Emmanuel Hasbanian, un parcours sans faute

C’est un portrait inédit que nous vous proposons. Un portrait de celui qui, il y a quelques années encore, était présenté comme un jeune espoir des fusions-acquisitions. En un temps record, Emmanuel Hasbanian a su s’imposer dans un milieu extrêmement concurrentiel. Son nouveau challenge, contribuer à repositionner Deutsche Bank au sommet du classement des banques européennes.

 

De HEC à PAI, une rencontre avec la banque d’affaires

Après deux années de classe préparatoire, j’ai intégré HEC en tant que major de promotion en 1993. J’ai réalisé une année de césure qui m’a conduit chez PAI Partners, à l’époque rattaché au groupe Paribas. Le métier, sa technicité et sa nature intrinsèquement unique m’ont rapidement plu, et PAI m’a soumis, à l’issue de cette année chez eux, une offre d’embauche avant même la fin de mes études. N’ayant pas la possibilité de suivre mes cours à HEC par correspondance, j’ai accepté l’offre de PAI mais à mi-temps.  Groupant mes cours le matin, chaque après-midi, je rejoignais les bureaux de Paribas. Commençait alors une deuxième journée de travail, qui ne se terminait généralement que tard dans la nuit. Si ce fut une expérience très éprouvante, elle fut surtout fort enrichissante sur le plan personnel. J’ai tenu ce rythme dix mois.

Un parcours sans faute jusqu’à la Deutsche Bank

Dans le cadre de ma dernière année de scolarité, en 1997, j’ai décidé de rejoindre Cologne pour y poursuivre mes études. PAI m’a proposé de rejoindre son équipe basée à Hong-Kong. Mais malgré mon jeune âge, j’avais déjà pu connaître plusieurs expériences, notamment à Tokyo et à New York, et mon rêve d’alors était de rejoindre Londres. Tout en restant dans le groupe Paribas, j’ai rejoint non pas les équipes de PAI à Hong Kong, mais les équipes Advisory à Londres, pour une période de 3 ans; jusqu’en 2000, et la fusion qui s’amorçait avec BNP. Celle-ci entraîne une certaine période de flottement au sein du groupe, notamment pour les plus jeunes collaborateurs, ce qui m’a poussé à prendre du recul et rejoindre les rangs de Merrill Lynch. J’y resterai jusqu’en 2009, année du rapprochement avec Bank of America. Je prends alors la décision de rejoindre la banque la plus solide du marché en Europe en 2009 : Deutsche Bank. Initialement en charge des fusions-acquisitions, j’y ai progressivement élargi mon spectre d’activités, jusqu’à superviser l’ensemble des activités de banque d’affaires en France aujourd’hui, aux côtés de Julien Fabre.

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Quelles opérations vous ont particulièrement marqué au sein de votre carrière ?

Après plus de vingt ans de carrière, difficile d’isoler une opération marquante. Cependant, la création d’Arcelor m’a profondément marqué. Ce projet sacerdotal de rapprochement était inédit par sa longueur, sa complexité et son caractère transfrontalier. Au-delà de la triple fusion Usinor, Arbed, Aceralia, d’autres sociétés de ce périmètre furent amenées à se greffer à l’opération de fusion, dans un cadre législatif communautaire bien loin d’être aussi intégré qu’aujourd’hui.

Au-delà de l’extrême complexité d’un tel dossier, ce type d’opérations m’a permis de développer des relations personnelles avec le client, mais aussi de construire ma crédibilité en interne. En effet, en parallèle de ce dossier, j’étais alors également partie prenante de l’équipe en charge de la fusion entre British Petroleum et TNK en Russie, qui représentait alors la plus grosse Joint-Venture jamais réalisée en Russie par un groupe étranger. Ce type de dossier permet de développer une vision plus acérée des divers mécanismes clés d’une opération, et donc une meilleure capacité à défricher des problématiques sensibles. A 32 ans, à la suite de ces opérations, j’ai été promu au rang de Managing Director. Tout au long de ma carrière, j’ai eu la chance d’être associé à de nombreuses opérations d’envergure qui ont marqué l’actualité. Du rapprochement entre Sanofi et Aventis, au mariage entre GDF et Suez, au total ce sont plus de 500 milliards de transactions que j’ai traitées depuis le début de ma carrière en Advisory.

Le métier de banquier d’affaires évolue pour se réinventer

A mes débuts, les marchés financiers étaient beaucoup moins intégrés qu’aujourd’hui, et les équipes en charge des dossiers beaucoup plus réduites. Actuellement, le double phénomène d’internationalisation et de sophistication rend presque impossibles des opérations menées par des équipes resserrées, de trois ou quatre personnes, quelques banques et quelques avocats. Auparavant, des équipes « commandos » étaient attribuées à chaque dossier, et devaient allier toutes les compétences indispensables à la réussite d’un deal (financement, M&A, droit boursier, fiscalité…). Pour l’anecdote, les banquiers mandatés réalisaient intégralement eux-mêmes les notes d’opérations destinées à l’AMF ; une situation impensable aujourd’hui !

Face à ces évolutions, comment attirer et retenir les talents ?

C’est cette atmosphère de travail que nous tentons de recréer chez Deutsche Bank, car les métiers de la banque d’affaires ne sont passionnants qu’à condition d’être au cœur des dossiers. Plutôt que de recruter des effectifs pléthoriques, nous proposons une courbe d’apprentissage plus importante à nos collaborateurs, car ceux-ci sont réellement impliqués sur les opérations que nous supervisons. Ici, nos jeunes sont formés à travailler en équipe, et se familiarisent donc tout autant au financement, à l’Equity et au M&A. Je connais un jeune chez Deutsche Bank qui peut se targuer d’avoir réalisé plus d’IPOs que des responsables Capital Markets chez certaines banques de la place parisienne.

Derrière cette responsabilisation des juniors, et de manière plus globale, c’est un fonctionnement entièrement tourné vers le client que nous avons souhaité construire. Notre philosophie, c’est de faire plus avec moins pour le client, multiplier les intervenants ne multiplie pas les expertises. Cette expertise, le « deal captain » seul la réunit et l’utilise pour les besoins du client, mais en aucun cas il ne la sous-traite. Il en résulte des opérations menées par des task-forces de 4 à 5 personnes, qui gèrent le dossier seules, dans une extrême confidentialité. Nous privilégions ce mode de travail car il est également plus enrichissant de comprendre les tenants et aboutissants d’une opération. Nous ne sommes pas des maitres d’œuvre, nous sommes des multi-experts. Un gage de responsabilisation des équipes, mais aussi de technicité, afin de répondre à des clients aux demandes de plus en plus sophistiquées.

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Qu’est ce qui, selon vous, fait la singularité et la force de la Deutsche Bank ?

Deutsche Bank a fait le choix de rassembler les activités de marché, de corporate finance et de banque transactionnelle au sein de d’une division commune (Corporate & Investment Bank, CIB), dans le but de recentrer notre organisation autour des clients. Les murailles de Chine sont toujours strictement respectées, mais des  synergies sont nécessaires entre marchés et banques d’affaires. A titre d’exemple, Deutsche Bank a mené 16 des dernières 18 IPO de sociétés françaises de taille conséquente. Ce track-record s’explique en très grande partie par la puissance de frappe de la banque, de ses équipes marché en distribution de l’equity, et par la coopération rodée entre nos équipes. Aujourd’hui, quand un actionnaire américain est à la recherche de papier européen, il pense très naturellement à Deutsche Bank, qui est l’un des plus grands traders de titres européens (actions et dette).  Derrière ces exemples, se pose la question du choix d’une banque « one stop shop » pour les clients corporate : une banque qui arrive à allier toutes les compétences, à haut niveau. Toutes les banques peuvent tout faire, mais cela ne dit rien de la qualité des prestations fournies. Deutsche Bank est l’une des seules banques européennes capable de rivaliser avec les banques américaines et a pour ambition de redevenir la première banque d’investissement en Europe.

Pourquoi rejoindre la Deutsche Bank aujourd’hui ?

Deutsche Bank a, au court de sa longue histoire, construit un focus plein et entier sur l’Investment Banking. Ce focus, elle a su le nourrir en développant des positions extrêmement fortes sur chaque métier, ainsi qu’un dialogue stratégique avec chacun de ses clients. Nos clients sont à la recherche de techniciens en fusions-acquisitions, qui soient aussi capable de comprendre la façon dont les investisseurs vont interpréter des mouvements annoncés par leurs entreprises. Mais ils sont surtout à la recherche de banques qui seront à leurs côtés sur le long terme. Servir les clients européens partout dans le monde, cela pourrait être notre motto.

Nous recrutons régulièrement en France. Au niveau junior, les recrutements se font sur une base internationale. Chaque année une dizaine de stagiaires et d’analystes sont ainsi recrutés à Paris. Outre une formation extrêmement complète, nous proposons également à nos jeunes recrues des perspectives d’évolution au sein de nos autres bureaux à New York, Londres ou Hong Kong dès la troisième année.

 

Merci Emmanuel Hasbanian d’avoir accepté de répondre à nos questions

Interview réalisée par Bastien Le Bars, étudiant à l’ESSEC et contributeur du blog AlumnEye


IPOs, l'alignement des planètes

Lors du premier trimestre 2017, 369 sociétés se sont introduites en bourse, pour un montant total de $33.7 Mds. Or, comme l’ont depuis longtemps montré les opérateurs de marché et les chercheurs s’intéressant aux IPOs, les opérations d’introduction en bourse sont souvent synonymes de destruction de valeur. Rappelons ainsi qu’aux Etats-Unis, en 2016, seulement 17.6% des entreprises introduites dans l’année affichaient un cours de Bourse supérieur à celui d’introduction (40% en ce qui concerne les entreprises de la Tech). Dans un contexte économique porteur, l’engouement toujours présent pour les IPOs suscite des interrogations.

 

Une embellie politique

Le contexte politique s’est largement éclairci durant ce premier trimestre, ce qui est certainement l’origine première de ce regain des IPOs. En effet, les incertitudes liées au Brexit se sont dissipées. Maintenant que la sortie du Royaume-Uni est consommée et que l’article 50 est activé, les entreprises ont deux ans pour s’introduire en Bourse et continuer à bénéficier du passeport européen. Par ailleurs, l’Espagne, théâtre en 2016 des élections générales, a vu la droite obtenir le plus grand nombre de sièges au Congrès des Députés, balayant de fait la menace des partis extrêmes tel Podemos. Cette menace s’est aussi largement rétractée aux Etats-Unis et en France. Au pays de l’oncle Sam, l’année 2016 a été rythmée par une année électorale tumultueuse, source d’instabilité et peu propice aux introductions boursières, qui par définition nécessitent une visibilité sur le plan économique, légal, comme fiscal. 2017 a vu se dissiper ces doutes.  L’Hexagone a elle vu l’adoubement d’un président de la République considéré comme pro-marché, ce qui n’aurait pas été le cas avec J.L. Mélenchon et M. Le Pen, les deux candidats des extrêmes, qui rendaient le marché très nerveux (chaque sondage montrant un score d’un des extrêmes en hausse été suivie par une hausse de la volatilité sur les marchés financiers). D’ailleurs, il est intéressant de constater que les trois semaines suivant l’élection du Président E. Macron ont été les plus dynamiques en termes de société introduites en 2017. Ainsi, 2016 a été marquée par un phénomène de report dans l’attente de l’issue de ces échéances politiques majeures.

L’économie est au beau fixe

Les environnements macro et microéconomique font montre d’une santé retrouvée, avec des indicateurs au plus haut depuis la crise de 2007. Ainsi, nous avons assisté à l’augmentation des ventes de véhicules en Europe et aux Etats-Unis, à un secteur manufacturier de la zone euro affichant en mai la plus vive croissance en plus de six ans (selon les résultats définitifs de l’enquête IHS Markit auprès des directeurs d’achats), au retour à un niveau normal d’inflation britannique à 1.9% en avril selon la BCE et à la hausse sensible des créations d’emplois dans le secteur privé aux Etats-Unis (253 000 en avril). Par ailleurs, les indicateurs mesurant le moral des entreprises sont au plus haut depuis un quart de siècle, et, fait notable, la zone euro a fait mieux, en matière de croissance, que les États-Unis. Ensuite, le Q1 a été marqué par plus de deux tiers des sociétés européennes qui ont dépassé les attentes en termes de résultat comptable (de 10 % en moyenne), encore un plus haut depuis la crise des subprimes. Finalement, fait rare, la Banque Mondiale n’a pas revu à la baisse ses prévisions de croissance mondiale, estimant que le contexte géopolitique ne justifiait pas un pessimisme économique.

Le dynamisme des IPOs s’explique aussi par des logiques purement financières et boursières. Ainsi, 2017 est synonyme d’absence quasi totale de volatilité sur les principales places boursières mondiales. L’indice VIX, indicateur mesurant le niveau de volatilité des marchés financiers, surnommé indice de la peur, est largement en dessous de sa moyenne historique. Cette sérénité des marchés est opportune pour les dirigeants souhaitant introduire leur société car elle permet de limiter les mouvements de marché très erratiques et notamment les chutes de cours vertigineuses qui sont assez communes pour les sociétés à petites capitalisations. De fait, les principaux indices (DJIA, NASDAQ, FTSE, DAX, CAC, NIKKEI, etc.) culminent à des plus hauts historiques. Ce sentiment positif général nourrit des valorisations optimistes des sociétés. Une aubaine pour les entreprises qui souhaitent s’introduire et espèrent des valorisations élevées, synonymes d’IPOs réussies.

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Des introductions majeures

Par ailleurs, il existe un effet d’entrainement positif sur le marché des IPOs. L’expérience enseigne que des introductions réussies jouent le rôle de tête de proue pour tout le secteur. Ainsi, l’IPO de Snap Inc. et celle à venir de Saudi Aramco, sont bénéfiques pour la vitalité du secteur des introductions. Cette analyse peut même se décliner au niveau sectoriel. L’IPO de Snap Inc. prouve l’attrait des investisseurs pour la Tech, ce qui incite les autres acteurs du secteur à lui emboiter le pas afin de profiter de cette « hot period ».  Lors du Q1 2017, 10 entreprises Tech se sont ainsi introduites aux Etats-Unis : Alteryx, Carvana, Cloudera, Elevate Credit, Mulesoft, Netshoes, Okta, Snap Inc. et Yext.

Source : Renaissance Capital

L’IPO annoncée en ce début du mois de juin par la Société Générale de sa filiale de leasing de véhicules serait l’opération la plus importante en France depuis l’introduction d’Amundi (€1.7 Mds en 2015). La banque espère récolter entre €1.15 et €1.62 Mds selon l’engouement des souscripteurs. Dans la même veine, le marché des IPOs est très souvent corrélé à celui du M&A. Après une année 2016 marquée par de nombreux deals échoués, l’année 2017 pourrait s’avérer comme étant une année faste pour les mouvements de fusions-acquisitions, et donc les IPOs.

Un cadre règlementaire favorable

Enfin, le législateur a aussi largement œuvré pour favoriser l’industrie des introductions en Bourse. Aux Etats-Unis, en amont d’une IPO, il est nécessaire de définir les K.P.I. de reporting précis, remplir les états financiers certifiés par des auditeurs et fournir des informations pro forma sur l’activité de la société, mettant au jour son Business Model. Malgré ces contraintes règlementaires, Adena Friedman, CEO du Nasdaq, a affirmé que « les IPOs sont un catalyseur de croissance » offrant un message clair au régulateur américain. Ce dernier a d’ailleurs légiféré pour faciliter les introductions en Bourse : la SEC a instauré le droit aux « mini IPOs » dans un compartiment A+ spécifiquement dédié. Ce compartiment est subdivisé en deux partie, le Tier 1 qui permet de lever jusqu’à $20 m en un an, régit par loi locale et non plus par la SEC. Le Tier 2 est lui dédié aux opérations jusqu’à $50 m en un an, régit conjointement par la SEC et par l’autorité locale. Ce compartiment A+ allège les seuils règlementaires pour pouvoir s’introduire (en termes de chiffres d’affaires par exemple, ou encore concernant le stade de développement de la société). C’est grâce à cette nouvelle loi que YayYo, ne disposant que de $160,000 en cash, a vu son dossier d’IPO accepté ; tout comme Elio Motors ou encore Knightscope.

Par ailleurs, les interventions des régulateurs chinois, singapouriens et britanniques encouragent les IPOs. Ainsi, après un arrêt règlementaire des IPOs en Chine suite à une bulle spéculative entre juillet et décembre 2015, le régulateur chinois s’est montré plus ouvert à ces opérations. La modification d’une loi en 2017 retire l’habilitation – précédemment accordée à la Commission du Contrôle Boursier – de vérifier et d’accepter ou non toute demande d’IPO. Ce pouvoir est dorénavant entre les mains des Bourses, beaucoup plus enclines à accepter ces demandes. Singapour se dit quant à elle ouverte à la création d’un hub pour les fiducies commerciales et les fonds d’investissements immobiliers côtés, en proposant des actions à droit de vote double. Il s’agit donc ici d’attirer les IPOs dites de qualité, ainsi que les IPOs liées au secteur de l’immobilier. Enfin, au Royaume-Uni, une loi est en préparation pour permettre à des capitalisations plus faibles de s’introduire.

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Une abondance pernicieuse de liquidités ?

Ainsi, l’un des principaux motifs d’une IPO est de lever des capitaux pour financer des projets créateurs de valeur. Or, les politiques des banques centrales, notamment de la FED, la BCE, la BOJ et la BOE, ont conduit à des rachats massifs de titres directement sur le marché et à un abaissement historique des taux d’intérêts directeurs, négatifs pour certaines échéances, dans un objectif de création monétaire (le but final de ces politiques étant de dynamiser l’inflation, l’investissement et la consommation). De ces politiques non-conventionnelles est né un déversement de liquidités sur les marchés financiers et au sein des investisseurs institutionnels (banques, fonds de pension, assurances, fonds d’investissement, fonds de fonds, etc.). Les entreprises souhaitant s’introduire en bourse ont donc désormais pléthore de choix pour se financer à bas coût : IPO, prêt bancaire, investissement d’un fonds de Private Equity, investissement d’une entreprise privée, financement par un pool de Business Angels, etc.

Ceci étant dit, au delà d’abaisser le coût du capital en levant des fonds à faible coût, l’attrait d’une IPO est aussi un attrait en termes d’image. Ainsi, en 2017, il n’a pas été constaté de report massif d’IPO dû au choix d’une autre méthode de financement. Puis, bien que les « venture capitalists » aient des fonds disponibles à investir, les investisseurs vont commencer à vouloir engranger des plus-values. Pour se désinvestir, un fonds de Private Equity peut revendre ses parts à un autre fonds, à un industriel ou bien procéder à une IPO.

Effet « anti-Trump » et autres menaces politiques

Certaines incertitudes persistent cependant sur les marchés Européen et Américain. Si des élections allemandes émanent des craintes politiques, une possible remontée des taux inquiète (processus de normalisation déjà engagé par la FED), tout comme la remise en cause du Trump trade. En effet, la légitimité et la confiance des acteurs en la capacité du gouvernement Républicain outre-Atlantique à mettre en place les mesures promises – politique de baisse de l’impôt sur les sociétés, relocalisation des centres de bénéfices des sociétés américaines aux Etats-Unis ou encore la remise en cause du Dodd-Frank Act – semble corrompue. Ces mesures phares énoncées lors de la campagne présidentielle ont largement contribué à la hausse des marchés financiers américains et internationaux. Si Donald Trump ne parvenait pas à faire passer ses mesures, nous pouvons craindre un ralentissement des marchés financiers serait à prévoir, cassant l’appétit des sociétés à s’introduire en Bourse. Ce risque est pour l’instant contenu, les marchés américains sont tous à leur plus haut historique.

De plus, le Brexit fait toujours peser un risque quant à la volatilité de la livre sterling. Cette donnée est critique pour les entreprises exportatrices et importatrices, et peut même rendre une IPO caduque. En effet, le résultat financier d’une entreprise est impacté par les effets de change, et l’instabilité de la monnaie du Royaume-Uni instaure un climat peu propice à la stabilité, condition nécessaire à la bonne tenue de l’industrie des IPOs. Des deals peuvent ainsi être mis en attente pour plus de visibilité et moins de volatilité.

IPO oui, mais pas à tout prix

Finalement, le coût des IPOs peut refroidir les rêves boursiers des managers et dirigeants d’entreprises. Une étude de l’OCDE du 30 mai 2017, « perspective 2017 sur l’entreprise et la finance », dénonce le caractère élevé des commissions en Europe. Le montant de ces commissions, et leur hausse, peut être la cause des dernières années de baisses des IPOs, alors que l’émission de dette obligataires d’entreprise a, elle, explosé. Dans son rapport, l’OCDE pointe aussi des pratiques de « collusion tacite » sur le prix facturé pour une introduction en Bourse. En effet, les commissions représentent plus de 60% des coûts de l’IPO ; sachant qu’une IPO coute en fin de compte environ 10% de la valeur de la transaction. Au final, c’est donc 6% de commissions payées sur le montant total de l’introduction. Avec un ticket moyen de $84.9 m durant le premier trimestre de 2017 en Europe, le montant moyen de commission serait de $5.1 m. Le caractère illicite de ces facturations tient aussi au fait que ce pourcentage est stable dans le temps, malgré une augmentation de la concurrence. À titre d’exemple, Snap Inc. n’a payé « que » 2.5% de commissions sur son introduction, soit $80.2 m. Ce « parallélisme tarifaire » dénoncé par l’OCDE ne s’est pas non plus estompé après la crise financière, qui a pourtant vu le nombre d’IPOs décroitre fortement. Ainsi, le mécanisme d’ajustement du prix par l’offre et la demande semble enrayé.

Prix des IPOs en % du montant levé, Source : OCDE, Thomson Reuters

Le dynamisme apparent du marché des IPOs s’avère fragilisé par des menaces structurelles. En effet, bien que l’horizon politique semble plus clément, que l’économie soit au beau fixe, que les régulateurs des principales places financières peinent à dissimuler leur volonté d’attraction des sociétés s’introduisant en Bourse, des zones d’incertitudes persistes. Ceci étant dit, des nouvelles tendances liées aux IPOs et des rumeurs d’introductions importantes pourraient, si elles se concrétisent, placer la fin de l’année 2017 dans la même lignée que ce Q1 prometteur.

 

Migwel Perrin, étudiant à Audencia et contributeur du blog AlumnEye


IPOs : 2017, l’année de tous les records ?

Une IPO (Initial Public Offer) – ou introduction en Bourse – est une opération financière complexe qui consiste à offrir à la vente sur les marchés financiers tout ou partie du capital d’une société. Cette première mise en vente s’effectue sur le marché primaire (pour première émission des titres), puis, les actions seront échangées sur le marché secondaire (marché souvent désigné par le terme « bourse »). Les futures entreprises cotées s’introduisent généralement dans leur pays d’origine, sur un segment de marché spécifique selon leur taille et en respect de la réglementation locale (Euronext Compartiment A, B, C, Alternext, Marché Libre, etc.). Le dynamisme du marché des IPOs est un indicateur économique avancé; les macro-économistes conjecturant les tendances à partir de ce reflet anticipé de l’activité économique réelle. En effet, une IPO est une opération préalable au financement de nouveaux projets d’agrandissement, de croissance externe ; en somme d’investissements facteurs de croissance économique. À ce titre, l‘année 2016 n’a pas affolé les compteurs. En termes de nombre d’IPOs, c’est l’année la plus pauvre depuis 2009 (un plus bas historique en contexte de post-crise), avec un total de 1 055 opérations pour un montant global de $132.5 Mds ; soit un ticket moyen de $125.6 m par introduction.

 

Pourquoi s’introduire en bourse ?

Selon un récent sondage mené par la World Federation of Exchanges (WFE), le leitmotiv principal du dirigeant est de positionner son entreprise sur le chemin de la croissance, grâce aux nouveaux capitaux injectés dans la société. Notamment, il s’agit de financer des projets de croissance externe, des projets internes créateurs de valeur mais qui n’avaient pas pu être initiés par manque de ressources capitalistiques.

Source : WFE – SME Financing and equity markets

En second, les dirigeants d’entreprises expliquent leur IPO par une volonté de diversifier et élargir leur base d’investisseurs. Une IPO permet de diluer les actionnaires historiques (et souvent majoritaires) pour ainsi éclater les centres de pouvoir au sein de la société. Les managers peuvent alors exécuter leur stratégie plus librement (cf. la Théorie de l’Agence énoncée par M. Jensen et W. Meckling en 1976). Les managers, ou « agents », sont employés par les actionnaires qui ne disposent pas des compétences pour gérer leur entreprise. Les managers sont donc des représentants des actionnaires, mais disposent de plus d’informations sur la société qu’ils dirigent, et peuvent s’en servir à des fins personnelles, et non dans l’intérêt des détenteurs de capitaux. Cette situation de domination des managers n’est possible que lorsque les actionnaires ne sont pas trop puissants et ne disposent pas de parts majoritaires du capital. Ainsi, plus le capital est dilué – comme lors d’une IPO – plus les managers ont du pouvoir.

On remarquera, à travers ce sondage, que les enjeux réputationels sont forts, avec la volonté de construire une image d’entreprise positive, d’attirer l’attention des marchés financiers et des acteurs économiques, ainsi que de capter de nouveaux talents. Pour preuve, le nouveau directeur d’Axa, T. Buberl, envisage l’IPO (cession minoritaire) de sa filiale aux Etats-Unis, qui gère les activités assurance vie et gestion d’actifs. L’objectif est de libérer du cash et d’investir dans d’autres lignes métiers ainsi que de procéder à des reversements aux actionnaires. Cela permettra aussi la création d’une institution regroupant les filiales Axa US et AB. Une nouvelle entité qui réalisera €1.1 Mds, simplifiant de fait la structure capitalistique de l’entreprise. Enfin, T. Buberl justifie, lors d’une conférence d’investisseurs, cette opération par un renforcement du capital afin d’enclencher des opérations M&A aux Etats-Unis.

Notons par ailleurs que l’expérience et la recherche montrent qu’une introduction en bourse peut parfois être refreinée pour diverses raisons. Entre autres, lors d’une IPO, il s’agit d’arbitrer entre la visibilité et la publicité qu’offrent ces opérations d’une part, et la transparence imposée par les bourses pour pouvoir se coter d’autre part. En effet, quelle que soit la bourse d’introduction, il existe de fortes contraintes réglementaires : établissement des états financiers observant les standards internationaux, dévoilement du Business Model et plus généralement du fonctionnement global de l’entreprise.

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L’année 2017 signera-t-elle le regain du marché des IPOs ?

Alors, qu’en est-il de ce début d’année 2017 ? Les données agrégées du premier trimestre de 2017 (« Q1 ») publiées par des organismes spécialisés (Markit et EY notamment) nous apprennent que la dynamique baissière de 2016 a été cassée. C’est peu de le dire : 369 sociétés se sont déjà introduites en Bourse lors de ce Q1, pour un montant global de $33.7 Mds – soit un ticket moyen de $91.3 m par introduction – réparties géographiquement comme suit :

Source : EY Global IPO Trends – Q1 2017

A noter, le rythme des introductions a toujours été plus faible en début d’année, en raison d’effets de calendrier. Ainsi, ce premier trimestre 2017 affiche avec arrogance sa santé : augmentation de 92% en volume et 146% en valeur par rapport au Q1 2016, et record du nombre d’introductions depuis 2007. Rappelons que l’année 2007, en situation de pré-crise, est considérée comme une année erratique pour les IPOs. Arborant des valorisations vertigineuses, elle comporte de nombreux « dossiers compliqués » : des entreprises n’offrant à l’époque que peu de visibilité, mais en fin de compte cotées en Bourse.

Un premier trimestre de 2017 lancé à bride abattue

Le point culminant de ce premier trimestre est, à n’en pas douter, l’introduction en grandes pompes de la société Snap Inc. (dans le giron de laquelle se trouve Snapchat). L’IPO de l’application aux photos instantanées a atteint €3.2 Mds, la plaçant en tête du palmarès de ce début d’année 2017. C’est d’ailleurs l’IPO la plus importante en valeur depuis celle d’Alibaba Group Holding en 2014.

Source : PwC – IPO Watch Europe Q1 2017
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Source : Renaissance Capital

Ces méga opérations sont structurantes pour le marché des IPOs. Chaque année record a toujours été marquée par des dossiers très médiatisés, alimentant l’industrie des levées de fonds. En effet, ces IPOs hors normes donnent confiance aux opérateurs (entreprises comme banquiers), qui veulent profiter de l’effet d’entrainement qui en résulte. L’introduction imminente de Saudi Aramco va également en ce sens.

Ce premier trimestre a aussi vu une redéfinition géographique des principales places d’introduction de sociétés à capitaux privés. Ainsi, Londres est redevenue la place la plus active en Europe, avec 47% des opérations en valeur, pour €2.1 Mds et 37.7% en volume pour 20 IPOs. Ensuite, vient l’Espagne qui a compté pour 33% du montant des IPOs en Europe, soit €1.5 Mds. Au total, on dénombre 53 nouvelles entreprises cotées en Europe, pour un montant de €4.5 Mds, soit un ticket moyen de €84.9 m.

Source : PwC – IPO Watch Europe Q1 2017

Au niveau mondial, le Q1 2017 semble confirmer l’hégémonie naissante de l’Asie-Pacifique (notamment de la Chine et de Shanghai) sur le marché des IPOs. Ainsi, pas moins de 70% des sociétés introduites ont choisi le continent asiatique comme terre d’accueil, représentant 48% de la valeur totale des IPOs. S’en suit la zone EMEA (21% des deals en volume, 15% en valeur), puis les Etats-Unis (9% des deals en volume, 37% en valeur). Il apparaît donc que, même si l’Asie-Pacifique occupe une part croissante du marché des IPOs, les capitaux se concentrent toujours sur les places boursières historiques américaines et européennes.

Source : EY Global IPO Trends – Q1 2017

Enfin, ce premier trimestre signe la confirmation de la modification du type de sociétés introduites pour la première fois en bourse. Ainsi, nous assistons à de moins en moins d’IPOs engagées par des sociétés détenues par des fonds de Private Equity ou autres investisseurs professionnels, au profit d’IPOs engagées par des sociétés au capital indépendant. Par conséquent, les IPOs sont de moins en moins perçues comme des opérations de techniciens financiers, et connaissent un regain d’intérêt stratégique auprès des chefs d’entreprise. En effet, près de 90% des sociétés introduites lors du Q1 2017 étaient des entreprises non-soutenues par des capitaux d’investisseurs financiers. La part du secteur public reste, quant à elle, minime.  Ce premier trimestre de 2017 esquisse une embellie de l’industrie des IPOs, contrastant avec une année 2016 relativement plus terne.

Source : EY Global IPO Trends – Q1 2017

Si l’IPO est avantageuse sous de nombreux aspects, en 2016, aux Etats-Unis, seulement 17.6% des entreprises introduites dans l’année affichaient un cours de Bourse supérieur à celui d’introduction (40% en ce qui concerne les entreprises de la Tech). Ainsi, les investisseurs financiers valorisent moins bien, en moyenne, les entreprises qui s’introduisent, que les dirigeants de ces sociétés. De fait, nous pouvons nous interroger sur les raisons d’un Q1 2017 si dynamique. Le contexte économique, politique voire social s’avère être un élément de réponse : les indicateurs du moral des entreprises sont au plus haut depuis plusieurs années. Pour autant, cela justifie-t-il des niveaux de valorisation parfois démesurés ?

 

Migwel Perrin, étudiant à Audencia et contributeur du blog AlumnEye


Jody Vender et le succès du Private Equity

Jody Vender est l’un des pionniers du Private Equity en Italie. Diplômé de l’Université Bocconi, il commence sa carrière en 1974 au Bureau des Etudes de la Bourse de Milan. Pendant que le monde de la finance internationale se concentre sur le marché des capitaux, il opte pour un parcours différent afin réaliser ses ambitions. En 1977, il lance le fond d’investissement SO.PA.F, société opérant dans le secteur du Private Equity et Venture Capital, qu’il a gérée jusqu’en 2005. Professeur de Finance à la Bocconi entre 1975 et 2005, il opère aujourd’hui en tant que conseiller pour de nombreuses sociétés. Quant aux investissements italiens, il conseille le fond Chequers Capital. Nous l’avons rencontré pour en savoir plus sur l’origine du Private Equity, ses spécificités italiennes et ses perspectives futures.

 

Quelle est l’origine du Private Equity et quel est son rôle macroéconomique ?

Le Private Equity, en Europe et en Italie, opère sur deux grandes branches. D’abord, le capital-développement, qui s’occupe de guider des entreprises de taille intermédiaire dans un parcours de croissance afin de réaliser une plus-value à la fin de la période d’investissement. Ensuite, le LBO (Leveraged Buy-Out), focalisé sur la réalisation de la plus-value à travers des montages financiers particuliers, pour maximiser le rendement offert aux investisseurs au moment de la sortie de l’entreprise cible. Le capital-développement participe clairement au développement de l’économie réelle (activité de financement aux entreprises), alors que le LBO se compose d’opérations purement financières qui n’ont aucun impact stratégique pour les entreprises.

Le Private Equity est né en Italie au début des années 80 via le capital-développement mais a très vite laissé la place aux LBOs. Le capital-développement implique plusieurs difficultés de gestion qui rendent cette industrie très périlleuse. Les LBOs en revanche sont très attractifs pour les investisseurs, c’est pourquoi ils ont connu un développement beaucoup plus important, devenant aujourd’hui le principal secteur d’activité du marché.

En effet, dans le capital-développement, les fonds achètent en général des parts minoritaires dans les entreprises cibles (à travers des augmentations de capital), ce qui limite leur capacité à prendre des décisions stratégiques, en particulier lorsque les actionnaires majoritaires ont une vision différente. De plus, dans la tradition italienne, la figure de l’entrepreneur-actionnaire et du manager coïncident, tandis que dans les pays anglo-saxons, même les PMEs sont guidées par des managers professionnels, qui ont une vision plus objective de l’entreprise qu’ils gèrent. Les fonds dédiés aux LBOs n’ont pas ce problème de gouvernance : ils acquièrent exclusivement des parts majoritaires qui leur permettent d’orienter la direction stratégique, notamment en choisissant le management de la cible rachetée. Finalement, ce montage financier, qui implique un recours massif à la dette, dégage un effet de levier amplifiant le retour sur investissement. Les fonds LBO sont ainsi très attractifs.

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Comment le marché du Private Equity a-t-il changé depuis sa naissance en Europe ?

Aujourd’hui, en Italie et  plus généralement dans l’Union Européenne, les taux d’intérêt sont très faibles et la croissance économique modeste. Les marchés de capitaux et les actifs traditionnels ne sont plus capables d’offrir le même rendement qu’avant la chute des marchés en 2008. Pour cela, les préférences des investisseurs ont bougé vers des secteurs alternatifs d’actifs, dont le Private Equity fait partie. La demande pour ce genre d’actifs n’a jamais été aussi élevée, alors que le nombre de cibles potentielles se raréfie. Les règles de l’offre et de la demande s’appliquent aussi au Private Equity : le prix d’acquisition des entreprises cibles a fortement augmenté.

Cette situation a produit deux grands changements sur le marché du Private Equity : en premier lieu, les sociétés cibles sont très difficiles à acquérir. Un regard sur les chiffres le vérifie rapidement : 50-60 % des deals réalisés sont secondaires, ce qui témoigne de l’incapacité à convaincre les actionnaires de céder des entreprises opérant dans des secteurs attractifs. En deuxième lieu, le Private Equity risque de perdre sa caractéristique d’investissement à long terme : les sorties sont parfois réalisées après une, voire deux années d’investissement, tandis que l’horizon temporel classique du Private Equity est de sept ans. Les prix d’achat très élevés permettent d’accélérer le processus de vente.

Ces nouvelles tendances doivent se confronter à la situation de credit crunch, qui étouffe l’Europe aujourd’hui et, en particulier, le secteur des LBOs. Le levier financier occupe un rôle central dans le montage LBO, mais aujourd’hui les banques sont moins enclines à courir des risques. Le plafond de dette qu’elles sont prêtes à accorder se limite à 3-4 fois l’EBITDA de la cible, alors qu’avant la crise financière, il allait jusqu’à 6-7 fois. Pour pouvoir proposer aux investisseurs 15% de rendement en moyenne, les fonds de Private Equity parient sur la gestion opérationnelle de la firme, en recrutant les meilleurs managers et en faisant de la croissance.

Pour cela, le secteur du Private Equity est devenu très difficile. Il faut savoir identifier les entreprises cibles avec un potentiel de croissance très élevé et choisir les managers qualifié pour le projet, avec des stratégies de croissance interne ou externe. La gouvernance de l’entreprise est capitale : les fonds LBO recherchent les meilleurs managers pour guider leurs cibles, tandis que le capital-développement se focalise davantage sur des cibles guidées par des entrepreneurs alertes. Les fonds LBO sont les acteurs les plus résilients dans ce contexte, car les caractéristiques de leur business model leur permettent d’avoir une souplesse décisionnelle, contrairement au capital-développement. De plus, les IPOs (stratégie de sortie privilégiée par le capital-développement), ne sont plus si attractives. L’ensemble des opérateurs se concentre sur la vente à des opérateurs industriels ou à d’autres fonds d’investissement, ce qui a favorisé le développement du marché secondaire des LBOs.

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A quels bouleversements s’attendre pour le Private Equity ?

La dimension purement financière, spéculative, qui caractérisait le Private Equity s’est réduite au profit d’un recentrage sur une dimension opérationnelle. Les montages LBO offrent des niveaux de rendement moins élevés en raison du faible niveau de dette négocié avec les banques. La prudence des intermédiaires est selon moi positive car elle oblige les fonds à repenser les stratégies concurrentielles des entreprises en portefeuille. Le montage  financier ne suffit pour dans la réussite de l’opération. Aujourd’hui, il faut savoir être un bon actionnaire et prendre les décisions adéquat.

Toutefois, cette situation n’a pas profité aux fonds de capital-développement, mais plutôt aux fonds LBO, qui vont continuer à grandir, soit en nombre d’opérateurs, soit en chiffre d’affaires. On assiste encore une fois, donc, à une affirmation de la finance « pure » sur la finance positive; elle, liée à l’économie réelle.

Si le marché des LBOs est assez mature, en Italie comme en Europe, cela n’interdit pas sa croissance. Le marché du capital-développement, par contre, est un marché très jeune. Ainsi ses perspectives de développement sont beaucoup plus importantes. Le gouvernement peut aider le progrès de ces opérateurs à travers des mesures incitatives, fiscales ou économiques.

Que conseillez-vous à un étudiant qui s’oriente vers le Private Equity ?

Même si le Private Equity fait rêver la plupart des étudiants, je déconseille fortement un jeune diplômé de débuter sa carrière avec un premier emploi dans ce secteur. À mon avis, le Private Equity est la ligne d’arrivée d’un parcours. Il vaut mieux privilégier une expérience professionnelle permettant de comprendre les problèmes de gestion d’une entreprise. A titre d’exemple, travailler dans la direction financière d’un groupe, en M&A ou en tant que consultant en stratégie est tout à fait cohérent afin d’intégrer le Private Equity.

 

Valentina Guerra, étudiante à NEOMA Business School et contributrice du blog AlumnEye


Empires familiaux, entre success stories et échecs latents

Qui suis-je ? Au nombre de 14 millions en Europe dont 700 cotées en bourse, soit un quart de la cote, je représente 83% du tissu économique français, 75% au Royaume-Uni, 80% en Allemagne et en Espagne, 85 à 90% en Suisse et … 99% en Italie. Je suis responsable de 25% des exports mondiaux. Je suis l’entreprise familiale ! Ces structures, dont la majorité capitalistique est détenue par un ou plusieurs membres d’une même famille, sont des acteurs économiques de premier plan par leur poids dans l’économie mondiale et grâce à la résilience de leur modèle économique. 87% de ces entreprises exportent et génèrent en moyenne 38% de leur chiffre d’affaires à l’international. En 2016, selon une étude menée auprès de 950 entreprises dans 23 pays européens par le cabinet d’audit KPMG, 54% de ces acteurs familiaux ont constaté une hausse de leur volume d’activité en 2016 et plus de 80% d’entre eux prévoient une amélioration de leurs ventes en 2017. Entre action et passion, discrétion et opulence, relations internes pacifiques et explosives, réussite arrogante ou échec cuisant, les entreprises familiales concentrent les interrogations et suscitent la curiosité. Dès lors, ce sont des réalités diverses et parfois inverses qui régissent le modèle de l’entreprise familiale.

 

Des sagas familiales en eaux troubles

Les entreprises familiales sont souvent taxées, à juste titre, d’attentisme. Or, dans une logique schumpetérienne, l’entrepreneur est celui qui, par définition, doit se mettre en situation de tension face au marché afin d’enclencher le fameux mécanisme de destruction créatrice. Cette relative frilosité s’explique assez aisément. En l’espèce, il s’avère que, dans les entreprises contrôlées par des membres d’une même famille, le capital privé et le capital professionnel ne font qu’un. Ainsi, chaque risque pris doit être réfléchi en fonction de ce paradigme double, qui grève souvent leur capacité à prendre des virages disruptifs et donc à devenir des acteurs qui repoussent la frontière technologique de leur industrie. Ces entreprises souffrent aussi de l’éparpillement de leur capital. Les fratries se développant, le nombre d’actionnaires croit de manière fulgurante. Il n’est ainsi pas rare que, à la 3ème ou 4ème génération, le conseil d’administration soit constitué de plus de 100 actionnaires, aux volontés au mieux différentes. Désigner des centres de pouvoir clairs semble alors indispensable pour éviter la sclérose dans laquelle se figent souvent ces entreprises familiales. Enfin, et c’est un des principaux freins au développement et à la pérennité de ces acteurs, la transmission n’est pas assez pensée en amont du processus de succession, ce qui peut conduire à une destruction de valeur, voire à la fin de l’aventure familiale. Selon une étude du cabinet Deloitte, 59% des dirigeants de ces structures n’auraient pas de plan de transmission établi.

Les scandales familiaux ne sont pas réservés aux « familles classiques », ils sont aussi le lot de ces familles glorieuses, reines d’une forme de capitalisme vieille de centaines d’années. Les frères Gibert, Dassler, Albrecht ou encore la famille Spanghero, tous ont connu des déboires sur la scène publique. Parmi ces récits aux airs d’Odyssée, l’on compte l’emblématique saga Porsche. Après le décès de Ferdinand Porsche en 1951, inventeur de la marque de voiture éponyme, deux clans vont s’opposer ardemment. Les Porsche ont hérité de la marque Porsche, les Piëch de la société de distribution; les deux familles d’une part dans la petite entreprise Volkswagen. Ferdinand Piëch brise ce carcan monolithique et rentre chez Porsche où il devient un ingénieur de renom participant largement au triomphe de la voiture de sport. Les tensions devenant trop fortes, les deux familles décident de laisser la gestion de l’entreprise Porsche à un tiers. Piëch, carriériste et homme à succès reprend Audi, une marque en déshérence du portefeuille de Volkswagen, pour en faire le constructeur automobile que l’on connaît aujourd’hui, affichant des taux de marge parmi les plus élevés du marché. Surfant sur son succès, il devient président du directoire du Groupe Volkswagen. C’est alors que le clan Porsche, après avoir connu un passage à vide puis une croissance fulgurante, décide de lancer une OPA amicale sur le Groupe Volkswagen en 2000. En fin stratège, Piëch laisse Porsche gérer une dette conséquente suite à cette tentative échouée. A son tour, il orchestre ensuite une contre-OPA, qui sera, elle, couronnée de succès. Jeu, set et match, les Piëch ont gagné. Quoique. La suprématie du clan Piëch se soldera d’une manière moins épique. Englué dans le scandale du « dieselgate », Piëch, patron austère, craint mais respecté, se doit de démissionner et revend ses parts de la holding familiale en février 2017. Une sortie par la petite porte, antonymique de la grandiloquence de sa carrière. Fin de cette bataille qui aura ébranlé le tissu industriel Allemand et le monde industriel en général.

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Le modèle d’une réussite maîtrisée

Les entreprises familiales sont réputées pour leur résilience aux variations économiques, ce qui est manifestement le corolaire d’une prise de risques limitée. Ainsi, ces acteurs ont souvent une vision beaucoup plus axée sur le long-terme et sont moins influencés par les logiques financières court-termistes, imposées par le modèle du capitalisme financier. Leur longévité s’explique également par la bonne gouvernance et la discipline financière communes aux entreprises familiales. Sensiblement moins endettés, ces acteurs bénéficient d’une plus grande stabilité. Pour autant, ils ne profitent pas du potentiel créatif de l’utilisation de l’effet de levier de la dette. Ici, il est important de noter que la tendance semble porter les entreprises à capitaux familiaux à conduire une gestion financière plus ouverte et plus agressive.

Le 24 janvier, la société de Bourse Euronext annonça sa volonté d’accompagnement des entreprises familiales, avec notamment un programme nommé « Family Share ». Ce programme est destiné aux entreprises souhaitant se développer et investir en levant des fonds par émissions obligataires ou d’actions. Ces entreprises pourront bénéficier d’un soutien d’experts pour faciliter leur accès aux bourses gérées par Euronext, et développer la compréhension des dirigeants sur des thématiques clés telles la succession, l’indépendance, la gouvernance, l’actionnariat salarié. Par ailleurs, sera créé un programme de couverture en analyse financière pour les PME-ETI familiales cotées sur Euronext, en partenariat avec Morningstar, afin de décupler la visibilité de ces acteurs. « Euronext Family Business », un indice européen spécifique sera créé et comportera 90 entreprises cotées, dont 65 françaises (Plastic Omnium, Bonduelle, Peugeot, etc.). Les investisseurs y seront très certainement sensibles ; Oddo et Meeschaert ont chacun un fonds thématique dédié aux entreprises familiales. Oddo génération affiche d’ailleurs une croissance de 85% en 5 ans, contre 82% pour MAM Entreprises familiales.

Haribo, Miele, Aldi, Fischer, Bosch, Playmobil, UHU, BMW, Bertelsmann, etc. S’il y a bien un attribut allemand dont la France peut être envieuse, c’est le Mittelstand. Selon une étude de la Harvard Business Review, 48% des entreprises leaders mondiales de taille moyenne viennent d’Allemagne. Il existerait 2,734 « champions cachés » dans le monde, définis comme faisant partie du trio de tête de leur secteur, leader de leur continent, affichant un chiffre d’affaires inférieur à €5 Mds et étant peu connue. 1 307 (soit 47.8%) de ces 2 734 champions cachés se situeraient en Allemagne, contre seulement 100 en France. C’est là le cœur de la puissance exportatrice outre-Rhin. Rappelons que, selon l’OMC, l‘économie allemande représente 8.7% des exportations mondiales (contre 13.6% pour la Chine et 9.4% pour les Etats-Unis) et 22% des exportations européennes. Indépendance régionale poussant à l’internationalisation, savoir-faire régional, compétences scientifiques, système d’apprentissage, avantages fiscaux sur l’accumulation du capital, activisme politique et culturel (l’anglais y étant répandu et maîtrisé) et stratégie de spécialisation sont les principaux facteurs explicatifs de cette puissance.

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Ces dynasties dont on n’entend (presque) jamais parler

En contraste avec l’omniprésence de certaines familles dans le paysage médiatico-économique français, à l’instar des Rothschild, des Bettancourt ou des Arnault, certaines familles au succès entrepreneurial fulgurant brillent par leur discrétion.

Si on ne présente plus les Mulliez, cette famille aux valeurs chrétiennes fortes cultive l’art du secret et de la discrétion comme aucune avant elle. Et pourtant, avec une fortune estimée à €26 Mds, elle se hisse à la troisième place des familles les plus riches de France, derrière les Arnault et les Bettencourt (ils étaient la 1ère en 2015). L’empire Mulliez c’est 650 cousins, 50 enseignes (Auchan, Décathlon, Leroy Merlin, Cultura, Saint-Maclou, Kiabi, Jules, Flunch, Boulanger, Kiloutou, Noraut…), 500 000 salariés et €80 Mds de chiffre d’affaires annuel. Ce qui démarque cette famille, c’est l’originalité et la structure de la gouvernance. Tous les quatre ans, les 650 associés de l’Association familiale Mulliez (AFM) se réunissent pour élire les sept cousins chargés de gérer les intérêts du groupe et les managers des entreprises Mulliez. Les tensions n’y sont pas rares. En 2006, lors de la succession de Gérard Mulliez à la tête d’Auchan, un neveu a été préféré au fils de l’ancien patron. Pis, en février 2017, c’est un tiers, Régis Degelckes, qui prend la présidence du conseil de surveillance d’Auchan Holding et du conseil d’administration d’Auchan Retail, après le départ surprise de Vianney Mulliez.

36ème fortune de France, Laurent Burelle et sa famille ne pèsent pas moins de €2.1 Mds. Fondée en 1877, la famille créa Plastic Omnium, équipementier automobile et fabricant de conteneurs poubelles. En 2001, c’est l’iconoclaste Laurent Burelle qui reprend l’affaire familiale, qui génère alors €1.6 Mds de chiffre d’affaires pour un résultat net de €10 m. 15 ans plus tard, c’est la métamorphose : chiffre d’affaires culminant à €6.9 Mds pour un résultat net de €312 m ; le cours de bourse a été multiplié par 20. Laurent Burelle, vielle France et adepte d’un management paternaliste, arrière-petit-fils du fondateur, ne voulait initialement pas prendre part à l’aventure familiale. Fortement incité par son père, il s’est imposé comme tête de proue du groupe à succès, leader de son secteur.

Les Frères Albrecht, Karl et Théo, sont deux entrepreneurs d’outre-Rhin. Issus d’une famille d’épiciers, ils créent Aldi (Albrecht Discount), pionnière dans les chaînes de distribution discount. Le business model est disruptif et marque son opposition aux réseaux traditionnels : peu de références, une surface de vente limitée, des prix cassés. Suite à des désaccords récurrents, ils ont scindé l’entreprise pour créer Aldi Sud et Aldi Nord, en référence au partage géographique qu’ils ont opéré de l’Allemagne. Aujourd’hui, c’est le monde que ces entreprises se partagent. Théo, décédé en 2010, était la deuxième personne la plus riche d’Allemagne, justifiant d’un patrimoine de $23 Mds juste derrière … son frère, Karl, décédé en 2014, 12ème homme le plus riche du monde en 2012, à la tête d’une fortune de $25.4 Mds.

 

Il apparaît donc que le modèle de l’entreprise familiale comporte des avantages indéniables dans un contexte économique fluctuant et à l’ère de la financiarisation de l’économie, entrainant une gestion des entreprises « à la semaine ». Si ces entreprises sont parfois secouées par des esclandres, elles constituent le soubassement des économies développées, et offrent au tissu industriel une continuité, même en période de crise sévère. Il n’en est pas moins que ces entreprises sont aussi confrontées, surtout en France, à des obstacles qu’il faudra franchir si l’objectif de l’hexagone est de redistribuer les pouvoirs aujourd’hui concentrés dans les entreprises du CAC 40. Dès lors, des réformes structurelles sont attendues, concernant l’imposition sur le capital notamment, ou encore le code du travail; code que ces entreprises de taille moyenne peinent à déchiffrer. Les barrières sont aussi culturelles. Le développement des entreprises familiales en France passera obligatoirement par une stratégie d’internationalisation et une montée en gamme générale de la production et des services. Les enjeux sont immenses : chômages, déficit commercial, confiance en l’économie et dans les entreprises, croissance du PIB, stabilité de l’économie, redistribution des pouvoirs, changement des paradigmes de gouvernance. La nouvelle présidence française fait, à ce titre, bonne figure. Grâce à la future proposition de loi visant à ne faire porter l’impôt sur la fortune que sur l’immobilier (non plus le patrimoine global), la transmission des entreprises sera facilitée, et leur développement encouragé.

 

Migwel Perrin, étudiant à Audencia et contributeur du blog AlumnEye


M&A africain : les banques d’investissement placent leurs pions

Sur les dix dernières années, le nombre d’opérations de fusions-acquisitions a bondi de 300% sur le continent africain. Pour autant, elles ne représentent que 3% en volume des deals à l’échelle de la planète. L’occasion de se pencher sur les risques et opportunités de ce marché moins médiatique, mais pourtant stratégique, pour les entreprises aspirant au leadership sur ce continent en pleine explosion démographique et économique.

 

La persistance d’un climat d’affaires source d’inquiétudes

Si le continent africain regorge d’opportunités, de nombreux obstacles se dressent encore sur la route des potentielles entreprises acheteuses. Le premier d’entre eux a trait à la disparité existante en termes d’infrastructures. Rappelons en effet que moins de 40% de la population africaine a accès à l’électricité, et que seul un tiers de cette population bénéficie d’infrastructures routières hors des villes. Cependant, inutile de faire de ce sombre portrait une généralité. A l’instar de la Lybie, certains pays ont entrepris des politiques de fond. Il y a récemment été décidé d’agrandir et de rénover des infrastructures portuaires afin de doper l’activité économique, minée par l’instabilité politique persistante.

C’est qu’en effet, selon l’indice de perception de la corruption du secteur public de Transparency International, 90% des pays d’Afrique sub-saharienne se sont vu attribuer un score inférieur à 50 sur une échelle de 100. Ce phénomène, qui gangrène les administrations de cette partie de l’Afrique, décourage de nombreuses entreprises. Un manque de transparence qui conduit certaines d’entre elles à se faire accompagner par des partenaires locaux ou par des cabinets spécialisés.

Autrefois peu présents sur le continent (sinon en Afrique du Sud), Mc Kinsey, le BCG ou encore Roland Berger sont désormais tous implantés au Maroc. Mais l’hétérogénéité des situations sur le terrain permet également à des cabinets africains de se démarquer et de tirer leur épingle du jeu. C’est principalement le cas d’Okan et de PMC. Ce dernier ayant, par exemple, accompagné la privatisation de la Sonatel (Société Nationale de Télécommunications) suite à la séparation entre les postes et les télécommunications sénégalaises en 1995.

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Une hétérogénéité culturelle et un cadre législatif fragile

L’Afrique ne peut pas être abordée comme un ensemble homogène. Au sein des 54 pays qui composent ce continent, ce sont plus de 2000 langues qui sont parlées. Une diversité inédite qui se retrouve également dans les systèmes légaux qui s’avèrent très hétérogènes. Alors que certains systèmes africains sont dérivés de la Common Law anglosaxonne, d’autres s’inspirent davantage des systèmes civils français, italiens, espagnols ou portugais. Enfin, dans quelques pays, les systèmes juridiques sont issus de la Charia ou de lois tribales plus anciennes, où le chef de village a préséance et autorité avant toute action devant un tribunal.

Cette identité multiple peut parfois se transformer en barrière à l’entrée pour des investisseurs étrangers venus chercher des opportunités de croissance transfrontalières afin de réaliser des économies d’échelle suffisantes pour permettre un retour sur investissement. En effet, la richesse linguistique présente en Afrique nourrit également des incompréhensions lors des négociations de deals. La précision, la patience et la persévérance s’avèrent alors indispensables afin de favoriser la compréhension mutuelle. Par ailleurs, la persistance de systèmes judiciaires tribaux ou religieux effraie bien souvent les potentiels investisseurs qui comptent sur une jurisprudence stable ainsi que sur des pratiques d’affaires locales en phase avec les standards internationaux avant de se laisser convaincre. Tribalisme et richesse culturelle apparaissent donc parfois en obstacles au développement de certaines régions. Ainsi, en République Démocratique du Congo, par tradition, certaines ethnies (Luha, Kuba) ne reconnaissent pas le principe de propriété privée. Autant de facteurs qui permettent d’expliquer la faiblesse du commerce intra-africain, qui représente seulement 11% des échanges sur le continent, contre 70% en Europe.

Ainsi par exemple, la difficulté à obtenir des informations essentielles sur de potentielles cibles s’explique par des politiques d’entreprises parfois mal documentées. Une réalité accentuée par le fait que seules 19% des entreprises réalisent des due diligences lors des opérations de fusions acquisitions.  Pourtant, c’est là une étape clé en Afrique, où les législations en matière d’interdiction des cartels, de lutte contre les abus de positions dominantes, ainsi que « d’indigénisation » de l’activité économique sont extrêmement strictes. Or, sur ce point, les entreprises qui décident de s’implanter en Afrique ne peuvent que rarement compter sur de précédentes expériences ou décisions de justice. Il apparaît donc crucial de retenir les employés situés à des postes clés, ou détenteurs de compétences critiques. A titre d’illustration, les licences d’exploitation minières sud-africaines ne peuvent être délivrées qu’à la condition que 26% du capital ou des unités de production du groupe concerné soient détenus par des HDSAs (Historically Disadvantaged South Africans) à un horizon de dix ans. D’autres lois mettent par exemple en place des quotas d’employés ou de fournisseurs locaux.

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Des banques d’affaires attentives aux opportunités

Malgré ces obstacles, les entreprises du monde entier se tournent de façon croissante vers l’Afrique.  Et parmi elles, les banques d’affaires françaises ne sont pas en reste. Elles y font pourtant face à des difficultés dans la structuration de leurs équipes africaines. Ainsi, Lazard se montre particulièrement active dans le conseil aux gouvernements. Une activité extrêmement rémunératrice qui permettait initialement de compenser les revenus plus cycliques des activités de conseil en fusions-acquisitions sur les marchés occidentaux. Dès 1982, un département international fut ainsi créé au sein de la banque franco-américaine. Grâce à des figures comme Michèle Lamarche, associée-gérante chez Lazard, et à l’implication personnelle de ses dirigeants, le groupe décroche des mandats un peu partout, au Bénin, en Côte d’Ivoire ou encore au Gabon. La banque Rothschild & Co, également historiquement présente sur le continent, accompagne les entreprises désireuses de prendre pied en Afrique. Malgré tout, force est de constater que la banque a pâti du départ de son associé vedette en la matière : Lionel Zinsou. Ses successeurs désignés, Hakim El Karaoui, et Zineb Abbad El Andaloussi – également en charge de nombreux deals sur le secteur Afrique – ont eux aussi choisi de faire leurs valises.

Marché d’avenir, le continent fut longtemps réduit à sa richesse en ressources naturelles et en matières premières. Pourtant, les opportunités d’investissement sont bien plus larges et concernent tous les secteurs de l’économie. Ainsi, les anciens secteurs publics, la grande distribution, comme les télécoms, représentent des cibles de choix pour les entreprises désireuses de s’implanter sur ce marché.

Plusieurs pays africains, comme la Côte d’Ivoire, ont lancé et lanceront des programmes de privatisation dans les années à venir. De quoi nourrir d’importantes mutations dans des secteurs stratégiques tels les télécoms. L’an passé, Orange a ainsi porté sa participation dans Méditel – un des principaux opérateurs téléphoniques marocains – à 49%. Des opérations indispensables afin d’acquérir une image de marque ainsi qu’une taille critique dans une région très disputée. En Afrique, l’activisme d’Orange se justifie par l’agressivité de ses concurrents. A titre d’illustration, Vodacom (la branche africaine du groupe britannique Vodafone), déjà présent au Lesotho, en Tanzanie, en République démocratique du Congo et au Mozambique, a récemment fait l’acquisition de 35% de l’opérateur kényan Safaricom, et se dit prêt à investir de nouveaux marchés comme le Ghana.

 

L’Afrique, par son dynamisme démographique, représente pour beaucoup d’entreprises un marché d’avenir. Acquérir du know-how ainsi que des connaissances sur les spécificités et les comportements d’affaires locaux s’avère donc essentiel pour pénétrer avec succès des marchés nationaux déjà matures tels l’Afrique du Sud, le Nigéria, ou encore l’Egypte. Symbole de cette prise de conscience, il convient de noter une internationalisation croissante de l’attrait du continent. Là où auparavant les investisseurs provenaient majoritairement de France ou d’Angleterre, désormais, ce sont plus de 50% des opérations de fusions-acquisitions qui impliquent au moins une entreprise chinoise ou indienne.

 

Bastien Le Bars, étudiant à l’ESSEC et contributeur du blog AlumnEye