Consolidation et expansion : les défis des banques chinoises

Sous Deng Xiaoping, le gouvernement central a entrepris un vaste programme de structuration du système bancaire. Après s’être efforcé de diminuer la part des créances douteuses dans le bilan des principales banques d’Etat, Beijing a continué son œuvre en mettant sur pied la CRBC (Commission de régulation des banques chinoises) en 2003. La troisième étape du développement bancaire chinois a vu l’injection de plus de 110 milliards d’euros dans les banques afin de consolider les passifs de ces dernières. De cette façon, le Parti Communiste a fait émerger un système bancaire conforme aux standards internationaux, et notamment aux exigences de Bâle II.

 

La structuration historique du système bancaire chinois face à ses limites économiques

Pour ce faire, l’Etat central a procédé au dépeçage de l’ancien système communiste mono-bancaire pour passer à un système dominé par quatre consortiums gigantesques, chacun dédié au financement du développement d’un secteur de l’économie. Avec plus de 3 420 milliards d’euros d’actifs gérés, l’Industrial & Commercial Bank of China est ainsi la plus grande banque au monde. Encore méconnue en Europe, son introduction en bourse en 2006 pour près de 19 milliards d’euros — un record depuis battu par une autre banque chinoise (l’Agricultural Bank of China, introduite en bourse en 2010 pour plus de 22 milliards d’euros) — signa l’entrée fracassante des banques chinoises sur un secteur largement dominé par les occidentales.

Quel modèle de développement pour le secteur bancaire chinois ?

Néanmoins, le secteur demeure fragile, notamment du fait de la proportion sous-évaluée de prêts non performants dans l’économie. Ces créances douteuses sont aussi bien le fait du système bancaire traditionnel que du système bancaire parallèle non surveillé (Shadow Banking).

Moody’s estime la taille du Shadow Banking à plus de 3 500 milliards d’euros. Echappant à toute surveillance des autorités de régulation, ces activités de crédit entre particuliers ou entreprises ont explosé ces dernières années en Chine. Confrontés à des conditions d’emprunts parfois rédhibitoires, à un taux de rémunération des dépôts plafonnés à des niveaux très faibles, ainsi qu’à la hausse des prix de l’immobilier, ce système constitue pour beaucoup de ménages et de PME un moyen d’emprunter et de prêter de l’argent facilement, via des intermédiaires financiers peu regardants. De la même façon, chez les grandes banques du pays, le taux de prêts non performants avoisinerait les 15%, voire 19% ; chiffres bien supérieurs aux 1,75% des statistiques officielles. La faute à des usages hérités de la période communiste, une trop grande fluctuation des recettes fiscales et des remboursements de prêts de la part de certaines entreprises publiques en surproduction.

En parallèle, le gigantesque plan de relance de 4 000 milliards de yuans lancé par le gouvernement en 2008 a laissé des traces dans les comptes des provinces chinoises. Financé seulement à un tiers par le gouvernement central, il a poussé les gouvernements locaux à mettre en place des véhicules d’investissement pour émettre de la dette. Ces LGIC (Local Government Investment Vehicles) ont donc contracté les prêts servant à financer des programmes d’investissement, afin de contourner le faible pouvoir d’émission de dettes sur les marchés que la loi confère aux provinces. Cette accumulation de dette pose aujourd’hui problème, alors que seuls 27 % des prêts des LGIV verraient leurs échéances actuelles couvertes par les recettes des investissements réalisés. Ce qui pose la question de la solidité du système bancaire régional chinois, principal apporteur de fonds des secteurs agricole et industriel au sein des zones rurales, et qui fonctionne encore largement sur un modèle de coopératives bancaires.

LA4Lire aussi : La Chine en quête de « cash flow »

 

Quelle place pour les banques chinoises sur l’échiquier bancaire mondial ?

Face au ralentissement de l’économie sur le marché intérieur, le gouvernement chinois s’est montré très prompt à soutenir l’internationalisation de ses banques. Pour cela, l’Etat central et les dirigeants de ses institutions satellites ont très tôt porté l’idée de l’internationalisation du renminbi. La première étape de ce processus consista en l’établissement d’une plateforme d’usage offshore du renminbi à Hong Kong. Quatrième place financière mondiale, connectée aux bourses de Shanghai et désormais de Shenzhen, l’ancienne colonie britannique a su apporter son savoir-faire en matière de services financiers pour développer l’offre de produits libellés en monnaie chinoise. Ainsi, les succès des émissions obligataires de McDonald, Caterpillar ou encore Renault ont attiré de nouveaux investisseurs. Des fonds de Private Equity dédiés aux investissements en yuan ont ainsi fait leur apparition. Capitalisant sur cette crédibilité nouvelle, Pékin a par ailleurs bénéficié d’une deuxième source d’internationalisation de sa monnaie. En effet, le 1er octobre 2016, le renminbi a officiellement intégré le panier de devises du FMI, aux côtés du dollar, de l’euro, de la livre et du yen.

D’autre part, le gouvernement chinois a taché de poursuivre les efforts de bonne gouvernance déjà entrepris au sein des grandes banques du pays. Les dispositions prescrites par Bâle III furent par exemple intégrées au cadre législatif chinois dès le 1er janvier 2013, soit six mois avant les Etats Unis. Au-delà du renforcement des capitaux propres des banques qu’elles imposent, elles ont aussi poussé les banques chinoises à diversifier leurs activités. Des départements cash management et factoring ont ainsi fait leur apparition. Autre illustration, selon le classement annuel de The Banker, quatre des cinq premières banques mondiales en termes de ratio Tier 1 — mesure de la capacité des banques à absorber des pertes, générer une croissance rentable et résister à des crises — sont chinoises. En 2016, ces dernières représentaient 32% du bénéfice total des mille premières banques mondiales, contre 4% dix ans auparavant.

L’émergence des banques d’affaires chinoises

Les groupes bancaires chinois ne se contentent plus seulement des activités de banques de détail, et se tournent de plus en plus vers les opérations de haut de bilan, au service du développement des entreprises. Dopées par les acquisitions chinoises à l’international, les activités de M&A des banques de l’Empire du milieu ont atteint des sommets. Leur proximité avec les milieux décisionnels et la taille conséquente de ces établissements leur permet de décrocher de nouveaux contrats, là où les banques d’affaires occidentales ne se risquent pas à engager plus de 10% de leur bilan sur une opération. Portés par des coups d’éclat comme l’acquisition par ChemChina de Syngenta pour 43 milliards d’euros, ou l’augmentation de la prise de participation au capital d’Accor Hotels de Jin Jiang, les grands acteurs chinois de la banque d’affaires comme CICC, Citic et la China Construction Bank se frottent les mains.

Au-delà des considérations géopolitiques souvent évoquées, ces acquisitions accroissent les parts de marché nouvelles et apportent une crédibilité supplémentaire aux groupes chinois. En faisant l’acquisition de grandes entreprises, ce sont aussi des actifs valorisables et des marques matures et établies que les entreprises chinoises achètent.

LA4Lire aussi : M&A : vers une concentration du secteur bancaire allemand ?

 

La tech : une aubaine pour les banques chinoises

Sur un marché dominé par des structures soutenues par l’Etat — comme Citic Securities — une nouvelle génération de banques d’affaires a fait son apparition ; à laquelle Renaissance Partners fait partie. Fondée en 2004 par Fao Ban — passé par Crédit Suisse et Morgan Stanley — cette banque-conseil s’est fait un nom en conseillant la majorité des deals sur le marché chinois. A la différence de ses aînées, qui ont perçu de généreuses commissions grâce aux IPO en série des anciennes entreprises d’Etat, Renaissance Partners s’est fixée un crédo : conseiller des opérations pour les géants de la tech chinoise. A la clé ? Des deals fondateurs pour l’écosystème chinois, comme la fusion à plus de 6 milliards de dollars entre les ex-ennemis Kuaidi et Didi, à qui Uber faisait pourtant les yeux doux depuis plusieurs mois. Les synergies créées pourraient permettre à la nouvelle entité de rejoindre le cercle des géants numériques chinois tels Baidu, Alibaba et Tencent. Dans l’Empire du Milieu, la niche du numérique est devenue une véritable mine d’or. Pour ces nouvelles banques d’affaires, il s’agit donc de cultiver la proximité avec la scène entrepreneuriale chinoise à Pékin, Shenzhen et Hong Kong.

Cependant, les activités de M&A des banques chinoises restent encore marginales à côté des activités de DCM. Ce sont les émissions obligataires d’entreprises qui ont joué le rôle de moteur de la croissance intérieure ces dernières années. Avec un montant avoisinant les 170% du PIB, la Chine est devenue le plus gros marché mondial de la dette d’entreprise en 2014. Pour faire face à cette hausse de l’activité, et continuer à diffuser les pratiques de bonne gouvernance, les banques chinoises tentent désormais d’attirer des banquiers seniors issus des acteurs traditionnels de la banque.

Un marché chinois en pleine ébullition, devenu trop étroit

Les activités de banque d’affaires visent notamment à élargir le spectre des revenus des groupes chinois sur un marché de plus en plus concurrentiel. Si les banques chinoises tentent de diversifier leurs activités, c’est également parce que la concurrence se fait de plus en rude sur les activités de détail. En effet, au cours des cinq dernières années, les banques en ligne ont connu un développement exponentiel. Très simples d’utilisation et permettant de dépasser le manque de bureaux de banque physiques, nombre de jeunes consommateurs et de petites entreprises ont rapidement adopté ce service, notamment sur les téléphones mobiles. Les activités des banques Internet ont ainsi augmenté de 248 % l’an dernier, contre une hausse de 20 % pour les transactions entre banques. Même si les sommes échangées restent modestes — 12 000 milliards de yuans (1 700 milliards d’euros) contre 1 106 trillions de yuans (163 000 milliards d’euros) pour les banques traditionnelles — cette croissance exponentielle laisse augurer de belles perspectives de développement pour ce marché. A tel point que l’un des plus grands assureurs chinois, Ping An, a lancé sa propre plateforme de banque en ligne.

Les banques chinoises face à leurs défis

Pour les banques chinoises, une plus grande efficacité économique passera nécessairement par l’assainissement de leurs bilans, afin de diminuer le poids des créances douteuses. Protégées par des taux d’épargne et de dépôt parmi les plus hauts au monde, les géants bancaires chinois devront cependant concilier leurs tentatives de faire respecter des règles de gestion rigoureuses et des incitations politiques à l’égard des banques pour favoriser l’octroi de prêts aux entreprises d’État et ainsi contenir la hausse du chômage. A l’international, la volonté gouvernementale de limiter l’érosion des réserves de change du pays risque par ailleurs de freiner les acquisitions chinoises sur le Vieux Continent.

 

Bastien Le Bars, étudiant à Sciences Po Rennes et contributeur du blog AlumnEye


LBOs stars, quatre exemples de succès historiques

Notre premier volet sur les LBOs mettait en lumière les plus grands échecs des acquisitions à effet de levier. La majorité des LBOs connaît cependant une issue bien plus favorable, avec parfois certains succès retentissants. Réunissant les critères théoriques nécessaires à la réussite d’un LBO, ces deals sont le fruit de parfaites adaptations à la conjoncture, d’un bon montage de la structure financière, et soulignent bien souvent l’intelligence et l’expérience nécessaires aux investisseurs dans le marché du Private Equity. Focus sur quatre opérations devenues iconiques.

 

Equity Office & Hilton, une consécration pour Blackstone

Aujourd’hui leader sur le marché en termes d’actifs sous gestion (environ 365 milliards de dollars en 2016), Blackstone a connu son apogée en 2007 avec ses deux premiers méga deals, se positionnant alors sur un secteur encore peu exploité dans l’univers des LBOs : le Real Estate.

Premier deal de cette envergure, le rachat d’Equity Office Properties a contribué à la réputation de leader de Blackstone sur ce segment, et apparaît comme l’une des plus grandes réussites du fonds. Opposé à Vornado Reality Trust pour le rachat d’EOP, Blackstone a remporté les enchères en structurant ingénieusement le deal. Le fonds a ainsi conclu la vente de certains actifs d’EOP avant même son rachat, facilitant grandement le financement du LBO aux 38,9 milliards de dollars. Les investisseurs du fonds ont alors triplé leur mise, Blackstone a surperformé en revendant au prix fort les actifs d’EOP, malgré un marché de l’immobilier à genoux pendant la crise.

Deal conclu quelques mois seulement après celui d’EOP, le rachat par effet de levier des hôtels Hilton pour 26 milliards de dollars en 2007 a confirmé le virage stratégique opéré par la firme dirigée par Steve Schwarman. Qualifié par Bloomberg de « best LBO ever », le deal Hilton est lui aussi un cas d’école : il fut parfaitement exécuté dans un contexte extrêmement défavorable. C’est qu’en effet, à l’éclatement de la bulle immobilière, la baisse du tourisme liée à la crise et l’attaque en justice de Hilton par l’un de ces principaux concurrents est venue s’ajouter la faillite de Bear Stearns et Lehman Brothers (alors partenaires sur le deal).

Dans ce contexte calamiteux, la réussite de Blackstone s’est faite grâce à une gestion stratégique du management et une gestion de crise rondement menées. Le groupe Hilton a alors connu une amélioration nette de ses performances : croissance de sa marge opérationnelle comme de ses parts de marché. Le coup de maître de Blackstone réside dans la décision prise de restructurer la dette contractée avant la cessation de paiement. Le fond a su convaincre les créanciers de laisser à la chaîne hôtelière un délai afin de pouvoir mener à bien les changements opérationnels nécessaires. Se désengageant de manière progressive via une IPO en 2013, Blackstone a vu son capital engagé de 6,5 milliards de dollars monter à 15 milliards, faisant de Hilton l’une des meilleures success storys de Wall Street.

 

    PRÉPARE TES ENTRETIENS TECHNIQUES EN CORPORATE FINANCE

Découvre gratuitement les questions techniques en entretien de M&A, Private Equity, etc., corrigées par un pro.

LA4Lire aussi : Jerome Kohlberg, l’incontournable du Private Equity

HCA, healthcare et privatisation

Considéré lui aussi comme le plus gros rachat (en valeur nominale) en son temps, le LBO du trio KKR, Bain Capital et Merrill Lynch remplit à merveille les critères théoriques d’un LBO. Hospital Corp. of America est alors une entreprise mature, leader sur son marché, nécessitant peu d’investissements. Peu sensible aux variations de marché du fait d’un beta très faible, elle dispose d’un management de qualité et de cash flows prévisibles.

Achetée pour 32,7 milliards de dollars en 2006, HCA a connu une croissance de 5 à 6% par an les années suivantes ; notamment en réduisant les coûts et investissant dans de nouveaux services tout en améliorant les existants. Preuve de l’importance du management et de la stratégie relative à un LBO, les performances opérationnelles ont dépassé les estimations des analystes, confirmant l’attractivité de HCA. Des changements comptables, dans la politique de facturation notamment, ont également dopé le résultat opérationnel de la firme. Enfin, à l’instar d’EOP, la vente d’actifs a permis de contribuer au remboursement de la dette contractée pour le LBO.

Par ailleurs, le contexte de l’époque et l’afflux de financements peu coûteux a joué un rôle clé dans le succès de HCA. Ayant commencé à se désengager de son investissement en 2011, le trio Bain-KKR-Merrill Lynch a profité des modalités de structuration de la dette, encore remboursée après l’introduction en bourse et donc en dépit des dividendes versés aux nouveaux actionnaires. Après l’IPO de 2011, le trio a perçu un dividende exceptionnel de 4,5 milliards de dollars; et donc triplé son investissement initial.

LA4Lire aussi : Ces méga-deals bloqués pour des motifs de protection de la concurrence

 

Dell, le retour des méga LBO

Après l’accalmie provoquée par la crise des subprimes et la crise de 2011 en Europe, le LBO de Dell en 2013 est le premier deal à dépasser les 20 milliards de dollars. Il marque le retour en grâce du PDG-fondateur Michael Dell, qui participe à l’opération aux côtés du fond Silver Lake Management ; doublant quasiment leur investissement une année seulement après avoir racheté l’entreprise.

Dell ayant accru ses parts de marché de 1,4% dès son rachat, le passage d’un statut d’entreprise publique à privée constitue le principal motif de succès de cette opération. La prise de décisions s’est avérée facilitée sans la réunion systématique d’un conseil d’administration, et a favorisé la réactivité de l’entreprise dans un contexte où le marché du PC a baissé de 1,7%. Cela a permis d’opérer des remaniements stratégiques et de céder rapidement des branches peu rentables, contribuant une nouvelle fois à rembourser la dette nécessaire au financement de l’opération.

Ce deal, qui compte parmi les plus rentables de l’histoire, marque par ailleurs l’avènement d’un nouveau type de fonds, spécialisé dans les opérations technologiques. A l’instar de boutiques M&A telles qu’Allen & Co et Qatalyst qui s’imposent dans la tech aux dépens des bulge brackets, Silver Lake est à l’origine du plus grand deal depuis 2007 (Dell), et double les mastodontes traditionnels du PE que sont KKR, Blackstone, Bain Capital et Apollo.

Andrea Bossetti, étudiant à PSB et contributeur du blog AlumnEye


Les grands échecs de l'histoire des LBOs

Crise des subprimes outre-Atlantique se muant en crise mondiale, crise européenne de 2011 : les déconvenues ont rythmé le marché des LBOs au cours de la dernière décennie. Ce marché connaît un retour en grâce, facilité en 2016 par des taux d’intérêts toujours faibles et des possibilités de financements multiples. Depuis le LBO à 24,9 milliards de dollars de DELL en 2013, le rachat de ADT Tops en 2016 pour 7 milliards est le deal le plus important en valeur. Ce dernier fait pourtant figure d’exception dans un marché désormais dominé par des deals d’une ampleur plus raisonnable : inférieure à 5 milliards de dollars. Dorénavant plus averses aux risques et soucieux d’éviter les dérives passées, les fonds de Private Equity (KKR, Blackstone ou TPG pour les plus connus) se concentrent principalement sur ces opérations de taille moyenne. Ainsi, le second LBO le plus cher de l’année – rachat de Team Health Holdings par Blackstone – était évalué à « seulement » 6,1 milliards de dollars.

Initiée à la fin des années 1980 et profitant de l’afflux de liquidité lié aux fameux « junk-bonds », la folie des LBO a vu se créer et se défaire des deals historiques qui ont bouleversé le marché par leur valeur, et ont contribué aux excès si médiatisés du monde de la finance. Ayant trop souvent suivi une logique de « the bigger the better », l’histoire a prouvé que les deals les plus importants en valeur n’étaient pas nécessairement des paris gagnants. Année de tous les records pour les LBO avec six deals dépassant les 20 milliards de dollars, 2007 a marqué l’histoire avec des opérations au sort pour le moins divers.

Mettant en lumière trois deals emblématiques, ce premier volet de notre dyptique sur les LBOs s’intéresse à certains des plus grands échecs de leur histoire, pour ensuite faire la part belle aux deals les plus réussis.

LA4Lire aussi : Qu’est-ce que le Private Equity ?

 

RJR Nabisco, premier véritable méga-deal de l’histoire

Rendu mythique par le livre Barbarians at the gate, le rachat du groupe RJR Nabisco par KKR demeure le plus grand deal de l’histoire en valeur indexée sur l’inflation : 31,1 milliards de dollars en 1989, soit l’équivalant de 59 milliards actuels. RJR Nabisco est le récit d’une lutte financière intense aboutissant à la fusion de RJ Reynolds – poids lourd de l’industrie du tabac – et de Nabisco : leader sur le marché des gâteaux et chips. Le rachat par effet de levier de RJR Nabisco témoigne de la folie de Wall Street dans la décennie 80. Il demeure un échec majeur de l’histoire des LBO, dans lequel se sont embourbés les plus grands noms de la finance : Morgan Stanley, Goldman Sachs, First Boston, Wasserstein Perella & Co., Forstmann Little, et Merrill Lynch. L’offre initiale d’un groupe de cadres dirigeants de l’entreprise, en partenariat avec la banque Shearson Lehman Hulton, s’élevait à 75$ par action. Le deal fut finalement conclu pour 109$ par action, et ce en faveur de KKR.

Ayant reconnu par la suite que le fonds avait acheté RJR Nabisco à un prix bien trop élevé, KKR ne s’est finalement désengagé de son investissement qu’en 2004. Les souscripteurs du fonds comprenant RJR Nabisco n’ont alors bénéficié que d’un faible retour annuel de 10%; d’ailleurs principalement dû aux retours d’un autre LBO : Duracell. Si la réputation de KKR a grandement souffert de cet échec – le contraignant à revoir ses frais de gestion afin de garder ses investisseurs – le fonds demeure l’un des poids lourds du Private Equity.Véritable cas d’école synthétisant plusieurs clés nécessaires à la réussite d’un LBO, l’épisode RJR Nabisco souligne dans un premier temps l’importance du prix d’achat de l’entreprise. Face à la concurrence acharnée que se livrent les trois principaux acheteurs – le partenariat entre le management et Shearson Lehman Hulton, KKR, First Boston – les enchères ont rapidement pris le pas sur la raison, le prix final ne reflétant que partiellement la valeur réelle d’une entreprise qui, dans les faits, s’est révélée incapable de rembourser le montant de la dette souscrite. Dans le livre star, Ross Johnson déplore que les égos de Wall Street prennent le pas sur le sort de l’entreprise. Histoire de rivalités entre banquiers mythiques – Ted Forstman, Kravis, Roberts, Peter Cohen, Perella ou encore Wassertein – le LBO de RJR Nabisco est bel et bien emblématique.

L’échec de KKR souligne l’importance de la qualité du management d’une cible LBO et de la connaissance qu’a le fonds acquéreur du marché. Le choix hasardeux du nouveau management mis en place par le fonds – méconnaissant profondément le secteur des cigarettes – a contribué à la chute de RJR Nabisco. En effet, la perte de parts de marché sur ce secteur, accentuée après 1989, s’est faite au profit de Philip Morris ; réduisant les cash flows nécessaires au remboursement de la dette et forçant KKR à procéder à une première IPO dès 1991 ainsi qu’à de multiples refinancements.

Conséquence de l’importance des chiffres avancés à l’époque, ce LBO fut très médiatisé et a profondément impacté l’opinion publique, Wall Street ayant craint l’adoption d’une législation anti-LBO suite à l’opération. La presse a alors joué un rôle notable tout au long de l’opération et contribué indirectement à la victoire de KKR. La une du Times de décembre 1988, titrée « A game of greed : Has the buyout craze gone too far ? » asséna un rude coup à Ross Johnson. En publiant des documents relatifs aux accords signés par le management, le papier a très fortement écorné l’image du CEO de RJR Nabisco. Mentionnant notamment un parachute doré de plus de 100 millions de dollars pour Johnson, l’article marqua un tournant dans la conquête de RJR Nabisco. Suite à cette épisode, l’opinion publique s’est violemment retournée contre le personnage, ainsi que le comité en charge d’arbitrer les enchères; prenant alors officieusement parti en faveur de KKR et First Boston. A ce titre, l’offre finale de Johnson de 112 dollars par action fut rejetée, au profit de celle de KKR pourtant moins élevée (109 dollars, avec toutefois une dette mieux structurée).

LA4Lire aussi : Henry Kravis, le pionnier du Private Equity à la tête de KKR

 

TXU, du Buyout à la banqueroute

Avec un retour d’environ 3 à 5% – loin des 35% habituels de TPG –  le LBO de TXU Corp par un consortium composé de TPG, KKR et Goldman Sachs Capital Partner, constitue la plus grande faillite non-financière de l’histoire. Evalué à 44,4 milliard de dollars en 2007 – soit le plus gros deal de l’histoire en valeur nominale –  le cas TXU illustre l’incertitude liée aux entreprises sous LBO. Conclu en 2007 à une époque où les financements abondaient, l’investissement dans TXU Corp – premier opérateur de centrales électriques au charbon du Texas – répondait à une logique d’apparence inébranlable pour l’entreprise. Nombre d’analystes affirmaient que la chute des prix du gaz naturel n’était que temporaire, et que leur remontée assurerait les profits liés à la production d’électricité au charbon. Contre toute attente, le prix de l’or noir a poursuivi sa hausse pendant sept ans, allant de pair avec une réduction des prix du gaz naturel, fatale à TXU (devenue Energy Future Holdings) alors incapable de rivaliser et amenée à la faillite en 2014.

Autre cas d’école, l’échec de TPG, KKR et Goldman Sachs Capital Partner démontre qu’un levier (rapport dette/capitaux propres) trop important peut s’avérer insoutenable. Une entreprise de taille considérable peut alors se voir incapable de rembourser ses créanciers. L’excès de confiance des sponsors financiers quant à l’évolution du marché est une autre clé de compréhension de cet échec. Hypothèse pourtant irréaliste à l’époque (selon les analystes et les modèles mathématiques), la chute du prix du gaz a mis à mal les projections des investisseurs. De fait, ce véritable bouleversement du marché de l’énergie a conduit le projet de LBO à sa perte.

 

    PRÉPARE TES ENTRETIENS TECHNIQUES EN CORPORATE FINANCE

Découvre gratuitement les questions techniques en entretien de M&A, Private Equity, etc., corrigées par un pro.

 

Caesars Entertainment, victime de la crise de 2008

Rachetée par Apollo Global Management et TPG Capital en 2006 pour 27,4 milliards de dollars, la chaîne de casinos Caesars Entertainment est l’un des plus grands échecs de l’histoire du Private Equity. A l’instar de TXU, c’est une victime directe de la conjoncture. Ayant déclaré faillite, elle a été contrainte à suivre un plan de restructuration ; obligeant Apollo à céder une grande partie de son capital engagé afin de rembourser les détenteurs d’obligations senior. Caesar Entertainment illustre comment la crise de 2008 a mis à mal certains LBO qui paraissaient si attractifs.

La crise de 2008 a porté un sévère coup à l’industrie du jeu et du tourisme ; d’où la chute d’activité de Caesars. La baisse générale du pouvoir d’achat de la population américaine a considérablement réduit le chiffre d’affaires du groupe. De plus, point commun à la plupart des méga deals pré-crise, le très fort taux d’endettement de Caesars – ratio Debt/EBITDA passé de 4.7x pré-LBO à 8x post-LBO – est devenu insoutenable pour le groupe incapable de rembourser ses créanciers. Ainsi, en cas de bouleversement économique majeur, un levier trop important peut mener une entreprise à sa perte.

 

Preuve que les deals gigantesques ne sont pas forcément des paris gagnants et que des industries en apparence solides peuvent se révéler être de périlleux investissement, TXU, Caesars Entertainment et RJR Nabisco sont l’héritage d’un emballement pour les LBO et des dérives de Wall Street prévalant avant 2007. Considérés comme des échecs à part entière – TXU dans une autre mesure que RJR Nabisco et Caesars Entertainment – ces transactions ne doivent pas occulter le succès retentissant d’autres LBOs. Ainsi, le second volet de notre dyptique passera en revue d’incontestables réussites ayant marqué l’histoire de la finance par leurs montants records.

Andrea Bossetti, étudiant à PSB et contributeur du blog AlumnEye


M&A : vers une concentration du secteur bancaire allemand ?

Pour Deutsche Bank, le bilan des déboires avec le Département de la Justice américain est terrible. En bourse, le groupe a perdu plus de 50% de sa valeur depuis le début de l’année 2016. Sa capitalisation boursière est désormais inférieure à 15 milliards d’euros, soit un peu plus du quart de celle de BNP Paribas. Sa taille boursière ne la place plus qu’au 15e rang européen, alors qu’elle comptait parmi les premières banques mondiales il y a à peine 30 ans. En conséquence, le PDG de la banque, John Cryan, n’a eu d’autre choix que d’annoncer un vaste plan de restructuration, qui comprend notamment la fermeture d’un tiers des agences du pays. Chez la deuxième banque d’Allemagne, la situation est similaire. Commerzbank a ainsi récemment annoncé le licenciement de plus de 9000 collaborateurs. En réponse à ces turbulences, beaucoup d’observateurs ont souligné la possibilité d’une fusion entre les deux groupes. Cependant, malgré des discussions effectives entre les dirigeants, l’opération semble invraisemblable tant les bilans des deux institutions apparaissent profondément fragilisés par des années d’errements stratégiques. Plus généralement, ces deux établissements reflètent un secteur bancaire allemand fragilisé. La concentration apparait alors comme le remède à administer à une industrie morcelée et en perte de vitesse.

 

Quelle structure pour le tissu bancaire allemand ?

Les vicissitudes de la Deutsche Bank ont eu pour effet de braquer tous les projecteurs sur l’Allemagne. Dans le pays de Goethe, la très grande concentration du marché bancaire est à nouveau pointée du doigt.

Pour bien comprendre la chute du géant Deutsche Bank, il faut s’intéresser aux caractéristiques du marché rhénan ; notamment au phénomène de surbancarisation de la banque de détail. Malgré d’importantes concentrations dans les années 90 (le secteur comptait 4582 banques en 1990), on dénombre encore aujourd’hui plus de 2000 établissements bancaires dans le pays (soit 24% des banques de l’Union Européenne), contre seulement une vingtaine en Espagne. Or ces banques affichent parmi les plus faibles marges du secteur en Europe, avec un ratio d’exploitation moyen de 73%, contre 64% dans le reste de la zone euro, selon l’agence de notation Moody’s.

La deuxième caractéristique du marché bancaire allemand, c’est son architecture tripartite lui ayant permis de survivre à la crise financière de 2008. En effet, coexistent Outre-Rhin trois types d’établissements. Des banques privées, des banques publiques – à la fois des caisses d’épargne (Sparkassen) et des banques régionales (Landesbanken) – et des banques coopératives (Genossenschaftsbanken). Mais ce système fait aujourd’hui face à un nouveau défi : s’adapter aux changements réglementaires qui façonnent une nouvelle architecture prudentielle. Pensons notamment à Bâle IV, qui vise à restaurer la stabilité du secteur financier européen. En effet, de nombreuses banques allemandes ont longtemps prêté à des taux inférieurs aux taux de marché, en refinançant des expositions longues sur des maturités courtes : un business model qui a volé en éclats pendant la crise. En septembre dernier, Pascal Ordonneau – ancien dirigeant de HSBC – critiquait le système bancaire régionalisé allemand et rappelait « la trop grande dépendance des banques allemandes aux activités de crédit et d’assurance-vie »; des banques fragilisées par la politique monétaire ultra-accommodante menée par la BCE.

LA4Lire aussi : Les conséquences de Bâle III sur le risque systémique

 

Une vague de concentrations à prévoir outre-Rhin ?

Plusieurs types d’opérations sont en effet à anticiper dans les mois à venir; même si une restructuration du marché semble nécessaire ex ante afin de convaincre de grands groupes bancaires de prendre position en Allemagne.

Premièrement, pensons à des opérations horizontales qui viseraient notamment à faire émerger des leaders au sein de Länders dominés par les traditionnels Landersbanken publiques. Par ailleurs, le rachat de petites structures bancaires régionales par de grands groupes industriels n’est pas à exclure. Alors que le spectre d’une remontée des taux américains menace, le rachat d’une banque permet en effet aux entreprises de se prémunir contre le risque de change, mais aussi de sécuriser leurs accès à des financements pour leur compte ou pour celui de leurs fournisseurs, grâce aux liquidités de la BCE. Si, en 2014, Airbus faisait ainsi l’acquisition de la Salzburg München Bank, Siemens, Daimler, BMW et Volkswagen possèdent également leurs propres banques.

Enfin, il s’agirait d’opérations pan-européennes car les banques du vieux continent – françaises en tête – ont accumulé des liquidités et assaini leur situation. Des rapprochements pourraient notamment à nouveau intervenir entre les secteurs bancaire et assurantiel. En témoigne le projet de rapprochement entre la Mutuelle Générale et MGEN. De nombreuses banques européennes s’intéressent aux banques allemandes, qui bénéficient de larges réseaux clients et d’une bonne connaissance des marchés d’Europe centrale et de l’Est.

Les acteurs de la banque privée ne sont, quant à eux, pas en reste. Plus que jamais, ils recherchent une taille critique leur permettant de réaliser les investissements nécessaires afin de faire face aux nouvelles réglementations et évolutions du secteur. Selon une étude récente du cabinet McKinsey, la taille critique en banque privée est aujourd’hui évaluée autour de 10 milliards d’euros, contre 5 milliards en 2007.

Trois des principales banques françaises – BNP Paribas Société Générale et le Crédit Agricole – sont d’ailleurs durablement implantées en Allemagne. En ce sens, la récente nomination de Lutz Diederichs à la tête de BNP Paribas Allemagne atteste de l’importance d’un marché sur lequel le groupe vise entre 5 et 10% de croissance pour 2017. Cependant, si le gouvernement allemand voit d’un bon œil l’arrivée des banques françaises sur son marché, les voix ne sont pas toutes aussi concordantes au sein de la BCE. Quelle posture adopterait-elle face à l’émergence d’un mastodonte bancaire européen ? A titre de comparaison, le bilan cumulé de la Deutsche Bank (1621 milliards d’euros) et de BNP Paribas (1987 milliards), Crédit agricole (1526 milliards) ou de Société Générale (1326 milliards) dépasserait largement le PIB français comme allemand (s’élevant respectivement à 2181 et 3032 milliards d’euros en 2015). De surcroît, les exigences de fonds propres posées par les futures règles prudentielles – dites de Bâle IV – risquent de freiner les banques françaises, qui n’ont par ailleurs aucun intérêt à venir secourir leurs homologues allemandes.

LA4Lire aussi : Brexit et Finance : le tremblement de terre annoncé

 

Les prochains mois seront décisifs pour le secteur bancaire allemand. Le renforcement annoncé de Francfort en centre financier du vieux continent pourrait notamment doper des rapprochements entre banques commerciales et/ou banques privées. Les rumeurs vont bon train depuis l’annonce du Brexit. A en croire les informations relayées par Reuters, plus d’une cinquantaine d’établissements, dont Goldman Sachs, songeraient à s’installer sur les bords du Main.

 

Bastien Le Bars, étudiant à Sciences Po Rennes et contributeur du blog AlumnEye


HireVue et l’entretien vidéo en banque d’investissement : mode ou futur standard dans le recrutement ?

Barclays s’est positionné en pionnier l’an dernier en implémentant des entretiens vidéos. Les entretiens de la banque retail de JPMorgan utilisaient déjà HireVue, ce process couvre désormais aussi la banque d’affaire du groupe. Enfin, le Financial Times a annoncé il y a quelques mois que Goldman Sachs se joignait au mouvement cette année. Candidats aux Summer Internships ou Graduate Programs des anglo-saxonnes, lisez attentivement. Cela vous évitera, peut-être, surprises et balbutiements face à votre webcam.

 

HireVue, qu’est ce que c’est ?

Une plateforme digitale qui se substitue progressivement aux premiers tours classiques des entretiens conduits par les banques d’investissement. Concrètement, comment cela fonctionne-t-il ? La question apparaît sur votre écran, vous disposez d’un temps limité pour la lire puis y répondre face à votre caméra. Attention, vous ne pourrez pas réengistrer votre réponse ! Le scénario le plus vraisemblable se décompose en deux étapes. Il vous sera d’abord demandé de vous présenter et exposer votre motivation – sorte de Cover Letter verbalisée – ou de répondre à quelques questions générales. Une fois cette étape éliminatoire franchie, place à un entretien plus structuré. Des questions plus précises vous seront alors posées via cette même plateforme.

Cependant, Hirevue ne se résume pas qu’à des questions préenregistrées… Le système est doté d’une intelligence artificielle compilant et analysant les réponses de chaque personne à partir des réponses des précédents candidats. Les réponses sont alors décortiquées à la lumière des caractéristiques repérées chez les meilleurs. Respiration, vocabulaire, mouvements oculaires, débit, valence, niveau de stress dans la voix, … La liste est longue. Plus de 15 000 traits sont potentiellement identifiables chez les top performers. Les candidats n’ont d’ailleurs conscience que de peu de ces éléments durant leurs entretiens ; HireVue les analyse tous.

 

Pourquoi les banques ont-elles choisi la vidéo ?

On connaissait les processus de recrutement anglo-saxons pour leur objectif affiché d’objectivité et de non discrimination. L’adoption de HireVue s’inscrirait dans cette démarche. Officiellement, les changements permettent d’élargir le panel de candidats interviewés pour deux raisons. D’une part, ce système ne requérant a priori pas d’employés pour conduire l’interview, davantage de candidats peuvent passer l’entretien. D’autre part, les talents ne provenant pas des fameuses target schools voient leurs chances rehaussées en l’absence supposée de biais lors de l’interview. Il est en effet plus probable qu’un candidat ayant suivi un parcours similaire à l’interviewer, développe avec lui des affinités particulières, augmentant ses chances de succès (mêmes centres d’intérêts, associations, connaissances, …).

Ne vous leurrez pas, l’adoption de HireVue obéit essentiellement à une logique financière simple. Les banques cherchent à économiser temps et argent dans le recrutement de leurs juniors. On touche ici du doigt une contradiction fondamentale des banques. Chacune promeut une culture, soi-disant unique, axée autour d’un socle de valeurs. Cependant, en cherchant à recruter des candidats animés par ces mêmes valeurs, les firmes introduisent d’elles-mêmes un biais dans le processus de sélection ! Le fameux biais humain que leurs stratégies de communication décrient est bel et bien présent dans le processus ; et le restera. C’est simple, les seconds tours d’entretiens – même téléphoniques – les assessment centers, et événements de networking demeurent des piliers des processus anglo-saxons. Les entretiens de fit visent à discerner les futurs collaborateurs avec lesquels il fera bon travailler et interagir ; la sacralisation d’un algorithme impartial est donc vite oubliée !

Enfin, la méthode initiale de sélection choisie par les banques n’influera pas sur la réussite des meilleurs candidats qui tireront toujours leur épingle du jeu jusqu’aux assessment centers.

 

    LES SECRETS DU RECRUTEMENT EN FINANCE

Obtiens gratuitement 30 min de vidéo pour comprendre comment faire la différence sur des milliers de candidats.

 

Usez de bon sens et n’oubliez pas les fondamentaux 

L’adoption de HireVue par les banques ne bouscule finalement pas les conseils qu’on ne répète jamais assez. Gardez en tête de formuler des réponses structurées – clin d’œil ici au fameux modèle STAR – tout en veillant à votre body language. Pour autant, ce nouveau mode de sélection implique des recommandations spécifiques qu’il est bon de mentionner.

 Entraînez et enregistrez-vous
Familiarisez-vous avec l’exercice, qui est tout sauf naturel. Mieux vaut vous entraîner et vous enregistrer avec votre webcam avant, afin d’être conscient de l’image que vous renvoyez. Comment vous exprimer, vous comporter, interagir avec, et face, à la caméra ? Autant de questions qu’il faut vous poser avant de passer de l’autre côté de l’écran.

Pour réussir, préparez-vous
Une préparation exhaustive et complète reste de rigueur pour se mesurer à la sélectivité implacable en banque d’investissement. Moins de 2% des candidats décrochent un summer internship. Avec ou sans HireVue, un candidat mal ou peu préparé bafouillera, tournera autour du pot, ne contrôlera pas son débit… Et surtout, ne maîtrisera pas le fameux story telling, cruellement indispensable à la réussite des entretiens de fit.

LA4Lire aussi : 10 conseils pour réussir ses entretiens en Finance
LA4Lire aussi : Comment réagir lorsqu’on ne sait pas répondre en entretien ?
LA4Lire aussi : Les entretiens comportementaux : le futur du recrutement

Ne devenez pas fade ni antipathique
Certes, vos réponses doivent être claires et structurées. Mais, l’épreuve que vous passez reste un entretien au cours duquel votre objectif est de vous vendre ! Vous vous adresserez à un ordinateur, mais devrez tout de même exploiter au mieux vos talents de communiquant. Usez du story telling précédemment évoqué, pour faire ressortir votre personnalité, car la forme de vos réponses aura autant d’importance que leur fonds.

Même chez vous, respectez le dresscode
Si l’algorithme évaluera votre débit ou votre vocabulaire, il prendra aussi peut-être en compte la façon dont vous êtes habillé. Pas de place pour le laisser aller et l’excentricité : habillez-vous comme si vous vous rendiez au siège londonien de la banque qui vous interview. Vous ne vous rendriez pas au siège de Goldman Sachs en t-shirt…

 

Une sélection de tips de candidats ayant réussi

Au delà de ces considérations théoriques, voici un aperçu pratique de ce qui vous attend et les recommandations de ceux qui vous auront précédé, devant leur webcam.

La principale difficulté réside dans le manque d’humanité : « impossible de créer de lien avec un RH ou opérationnel comme on le ferait normalement dans un 1st round, et impossible de préciser, ou de revenir sur une réponse ». C’est « assez difficile d’avoir l’air enthousiaste à propos d’un poste quand on se parle à soi-même pendant une interview… ». Vous ne bénéficiez par ailleurs pas de feedback en direct, et voir les secondes s’écouler sur le timer constituera un facteur additionnel de stress. « On se retrouve souvent à court de temps à la fin de la question et on bâcle donc la dernière partie. L’autre risque, c’est d’être conscient de ce problème et donc anticiper et être expéditif au début et « meubler » sur la fin ».

Cependant, choisir son horaire d’entretien et le réaliser chez soi peut mettre davantage en confiance. Pour autant ne soyez pas trop à l’aise : trouvez un juste milieu. Vérifiez la posture, l’angle de prise de vue, le son. La préparation se doit d’être encore plus poussée pour ne pas perdre vos moyens face à une question – de surcroît si elle vous surprend. « Mon conseil serait donc d’essayer de paraître le plus naturel possible sur la vidéo, bien préparer les questions et apprendre ou au moins maîtriser ses histoires pour pouvoir les redire devant la caméra sans donner l’impression de lire ».

« Pour préparer au mieux ce type d’entretien, le mieux c’est de récolter les questions déjà posées autour de soi, préparer les réponses (et ne surtout pas les rédiger, mais se contenter de faire des bullet-points qui serviront d’aide-mémoire). Pendant que la vidéo défile, une fois qu’on repère de quelle question il s’agit, on se remémore les points clés de la réponse qu’on aura préparée et on se met en condition pour répondre ».

 

Une chose est sûre,s’il fait ses preuves, ce virage technologique prendra une importance croissante dans les processus de recrutement. Goldman Sachs a déjà implémenté des nouveautés dans son organisation. Une campagne Snapchat à destination des universitaires américains a été lancée fin 2015 ; un « career quiz » disponible sur le site de la banque, s’apparentait à un test de personnalité censé évaluer le succès professionnel des candidats. Ces derniers devront, certes, faire avec ces innovations, mais aussi garder en tête les fondamentaux leur permettant de décrocher l’offre pour lesquels ils triment. Affaire à suivre, donc.

Marine Cocaud, étudiante à l’EDHEC et contributrice du blog AlumnEye


Brexit : quel(s) impact(s) pour les Summers et Graduates ?

Le Brexit a fait la une des medias et continue d’agiter les sphères politique et économique. David Cameron, dans son discours de démission, rassurait tièdement les ressortissants européens : “There will be no immediate changes in your circumstances”, promettait-il. Quant aux établissements basés au Royaume-Uni, ils s’efforcent encore de rassurer investisseurs et salariés.
Nombre d’étudiants nous ont fait part de leurs inquiétudes : Le Brexit sonne-t-il le glas des Springs, Summers ou Offcycles Londoniens ? A quoi faut-il s’attendre en entretien et comment se préparer au mieux ?… Candidats, voici le moment de faire un point sur la situation. Le caractère récent et urgent des événements ne permet de dégager que peu de certitudes, suivez donc assidument l’actualité politique et économique. Voici les perspectives qui se présentent aux futurs Interns.

 

Etat des lieux : certitudes et projections, que sait-on ?

Quelle organisation après l’UE ?

De nombreux modèles existent mais ne correspondent pas aux exigences des deux parties, d’où la nécessaire négociation d’un nouvel arrangement. Les défenseurs du Brexit devront se montrer diplomates : le libre accès au marché commun qu’ils entendent conserver est inconciliable avec leur refus de la liberté de circulation.
Une option, développée notamment par Rupert Harrison – ex-conseiller au Trésor Britannique désormais chez Blackrock – reposerait sur un EEE (Espace Economique Européen) amélioré. Il s’agirait, pour le Royaume-Uni, de jouir d’un meilleur contrôle de l’immigration, mais au prix d’un accès plus restreint au marché commun.

La question du passporting : les institutions domiciliées au RU seront-elles toujours autorisées à opérer dans l’UE ?

En l’absence de certitudes sur cette donnée politique, que penser des déclarations des banques ? Le Brexit risque de mener plusieurs établissements anglo-saxons à déménager tout ou partie de leurs équipes hors de Londres pour les relocaliser en Europe, ceci afin de continuer à opérer avec leurs clients européens. Les rumeurs et leurs démentis immédiats avaient fait la une des medias suite à l’annonce du résultat du référendum : « Morgan Stanley n’a pas d’espaces de bureaux loués d’avance à Francfort ». Teinté de pessimisme, un document interne de Deutsche Bank soulignait le “first mover advantage” dont jouirait les premières institutions à agir. Affaire à suivre, donc.

Quelle place pour la City dans la lutte de pouvoir pour le leadership financier ?

La légitimité de Londres en cœur opérationnel serait remise en cause, notamment en cas de révocation de ce passporting. Cette position de base arrière oubliée, les institutions seraient tentées d’opérer un pivot stratégique vers les places de Paris ou Frankfort. A titre d’exemple, Londres exerce un rôle clé dans le clearing. L’an dernier, le Royaume-Uni avait triomphé en justice face à la BCE qui souhaitait imposer que l’euro-denominated clearing ne soit exercé qu’au sein de la zone euro. Qu’en serait-il désormais ? En sous-jacent se trouve, vous l’aurez compris, la lutte larvée pour le leadership financier européen : la donnée politique est partie intégrante du problème. Des personnalités clés – tel Gérard Mestrallet, président d’Europlace – sont déjà montées au créneau et voient dans le Brexit un tremplin pour renforcer la place de Paris.

Une chute de la proportion de non-britanniques recrutés ?

Les banques – Goldman Sachs en tête, avec un don à 6 chiffres – affichaient un soutient sans faille au camp du “remain” durant la campagne référendaire. Gary Cohn – Président de la branche IB et COO de Goldman Sachs – déclarait d’ailleurs au Forum Economique Mondial de janvier : “It is imperative for the U.K. to keep the financial-services industry in the U.K.” ajoutant “I don’t know what would replace that industry. » Concrètement, les banques s’opposent à une restriction des candidatures, consécutive à l’implémentation d’une réglementation migratoire plus restrictive. Cela reviendrait à se priver d’excellents candidats, quand les plus prestigieuses brandissent l’excellence et la diversité en valeurs.

Quel sera le sort des ressortissants européens résidant au RU ?

L’incertitude reste pesante pour ces 3 millions de ressortissants, parmi lesquels on compte 11% des employés de la City ! Pour autant, à en croire les déclarations des responsables politiques européens, cet aspect ne s’avèrerait pas problématique. Theresa May assurait vouloir garantir les droits de ces ressortissants, en échange de garanties similaires pour ses compatriotes expatriés dans l’UE. François Hollande déclarait alors, non sans humour, que les britanniques pourront passer autant de temps qu’ils le souhaitent dans l’hexagone.

Point annexe

Une course aux accords commerciaux sera lancée dès la sortie effective du Royaume-Uni. L’activation de l’Article 50 du traité de Lisbonne déclenchera des discussions dont la durée est fixée à 2 ans. Theresa May souhaite repousser ce moment clé à la fin de l’année ; délai d’ores et déjà approuvé par la chancelière allemande. Les opérationnels qualifiés y verront une opportunité de choix : le dernier accord commercial négocié par le Royaume-Uni remonte au début de la décennie 70 ! Ainsi, banquiers, conseillers en stratégie, comme avocats : préparez-vous, les chasseurs de têtes sont aux affuts outre-Manche !

LA4Lire aussi : Brexit et Finance : le tremblement de terre annoncé

 

Candidats aux Summer Internships, quel sera votre sort ?

A court terme, le Brexit n’a qu’un impact limité sur la promotion de stagiaires 2016 en Summer Internship dans les grandes banques (les embauches étant décidées fin août). Afin de vous permettre de vous projeter davantage, voici le feedback de deux insiders, Summer Interns AlumnEye dans une banque du top 3.

Le témoignage d’un Summer Intern S&T

« Dans les séances de questions-réponses, le sujet était récurrent, essentiellement au début du Summer. Aucune visibilité à court ou moyen terme, donc aucun changement de prévu. La banque souhaite conserver son implantation et ne serait poussée à agir que si la situation devenait handicapante pour le business. Quant au changement géographique : officiellement rien, officieusement personne ne sait rien. Le papier de Deutsche Bank qui a fuité n’a fait aucune vague.
On parle beaucoup moins du Brexit 6 semaines plus tard, et pour un Intern, le floor ne constitue pas un repaire de gossip. C’était LE sujet de discussion entre desk et Intern au début, ça l’est moins. L’ambiance était tendue début juillet du fait de la grande agitation, mais le floor est beaucoup plus calme depuis. Bémol tout de même pour ceux qui ont une maison ou des actifs UK et la moins value qui les a frappé… »

Le récit d’un Summer Intern IBD

« En interne, on a tous reçu un voicemail du CEO mentionnant le « non changement » du business, le texte a été repris mot pour mot dans la presse. Le flou domine, donc. Le Brexit reste une source de préoccupations : en rendez-vous client, c’était la première question posée au VP (rapidement évacuée, d’ailleurs).
Concrètement, le travail n’est que peu marqué par le Brexit, exception faite de la dizaine de slides en provenance d’ECM sur son impact, insérées au début de chaque pitch. Quelques opérations ont été postponées (aussi bien M&A que IPO), mais certaines sont déjà de nouveau on track, les discours alarmistes des premiers jours placardés dans les journaux sont déjà loin derrière nous. »

En somme, peu de certitudes, encore une fois. Certes, les marchés ont été plus chahutés que l’IB. Pour autant, les Summer Interns n’ont ressenti l’onde de choc du Brexit que de très loin : pas de bouleversements significatifs donc, sur le travail qui vous attend l’an prochain.

LA4Lire aussi : Le Summer Internship : pourquoi, quand, comment ?

 

Que faire donc pour vous préparer en vue d’un Summer ?

Les processus de candidature vont rester rigides sur le plan du calendrier et débutent déjà, selon les banques, pour les Spring, Summer Internships, Graduates, voire Offcycles.
Par ailleurs, ces process resteront très structurés avec plusieurs étapes d’écrémage et différentes dimensions (fit bien sûr, mais aussi technique ou encore logique avec les fameux tests numériques). 

                RAPPEL :

  • Application online (informations personnelles, CV, essays à rédiger, tests numériques…)
  • Phone interview (fit)
  • Assessment Center (fit, brainteasers, technique)

La compétition n’a jamais été aussi forte, notamment en Investment Banking. Sur les 267 000 candidats 2015 aux Summer Internships recensés par Goldman Sachs (soit une hausse de 40% par rapport à 2012), moins de 3% ont reçu une offre. Il est ainsi plus probable d’être admis à Harvard (5,3%) ! Ainsi, le Brexit ne doit avoir aucun impact sur votre préparation. Assidue et complète, elle est certes exigeante, mais indispensable si vous souhaitez vous mesurer à cette sélectivité implacable.
Pour autant, la géographie des stages est conditionnée aux probables déménagements d’équipes évoqués en début d’article. Affaire à suivre donc : Dublin ou Paris étant des destinations considérées. A moyen terme la question des visas de travail des ressortissants européens non-britanniques se posera si un accord n’est pas négocié entre Londres et l’UE.
Toutefois, le nombre de juniors embauchés chaque année ne variera probablement pas. Enfin, en l’absence de certitude sur cette donnée politique, les Summer Internships asiatiques peuvent représenter une alternative de choix pour les candidats.

Vadémécum d’un aspirant Summer Intern  

    • Garder en tête que la sélectivité des process de recrutement tend à s’accroitre, et ce, indépendamment du Brexit !
    • Se tenir au courant de l’actualité (Brexit bien sûr : déroulement des négociations, annonces des banques, … mais pas uniquement)
    • Être prêt à répondre, de façon intelligente, à une question sur le Brexit sans pour autant rentrer dans des considérations politiques, ni pondre un exposé indigeste (comme à chaque question, bien entendu, mais les candidats tendant à l’oublier lorsqu’ils perdent leurs moyens et sont pris au dépourvu…).

Marine Cocaud, étudiante à l’EDHEC et contributrice du blog AlumnEye