement techniques.

J’étais tenté par de nouveaux défis et voulais sortir de ma zone de confort. Le MBA me permettait d’élargir mes horizons professionnels, d’accéder à des fonctions et des professions auxquelles je pouvais difficilement prétendre auparavant.

 

La finance t’attirait-elle depuis longtemps ou c’est venu sur le tard ?

En dernière année à l’ISAE-SUPAERO, j’avais déjà hésité entre la spécialisation finance et une spécialisation d’ingénieur plus classique.

Dans les cursus ingénieurs, les spécialisations en finance sont trop souvent orientées finance de marché. À titre d’exemple, un ami avait choisi cette spécialisation et l’avait complétée avec le master El Karoui pour pouvoir devenir Quant chez J.P. Morgan.

Pour ma part, j’ai décidé de jouer la carte ingénieur aéronautique à fond en choisissant une spécialisation en aérodynamique, puis en mettant en application et en valorisant les savoirs acquis lors de ma formation chez Dassault.

J’ai tout de même complété ma formation avec un certificat de management proposé par l’école: le DESIA (Diplôme d’Études Supérieures en Ingénierie des Affaires). J’ai ainsi acquis des premières notions en stratégie et en finance d’entreprise.

Lire aussi : Mais au fait, à quoi sert le M&A ?

 

Concrètement, un MBA, ça apporte quoi ?

On me pose souvent cette question. J’ai remarqué qu’en France, beaucoup de personnes sont sceptiques quant à l’utilité de cette formation. Nous n’avons pas la même « culture du MBA » que dans les pays anglo-saxons. On me demande donc régulièrement si les bénéfices valent les efforts consentis, en termes financiers mais aussi au regard du temps consacré.

Cinq ans après avoir été diplômé, je dirais que la réponse est assez personnelle. Chacun y trouve un intérêt différent, qui dépend de son profil et de ses attentes.

Pour les ingénieurs qui ont travaillé quelques années dans l’industrie et qui ont été finalement assez peu exposés à des problématiques business, le MBA permet de se familiariser avec les concepts élémentaires de comptabilité, de finance, de stratégie, de marketing etc. puis de les mettre en application à travers des études de cas. Ceux qui ont déjà acquis une expérience significative dans ces domaines peuvent bien entendu approfondir des problématiques plus spécifiques et complexes à travers un choix de cours « à la carte ».

Toutefois, le MBA va bien au-delà de cet aspect académique. La valeur d’un MBA réside principalement dans la valeur des interactions entre ses participants, aux cultures et aux parcours extrêmement variés, mais partageant tous l’ambition d’avoir un impact positif dans leur organisation. Le MBA a été pour moi l’occasion idéale de me remettre en question, de me challenger et de découvrir d’autres façons de penser et de travailler.

Pour conclure, après quatre ou cinq ans dans le monde professionnel, le MBA permet à la fois de souffler et de prendre de la hauteur pour mieux choisir son prochain défi, comme créer son entreprise ou opérer un changement de carrière.

 

Peux-tu nous en dire plus sur les spécificités du MBA de l’Insead ?

L’Insead est une école très internationale. Ma promotion comptait plus de 80 nationalités différentes, sans qu’aucune ne soit dominante. C’était un choix assumé par l’école.

Les profils des étudiants sont relativement variés. Ma promotion était composée de beaucoup d’ex-consultants, mais aussi de personnes aux profils plus inattendus : un journaliste, un médecin et un commandant de sous-marin !

Une autre spécificité est que le MBA de l’Insead dure dix mois contre environ deux ans pour un MBA américain. Or, nous couvrons quasiment le même programme. Le rythme est donc plus intense. Les semaines sont très chargées et se partagent entre les cours (essentiellement des études de cas), les contacts avec les entreprises et la vie sociale. Le symptôme partagé par tous les étudiants est le « FOMO » (Fear Of Missing Out), car on a vite envie de tout faire ! C’est la culture « Work hard, play hard, go far », sur laquelle l’école communique.

Il y a deux rentrées possibles : une en janvier, l’autre en septembre. Chacune compte environ 500 participants, partagés entre les campus de Fontainebleau et de Singapour. La différence est que ceux qui ont effectué leur rentrée en janvier peuvent réaliser un stage de deux mois en juillet-août puisque le programme dure dix mois. C’était mon cas : j’ai fait un stage de deux mois en M&A chez Goldman Sachs pendant l’été 2015.

Enfin, en termes de débouchés professionnels, l’Insead est très reconnu pour le conseil en stratégie et l’entrepreneuriat.

 

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On dit souvent que le passage d’un poste en entreprise vers un métier de conseil (comme le M&A, ou le conseil en stratégie) est très difficile car la manière de travailler est très différente. Comment tu as vécu cette transition, de Dassault à Goldman ?

J’avais conscience de la difficulté mais j’avais envie de relever le défi.

Honnêtement, le changement était assez radical et la courbe d’apprentissage très pentue ! On dit souvent qu’après l’Insead, on change au moins un des paramètres suivants dans sa carrière : le secteur, le pays ou la fonction. Dans mon cas, j’ai changé les trois en même temps : du secteur aéronautique à la banque d’affaires, de la France au Royaume-Uni et de l’ingénierie aux fusion-acquisitions.

Je suis très reconnaissant envers GS de m’avoir donné une telle opportunité. J’ai énormément appris de cette expérience. Je retiens en particulier la culture de mentorat et de feedback, à la fois directe et transparente. Le travail en banque d’affaires est certes dur, mais extrêmement formateur et justement récompensé. Quand on est systématiquement poussé dans ses retranchements, on développe une réelle capacité à gérer le stress et à surmonter tous types de difficultés. Comme en conseil en stratégie, on attend des collaborateurs en M&A une capacité à pouvoir délivrer un service de grande qualité en permanence.

 

Par quel type de processus de recrutement es-tu passé chez Goldman ? Un Summer Associate program ? Peux-tu nous raconter un peu comment ça se passe, si c’est similaire aux process de Summer Analyst Internship ?

Je suis passé par un Summer Associate Program de deux mois, que j’ai réalisé l’été de mon MBA. Les interviews sont calquées sur le cycle américain, c’est-à-dire qu’elles se déroulent dès la rentrée, pendant les mois de janvier et de février. L’Insead nous guide en amont dans la préparation. En décembre, l’école organise notamment un track d’une semaine à Londres pour rencontrer toutes les grandes banques d’affaires. J’ai également bénéficié de l’aide et du coaching de certains de mes camarades de promotion qui avaient une expérience du monde de la finance. C’est aussi ça la force d’un MBA.

La grande différence entre un Summer Associate et un Summer Analyst Program, outre le fait qu’ils préparent à des niveaux de « séniorité » différents, est que le Summer Associate Program se déroule pendant huit semaines au sein de la même équipe (choisie en fonction de l’expérience professionnelle antérieure du candidat), alors que le Summer Analyst Program comprend une expérience dans deux équipes différentes (typiquement une en M&A et une en Financing).

Lire aussi : M&A : les 8 secteurs à connaître avant l’entretien

 

Tu es à présent revenu en entreprise, chez Thales, mais cette fois-ci en M&A. Etait-ce une façon pour toi de ne garder que le bon côté de tes deux précédentes expériences ?

Tout à fait, le corporate M&A m’a permis de rejoindre Thales et ainsi revenir dans l’industrie aérospatiale et de défense, mon secteur de prédilection.

Ce poste a renforcé la cohérence à mon parcours et m’a permis d’allier le meilleur des deux mondes. D’un côté, le M&A, avec des projets intellectuellement stimulants, une exposition au « C-level » des organisations et une courbe d’apprentissage toujours très élevée. De l’autre côté, le monde de l’entreprise, avec un véritable sentiment d’appartenance à un groupe et des projets qui s’inscrivent sur le long terme dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

 

Quels sont les points communs et les différences entre le M&A en banque et le M&A corporate ?

Le prisme est différent puisqu’en corporate M&A on agit en tant que « principal » dans une transaction. Il s’agit d’un rôle de décisionnaire et non plus d’un rôle de conseil comme en banque d’affaires. Par ailleurs, en entreprise, on abordera une transaction avec une vision industrielle plus complète, la finance n’étant qu’une des facettes. Ce sont des différences fondamentales.

En corporate M&A, on diversifie son champ de compétences et d’activités. On intervient plus en amont des opérations de M&A pour réfléchir aux différentes options stratégiques qui se présentent, à la meilleure façon de structurer une transaction et au timing approprié. On passe beaucoup de temps à analyser les business plans et les synergies créées, ainsi qu’à comprendre les problématiques de carve-out, c’est-à-dire les éventuels liens qui peuvent subsister quand un actif est détouré, puis détaché de son parent. On doit également maîtriser, outre les aspects financiers, les impacts juridiques, fiscaux, immobiliers, ainsi que les conséquences en termes de ressources humaines d’une transaction.

Le responsable corporate M&A s’appuie sur les différentes expertises du groupe afin de réaliser une synthèse en prenant en compte toutes les dimensions de la transaction. Il présente ensuite cette synthèse au comité d’investissement pour obtenir un mandat, qu’il devra in fine exécuter. Il y a donc un travail important de recherche de consensus en interne, ce qui requiert une bonne connaissance des personnes au sein de son organisation. C’est un métier qui repose beaucoup sur l’humain finalement !

 

Pour finir, quels sont les conseils que tu donnerais à un ingénieur qui souhaiterait s’orienter vers la banque d’investissement ?

Même si une formation d’ingénieur ne semble pas le point de départ évident pour faire du M&A, je pense qu’elle est un atout pour se différencier parmi les autres banquiers.

On attend beaucoup de rigueur et une très bonne capacité technique pour les modélisations financières de la part d’un analyste ou d’un associate M&A. Un ingénieur intégrera rapidement cette dimension. Il lui faudra en revanche compenser son retard dans les domaines économiques, financiers et comptables. Mon conseil est de garder confiance en soi pendant cette phase et rester humble pour se former sur les fondamentaux.

Gardons par ailleurs à l’esprit que les banques d’affaires ont également besoin de diversité au niveau senior pour être en adéquation avec la diversité des parcours de leurs clients !

Je souhaite terminer par quelques conseils pratiques pour les futurs candidats, stagiaires ou analystes.

N’hésitez pas à dire que vous ne comprenez pas quelque chose ou que vous rencontrez une difficulté – le mieux étant de proposer à votre responsable différentes solutions pour résoudre le problème en question.

Mettez-vous également toujours à la place du client et du banquier qui doit lui exposer une présentation. Le client questionnera potentiellement l’analyse. Vous devez donc pouvoir expliquer clairement à votre responsable tous vos travaux et les hypothèses utilisées.

Par ailleurs, soignez et organisez vos documents pour faciliter le travail en collaboration : les modèles financiers doivent être commentés et facilement auditables, les slides doivent être annotées avec les sources, etc.

Enfin, la dimension humaine reste primordiale : gardez votre enthousiasme et votre motivation, et restez bienveillant avec vos équipes !

 

Racil Kacem, étudiant à l’ISAE-SUPAERO et Responsable Editorial du blog AlumnEye