Comment obtenir une offre à Londres en venant d'une école d'ingénieur

Pour clore notre série de témoignages AlumnEye sur les Springs, un ingénieur vous éclaire sur sa semaine au sein d’une top-tier américaine. Il vous raconte comment il a su tirer profit des événements networking pour affiner sa candidature. Enfin, il insiste sur l’état d’esprit à adopter pendant la semaine afin de tirer profit au maximum de cette immersion, et, dans le meilleur des cas, rentrer à Paris avec une offre de Summer Internship !

 

Quel est ton profil ?

Etudiant à l’ENSAE, j’étais en deuxième année lorsque j’ai postulé aux Springs. J’avais auparavant réalisé un stage de trois mois dans une institution publique, mais je n’avais pas d’expérience préalable en finance. D’où l’importance des activités extrascolaires et des hobbies, qui sont réellement valorisés par les recruteurs. J’ai ainsi pu mettre en avant mon expérience en Junior Entreprise et mon engagement sportif. Avant de candidater, il est important de travailler sur ces aspects, qui sont déterminants pour les entretiens.

Comment s’est déroulé le processus de recrutement ?

J’ai postulé mi-octobre, après avoir participé à la soirée de networking organisée dans les bureaux de Paris. Cela m’a permis d’échanger avec des opérationnels français, ainsi que des RH britanniques présentes, et donc d’adapter ma candidature en conséquence.  La suite du process s’est décomposée en deux entretiens téléphoniques, chacun avec un opérationnel et durant une trentaine de minutes. Le premier, début décembre, était tout à fait classique : questions de fit sur mon parcours et mes projets, sur ma connaissance de la banque, et enfin un échange rapide sur des grands thèmes d’actualité. Le second entretien, que j’ai passé deux semaines plus tard, était plus atypique. Il était dédié à la résolution d’une étude de cas, orientée business et actualité, pas du tout technique. J’ai reçu l’offre début janvier.

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Quels étaient les profils des autres Springs Interns et qu’en était-il de la compétition ?

Le programme s’est déroulé sur cinq jours, avec le choix de deux sessions différentes. Nous étions 34 étudiants durant la première session du programme. Il y avait une grande majorité de britanniques, venus des plus grandes universités, avec, par ailleurs, quatre français (HEC, EDHEC), plusieurs espagnols, allemands, et d’autres nationalités. La plupart des étudiants avait tout de même un background en économie ou en finance, à l’exception de quelques britanniques qui suivaient un parcours en philosophie ou en histoire. Il y avait une bonne ambiance entre les Spring Interns, et nous nous côtoyions d’ailleurs tous après chaque journée. Je n’ai pas ressenti de véritable compétition entre nous, malgré la pression perceptible et les ambitions de chacun. Il est important, je pense, de garder une attitude naturelle et de ne pas chercher à se démarquer à tout prix : l’ouverture d’esprit, la volonté d’apprendre et l’intérêt pour le secteur feront la différence à la fin de la semaine.

Comment était organisé le Spring ?

Les deux premiers jours du Spring sont généralistes : des séances de questions-réponses avec des opérationnels et des case studies en groupe étaient organisés pour découvrir chacune des grandes divisions de la banque. L’essentiel est de toujours se montrer curieux et passionné, les RH étant constamment présentes pour nous évaluer. Les trois jours suivants étaient dédiés à une division spécifique, selon les vœux de chacun. Nous étions 17 personnes affectées à la division IBD. Nous avons ainsi suivi des présentations de la plupart des groupes de Coverage sectoriel (Technology, Industrials, Healthcare, FIG…) ainsi que de certaines équipes en ECM et DCM. Ces présentations étaient complétées de sessions de work shadowing avec des opérationnels, qui permettaient de découvrir plus en détail les tâches quotidiennes de chaque équipe. En somme, les journées n’étaient pas particulièrement longues – de 8h à 17h en général – mais intenses et particulièrement instructives. La semaine fut ponctuée d’un diner très sympa avec tous les Spring Interns, des opérationnels et des RH.

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Peux-tu nous en dire plus sur ton Assessment Center ?

Les épreuves de l’Assessment Center – habituellement regroupées sur une journée – étaient ici réparties sur les trois derniers jours de la semaine. Les présentations et sessions de work shadowing étaient donc entrecoupées de plusieurs entretiens et études de cas, seul ou en groupe. Tous les étudiants ont passé ces épreuves, sans sélection préalable. Une grande partie des entretiens était encore dédiée au fit, tandis que les études de cas ainsi que les questions techniques étaient tout à fait abordables avec les éléments étudiés lors de la formation Alumneye. En IBD, environ 20% des Spring interns ont reçu une offre de Summer dans les semaines qui ont suivi le programme.

Que retiens-tu du Spring ?

Cette semaine a été une excellente expérience. Tout d’abord, c’était évidemment une occasion unique de pouvoir rencontrer et échanger avec des opérationnels de tous grades, qui avaient de commun l’envie de partager leur expérience et leur quotidien. Je garde un très bon souvenir des sessions de work shadowing et des études de cas réalisées avec des opérationnels tout au long de la semaine. Un Spring est également un moyen de découvrir l’environnement et l’ambiance qui règne au sein de la banque et plus globalement à Londres. Cela permet de démystifier l’idée que l’on peut se faire de l’environnement ou des conditions de travail. Enfin, participer à un tel programme donne la possibilité d’en apprendre davantage sur la banque, son positionnement et sa structure. C’est une opportunité unique de faire un premier pas dans cet univers exigeant, avant, peut-être, d’y entrer de plein pied. Tout ceci nécessite évidemment une préparation importante à fournir en amont, en particulier lors des candidatures, mais qui avec la volonté et la curiosité nécessaires, aura toutes les chances de s’avérer payante à l’issue de la semaine de Spring.

 

Merci à lui pour ce témoignage !


Etudiant à l'IESEG, il décroche une offre dans une américaine

La question des « target schools » est récurrente chez les étudiants qui envisagent de postuler en banque d’investissement en M&A, Trading… Si le passage des screenings se fait beaucoup plus aisément lorsqu’on étudie dans ce type d’écoles, leur brand name ne fait pas tout. Pour décrocher un Spring, la voie n’est pas toute tracée et l’inventivité paye car on ne le répètera jamais assez : le networking est essentiel. Que vous postuliez en Spring, en Off-cycle ou en Summer, vous pourrez toujours vous appuyer sur les contacts que vous aurez noués ; en témoigne cet étudiant de l’IESEG qui a réalisé son Spring Internship chez J.P.Morgan.

 

Quel est ton profil ?

Je viens de finir ma première année de Master à l’IESEG et je pars maintenant pour une césure. Lorsque les candidatures pour les Springs ont ouvert, je démarrais mon M1 et j’avais pour seule expérience professionnelle significative un stage en audit de fond de Private Equity chez Deloitte Luxembourg et quelques expériences associatives (Club d’investissement, IESEG Finance, BDS et une association caritative).

Comment s’est déroulé le processus de recrutement ?

Chez J.P.Morgan, le processus de recrutement pour les Springs reste très simple : un screening suivi d’un voire deux entretiens téléphoniques — si l’interviewer n’avait pas réussi à se faire un avis pendant le premier — chacun d’une durée de 30 minutes. J’ai été informé par mail après avoir passé le screening. La banque m’a alors proposé une date et un horaire pour mon phone interview. Le jour J, un Associate m’a appelé, s’est présenté et a commencé à poser les questions de fit basiques travaillées en formation AlumnEye. Dans un second temps, mon interviewer a commencé à me poser des questions plus techniques : différentes méthodes de calcul du beta, comment peut-on évaluer une action — savoir s’il faut acheter ou vendre — et comment était-il possible de « pitcher » une action… Le retour se fait alors sous une voire deux semaines.

Le networking a t-il été fondamental dans ta recherche

Complètement. Je venais d’une école « non target », voire inconnue par la plupart des banques. Décrocher un Spring paraissait perdu d’avance, car passer le screening relevait presque de l’impossible. Pour autant, je ne me suis pas avoué vaincu et me suis raccroché au networking. Pendant la Summer Session AlumnEye à laquelle j’ai participé l’été dernier, j’ai particulièrement apprécié le module « Recruiting Process & Networking » : il m’a permis d’avoir une méthodologie et surtout de savoir par où commencer dans ma démarche. Je me suis plus qu’inspiré des anecdotes de candidats que l’on nous a rapportées pour faire mes recherches et contacter les banquiers dans la plupart des banques londoniennes, ce qui a fini par payer.

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Quels étaient les profils des Springs Interns et comment était l’ambiance ?

Nous étions 114 au total, répartis dans 3 divisions : 50 en Financial Markets, 50 en IBD & Risks et 14 en Asset Management. Ils étaient anglais pour la plupart, étudiants à LSE, Oxford, UCL ou encore Warwick. Si leurs domaines d’études variaient énormément, l’ingénierie, les langues ou bien sûr l’économie revenait régulièrement. Nous n’étions que 8 étudiants provenant d’écoles françaises : 3 HEC, 1 ESSEC, 1 ESCP, 1 EDHEC et 1 EM Lyon. Le premier jour, l’on pouvait palper une once de compétition chez certains étudiants, mais cette année, J.P.Morgan a décidé de ne pas faire d’Assessment Center à la fin de la semaine. Ils ont préféré convoquer la plupart des Interns pour le premier AC de septembre. Selon moi, cette stratégie a permis de calmer les tensions car elle changeait la façon d’appréhender la semaine. De façon générale les relations étaient de fait plus naturelles et moins forcées, ce qui a permis d’instaurer un climat de coopération, plus que de compétition.

Comment était structuré le Spring ?

Il était décomposé en 7 parties, réparties de façon homogène sur la semaine :

  • Les « social events ». Il y en avait deux et consistaient à réunir tous les Spring Interns, le soir, autour d’un verre. Ces événements se sont avérés très utiles puisqu’ils permettaient d’agrandir notre réseau, de faire d’excellentes rencontres dans un cadre informel.
  • Les « Afternoon tea – Networking ». Idem, nous en avons eu deux. Il s’agissait de pauses d’environ 40 minutes au milieu de l’après-midi, nous permettant de networker avec des banquiers juniors et seniors.
  • Les « introduction to X ». Ce sont des présentations des différentes divisions de la banque d’investissement : ECM, DCM, M&A, Leveraged Finance, Global Treasury Management…
  • J.P.Morgan Deal Overview. Deux Vice Presidents sont venus présenter un deal en exécution, de A à Z. Cette intervention était particulièrement intéressante parce qu’ils ont pu vraiment aller dans les détails et raconter quelques anecdotes sur le deal.
  • Fitch Learning. 4 sessions pour nous aider à améliorer nos compétences en présentation, networking, et même apprendre à lire efficacement le Financial Times !
  • Group project. Tous les jours, un créneau de 1 à 2 heures était bloqué pour nous permettre de travailler sur notre projet de groupe qui courait sur toute la semaine. La présentation finale se tenait le vendredi matin devant les Managing Directors de chacune des divisions présentées durant la semaine.
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Que recommanderais-tu à de futurs candidats ?

Il ne faut pas hésiter à postuler pour les Springs. Ce stage vous apportera vraiment beaucoup de choses qui seront plus qu’utiles pour la suite telles que :

  • Rencontrer d’autres étudiants tous aussi brillants les uns que les autres
  • Élargir son réseau
  • Mettre un pied dans la banque d’investissement
  • Avoir une première expérience en finance sur son CV, avec un brand name fort
  • Justifier son attrait pour la banque d’investissement. Et j’appuie vraiment sur ce point, car pour les recherches de stage, avoir fait un Spring confère une certaine légitimité ; il est alors plus facile de justifier son intérêt pour l’IBD.

Enfin, ne négligez pas l’importance du réseau. Même si vous venez d’une école prestigieuse, networker avant le Spring, pendant le processus de recrutement, vous permet d’accroître vos chances d’être sélectionné. Aussi, si vous êtes sélectionné, vous allez pouvoir rencontrer ces nouvelles connaissances que vous aviez contactées durant le Spring. Ils vous présenteront peut-être à d’autres collègues et amis qui nourriront davantage votre réseau. Ainsi, ce sont de multiples opportunités qui s’offriront à vous et constitueront autant d’éléments pour faire la différence lorsque vous postulerez en Summer Internship.

Quels ont été les éléments déterminants dans l’obtention de ton offre ?

Premièrement, comme je l’ai déjà expliqué, le network. Si j’ai réussi à décrocher des entretiens, c’est parce que j’avais la méthodologie adéquate et que je l’ai suivie à la lettre. Aussi, j’ai de la chance, je sais que je souhaite travailler dans la Finance depuis que j’ai 13 ans. Depuis, j’ai eu l’occasion de me construire un CV, même si les expériences restent simples : j’ai créé mon club d’investissement quand j’avais 16 ans, j’ai pu intégrer l’association Finance dès ma première année d’école, etc., etc. Tout ça pour dire que, le plus important lorsque l’on postule pour un Spring, c’est de montrer que vous êtes attiré par ce milieu, que vous êtes passionné et que vous avez vraiment envie de découvrir ce qu’est la banque d’investissement. Normalement, les recruteurs n’attendent pas de vous d’avoir énormément de connaissances techniques. Par contre, ils veulent que vous leur montriez que vous en voulez, et pour de bonnes raisons. Et il ne suffit pas de le dire, il faut pouvoir le montrer. J’ai pu le faire, et je pense que c’est aussi un élément clé dans l’obtention de mon offre.

 

Merci à lui pour ce témoignage !


Un Summer Internship en poche, un an et demi à l'avance

Spring Internship, Spring Insight ou encore Spring week, les « Springs » à la popularité croissante restent relativement méconnus des éudiants français. Pourtant, c’est bien souvent la meilleure porte d’entrée pour ceux qui visent un Summer Internship, puis un poste en Graduate Program à Londres. Dans la lignée de notre dernier témoignage, une étudiante à l’EDHEC nous livre ses impressions sur l’apport d’un tel stage. Sélectionnée après son Spring pour passer les entretiens,  et après avoir décroché son Summer Internship pour 2018, elle vous donne son feedback. Que vous comptiez postuler en Spring ou en Summer, glanez des tips avec ce focus sur ce qu’on appelle le fast-track et l’Assessment Center.

 

Quel est ton profil ?

Etudiante en M1, j’ai postulé aux Springs sans aucune expérience en finance sur mon CV mais une formation AlumnEye en poche. Le fait qu’ils cherchent des talents « bruts », je n’y croyais pas vraiment. Pourtant je me suis rendue compte pendant le Spring que ce n’était pas qu’un argument marketing que les banques mettaient en avant ! Pendant les entretiens du Spring, du fast-track, comme des déjeuners networking, on parlait bien évidemment plus de nos associations étudiantes, de nos hobbies, que de nos cours…

Comment s’est déroulé le processus de recrutement ?

J’ai postulé courant septembre pour une dizaine de banques au total. J’ai passé plusieurs entretiens téléphoniques qui avaient de commun de ne jamais avoir été techniques. Le format variait tout de même puisque l’un des process s’est résumé à un seul entretien de fit avec une RH et un opérationnel, clôturé par des brainteasers. A l’inverse, j’ai aussi eu 2 tours d’entretiens avec un opérationnel M&A : le premier purement fit, le second beaucoup plus axé sur l’actualité financière au sens large (lecture d’un scénario sur la stratégie d’une entreprise, questions sur ma prise de notes puis discussion sur l’actualité).

Quels étaient les profils des Spring Interns ?

Nous étions une quarantaine dont 7 français (HEC, ESCP, Dauphine, EDHEC, EM, Audencia). Les autres étudiaient généralement l’économie ou les Computer Sciences dans les meilleures universités anglaises (« OxBridge », LSE, King’s, UCL…). Si on m’avait prévenue, j’ai été surprise de me retrouver avec des anglais à peine sortie du lycée sans véritables connaissances techniques (i.e. ne connaissant pas les méthodes de valorisation ou la compta de base) mais extrêmement avenants. Une anglaise étudiait le japonais à Oxford et peu avaient un background financier, y compris ceux qui faisaient de l’économie à la LSE !

Peux-tu nous en dire plus sur la structure du Spring ?

Chaque journée était organisée autour d’un secteur d’activités : Global Market, Middle Office/Compliance…, et IBD ; la première étant dédiée à une présentation plus globale du Spring et de la banque. Notre temps était alors partagé entre les présentations (de divisions et métiers), les case study ou group exercise (présents dans les Assessment Centers), déjeuners networking ou encore des exercices ludiques en lien avec les différents secteurs (trading game, brainstorming en groupe sur un cas de stratégie). Le rythme était donc soutenu même si nous finissions les journées relativement tôt ; le fait est qu ‘on ne peu pas être à 100% tout le temps mais il faut en donner l’illusion. Pour preuve, il faut parfois se faire légèrement violence pour rester impliqué au maximum pendant une session de speed networking pendant que l’on digère la pizza du midi et que des étudiants en IT vraiment intéressés posent, eux, des questions smart…

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La compétition était-elle palpable parmi les Spring Interns ?

Le Spring n’était pas divisionnel et la majorité des Interns cherchaient véritablement à découvrir les différents métiers. Si nous avions chaque jour des activités de groupe et/ou case studies, l’ambiance était plutôt bon enfant et peu cherchaient à étaler leur savoir. Au moment des Q&A ou des sessions de networking, certains faisaient clairement les intéressants mais je dirais qu’ils se faisaient davantage remarquer parce qu’ils exaspéraient les autres que par leur prestance. Dernier jour oblige, au moment de remplir nos choix de divisions, nous sondions nos voisins sur leurs choix ce qui revenait à « évaluer la concurrence » finalement.

Peux-tu nous en dire plus sur le « fast-track » ?

Les RH ont insisté sur le fait qu’ils collectaient les feedbacks de tous ceux avec lesquels on avait interagi : le trader qui nous avait été assigné pour une session de shadowing, comme l’Associate qu’on avait sollicité pour prendre un café indépendamment de nos activités de la semaine. Sur cette impression globale, ils nous ont évalués et convoqués à des entretiens pour le Summer Internship 2018. Les candidats fast-tracked (soit la majorité d’entre nous) ont reçu leur invitation à l’Assessment Center par mail ; nous avions ainsi un avantage conséquent sur les candidats qui postuleront cet été et devront passer par les phases de screening, phone interview avant leur Assessment Center d’automne. Le format était simple : 3 entretiens de motivation et un case study (M&A pour ma part). Pour chaque créneau, nous étions quatre candidats à rencontrer tour à tour chaque interviewer.

Comment as-tu vécu ton Assessment Center ?

Case study : si les entretiens pour décrocher le Spring n’avaient pas été techniques, la restitution du case study visait clairement à jauger nos connaissances et surtout notre compréhension des logiques financières (plus que l’application de la formule du WACC…). Nous sommes passés rapidement sur les applications numériques et avons beaucoup parlé de la rationnelle du deal (c’était un cas de LBO), des conditions de marché, des différences entre industries etc.

Fit : 2 entretiens relativement basiques afin de cerner ma personnalité et surtout mes motivations. Des interlocuteurs bienveillants avec lesquels on aboutissait sur une véritable discussion. Enfin, un entretien particulièrement surprenant au cours duquel mon interlocuteur a clairement cherché à me pousser dans mes retranchements. Aucune mention de la banque ou du M&A, mais des questions qui se bousculaient et décortiquaient mon parcours.

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Quels sont, selon toi, les éléments clés dans le décrochage de ton offre ?

Contrairement à ce qu’on peut entendre sur les processus anglo-saxons, la technique était importante parce qu’elle visait surtout à éliminer les candidats « par le bas » ; les candidats ne pouvant raisonnablement pas se distinguer par leur maitrise remarquable du DCF… L’entretien de fit le plus challenging a sûrement été décisif dans mon cas. Je ne m’attendais pas à ce qu’on m’interrompe à chaque réponse et de façon aussi incisive. J’ai essayé de garder mon calme pour répondre au mieux (ou répondre tout court dans certains cas). Enfin, lors des entretiens de fit plus classiques j’ai été honnête en expliquant pourquoi j’étais là et surtout en prouvant que j’avais été proactive pendant le Spring (name dropping, enthousiasme…).

Que recommanderais-tu à de futurs candidats ?

Pendant ces process, ce n’est pas votre voisin mais vous qui êtes votre pire ennemi. Même si je ne l’ai vraiment ressenti que durant l’entretien le plus déstabilisant (et la préparation du case study dans une moindre mesure), le process est fait pour que vous soyez sous pression (et le ressentiez). Donc gardez la tête froide même si on vous pousse dans vos retranchements, vous vous remercierez en sortant !
Restez vous même. J’y croyais à moitié quand on nous donnait ce conseil avant de postuler mais c’est vrai. L’un de mes interlocuteurs a clos notre entretien en glissant que ça faisait plaisir de voir que, d’une part, nous avions compris ce qu’ils voulaient véhiculer, et que, d’autre part,  nous nous sentions bien dans la banque.
Enfin, c’est un conseil bateau qui fera sûrement rire mais ayez des « étoiles dans les yeux ». Ils recherchent de bons candidats, certes, mais surtout des personnalités avec lesquelles ils auront plaisir à travailler 100h/semaine parce que vous êtes un minimum contents d’être là, et que ça se voit. Pas juste parce que vous appris le nom du CEO et la market cap de la banque dans le métro en arrivant.

Qu’as-tu à dire à ceux qui hésitent à sauter le pas ?

Les candidatures demandent du temps, certes. Mais tout le travail que vous abattrez (en préparant aussi bien la technique que le fit) sera utile et gagné sur vos candidatures suivantes de césure ou de Summer. Si le Spring est la « voie royale » vers les Summers (et donc les Graduate Programs) à Londres, c’est avant tout une super expérience. Bien sûr, c’est une occasion unique de networker et de mettre un pied dans cet univers relativement inconnu. Cependant, si vous êtes curieux, c’est un programme fait pour vous puisque vous pourrez découvrir ce qui motive les opérationnels, ce qui fait le propre de la banque, et surtout vous interroger sur votre « fit » avec la structure. En somme, c’est une semaine intense et riche en découvertes qui vous attend, un Summer à la clé, peut-être !

 

Merci à elle pour ce témoignage !


Le Spring Internship, pour une première expérience en Finance

En avril dernier, plusieurs étudiants ont eu la chance de réaliser un Spring Program au sein d’une banque à Londres. Ce stage très particulier représente une opportunité inestimable d’obtenir une première expérience valorisante sur votre CV, car aucun stage en Finance n’est demandé en pré-requis. Pour vous, une AlumnEye ayant participé à une Summer Session de l’été 2016 a eu la gentillesse de témoigner sur son Spring dans une top-tier banque. Au-delà de l’aspect académique, les banques d’investissement cherchent avant tout à déceler des talents. Si vous hésitez à postuler l’an prochain à un Spring Program, ou si vous n’avez simplement qu’une vague idée de ce qu’est ce stage d’immersion à Londres, ce retour d’expérience est fait pour vous.

Quel est ton profil ?

Etudiante en M1 à l’ESCP, au moment de ma candidature, je n’avais pas d’expériences professionnelles « solides » à mon actif, simplement une expérience en Junior Entreprise et un stage de 3 mois dans un petit cabinet de Conseil. J’ai découvert que ce n’était absolument pas déterminant pour les Springs, dans la mesure où les recruteurs recherchent surtout des talents qui sauront s’intégrer dans une équipe où la pression est souvent très forte.

Comment s’est déroulé le processus de recrutement ?

J’ai postulé plutôt tard par rapport à ce qui est conseillé, autour de mi-Novembre. Le facteur chance a peut-être joué étant donné que les process de certaines banques étaient retardés. J’ai passé deux entretiens téléphoniques : le premier avec des opérationnels et le second avec les équipes de recrutement. Dans les deux cas, aucune question technique à proprement parler, mais des questions d’actualité récurrentes où mes interviewers cherchaient parfois à approfondir sur mes connaissances financières.

Quels ont été les critères déterminants dans l’obtention de ton offre ?

Ils expliquent tout au long du Spring qu’ils sont à la recherche de gens smarts (votre vivacité d’esprit sera évaluée sur votre CV : écoles, prépas…) mais surtout démontrant une forme d’intelligence sociale. Ils sont attentifs aux expériences associatives, sportives, humanitaires… En somme, ce qui vous distingue et a forgé votre personnalité. J’ai veillé à développer mes « hobbies » sur mon CV, des expériences variées avec des exemples de teamwork sortant du cadre académique. Alumneye permet d’avoir de la visibilité sur ces questions et sur l’importance de les préparer à l’avance pour être à l’aise en entretien.

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Quels étaient les profils des Spring Interns ?

Nous étions 56 en tout : Technology, Investment Banking/Global Markets.  Sur la quarantaine de Spring Interns IB/GM, 4 venaient d’écoles françaises : 3 HEC et une ESCP (moi). Les grandes écoles anglaises étaient majoritairement représentées : Oxford, Cambridge, LSE, Bristol, Warwick. On comptait aussi un étudiant de l’ESADE, un de l’ICADE, et un ou deux de la Bocconi.

La compétition était-elle palpable parmi les Spring Interns ?

L’ambiance était bonne de manière générale, la structure du Spring fait qu’on n’a pas réellement le temps ou l’occasion de ressentir la compétition. On remarque tout de même quelques personnes qui cherchent à se démarquer du lot (ce qui n’est pas du tout une attitude conseillée) mais il faut savoir en tirer le meilleur !

Comment était structuré le Spring ?

De manière générale, les activités étaient organisées selon trois formats : networking/activités interactives avec les opérationnels, présentation du monde de la banque/training, activités de groupe et case studies techniques. Les déjeuners et cocktails étaient réservés au networking.  Une semaine intense, donc, aux journées très variées qui offraient une immersion au sein de la banque dans son ensemble.

Qu’en retiens-tu ?

Les découvertes ont véritablement été à la hauteur de mes espérances. Le Spring permet d’approfondir notre connaissance de la structure de la banque, de la façon dont les différentes divisions sont organisées et communiquent entre elles. On glane aussi des informations sur son histoire et celles de ses équipes : quelles sont les plus vastes, les plus récentes, pourquoi certaines ont-elles disparu… J’ai aussi beaucoup appris sur le rôle de la Compliance, sur la frontière entre information publique et privée (le Chinese Wall, géré par un Syndicate Desk). Intéressée par l’IBD, j’ai bien mieux compris quels étaient les différences, atouts et inconvénients entre travailler au sein d’une équipe produit ou une équipe Industry, tout en me renseignant davantage sur les métiers de Global Markets.

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Le programme t’a-t-il donné envie de poursuivre dans cette banque ?

Atout majeur du Spring pour un étudiant d’école française : il permet une réelle immersion dans la culture bancaire anglaise, très différente de la nôtre, ou plus généralement de la culture d’entreprise française. Concrètement, à la fin de la semaine, vous saurez si vous vous sentez à l’aise au sein de cet environnement de la banque à Londres où l’ambiance est assez différente. Personnellement, le Spring m’a ouvert les yeux sur mon appétence pour cette ambiance londonienne.

Recommanderais-tu à un candidat de faire un Spring ?

Absolument ! La structure du Spring permet vraiment de répondre à des questions qui restaient trop abstraites à un étudiant : organisation générale de la banque, rôle de chaque division… Je pense qu’il faut foncer, ce genre de programme n’existe pas en France, et est accessible à tout type de profil (il y avait dans mon programme des étudiants en géographie), et est une ouverture à d’autres opportunités. C’est une expérience terrain qui est organisée de manière à répondre à tout type de questions que l’étudiant peut se poser. Ils insistent d’ailleurs en permanence sur le fait qu’aucune question n’est stupide.

Peux-tu nous en dire plus sur le « fast-track » ?*

En IB, à l’issue de la semaine, certains candidats (la plupart) ont reçu une invitation pour les Assessment Centers ayant lieu dans les 3 semaines après le Spring. Idem en Global Markets, Pour l’Equity Research, l’Assessment Center avait, lui, lieu le dernier jour du Spring. Si je ne connais pas précisément la proportion de candidats retenus, je dirais qu’il s’agit de la grande majorité.

 

Merci à elle pour ce témoignage !

* A l’issue du Spring, vous pouvez obtenir un « fast-track », c’est-à-dire que l’on vous convoque à des entretiens pour un Summer Internship : une des raisons majeures de faire un Spring !


Le déroulement d'un Assessment Center : explication et conseils

Aspirants Summer Interns ou Graduates, vous avez probablement déjà entendu parlé d’Assessment Center. C’est qu’en effet, il clôt le fastidieux processus de recrutement en Banque d’Investissement. Cette étape finale est de loin la plus intense et difficile : les épreuves se suivent et obéissent toutes à la tragique loi du « pass or fail ». Alors, si vous ne savez pas exactement à quoi vous attendre, échouer si prêt du but serait frustrant. Les combinaisons et modalités des exercices étant propres à chaque banque, nous vous livrons les clés pour ne pas être pris au dépourvu le jour J et mettre toutes les chances de votre côté. Cet article a été rédigé en collaboration avec notre partenaire JopTestPrep, qui propose des préparations aux Assessment Centers.

 

Pourquoi un Assessment Center ?

Les Assessment Centers évaluent les compétences clés du poste que vous convoitez. Les plus grands recruteurs investissent des sommes conséquentes dans ce processus ultra-sélectif qui n’épargnera que les meilleurs candidats. Si vous êtes là, c’est que vous maitrisez votre story-telling. Malheureusement cela ne suffit pas : les banques veulent vous évaluer en conditions et voir ce qu’il y a sous la surface. Les mises en situations et diverses épreuves concoctées pour vous visent purement à reproduire le cadre professionnel dans lequel vous entendez évoluer. Certes, ce processus peut vous sembler artificiel et étranger, mais il vous donnera un aperçu de ce qui vous attend si vous décrochez votre offre.

Qu’est-ce qu’un Assessment Center ?

Dans ce véritable marathon du recrutement, vous avez survécu aux tests numérico-logico-verbaux, et séduit lors des entretiens vidéo et téléphonique. Convoqué aux Assessment Centers, vous allez devoir prouver votre endurance. C’est généralement une journée intense qui vous attend; rythmée par les entretiens (opérationnels et RH), les cases studies, les présentations, ou encore la vérification de vos résultats aux tests en ligne. Vous l’aurez compris, le fit ne sera pas seul à décider de votre sort. Vous devrez performer techniquement mais aussi (et surtout) briller par vos soft skills et interagir avec les candidats comme les opérationnels. En bref, faire en sorte qu’on ait envie de travailler avec vous.

Interviews

Comme vous le savez, les entretiens sont déterminants dans le processus de recrutement. Comme pour les premiers tours d’entretiens, usez du story-telling et de la méthode STAR pour construire des réponses structurées. Vous serez votre plus grand ennemi durant cette épreuve : la fatigue accumulée et le sentiment de lassitude ne doivent pas avoir raison de votre motivation. Au delà de cette pression, il s’agit de recueillir la vision la plus complète de vous grâce à différents interlocuteurs (RH comme opérationnels). Assurez-vous donc de tenir le même discours à chacun, sans pour autant jeter l’éponge si le courant ne passe manifestement pas avec l’un d’eux.

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Case Studies

Pour l’étude de cas, vous recevrez un dossier de 5 à 15 pages dont le sujet varie, là encore selon les recruteurs, mais sera spécifique au poste ou à la division auxquels vous postulez. Vous serez invité à en analyser les informations en faisant appel à votre business sense, comme à votre connaissance du métier. C’est sans doute l’exercice le plus technique des Assessment Centers. Ne vous laissez pas submerger par les données, vous devez avoir l’esprit clair lorsque l’on viendra vous chercher pour la restitution.

Jeux de rôles

Un énoncé vous sera remis avant l‘épreuve décrivant votre rôle et le contexte dans lequel un problème se pose. Prouvez simplement votre capacité à réfléchir et bâtir une argumentation structurée. La majorité des cas ne comporte pas de solution unique et directe donc faites preuve de bon sens. Enfin, oubliez l’aspect ludique, l’objet de cette épreuve est là encore d’évaluer vos capacités à communiquer avec des collègues et/ou clients. Il s’agit d’un exercice interactif qui met l’accent sur votre capacité à prendre des décisions immédiates.

Online tests

Cauchemar que beaucoup de candidats appréhendent, les tests reviendront surement hanter vos Assessment Centers. Si les banques exigent que les candidats certifient de les passer honnêtement et sans aide extérieure, dans les faits, beaucoup font entorse à la règle : passer les tests à plusieurs, ou utiliser des anales sont des stratégies courantes. Pour rectifier le tir, les banques vous feront passer un test papier le jour J. Conclusion ? Que vous ayez passé les tests honnêtement ou non, préparez le terrain avant de venir à l’Assessment Center. Demandez aux RH à quel type de tests vous attendre et révisez. Cela vous évitera des sueurs froides face à votre feuille. Il serait dommage d’être remercié si bêtement.

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Exercices de groupe

Lors d’un exercice en groupe, 5 à 7 candidats prennent connaissance des informations à leur disposition sur un sujet donné. L’évaluation a déjà commencé car, dès la phase de préparation – de 5 à 30 minutes – on observe la façon dont vous interagissez dans un groupe. Certes, il faut que l’on vous entende, mais ne confondez pas quantité et qualité. Réfléchissez à des arguments originaux pour vous démarquer. Surtout, ne cherchez pas à avoir le dernier mot et écraser vos adversaires car rien de pire qu’un leader arrogant. Au contraire, si vous estimez avoir parlé suffisamment – et intelligemment – encouragez les plus réservés : ils vous remercieront, et les évaluateurs aussi.

Présentations

Si cet exercice est commun à de nombreux Assessment Centers, sa forme varie énormément selon les banques. Certaines vous remettront le dossier de documents à étudier plusieurs semaines à l’avance, d’autres vous laisseront à peine le temps d’en prendre connaissance le jour J. L’enjeu sera alors de présenter l’information de façon claire et structurée. Soyez – ou donnez l’illusion – d’être à l’aise le moment venu. Vous devrez être prêt à répondre à des questions et recevoir des commentaires critiques sans perdre votre aplomb.

E-Tray / In-Tray

Vous aurez accès à un dossier imprimé (In-tray) ou électronique (E-tray). Il contiendra une série de courriels, rapports, messages et autres correspondances, ainsi que des informations sur votre poste et la structure de l’entreprise. C’est une véritable mise en situation qui synthétise les exercices précédents (on peut vous demander de faire des recommandations, écrire un rapport et répondre aux mails que vous avez reçus…). Vous serez évalué sur votre capacité à hiérarchiser les priorités, gérer les tâches et votre temps. Soyez prêt à expliquer votre stratégie et les motifs de vos décisions.

Rédaction de rapport

Jusque là laissée de côté, il vous faudra démontrer vos capacités de rédaction et de synthèse – essentielles à un analyste comme à un Associate. La forme de l’exercice variera considérablement selon les banques. Vous disposerez de 30 minutes à 1h30 pour rédiger un mail ou un mémo de plusieurs pages. Là encore, pas de secret, soyez structuré, la forme importera autant que le fond. Bâtissez un argumentaire aboutissant à une prise de décision justifiée. Gare au syndrome de la page blanche et, à l’inverse, restez simple et synthétique si les idées fusent dans votre tête.

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Consolidation et expansion : les défis des banques chinoises

Sous Deng Xiaoping, le gouvernement central a entrepris un vaste programme de structuration du système bancaire. Après s’être efforcé de diminuer la part des créances douteuses dans le bilan des principales banques d’Etat, Beijing a continué son œuvre en mettant sur pied la CRBC (Commission de régulation des banques chinoises) en 2003. La troisième étape du développement bancaire chinois a vu l’injection de plus de 110 milliards d’euros dans les banques afin de consolider les passifs de ces dernières. De cette façon, le Parti Communiste a fait émerger un système bancaire conforme aux standards internationaux, et notamment aux exigences de Bâle II.

 

La structuration historique du système bancaire chinois face à ses limites économiques

Pour ce faire, l’Etat central a procédé au dépeçage de l’ancien système communiste mono-bancaire pour passer à un système dominé par quatre consortiums gigantesques, chacun dédié au financement du développement d’un secteur de l’économie. Avec plus de 3 420 milliards d’euros d’actifs gérés, l’Industrial & Commercial Bank of China est ainsi la plus grande banque au monde. Encore méconnue en Europe, son introduction en bourse en 2006 pour près de 19 milliards d’euros — un record depuis battu par une autre banque chinoise (l’Agricultural Bank of China, introduite en bourse en 2010 pour plus de 22 milliards d’euros) — signa l’entrée fracassante des banques chinoises sur un secteur largement dominé par les occidentales.

Quel modèle de développement pour le secteur bancaire chinois ?

Néanmoins, le secteur demeure fragile, notamment du fait de la proportion sous-évaluée de prêts non performants dans l’économie. Ces créances douteuses sont aussi bien le fait du système bancaire traditionnel que du système bancaire parallèle non surveillé (Shadow Banking).

Moody’s estime la taille du Shadow Banking à plus de 3 500 milliards d’euros. Echappant à toute surveillance des autorités de régulation, ces activités de crédit entre particuliers ou entreprises ont explosé ces dernières années en Chine. Confrontés à des conditions d’emprunts parfois rédhibitoires, à un taux de rémunération des dépôts plafonnés à des niveaux très faibles, ainsi qu’à la hausse des prix de l’immobilier, ce système constitue pour beaucoup de ménages et de PME un moyen d’emprunter et de prêter de l’argent facilement, via des intermédiaires financiers peu regardants. De la même façon, chez les grandes banques du pays, le taux de prêts non performants avoisinerait les 15%, voire 19% ; chiffres bien supérieurs aux 1,75% des statistiques officielles. La faute à des usages hérités de la période communiste, une trop grande fluctuation des recettes fiscales et des remboursements de prêts de la part de certaines entreprises publiques en surproduction.

En parallèle, le gigantesque plan de relance de 4 000 milliards de yuans lancé par le gouvernement en 2008 a laissé des traces dans les comptes des provinces chinoises. Financé seulement à un tiers par le gouvernement central, il a poussé les gouvernements locaux à mettre en place des véhicules d’investissement pour émettre de la dette. Ces LGIC (Local Government Investment Vehicles) ont donc contracté les prêts servant à financer des programmes d’investissement, afin de contourner le faible pouvoir d’émission de dettes sur les marchés que la loi confère aux provinces. Cette accumulation de dette pose aujourd’hui problème, alors que seuls 27 % des prêts des LGIV verraient leurs échéances actuelles couvertes par les recettes des investissements réalisés. Ce qui pose la question de la solidité du système bancaire régional chinois, principal apporteur de fonds des secteurs agricole et industriel au sein des zones rurales, et qui fonctionne encore largement sur un modèle de coopératives bancaires.

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Quelle place pour les banques chinoises sur l’échiquier bancaire mondial ?

Face au ralentissement de l’économie sur le marché intérieur, le gouvernement chinois s’est montré très prompt à soutenir l’internationalisation de ses banques. Pour cela, l’Etat central et les dirigeants de ses institutions satellites ont très tôt porté l’idée de l’internationalisation du renminbi. La première étape de ce processus consista en l’établissement d’une plateforme d’usage offshore du renminbi à Hong Kong. Quatrième place financière mondiale, connectée aux bourses de Shanghai et désormais de Shenzhen, l’ancienne colonie britannique a su apporter son savoir-faire en matière de services financiers pour développer l’offre de produits libellés en monnaie chinoise. Ainsi, les succès des émissions obligataires de McDonald, Caterpillar ou encore Renault ont attiré de nouveaux investisseurs. Des fonds de Private Equity dédiés aux investissements en yuan ont ainsi fait leur apparition. Capitalisant sur cette crédibilité nouvelle, Pékin a par ailleurs bénéficié d’une deuxième source d’internationalisation de sa monnaie. En effet, le 1er octobre 2016, le renminbi a officiellement intégré le panier de devises du FMI, aux côtés du dollar, de l’euro, de la livre et du yen.

D’autre part, le gouvernement chinois a taché de poursuivre les efforts de bonne gouvernance déjà entrepris au sein des grandes banques du pays. Les dispositions prescrites par Bâle III furent par exemple intégrées au cadre législatif chinois dès le 1er janvier 2013, soit six mois avant les Etats Unis. Au-delà du renforcement des capitaux propres des banques qu’elles imposent, elles ont aussi poussé les banques chinoises à diversifier leurs activités. Des départements cash management et factoring ont ainsi fait leur apparition. Autre illustration, selon le classement annuel de The Banker, quatre des cinq premières banques mondiales en termes de ratio Tier 1 — mesure de la capacité des banques à absorber des pertes, générer une croissance rentable et résister à des crises — sont chinoises. En 2016, ces dernières représentaient 32% du bénéfice total des mille premières banques mondiales, contre 4% dix ans auparavant.

L’émergence des banques d’affaires chinoises

Les groupes bancaires chinois ne se contentent plus seulement des activités de banques de détail, et se tournent de plus en plus vers les opérations de haut de bilan, au service du développement des entreprises. Dopées par les acquisitions chinoises à l’international, les activités de M&A des banques de l’Empire du milieu ont atteint des sommets. Leur proximité avec les milieux décisionnels et la taille conséquente de ces établissements leur permet de décrocher de nouveaux contrats, là où les banques d’affaires occidentales ne se risquent pas à engager plus de 10% de leur bilan sur une opération. Portés par des coups d’éclat comme l’acquisition par ChemChina de Syngenta pour 43 milliards d’euros, ou l’augmentation de la prise de participation au capital d’Accor Hotels de Jin Jiang, les grands acteurs chinois de la banque d’affaires comme CICC, Citic et la China Construction Bank se frottent les mains.

Au-delà des considérations géopolitiques souvent évoquées, ces acquisitions accroissent les parts de marché nouvelles et apportent une crédibilité supplémentaire aux groupes chinois. En faisant l’acquisition de grandes entreprises, ce sont aussi des actifs valorisables et des marques matures et établies que les entreprises chinoises achètent.

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La tech : une aubaine pour les banques chinoises

Sur un marché dominé par des structures soutenues par l’Etat — comme Citic Securities — une nouvelle génération de banques d’affaires a fait son apparition ; à laquelle Renaissance Partners fait partie. Fondée en 2004 par Fao Ban — passé par Crédit Suisse et Morgan Stanley — cette banque-conseil s’est fait un nom en conseillant la majorité des deals sur le marché chinois. A la différence de ses aînées, qui ont perçu de généreuses commissions grâce aux IPO en série des anciennes entreprises d’Etat, Renaissance Partners s’est fixée un crédo : conseiller des opérations pour les géants de la tech chinoise. A la clé ? Des deals fondateurs pour l’écosystème chinois, comme la fusion à plus de 6 milliards de dollars entre les ex-ennemis Kuaidi et Didi, à qui Uber faisait pourtant les yeux doux depuis plusieurs mois. Les synergies créées pourraient permettre à la nouvelle entité de rejoindre le cercle des géants numériques chinois tels Baidu, Alibaba et Tencent. Dans l’Empire du Milieu, la niche du numérique est devenue une véritable mine d’or. Pour ces nouvelles banques d’affaires, il s’agit donc de cultiver la proximité avec la scène entrepreneuriale chinoise à Pékin, Shenzhen et Hong Kong.

Cependant, les activités de M&A des banques chinoises restent encore marginales à côté des activités de DCM. Ce sont les émissions obligataires d’entreprises qui ont joué le rôle de moteur de la croissance intérieure ces dernières années. Avec un montant avoisinant les 170% du PIB, la Chine est devenue le plus gros marché mondial de la dette d’entreprise en 2014. Pour faire face à cette hausse de l’activité, et continuer à diffuser les pratiques de bonne gouvernance, les banques chinoises tentent désormais d’attirer des banquiers seniors issus des acteurs traditionnels de la banque.

Un marché chinois en pleine ébullition, devenu trop étroit

Les activités de banque d’affaires visent notamment à élargir le spectre des revenus des groupes chinois sur un marché de plus en plus concurrentiel. Si les banques chinoises tentent de diversifier leurs activités, c’est également parce que la concurrence se fait de plus en rude sur les activités de détail. En effet, au cours des cinq dernières années, les banques en ligne ont connu un développement exponentiel. Très simples d’utilisation et permettant de dépasser le manque de bureaux de banque physiques, nombre de jeunes consommateurs et de petites entreprises ont rapidement adopté ce service, notamment sur les téléphones mobiles. Les activités des banques Internet ont ainsi augmenté de 248 % l’an dernier, contre une hausse de 20 % pour les transactions entre banques. Même si les sommes échangées restent modestes — 12 000 milliards de yuans (1 700 milliards d’euros) contre 1 106 trillions de yuans (163 000 milliards d’euros) pour les banques traditionnelles — cette croissance exponentielle laisse augurer de belles perspectives de développement pour ce marché. A tel point que l’un des plus grands assureurs chinois, Ping An, a lancé sa propre plateforme de banque en ligne.

Les banques chinoises face à leurs défis

Pour les banques chinoises, une plus grande efficacité économique passera nécessairement par l’assainissement de leurs bilans, afin de diminuer le poids des créances douteuses. Protégées par des taux d’épargne et de dépôt parmi les plus hauts au monde, les géants bancaires chinois devront cependant concilier leurs tentatives de faire respecter des règles de gestion rigoureuses et des incitations politiques à l’égard des banques pour favoriser l’octroi de prêts aux entreprises d’État et ainsi contenir la hausse du chômage. A l’international, la volonté gouvernementale de limiter l’érosion des réserves de change du pays risque par ailleurs de freiner les acquisitions chinoises sur le Vieux Continent.

 

Bastien Le Bars, étudiant à Sciences Po Rennes et contributeur du blog AlumnEye