UBS racontée par le Chief of Staff et un analyste M&A : interview croisée

Quel est le positionnement d’UBS aujourd’hui, en particulier en France ? Sur quels métiers la banque suisse opère-t-elle ? Quels profils sont appréciés pour les recrutements ? Afin de répondre à toutes ces questions, AlumnEye donne la parole à deux opérationnels de la banque. Thierry Desbois, actuellement Chief of Staff, a rejoint UBS après 2 années passées en conseil chez EY, alors que Samy Saâdane a quant à lui intégré les équipes d’Investment Banking une fois diplômé de l’EDHEC. Tous deux basés à Paris, ils nous parlent de la culture d’entreprise, de leurs parcours ainsi que de leurs missions quotidiennes. Ils reviennent également sur les 3 grands métiers d’UBS : le Wealth Management, l’Investment Banking et l’Asset Management.

 

Pouvezvous nous décrire votre parcours ?

Samy : Diplômé de l’EDHEC, j’ai effectué mon premier stage en M&A chez Oddo BHF – Oddo & Cie à l’époque, avant de rejoindre l’équipe Five Arrows de Rothschild & Co en charge de l’investissement propriétaire (sur fonds propres) pour développer ma vision buy-side et comprendre l’approche qu’ont les investisseurs. J’ai rejoint en avril 2017 l’équipe M&A Large Cap d’UBS France, qui couvre les grands comptes Français sur le marché domestique ou dans le cadre d’opérations cross-borders.

Thierry : Diplômé de l’EM Lyon, j’ai réalisé un premier stage chez BNP Paribas en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), un deuxième en audit chez EY et un troisième en business développement dans une jeune entreprise à l’étranger. Ces expériences et une bonne préparation m’ont permis d’obtenir un stage de fin d’études en M&A au sein de l’équipe Mid cap d’UBS à Paris. Une fois mes études terminées, j’ai intégré le Graduate Program d’EY que j’ai suivi pendant près de deux ans. J’ai ensuite rejoint UBS pour succéder au Chief of Staff qui achevait son mandat. Après une période de passation pendant laquelle j’occupais le poste de Business Manager, j’ai été nommé Chief of Staff du CEO d’UBS en France au mois de janvier 2019.

 

Thierry, pourquoi avoir choisi de vous orienter vers le métier de Business Manager puis Chief of Staff après une première expérience en M&A ?

Thierry : Suite à mon stage en M&A chez UBS, je ne m’imaginais pas m’orienter vers le métier de Chief of Staff. J’avais néanmoins rencontré celui qui occupait alors le poste et sa description de son métier m’avait plu. Mon stage en M&A s’était bien passé, mais je souhaitais depuis un moment commencer en conseil en direction générale. Je préparais déjà depuis un moment mes entretiens pour intégrer un cabinet de conseil (je lisais d’ailleurs AlumnEye pour préparer mes entretiens !). J’ai finalement opté pour le Graduate Program d’EY (EY venait notamment de racheter OC&C pour renforcer sa marque globale de conseil en stratégie Parthenon). A l’issue du Graduate j’espérais rejoindre Parthenon lorsqu’UBS, avec qui j’étais resté en contact, m’a fait une offre pour devenir Chief of Staff. Je ne regrette pas mon choix !

 

En quoi cela consiste-t-il ? Quelles sont vos tâches quotidiennes ?

Thierry : Chief of Staff est une appellation anglo-saxonne qui décrit une double réalité, celle de Directeur de cabinet et de Chef de cabinet. Ce sont les missions dont je suis en charge pour le représentant pays et Président d’UBS en France, Jean-Frédéric de Leusse. La dimension Chef de cabinet implique de nombreuses tâches organisationnelles et d’aide à la prise de décision. Sur l’aspect organisationnel, je dois connaitre l’agenda de mon CEO, savoir quels sont les temps forts de la semaine, m’assurer qu’il a les moyens de se rendre à ses rendez-vous (déplacements, hébergements, etc.). Je suis aidé pour cela par son assistante. Lors de la venue en France de responsables du groupe, je prépare leur venue, j’organise leur agenda, les différents meetings, etc. Si Jean-Frédéric de Leusse doit s’exprimer sur différents sujets, je peux lui proposer des éléments de langage voire un texte rédigé. Je peux également lui préparer des synthèses écrites ou orales sur des sujets divers. Sur l’aspect aide à la prise de décision, je m’assure qu’il dispose de tous les éléments nécessaires pour décider s’il doit le faire. Ce faisant, je suis amené à solliciter de nombreux interlocuteurs au sein de la banque et notamment l’ensemble du comité de direction, ce qui est très instructif dans ce métier. La transmission d’information se fait de manière formelle et informelle, à l’occasion de discussions, sans nécessairement utiliser de présentation. Je me fixe pour objectif d’être capable de parler au CEO de n’importe quel sujet ayant trait à UBS en 30 secondes, 3 minutes ou 10 minutes, selon le niveau de détail qu’il souhaite avoir. C’est un challenge… Concernant la partie Directeur de cabinet, cela s’apparente plus à de la gestion de projets « stratégiques » – des projets drivés au niveau du CEO. Ainsi, je coordonne le projet de renforcement de nos équipes Investment Banking en France qui consiste notamment à l’établissement d’une nouvelle entité juridique d’UBS en France et à une fusion intragroupe avec une autre entité juridique, au rapatriement des membres d’équipes londoniennes en Investment Banking. A côté de cela, mon métier implique beaucoup de relationnel et de reportings au niveau du groupe : rapports, business plans, projections, analyses, etc. que je prépare, souvent en soutien des équipes finance et stratégie et que je propose au CEO. Ce n’est jamais évident à résumer car je n’ai pas de fiche de poste ! C’est d’ailleurs cela que je trouve intéressant. C’est un métier polymorphe dont le contenu varie et dépend à la fois de la personne pour laquelle on travaille et de l’entreprise qui définit le cahier des charges. Je connais des personnes faisant le même métier que moi dans d’autres entreprises et bien que nos tâches comportent globalement les mêmes dimensions, on traite chacun une variété incroyable de sujets, ce qui est très sympa ! C’est à moi de créer le contenu de mon poste, en me positionnant là où je suis pertinent et en me retirant dès lors que j’estime ne pas créer de valeur. Il y a une dimension créative, car je suis toujours à la recherche de sujets sur lesquels je pourrais avoir un impact. Cela donne à la fois le vertige mais fait également réfléchir, ce qui me plaît beaucoup.

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Thierry, comment répartissez-vous votre temps entre ces deux casquettes ?

Thierry : Je passe environ 60% sur des tâches de Directeur de cabinet et 40% sur des tâches de Chef de cabinet. Mon quotidien est rythmé et mon défi est de réussir à passer plus d’une heure d’affilée sur un sujet…

 

Selon vous Thierry, quelles sont les qualités requises pour occuper votre poste ?

Thierry : Selon moi, les qualités requises sont la polyvalence, la rigueur, une certaine capacité d’abstraction – c’est-à-dire une prise de recul, qui nécessite du calme et une certaine maturité -, la capacité de synthèse, ainsi qu’un sens de l’organisation. C’est nécessaire pour se structurer parmi les différents sujets sur lesquels je travaille. Je ne dis pas que je les ai toutes… mais j’y travaille ! Je retrouve un niveau d’exigence proche de celui attendu en M&A, appliqué à d’autres sujets bien sûr. L’organisation du travail sous pression est également une qualité acquise en M&A qui m’aide aujourd’hui. Lors de mes entretiens pour le poste, j’ai le sentiment qu’on a peu parlé de la partie haute de mon CV (mes expériences professionnelles). Le fait que je sois passé en stage dans la même maison en M&A et que nous ayons gardé de bonnes relations avec cette équipe contribue sans doute à cela. J’ai le sentiment que les expériences extra-scolaires et extra-professionnelles ainsi que les soft skills ont été déterminantes. J’avais le niveau « technique » pour le poste et j’étais capable de comprendre les enjeux, mais je pense que ce qui a fait la différence c’est ma motivation et mon état d’esprit, ou pour le dire autrement, certaines qualités humaines. En somme, dans ce métier il est important de pouvoir travailler avec quelqu’un qui comprend rapidement les problématiques et qu’on a plaisir à retrouver chaque matin au bureau. Pour faire le lien avec le métier de Samy, je crois que les soft skills sont également ce qu’il développe lorsqu’il est en contact avec les clients. En M&A, tout le monde a un excellent niveau technique ; ce sont donc les soft skills qui permettent de faire la différence.

Samy : Je suis d’accord avec Thierry. Dans la perspective de faire carrière, les soft skills et les qualités humaines ont une place prépondérante. C’est donc également valable en entretien. Entre deux personnes ayant un bon niveau technique – ce qui est un prérequis – le fit avec l’équipe fera la différence ! C’est très valorisé sur le marché du travail en général, mais malheureusement on ne s’en rend pas toujours compte lorsque l’on est étudiant.

Thierry : Je discutais avec un ami qui est maintenant Associate Consultant chez Parthenon et fait passer de nombreux entretiens. Une des premières questions qu’il se pose lorsqu’il reçoit un jeune diplômé en entretien est : « Est-ce que je pourrais partir demain en mission chez le client avec lui ? ». Avec 4 ans d’expérience professionnelle, je vois beaucoup mieux ce qu’il veut dire par là que lorsque je passais moi-même les entretiens. Il s’agit de déterminer si la/le candidat(e) peut être mis face à un client, et si l’on a envie de travailler avec elle/lui.

 

Samy, après plusieurs expériences en M&A et Private Equity, pourquoi avez-vous choisi un premier CDI en Investment Banking chez UBS ?

Samy : Le premier élément qu’il faut avoir en tête c’est qu’il y a assez peu d’offres full-time en Private Equity par rapport au M&A. Ensuite, et me concernant, je pense qu’il y a une meilleure courbe d’apprentissage en M&A en début de carrière, car on travaille sur différents projets ou secteurs en parallèle, avec des équipes plus larges et qui varient d’une mission à l’autre. En Private Equity, on s’attache à mener une diligence plus approfondie une fois qu’une opportunité d’investissement est identifiée, ce qui rend le processus plus long. On est ainsi exposé à moins de secteurs et d’entreprises différents, et les équipes sont en général plus réduites. Aussi, le reporting des entreprises détenues en portefeuille peut représenter une part non négligeable du travail quotidien, ce qui n’est pas la partie la plus épanouissante du métier. Dans ce cadre-là, et préférant rester à Paris pour des raisons personnelles, j’ai choisi de rejoindre l’équipe UBS Large Cap car elle possède à la fois les atouts d’une grande banque internationale et l’agilité voire l’approche entrepreneuriale d’une boutique – on est une quinzaine en Large Cap à Paris, ce qui fait qu’un Junior a une bonne exposition sur les différents projets et travaille en interaction directe avec les seniors.

 

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Samy, comment se déroulent vos journées ?

Samy : En M&A, c’est très difficile de parler d’une journée type car cela change énormément en fonction du marché et des différents mandats/situations sur lesquels on travaille. Le quotidien est composé de collecte d’informations, préparation de présentations, participation à la rédaction de notes sectorielles ou profils d’entreprises, mise à jour de base de données internes, etc. Sur la partie plus financière, cela varie entre l’analyse de sociétés comparables, la valorisation d’entreprises, l’analyse des impacts d’une transaction sur une entreprise, les calculs de Management Packages, etc. Il y a aussi toute une partie de coordination et de gestion de process (data room, logistique, etc.), en particulier dans le cadre des mandats à la vente. Bien entendu, ces tâches varient selon le niveau – Stagiaire, Analyste ou Associate Director.

 

Existe-t-il une spécialisation par secteur ?

Samy : La partie Investment Banking d’UBS est organisée de manière matricielle selon 3 dimensions : les équipes pays (France, UK, etc.), les équipes produits (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance, Structured Finance, etc.) et les équipe secteurs (FIG, TMT, Industrials, Healthcare, Consumer et Real Estate). Sur un même mandat, les 3 équipes travaillent en général ensemble, ce qui nous donne une exposition à différentes personnes sur chaque situation. Il n’y a pas de sectorisation à proprement parler au niveau Junior dans l’équipe parisienne, mais chacun peut avoir des préférences et demander à couvrir certains comptes.

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur UBS ? Culture, taille des équipes, etc.

Thierry : UBS a une culture bienveillante et exigeante. Exigeante parce qu’on fait ce métier pour être les meilleurs, que cela soit en Asset Management, en Wealth Management ou en Investment Banking. On essaye d’embaucher et de garder les meilleurs. Bienveillante parce que cela se fait dans un esprit humain. Les employés ont une réelle place au sein de l’organisation et sont au cœur des prises de décision et des valeurs que porte la Direction.

Samy : Pour reprendre ce que je disais précédemment, la banque combine les avantages d’une grande banque internationale avec ceux d’une petite structure. En tant que stagiaire et analyste, il y a une grosse exposition aux niveaux Seniors, en travaillant directement avec des MD (Managing Directors) ou ED (Executive Directors) par exemple. Cela oblige à assumer certaines responsabilités très rapidement, et nous permet d’être impliqués directement dans les meetings hebdomadaires et dans la vie de l’équipe. L’exposition quotidienne à Londres nous permet également de développer des connaissances sectorielles/produits et de renforcer son réseau en échangeant avec des personnes venant d’horizons différents. Un dernier point, qui rejoint un peu ce que disait Thierry, est l’exigence à tous les niveaux mais également la très bonne ambiance au bureau de Paris, qui permet de tisser des liens avec différents membres de l’équipe. C’est primordial dans un environnement aussi exigeant que la banque en général, et plus particulièrement dans la banque d’affaires. C’est important que les étudiants réalisent que lors du choix d’un stage ou d’un poste, le nom et la mission sont importants, mais il qu’il faut également prêter attention à l’entente avec l’équipe.

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Comment sont organisées les équipes Asset Management, Wealth Management et M&A Mid cap chez UBS ? Existe-t-il des synergies chez UBS entre le M&A et le département Asset Management/Wealth Management ?

Thierry : UBS a trois grands métiers dans le monde : Wealth Management, Investment Banking et Asset Management. Le cœur du business du Groupe et d’UBS en France est le Wealth Management. L’Investment Banking est historiquement présent en France et monte en puissance. L’Asset Management est quant à lui de taille modeste en France, comparé à sa taille dans le Groupe, mais est particulièrement dynamique. Comment l’Asset Management et le Wealth Management travaillent ensemble ? Lorsqu’ils abordent des clients professionnels par exemple. Prenons un Family Office ou une petite mutuelle. Notre gamme de produits nous permet d’approcher ces clients à la fois côté banque privée, avec des produits adaptés à des clients professionnels (solutions de gestion de trésorerie, fonds, produits structurés, etc.) et côté Asset Management (avec des fonds). Les deux équipes communiquent beaucoup ! Concernant les relations entre le Wealth Management et l’Investment Banking, je vais laisser Samy répondre.

Samy : Le Wealth Managment et l’Investment Banking travaillent également très bien ensemble, en appliquant bien entendu toutes les règles et procédures compliance du groupe. A titre d’exemple, les grands groupes cotés ou privés peuvent s’intéresser aux entreprises familiales qui leur permettraient de se renforcer sur un secteur ou une géographie, voire de pénétrer un marché de manière plus efficace qu’avec un développement organique. Autre exemple, UBS accompagne une entreprise sur un LBO. A cette occasion les fondateurs peuvent vendre une partie de leurs parts à un fonds et exprimer un intérêt pour devenir client de la banque privée. Le banquier en Investment Banking peut présenter l’équipe de banquiers privés aux fondateurs. En effet, notre cible en banque privée est une clientèle d’entrepreneurs. C’est au cœur de notre business model !

 

Combien de stagiaires recrutez-vous dans chaque équipe ?

Samy : Côté Large Cap, on a deux stagiaires en permanence, donc 4 par an. Concernant la partie Mid cap, il y 5 stagiaires en permanence (4 à Paris et un à Lyon), soit 10 par an. Pour la partie marché, 3 stagiaires sont recrutés chaque semestre à Paris, soit 6 par an.

Thierry : En Asset Management, on a deux stagiaires par an soit un en permanence. Sur la partie Wealth Management, on recrute une cinquantaine de stagiaires par an, soit 25 renouvelés tous les 6 mois.

 

Sur un plan personnel, à quoi êtes-vous sensible lorsque vous recevez un CV/LM d’un candidat ?

Samy : Pour être tout à fait transparent, cela dépend du temps que j’ai pour regarder le CV. La première chose que je regarde est classique : école et expériences précédentes en finance. Auparavant, on ne prenait que des étudiants ayant déjà eu une expérience en Finance (TS ou M&A par exemple), maintenant il nous arrive de prendre d’excellents étudiants en première partie de césure. Dans la lettre de motivation, je regarde essentiellement la partie sur UBS afin de vérifier la motivation du candidat, et de voir s’il a cherché à se renseigner sur la banque, les transactions réalisées, la culture d’entreprise, ou s’il a contacté une personne travaillant chez UBS, etc. Pour terminer, les expériences associatives et extra scolaires sont très importantes sur un CV car cela fait toujours un point d’accroche lors de l’entretien. C’est en effet plus sympa de commencer la discussion en parlant d’une expérience associative, sportive ou d’une passion. Comme évoqué précédemment, on recrute évidemment des personnes ayant des compétences techniques mais également des personnes avec qui l’on a envie de travailler.

Thierry : Samy t’a répondu sur la partie Investment Banking, et je pense que c’est la même chose sur la partie M&A Mid cap. Dans mon domaine aussi, la lettre de motivation est importante, particulièrement la partie sur UBS comme l’a mentionné Samy. Le CV doit également être personnalisé et adapté au poste, bien évidemment sans faute d’orthographe. Les passions font une réelle différence car cela a quelque chose de communicatif. Si je vois qu’un candidat a le niveau technique requis, je regarde très vite le bas du CV. On cherche des personnes extrêmement motivées ! En Wealth Management on cherche des candidats déterminés à se mettre au service des clients. Nous avons une clientèle exigeante… A nous de délivrer le niveau de service que nous promettons à nos clients. Cela passe par nos banquiers, leurs qualités commerciales, leur rigueur, leurs qualités techniques, mais aussi leur polyvalence, c’est à dire leur capacité de discuter de tous les sujets avec leurs clients.

Samy : Une personne qui postule à un poste en Investment Banking et se disant rigoureux ne peut pas se permettre d’envoyer un CV mal présenté ou comportant des erreurs. Cela peut paraître évident mais c’est assez rédhibitoire. Il faut rester très simple avec un format neutre mais sans erreur ! Quand on était étudiant, on avait tous le défaut de vouloir postuler vite et à un maximum d’offres. Effectivement il faut postuler pour différentes structures, mais mieux vaut s’appliquer et bien préparer 4 ou 5 candidatures, que postuler à 60 stages sans réellement faire d’efforts sur la lettre de motivation, et parfois sans même se poser les bonnes questions sur soi-même et ses aspirations au moins à court terme. Il y a un réel effort à fournir de la part des étudiants, et une certaine maturité à avoir dans la candidature.

 

Thierry, vous avez fait allusion au projet de renforcement des équipes IB au début de cette interview. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Thierry : Le Groupe a une forte volonté de développer ses activités de banque d’investissement en France, en particulier en salle des marchés et en Investment Banking.

Samy : Concernant la salle des marchés, il y a actuellement une quinzaine de banquiers ; ils seront une dizaine de plus d’ici l’année prochaine. Pour la partie M&A, c’est plus compliqué de donner des chiffres précis. On sera forcément plus que la quinzaine actuelle. Les signes volontaristes du groupe ont été le recrutement d’un nouveau dirigeant IB en France, Régis Turrini, ancien patron de l’Agence des participations de l’Etat et précédemment directeur du développement et de la stratégie chez Vivendi puis SFR. On peut signaler aussi l’arrivée récente de Nicolas Paquet il y a quelques semaines, venant de chez Barclays. De même, Igor de Limur a rejoint nos équipes un peu plus tôt cette année, pour s’occuper des sponsors. Xavier Paturel –avec qui j’ai beaucoup appris depuis mon arrivée – est quant à lui toujours en charge des institutions financières.

Thierry : Aujourd’hui il y a 5 MD en M&A et un en ECM. Sur ces 5, 4 sont arrivés au cours de l’année dernière, et 3 ont été recrutés récemment dans le cadre du renforcement de nos activités. Le projet sur lequel je travaille consiste concrètement à préparer l’arrivée de ces nouvelles recrues, des points de vue réglementaire, légaux, matériels et infrastructures, HR, etc… en lien avec les responsables de chaque département bien sûr.

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Gérard Lopez, un investisseur à la tête du LOSC

Invité au Canal Football Club en septembre 2019, cela est l’occasion de retracer le parcours de celui qui s’est lancé un nouveau challenge depuis deux ans : faire croître le LOSC et le faire arriver dans le top 5 Europe.

 

Un début de carrière sur les chapeaux de roues

Diplômé de l’Université de Miami en systèmes intégrés de gestion et en gestion opérationnelle, Gérard Lopez fait ses premiers pas en tant qu’investisseur à l’âge de 22 ans dans les fonds privés spécialisés dans les technologies et les investissements immobiliers.

Il démarre ainsi dans les années 1990 en cofondant Mangrove Capital Partner au Luxembourg, société de capital-risque ayant pour objectif d’investir dans des sociétés européennes développant des solutions logicielles innovantes pour les professionnels et les particuliers. Quelques années plus tard, forte d’une expertise avant-gardiste démontrée par un investissement prometteur dans l’entreprise estonienne Skype, Mangrove Capital Partner devient l’un des trois plus gros investisseurs européens dans les technologies. Au fil du temps, le fonds impose son modèle en favorisant notamment des investissements allant jusqu’à 15 à 20 millions d’euros – en « early stage » – dans des start-ups jugées innovantes. Stratégie payante, car Skype est revendue quelques années plus tard à eBay, pour 4,1 milliards de dollars.

Suite à cela, il cofonde en 2008 avec Eric Lux, toujours au Luxembourg, Genii Groupe et préside la société Genii Capital, cabinet international en investissements et conseils financiers, qui trouve sa spécialisation dans la gestion des marques, les nouvelles technologies ou encore le sport automobile, en préparant aussi bien les introductions en bourse que les fusions et acquisitions. Suite à une restructuration en 2011, Genii Groupe aspire Genii Capital dans sa division finance et continue de veiller sur les activités commerciales respectives de Gérard Lopez et d’Eric Lux.

LA4Lire aussi : Liste des startups où postuler après de la Finance ou du Conseil

 

Passionné de sport et notamment de sports automobiles, c’est par le biais de Genii Capital qu’il fait l’acquisition de l’écurie de Formule 1, Lotus F1 Team et en devient le propriétaire majoritaire durant presque cinq ans. En effet, c’est fin 2010 qu’avec le Group Lotus plc que Genii Capital annonce la création de l’écurie Lotus Renault GP, qui aura pour but d’allier les deux entreprises dans une valorisation d’opportunités commerciales et technologiques dans le développement d’une gamme de voitures sportives Lotus, ce qui permet également le retour du constructeur Lotus Cars et de Proton. Cette écurie court en Formule 1 jusqu’en 2015, après deux saisons exceptionnelles en 2012 et 2013 où elle termine deux fois au 4e rang mondial derrière trois écuries au succès affirmé : Red Bull, Ferrari et Mercedes, avant d’être vendue à Renault F1 Team pour un euro symbolique.

Gérard Lopez est également actif dans le domaine de l’énergie ; il est en effet le fondateur et PDG de Nekton depuis 2015, une société d’investissement et de courtage dans ce domaine, active notamment en Amérique du Sud, en Asie, en Afrique et en Europe de l’Est.

Mais c’est une toute autre ambition qu’affiche l’investisseur luxembourgeois à l’aube de 2017 en rachetant et devenant président du LOSC, le club de foot de Lille.

 

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Sa vision et sa gestion du LOSC, ou comment accéder à la tant convoitée Ligue des Champions

Après une tentative avortée de rachat du club de l’Olympique de Marseille, Gérard Lopez met le cap sur le Nord en rachetant et devenant président du LOSC (Lille Olympique Sporting Club). Il impose rapidement sa vision entrepreneuriale des choses en déclarant que sa « stratégie consiste justement à investir fortement dans le but de recréer un cercle économique vertueux mais aussi de la croissance qui doit [nous] amener, à terme, à développer les recettes et rééquilibrer le modèle ». C’est en suivant cette stratégie et en développant un modèle économique basé sur le trading des joueurs que Gérard Lopez a su faire retrouver au LOSC ses lettres de noblesse, de là, un seul objectif, que le club joue l’Europe tous les ans.

Et comme il a pu le déclarer à la Voix du Nord, « ce sont les investissements qui amènent la Ligue des Champions » et ce n’est pas peu dire. Le Mercato de l’été 2019 aura été fructueux avec environ 37 transactions et presque 90 millions d’euros en jeu. Le LOSC s’est ainsi avéré être un bon vendeur sur le marché des transferts cet été avec une stratégie claire : transactions et croissance. Lopez s’impose et avec lui sa vision d’homme d’affaires, il gère le club comme une entreprise en plaçant et en vendant des joueurs comme des produits financiers.

Cela s’avère aujourd’hui payant, car depuis que le club est passé sous la présidence de Lopez, il ne cesse de croître et de s’améliorer, jouant aujourd’hui dans la cour des grands en faisant partie intégrante de la Champions League.

LA4Lire aussi : Loic Fery, des Hedge Funds au Football Club Lorient

Véritable génie des affaires, des zones d’ombres subsistent

On retient ainsi du personnage son intelligence et son aisance pour faire les bons choix au bon moment, comme la revente notable de Skype à eBay pour plus de 4 milliards de dollars alors que la start-up n’en valait qu’à peine 20 millions seulement quelques années auparavant. Cela peut paraître anodin, mais c’est pourtant assez représentatif de sa gestion globale de ses affaires, et le nouveau défi brillamment relevé du rachat du LOSC ne peut que l’attester.

Pourtant, ses premiers pas dans le monde du football restent amers et laissent toujours planer quelques doutes quant à son respect de la législation et de l’éthique. En effet, Gérard Lopez est connu pour avoir à l’époque utilisé deux de ses sociétés luxembourgeoises pour spéculer, ou faire l’acquisition de droits économiques de joueurs de football dans le but d’empocher ensuite un pourcentage non négligeable sur leur futur transfert, comme l’ont révélé Médiacité, Médiapart et France 3 Hauts- de-France. La tierce propriété ou TPO (Third Party Ownership) est maintenant interdite depuis 2015 par les règlements de la FIFA, car considérée comme de l’esclavage moderne.

Ceci n’étant que la partie émergée de l’iceberg, car son acquisition du club de Lille a également été le sujet d’une enquête, il aurait en effet usé d’un montage financier complexe impliquant un certain nombre de sociétés installées aux quatre coins du monde. Pas moins de trois autres entités auraient ainsi pris parti dans un montage offshore pour arriver jusqu’au rachat du LOSC.

Cependant, Gérard Lopez reste perçu comme un fonceur, sachant s’entourer et n’ayant pas peur de relever de nouveaux défis, avec toujours la même soif d’entreprendre, peut-être est-ce cela, le secret de la réussite. Il ne s’arrête pourtant pas là, Gérard Lopez entend en effet créer la surprise en Ligue des Champions pour cette nouvelle saison, comme il a su la créer en Ligue 1 l’année précédente, ceci n’est donc pas la finalité du LOSC, mais une étape de plus franchie.

 

Charlotte Ledru, contributrice du blog AlumnEye

 


Marc, ex PAI Partners, nous parle de Private Equity et de ses Crèches Païdou

Après 4 années passées chez PAI Partners en Private Equity, Marc Basset-Chercot a décidé de se lancer dans l’entreprenariat en co-fondant les Crèches Païdou.

Marc nous explique dans cette interview ses missions au sein de PAI Partners, les raisons l’ayant poussé à créer sa propre structure ainsi que son travail quotidien.

 

 Peux-tu nous parler de ton parcours ?

J’ai commencé mes études en licence d’économie-gestion à Dauphine, puis ai poursuivi en Master 1 en Finance. Dans ce cadre, j’ai effectué deux stages de césure : en M&A au sein de la Financière de l’Epervier – boutique M&A aujourd’hui unie à Financière de Courcelles –, ainsi qu’au bureau de Paris d’H.I.G. Capital, un fonds américain de Private Equity. J’ai ensuite intégré le Master 225 en Ingénierie Financière à Dauphine. Lors de mon stage de fin d’études, j’ai rejoint PAI Partners à Paris, avant de prolonger de 6 mois ce stage au bureau de Londres. A l’issue de ces deux stages, PAI Partners m’a proposé un poste d’analyste au bureau de Paris, où je suis resté 4 ans avant de co-fonder les Crèches Païdou avec David Uzan.

 

Tu as passé 4 ans chez PAI Partners ; peux-tu nous parler de cette expérience en Private Equity ?

J’ai choisi de m’orienter vers le Private Equity suite à mon stage chez H.I.G. Capital, où j’ai découvert un métier que je trouvais passionnant. En effet, c’est une bonne alliance entre la diversité que l’on peut avoir en M&A (découverte de nouveaux marchés et sociétés, nécessitant une certaine curiosité), tout en laissant la possibilité d’aller au fonds des choses. En Private Equity, il s’agit de déterminer si l’entreprise est un bon investissement ; il est donc nécessaire de l’étudier en détails. De plus, une grosse partie du travail commence une fois la société rachetée, car nous devons l’accompagner dans le développement de ses projets afin de l’aider à grandir.

 

On dit souvent qu’il n’y a pas de place en PE pour les jeunes diplômés ; comment as-tu décroché cette opportunité chez PAI Partners ?

Je pense que j’ai pu saisir cette opportunité pour deux raisons. Premièrement, j’ai eu de la chance. En effet, une levée de fonds était en cours lorsque j’ai intégré PAI Partners pour mon stage. J’ai ensuite terminé mon second stage chez eux lorsque la levée de fonds s’est achevée ; ils avaient donc besoin de recruter des Juniors et ont naturellement pensé à moi. Deuxièmement, j’ai travaillé durant la totalité de mon stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé – bien que j’ai été informé dès le début que PAI Partners ne recrutait pas. Dans les fonds de Private Equity, les équipes sont souvent de petite taille ; une bonne entente avec son équipe est donc primordiale ! Ils ont décidé de me garder car je faisais un bon travail et je m’étais bien intégré dans l’équipe.

LA4Lire aussi : Le Private Equity raconté par un directeur d’investissement

En termes de qualités, qu’est-ce qui différencie selon toi un investisseur en PE d’un banquier M&A ?

J’ai eu l’opportunité de travailler avec de nombreuses équipes M&A. Ce sont deux métiers complémentaires mais néanmoins différents. Le M&A est un métier de conseil, dont le rôle est d’accompagner le client durant le deal : réalisation de présentations et modèles financiers, obtention d’informations en off afin d’aiguiller au mieux le client, intermédiation entre l’acheteur et le vendeur, etc.

Le métier d’investisseur en Private Equity consiste quant à lui à étudier des opportunités d’investissement, tout en gérant les sociétés détenues en portefeuille.

 

Les étudiants voient souvent le PE comme un métier d’investissement, sans toute la dimension de suivi des participations. Concrètement, peux-tu nous parler de cet aspect du job ? Tu étais notamment au Board de quelques entreprises.

J’étais très Junior chez PAI Partners ; j’avais donc un rôle d’observateur au Board. Lorsqu’une société était détenue en portefeuille, on assistait au Board une fois par mois afin de rencontrer les managers pour les accompagner un maximum sur les sujets nécessitant notre expertise. Généralement, il s’agissait de sujets à dominante financière, telles que les opérations de build-up où on apportait notre savoir-faire ainsi que les réflexes à avoir. Nous avions donc un rôle de conseiller.

 

Quel a été le déclic à l’origine de la création des Crèches Païdou ? As-tu toujours souhaité être entrepreneur ?

C’est une idée que j’ai toujours eue en tête ! Il y a de nombreux entrepreneurs dans ma famille ; créer mon entreprise me tenait donc à cœur. Au bout de 4 ans chez PAI Partners, j’ai eu la chance de discuter avec l’un de mes anciens collègues, qui avait quitté PAI Partners pour s’orienter vers le domaine de la petite enfance. Nous en avons ainsi décidé de s’associer pour créer les Crèches Païdou.

 

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Peux-tu nous parler un peu plus de ces crèches ? De quel constat est partie l’idée ?

Il y a eu plusieurs constats à l’origine de la création des Crèches Païdou. Premièrement, il reste encore de belles choses à faire dans le domaine de la petite enfance en France. En effet, il y a beaucoup de familles qui sont confrontées à une vraie difficulté : elles ne trouvent pas de mode de garde adapté pour leurs enfants. La crèche est aujourd’hui l’un des modes de garde préférés des parents. Confier son ou ses enfants à une nourrice n’est, pour certains parents, pas forcément évident ; il faut avoir une confiance totale. La crèche dispose quant à elle d’une équipe de professionnels formés ainsi que de locaux parfaitement adaptés aux enfants en bas âge. Deuxièmement, c’était un métier qui nous passionnait mon associé et moi. Venant de la finance pure, j’avais besoin d’humain dans mon travail quotidien. Les crèches me permettaient ainsi de donner du sens à ce que je faisais.

 

Quels sont vos projets à court et moyen terme ? Levée de fonds par exemple ?

Notre projet à court terme est de continuer à offrir aux familles un service au-delà de leurs attentes avec des équipes de passionnés qui sont heureux de venir travailler le matin. A moyen terme, nous voulons également continuer à nous développer en restant fidèle à notre ADN, c’est-à-dire des petites structures à taille humaine avec des équipes passionnées. Ainsi, nous consacrons beaucoup de temps au recrutement de collaborateurs qualifiés et enthousiastes.

 

En quoi ton expérience en Private Equity t’aide dans ton quotidien d’entrepreneur ?

J’applique tous les jours de nombreux principes appris en Private Equity. Tout d’abord : le bon sens. Lors d’opérations de Private Equity, nous recevions des montagnes d’informations dans tous les sens. Il fallait être capable de faire le tri afin de prendre une décision rapidement. Le bon sens que j’ai développé chez PAI Partners m’aide aujourd’hui à gérer une entreprise au quotidien Ensuite, il est primordial de comprendre et interpréter les chiffres. Avec mon associé, nous nous rendons compte que de nombreuses personnes sont incapables de faire un budget, et de savoir s’ils sont rentables ou non. Grâce à ma formation académique en Ingénierie Financière à Dauphine ainsi que mon expérience professionnelle, je suis en mesure de répondre aux questions suivantes : est-il possible de réaliser cet investissement ? L’entreprise est-elle rentable ? Puis-je embaucher de nouveaux employés ?

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity en Real Estate ? Interview AlumnEye

Recrutez-vous souvent des stagiaires ? Quelles sont leurs missions ?

Nous sommes encore une petite structure avec deux personnes au siège – les deux fondateurs. On recrute deux stagiaires pour janvier 2020 : en finance d’entreprise afin d’accompagner mon associé qui occupe le rôle de Directeur financier, ainsi qu’en commercial / marketing afin de m’épauler.

Sur la partie finance, les missions sont : aide à la recherche de financements (bancaires, obligataires, etc.) pour soutenir notre croissance, contrôle de gestion (mise en place d’un tableau de suivi des flux financiers et d’indicateurs pour optimiser le pilotage de notre entreprise), comptabilité (gestion de la paye, des factures fournisseurs et clients), etc.

 

On dit souvent chez AlumnEye qu’un stage en start-up chez un ancien banquier / investisseur peut permettre à l’étudiant de bénéficier du réseau de ses maîtres de stage pour un futur stage en banque d’affaires / fonds d’investissement. Es-tu d’accord avec cela ?

Oui tout à fait ! Mais je pense que l’intérêt principal d’un tel stage est la possibilité de travailler rapidement sur des problématiques très concrètes, tout en comprenant le fonctionnement d’une structure. Je trouve cela hyper intéressant ! Quand l’étudiant effectue une tâche, il sait immédiatement à quoi cela va servir.

 

Quel conseil aurais-tu aimé obtenir quand tu étais un jeune étudiant ?

J’ai pu décrocher des stages intéressants ainsi qu’un premier CDI chez PAI Partners, car j’ai toujours travaillé en stage comme s’il y avait une offre d’emploi à la clé. Cela a fait la différence car mes maîtres de stage m’ont toujours recommandé pour les stages suivants. Lors de mon entretien chez PAI Partners, la personne qui m’a reçu connaissait mon précédent maître de stage et l’a appelé. Ce dernier m’a recommandé, ce qui m’a permis de décrocher mon stage de fin d’études !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Charles La Flèche, du conseil en stratégie au Private Equity

Après 3 années passées au BCG en conseil en stratégie, Charles La Flèche a décidé de se tourner vers le monde du Private Equity chez PSP Investments.

Basé à Montréal, Charles nous explique dans cette interview ses différentes missions et nous donne de précieux conseils pour intégrer ces univers, en particulier au Canada.

 

Pouvez-vous nous décrire votre parcours ?

J’ai tout d’abord commencé à étudier l’économie politique ainsi que l’histoire, avant de me réorienter en comptabilité et finance à HEC Montréal – l’école de business francophone de Montréal. Durant mes études, j’ai pu effectuer de nombreux stages dont un chez Dunnhumby à Londres, qui fut ma première expérience dans le monde du conseil. J’ai également passé 4 mois au sein d’EY à Montréal, où j’ai réalisé que je ne souhaitais pas faire carrière en comptabilité. J’ai donc décidé de postuler au MBB (McKinsey, BCG, Bain), et ai décroché une offre d’emploi au BCG. J’ai ainsi passé les 3 premières années de ma vie professionnelle au BCG en tant qu’analyste, principalement dans les domaines « industrials » et « consumer goods ». J’ai ensuite été promu au rang de consultant avec des attributions quasi inchangées, dans un contexte néanmoins plus senior. Depuis plus d’un an, je travaille chez PSP Investments (Public Sector Pension) à Montréal.

 

Vous avez fait un stage de 3 mois à Londres durant votre scolarité. Comment compareriez-vous la culture anglaise de travail / recrutement vs la culture canadienne ?

Je n’ai pas observé de réelles différences entre les deux cultures. Néanmoins, je pense que mon expérience est un peu biaisée car j’ai eu l’opportunité de travailler dans des firmes très internationales où j’ai été confronté à une culture assez « neutre ». Selon moi, les visions anglaise et canadienne sont assez similaires, tant sur le plan économique que politique. Les différentes entreprises dans lesquelles j’ai pu effectuer un stage et travailler étaient toutes très collaboratives et mettaient en avant l’importance du bien-être au travail. Sur le plan du recrutement, le processus est également comparable : 1er round d’entrevue, case study en groupe, etc.

 

Pourquoi avoir choisi de démarrer votre carrière dans le conseil en stratégie ?

Tout d’abord, j’étais assez convaincu que je ne voulais pas faire d’Investment Banking, car la culture ne me correspondait pas. Ensuite, à moins d’avoir une idée très précise de ce que l’on veut faire dès l’université, je pense que le choix de carrière est orienté par le programme universitaire que l’on suit et se fait au fur et à mesure des rencontres, événements (participation à des sessions de recrutement, compétitions, etc.). Suite à mon stage chez Dunnhumby j’étais curieux de découvrir le conseil en stratégie, domaine que je trouvais inspirant. Lors de mes études à HEC Montréal, j’ai eu l’opportunité de participer au McKinsey challenge – un 1er round d’interview chez McKinsey pour leur stage d’été. Lors de cette compétition, des étudiants sont invités une journée dans leur bureau afin de participer à un case competition. Cela a été pour moi l’opportunité de découvrir l’entreprise ainsi que ce que l’on attend de nous dans un case study. Une présentation est ensuite faite devant un jury et un prix est décerné aux vainqueurs ; prix que mon équipe a eu la chance de remporter ! C’est à ce moment-là que mon intérêt pour le conseil en stratégie s’est renforcé. En parallèle, j’étais en processus de recrutement dans diverses firmes comptables quand j’ai eu un déclic. J’avais un fort intérêt pour la compréhension et la résolution de problèmes complexes dans des environnements internationaux et souhaitais me diriger vers le conseil en stratégie ! Par-dessus tout, j’ai la conviction que les gens qui sont attirés par le conseil en stratégie – et réussissent dans ce métier – ont naturellement une capacité de réflexion assez structurée et similaire ; je me voyais vraiment dans ce type de framework de travail !

LA4Lire aussi : Quels stages pour intégrer le conseil en stratégie ?

Quelles étaient vos missions au BCG ?

Dans les grands cabinets de conseil tels que le BCG, on a l’opportunité de travailler sur plusieurs types de missions en lien avec : les réductions de coûts (optimisation des processus, renégociation des contrats d’achats, restructuration de l’organigramme de l’entreprise, etc.), la croissance (les stratégies à 5 ans : pricing, croissance des revenus, développement de nouveaux produits, stratégie technologique). Il n’y a donc pas de réelle routine ni de journée type ! Sur une base journalière, je dirais que mes missions étaient un mix de courriels, rencontres clients, réalisation de présentations destinées aux clients sur la base de recherches et d’analyses – ce qui représente l’expertise même du BCG.

 

Pourquoi avoir choisi de vous orienter en Private Equity après le conseil ?

Je voulais m’ouvrir à de nouveaux horizons, et m’orienter vers le domaine de la finance pour mieux comprendre le côté légal, fiscal et financier d’une transaction – ce que nous offre le Private Equity.

 

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Pouvez-vous nous en dire plus sur PSP Investments ? Positionnement, taille de l’équipe, etc.

PSP est un fonds de pension de 168 milliards de dollars canadiens d’actifs, dont 50% se retrouvent dans les marchés publics, 15-20% en real estate, 15% en Private Equity, 15% en infrastructure, le reste étant en credits investment (fixed income et dette privée). Notre équipe de Private Equity est présente à Hong Kong, Londres et Montréal. Elle est dirigée par Guthrie Stewart, Senior Vice-President Head of Private Investment, en charge du Private Equity ainsi que de la division Infrastructure, un autre de nos départements. L’équipe est répartie en 2 branches : l’équipe « fund » et l’équipe « direct » – les fonds étant répartis de manière équitable entre les deux.

  • L’équipe fund investit via des fonds, ce qui donne accès aux meilleurs investisseurs au monde mais se révèle très coûteux (environ 2% annuel + 20% de plus-value à la vente des actifs prélevés par les assets managers).
  • L’équipe direct, reposant sur une stratégie plus traditionnelle de co-investissement, investit pour une opération donnée aux côtés d’un investisseur privé.

L’équipe direct, dont je fais partie, a pour mission d’évaluer les sociétés : réalisation du modèle financier et analyse, rencontre des dirigeants ainsi que des potentiels co-investisseurs, etc.

Notre objectif est de déployer 200 à 500 millions de dollars US dans des investissements à l’international en possédant 20 à 40% du capital de l’entreprise. On souhaite pouvoir jouer un rôle de gouvernance pertinent au Board, afin de suivre nos entreprises sans nécessairement en être l’actionnaire majoritaire. Cela nous permet également de déployer plus de capital.

PSP Investments est un fonds de pension en croissance avec une importante force de frappe mise à disposition d’une équipe de petite taille (environ 40 investisseurs en Private Equity).

 

Quel serait l’objectif de PSP Investments ? S’agrandir ou continuer à utiliser sa relative petite taille comme une force ?

À mon avis, le monde du Private Equity est en évolution constante, les fonds de pensions américains sont en croissance, alors que les fonds de pensions canadiens sont plus matures. De plus, les grands fonds américains, anglais, français et même asiatiques lèvent de plus en plus d’argent « d’un coup » en créant ce que l’on appelle des « mega funds » allant jusqu’à 20 milliards de dollars. Dans ce contexte de croissance, notre modèle de co-investissement fonctionne très bien. Les relations construites avec nos co-investisseurs nous apportent régulièrement des propositions d’investissement intéressantes, pertinentes et créatrices de valeur car on est en mesure d’aller à la même vitesse que nos partenaires. Néanmoins, l’équipe peut continuer de grandir. Le fonds devrait atteindre une taille de 300 milliards de dollars canadiens d’ici 5 à 10 ans ; il est donc nécessaire de croître en conséquence pour couvrir le capital à déployer.

 

Selon vous, quels types de qualités apporte un consultant en stratégie vs un banquier d’affaires dans un fonds de Private Equity ?

Je suis le seul consultant de l’équipe ! Je pense que les deux profils sont complémentaires. Les personnes issues de banque d’affaires disposent de plus de connaissances sur les plans financier, fiscal et légal. Les profils consultants sont quant à eux plus à l’aise en communication et gestion d’équipes. Ils sont pragmatiques et savent aller à l’essentiel, ce qui leur permet de mieux manager par la suite. On réalise vite qu’à moyen-long terme l’expertise technique s’apprend facilement. En somme, cela crée une équipe assez « well-rounded » !

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

PSP Investments a récemment ouvert une branche à Londres (2016). Intervenez-vous parfois dans les deals en Europe ?

Chez PSP Investments, l’équipe basée à Montréal est en charge de la couverture Nord-Américaine. Nos transactions nous amènent donc à voyager régulièrement à New-York, Los Angeles, San Francisco et Chicago. D’autre part, Montréal étant une ville francophone, je couvre la France avec quelques Seniors de mon équipe. Je travaille ainsi sur des transactions françaises, et suis également actif dans la gestion d’entreprises basées en France, en participant au Board par exemple. Dans ce cadre, je me déplace régulièrement à Paris. Le bureau de Londres s’occupe quant à lui des investissements européens hors France, tandis que le bureau d’Hong Kong couvre toute l’Asie. Sur le plan de la mobilité interne, on est assez flexible. Par exemple, des membres de l’équipe basés à Montréal vont bientôt se rendre à Londres pour aider le bureau sur certaines transactions. Un autre employé du bureau canadien est quant à lui à Hong Kong pour 3 mois, tandis qu’un employé du bureau asiatique est à Montréal durant cette période. Les employés travaillent sur des transactions à l’international et voyagent entre bureaux ; je pense que l’environnement de travail est assez diversifié !

 

Quels types de profils recrutez-vous ? Recrutez-vous parfois des français ?

Le bureau de Londres est plus optimal pour un Français souhaitant rejoindre nos équipes ! Le bureau cherche d’ailleurs à recruter plus de français afin de pouvoir couvrir Paris à terme. Nous sommes 100% ouverts au recrutement de Français ! Les écoles françaises telles qu’HEC ou l’ESSEC sont d’ailleurs excellentes. Rien n’empêche les étudiants français d’aller à Londres rencontrer nos équipes !

 

Beaucoup d’étudiants français rêvent de travailler en Amérique du Nord. Que pouvez-vous nous dire sur le marché canadien, aussi bien dans le Conseil qu’en Finance ?

Ce n’est pas facile pour un étudiant français de commencer sa carrière au Canada. En effet, les Québécois ne sont pas toujours très éduqués sur le système francophone ainsi que sur les grandes écoles françaises, et ont tendance à recruter des étudiants issus d’écoles canadiennes. Personnellement, j’ai une bonne idée des Grandes Ecoles grâce à mon passage au BCG. Pour venir travailler dans le monde de la Finance ou du Conseil au Canada, le meilleur moyen est de venir étudier ici ; cela permet d’augmenter la proximité ! Un autre moyen peut être de commencer sa carrière en Europe durant 1 à 2 ans. Des établissements tels que la BNP ou HSBC sont d’excellentes sources de recrutement pour le Private Equity ou les banques d’affaires canadiennes. Typiquement, PSP Investments ne recrute en général que suite à une ou deux années d’expérience. Ainsi, les entreprises canadiennes sont réellement capables de reconnaître la crédibilité de l’expérience du candidat français, et donc de recruter les personnes talentueuses !

 

Camille Hutt, étudiante à Grenoble Ecole de Management et Responsable Editoriale du blog AlumnEye

 


Les premiers pas de Christine Lagarde à la tête de la BCE

Le 19 octobre 2019, Christine Lagarde a été nommée à la tête de la Banque Centrale Européenne (BCE). Auparavant, le Conseil européen réuni à Bruxelles avait officialisé le remplacement de l’Italien Mario Draghi en ce 1er novembre « pour un mandat non-renouvelable de huit ans », selon un communiqué. Si la nomination de Christine Lagarde apparaît désormais davantage comme une évidence, les défis qui l’attendent ne sont pas moindres. Son profil de non-économiste divise, et nombreux s’accordent à dire que son prédécesseur lui aurait savonné la planche. Récemment, le conseil des gouverneurs est apparu divisé sur les nouvelles mesures de soutien à l’économie. L’arrivée de Christine Lagarde s’inscrit non seulement comme un changement de gouvernance, mais illustre bien les enjeux actuels et futurs de la BCE.

LA4Lire aussi : Christine Lagarde, de la fusion acquisition au FMI

Une entrée en sobriété appréciée

Pour son tweet de bienvenue, la nouvelle présidente de la BCE a fait sobre : « Je remercie sincèrement les dirigeants européens. J’ai hâte de travailler avec les employés talentueux pour garder les prix stables et protéger les banques ». La sobriété et l’humilité, maîtres mots des débuts réussis de Christine Lagarde à la BCE. Auditionnée début septembre par les eurodéputés, elle a passé les épreuves haut la main : « Je me suis préparée autant que j’ai pu mais l’expérience s’acquiert au fil du temps » a-t-elle concédé. Se qualifiant même de « débutante », elle n’a pas encore pris de réel positionnement stratégique, suivant surtout les pas de Mario Draghi.

L’économiste italien termine un mandat mouvementé à la tête du BCE. En 2011, celui qu’on nommait « Super Mario » a sauvé l’Union économique et monétaire en abaissant le taux refi (taux de refinancement auprès de la BCE). Il reste surtout célèbre pour avoir engagé le 22 janvier 2015, la BCE pour la première fois dans un mouvement de quantitatif easing d’environ 2 800 milliards d’euros. Pour autant, Mario Draghi a échoué à relancer la croissance européenne durablement. En septembre, il a annoncé la reprise des achats de titres de dettes publique. Cette fuite en avant des politiques monétaires expansives a offert un nouveau surnom à l’italien, baptisé par le quotidien allemand Bild « Draghila », le comte qui siphonne les comptes des épargnants.

Si Christine Lagarde a déclaré devoir poursuivre la politique expansionniste pour le moment, le Quantitative Easing est-il pour autant sans fin ?

 

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Les priorités pour Christine Lagarde

« Il est clair que la politique monétaire a besoin de rester très accommodante dans un avenir prévisible » a-t-elle précisé dans des réponses écrites au Parlement européen au cours de sa nomination. Elle a même ajouté que la BCE n’avait pas encore atteint le « plancher » de sa politique en matière de taux d’intérêt. Certes la faible expansion économique de la zone euro plébiscite les mesures de soutien, pour autant elles sont devenues une facilité. Si la BCE applique continuellement des mesures expansionnistes, elle risque de discréditer durablement sa monnaie.

L’inefficacité de la politique monétaire renforce la défiance des agents économiques, restreignant de facto leurs dépenses d’investissement et leur confiance. Le plus inquiétant demeure les conséquences des taux bas sur les marchés financiers et leurs répercussions pour les investisseurs. Pour Christine Lagarde, il paraît « clair que des taux bas ont des implications pour le secteur bancaire et la stabilité financière en général ». Préserver la crédibilité de l’Euro, rassurer l’Allemagne et son secteur bancaire ; la BCE est confrontée à défis majeurs !

Pour ses premiers pas, la nouvelle présidente a pris ses positions, mais elle a également tenté de se démarquer de son prédécesseur. Christine Lagarde a déclaré vouloir mettre davantage l’accent sur l’égalité des sexes, l’action pour le climat et renouveler la communication de la Banque Centrale, jugée trop « technocratique ». D’autre part, elle table pour l’heure sur un « impact limité » du Brexit sur l’accès aux services du secteur financier en zone euro.

LA4Lire aussi : Le phénomène des obligations à taux d’intérêt négatif

A-t-elle vraiment l’expérience pour réussir ?

L’arrivée de Christine Lagarde à la tête de la Banque Centrale Européenne vient conclure un parcours absolument brillant. Après été plusieurs fois ministre et à la tête du FMI pendant huit ans, il est certain qu’elle dispose d’une véritable stature internationale. Sa connaissance des rouages politiques européens ainsi que ses capacités de management seront ses principaux atouts à la tête de la BCE. Néanmoins, Christine Lagarde n’est ni une économiste, ni une banquière centrale de formation. Ses prédécesseurs (Draghi, Trichet ou Duisenberg) avaient tous occupé le poste de banquier central dans leurs pays respectifs.

Pour Alice Lévine, stratégiste en chef pour la banque américaine BNY Mellon Investment : « elle est davantage une figure politique qu’économiste ». A titre d’exemple, elle avait eu des déclarations peu inspirées au moment de la crise des Subprimes : « La crise de l’immobilier et la crise financière ne semblent pas avoir d’effet sur l’économie réelle américaine. Il n’y a pas de raisons de penser qu’on aura un effet sur l’économie réelle française ». Beaucoup soulignent le risque d’avoir une non-spécialiste à la tête de BCE, puisqu’il convient d’y prendre des décisions rapides et souvent techniques.

En l’espèce, Christine Lagarde n’est pas une spécialiste sans pour autant être une « débutante » comme elle l’a modestement évoqué. Ce profil peut néanmoins pleinement réussir car comme l’a récemment suggéré l’ancien Président de la BCE, Jean-Claude Trichet : « la BCE ne peut pas tout ». L’une des priorités pour la Banque Centrale est de rétablir la confiance des consommateurs, des investisseurs, mais surtout des épargnants et des financiers professionnels. Elle doit également être en mesure d’amener des pays tel que l’Allemagne à faire preuve de plus de solidarité afin de soutenir la croissance, en assouplissant son orthodoxie budgétaire. Au micro de RTL, Christine Lagarde a déjà envoyé un message fort aux pays en excédent budgétaire en soulignant qu’ils « n’ont pas vraiment fait les efforts nécessaires » pour consolider une croissance, pendant que les banques centrales « ont fait leur boulot ».

A l’heure où les économistes et les experts manquent d’innovation et d’instruments, le charisme et l’expérience managériale de Christine Lagarde ne pourraient-ils donc pas apporter un second souffle à la BCE ? En matière de politique monétaire, les nouvelles politiques de forward guidance et le mandat de Mario Draghi montrent toute l’importance des effets d’annonce. En 2012, « Super Mario » avait sauvé l’Euro affirmant à Londres que la Banque Centrale ferait « tout ce qui est nécessaire ». Toute la question demeure de savoir si Christine Lagarde sentira elle aussi les bons coups. Il demeure certain que la nouvelle présidente de la BCE, et plus globalement la Banque Centrale, ne pourra pas redresser la zone Euro seule.

 

Nathan Granier, étudiant à l’ESCP Europe et contributeur du blog AlumnEye

 


Des salles de marché à Snapchat, Rym Zerroug nous parle de sa reconversion

Rym Zerroug a décidé de se reconvertir dans la Tech après avoir travaillé 3 ans en salle des marchés. Passée notamment par Crédit Suisse et RBS, elle travaille aujourd’hui chez Snapchat en tant qu’Account Manager.

Rym revient dans cette interview sur son passé en Trading, et sur sa reconversion réussie dans le monde des start-ups.

Peux-tu nous parler de ton parcours ?

Après deux années de maths appliquées, je me suis spécialisée en ingénierie financière pour ensuite me tourner vers le Master 203, un master spécialisé en finance de marché à Dauphine.

J’ai ensuite travaillé pendant trois ans à Londres en tant que Trader avant de rentrer à Paris et de me ré-orienter dans “le monde de la Tech”.

J’ai effectué toute ma carrière financière en finance de marché. Mon tout premier stage était en fonds d’investissement puis je me suis tournée vers des banques : j’ai notamment travaillé chez Crédit Suisse et RBS.

Avant de rejoindre Snapchat, j’ai participé au lancement d’une start-up Tech spécialisée dans le marketing programmatique où j’étais responsable des Opérations, c’est-à-dire responsable de la mise en place opérationnelle des campagnes de publicité et de l’Account Management.

 

On dit souvent qu’en Trading, le profil ingénieur est privilégié. En quoi le master 203 de Dauphine t’a aidé à faire ce métier-là, du moins à tes débuts ?

En salle de marché, j’ai toujours été entourée d’ingénieurs et notamment de Centraliens. Mais le master 203 n’a rien à envier aux formations d’ingénieurs. C’est une formation très solide au niveau théorique et pratique. En effet, c’est un diplôme très quantitatif avec par exemple des cours de calcul stochastique et de programmation assurés par des professeurs très réputés mais aussi des interventions pratiques de professionnels, traders et structureurs, ce qui nous permettait de travailler sur des cas réels.

La formation permet d’arriver en salle des marchés avec de solides bases. C’était donc pour moi un très bon combo !

 

Au-delà de l’image qu’en a le grand public, peux-tu nous expliquer réellement le métier de Trader ?

Le métier de Trader va dépendre de la structure où l’on travaille (si on est en banque ou en Hedge Fund), mais aussi des assets qu’on va traiter (taux, dérivés, Fixed Income, etc.).

Mais le but premier d’un Trader est de hedger ses positions, donc de faire en sorte de ne pas perdre d’argent et en parallèle que les positions qu’on prend soient « PnL positives ».

Certains desks ont plus de latitude sur la partie propre Trading, celle où on s’amuse un peu plus : on prend des positions non seulement pour se hedger mais aussi pour gagner le maximum d’argent. Cela dépend justement de la structure et des produits qu’on traite.

LA4Lire aussi : Pourquoi l’entrepreneuriat après Morgan Stanley et McKinsey ? Témoignage de Victor Carreau, fondateur de Comet

Tu as travaillé sur divers produits financiers, tu peux nous dire en quoi ils sont différents ? Certains produits étaient-ils plus techniques que d’autres ? 

J’ai toujours travaillé sur les dérivés actions. J’ai commencé par les dérivés vanilles, ce sont les produits simples (options de vente et d’achat).

Ensuite, j’ai travaillé sur des produits un peu plus compliqués, ceux qu’on appelle les produits structurés.

Le quotidien est différent selon les produits qu’on traite : sur des produits structurés on va prendre plus de temps à pricer un produit qui est complexe parce qu’il y a plus de paramètres à prendre en compte, là où sur des dérivés vanille les produits sont plus simples et en revanche le quotidien est beaucoup plus rythmé car il y a plus de volume à traiter.

Personnellement, je préférais les produits structurés parce que je traitais des produits complets donc je touchais un peu à tout : des dérivés, des actions, du taux d’intérêt et du FX.

 

BNP, Crédit Suisse, RBS : quelle banque avait la meilleure ambiance ?

Je garde un super souvenir de mon expérience chez Crédit Suisse probablement parce que c’était ma première expérience à Londres. Plein d’events étaient organisés pour nous : soirées, team buildings, activités caritatives, etc. ; ça permet de créer rapidement des liens avec les autres analystes et au sein de la banque.

 

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Quel a été le déclic, le moment où tu t’es dit « ça y est, je quitte la finance » ?

Une reconversion réussie c’est tout un process. Cela prend du temps et de l’implication pour être sûr(e) de soi.
Plus je découvrais le monde des start-ups et de la Tech, et plus je trouvais cela passionnant !

Ensuite, en mûrissant l’idée, j’ai simplement senti que c’était le moment de me lancer !

Beaucoup prétendent qu’une carrière en finance de marché rend difficile les reconversions. Tu prouves le contraire avec tes différentes expériences post-Trading. Comment as-tu fait ?

Je suis d’accord sur le fait que ça ne soit pas facile ! Contrairement à la finance d’entreprise où on voit plus de choses, en finance de marché et surtout en Trading on est hyper spécialisé et parfois cantonné à une classe d’actifs par exemple.

Ce qui rend la reconversion pas évidente mais tout à fait possible.

A l’époque, j’étais très intéressée par le digital mais je n’y connaissais rien. J’ai eu la chance d’avoir un mentor chez Crédit Suisse qui m’a encouragé à me tourner vers la Tech, qui fascinait déjà tout le monde : c’était les débuts de Twitter, Facebook venait d’être introduit en bourse, il se passait vraiment quelque chose dans le monde de la Tech. Petit à petit j’ai suivi des cours sur le Digital Marketing, je me suis rendue à des events spécialisés puis de fil en aiguille, j’ai réussi ma reconversion post finance de marché en start-up/Tech.

 

Tu travailles à présent chez Snap, peux-tu nous expliquer tes missions ? 

Je suis commerciale chez Snap et mon travail consiste à accompagner les marques et les start-ups dans leur stratégie de communication, d’acquisition et d’expansion sur Snapchat. On a une plateforme self service qui s’appelle Snap Ads Manager qui permet aux marques de créer leurs campagnes publicitaires qui seront diffusées dans l’application Snapchat.

Mon rôle est donc de les aider dans leur stratégie pour atteindre leurs objectifs.

La plupart de mes clients ont des objectifs de performance : d’acquisition de nouveaux utilisateurs et surtout de croissance.

Snapchat est devenu maintenant incontournable dans une stratégie d’acquisition et de growth. 

 

Quels aspects de ton ancienne vie en Trading t’aident dans ton quotidien chez Snap ?

C’est une question que beaucoup de gens me posent. Je pense que le Trading est une excellente école pour apprendre à travailler sous pression, à être efficace et rigoureux.

On absorbe tellement de choses en Trading, on apprend à aller vite et à s’adapter, ce qui rend les choses plus faciles finalement lorsque l’on arrive dans un domaine/job qu’on ne connaît pas forcément.

LA4Lire aussi : Quick advice for your summer internship.

Snap est connu pour être le réseau social des adolescents. Ton expérience actuelle te permet-elle de comprendre un peu mieux la génération de demain ? Si oui, sous quels aspects ? 

Il faut savoir que sur Snapchat, plus de 80% de l’audience en France a plus de 18 ans.

C’est passionnant de travailler chez Snap parce que c’est une boite très innovante !

On a la chance d’être au cœur des changements aussi bien de communication que d’innovation, notamment sur la réalité augmentée.

Clairement, ça me permet de mieux comprendre les besoins et les habitudes de la génération de demain.

 

On dit souvent qu’en Front Office, on vit des journées très intenses. Ça ne te manque pas trop ? 

C’est vrai qu’en salle de marché, les journées sont hyper dynamiques, il y a une émulsion qui pour moi est unique, notamment à Londres (et j’imagine à NY). Le quotidien en start-up est différent mais peut être aussi très intense dans un autre style donc je m’y retrouve quand même.

 

Quels conseils tu donnerais, notamment au niveau des choix d’études et de stages, à quelqu’un qui veut faire du Trading ?

Je pense que le choix de la formation est très important tant sur ce que tu vas apprendre que pour le réseau que tu vas te faire. Selon moi, le Master 203 est une bonne porte d’entrée pour faire du Trading pour les raisons évoquées tout à l’heure.

En ce qui concerne les stages je recommanderais de faire plusieurs classes d’actifs, c’est très intéressant de faire du taux ET des actions avant de s’orienter. C’est très important de toucher à tout pendant ses stages, en M1, en M2, en Summer aussi. L’idéal serait un Summer où l’on fait plusieurs desks pour ensuite choisir ce qui nous correspond le mieux.

 

Mehdi El Moussaoui, étudiant à l’EDHEC Business School et contributeur du blog AlumnEye