Empires familiaux, entre success stories et échecs latents

Qui suis-je ? Au nombre de 14 millions en Europe dont 700 cotées en bourse, soit un quart de la cote, je représente 83% du tissu économique français, 75% au Royaume-Uni, 80% en Allemagne et en Espagne, 85 à 90% en Suisse et … 99% en Italie. Je suis responsable de 25% des exports mondiaux. Je suis l’entreprise familiale ! Ces structures, dont la majorité capitalistique est détenue par un ou plusieurs membres d’une même famille, sont des acteurs économiques de premier plan par leur poids dans l’économie mondiale et grâce à la résilience de leur modèle économique. 87% de ces entreprises exportent et génèrent en moyenne 38% de leur chiffre d’affaires à l’international. En 2016, selon une étude menée auprès de 950 entreprises dans 23 pays européens par le cabinet d’audit KPMG, 54% de ces acteurs familiaux ont constaté une hausse de leur volume d’activité en 2016 et plus de 80% d’entre eux prévoient une amélioration de leurs ventes en 2017. Entre action et passion, discrétion et opulence, relations internes pacifiques et explosives, réussite arrogante ou échec cuisant, les entreprises familiales concentrent les interrogations et suscitent la curiosité. Dès lors, ce sont des réalités diverses et parfois inverses qui régissent le modèle de l’entreprise familiale.

 

Des sagas familiales en eaux troubles

Les entreprises familiales sont souvent taxées, à juste titre, d’attentisme. Or, dans une logique schumpetérienne, l’entrepreneur est celui qui, par définition, doit se mettre en situation de tension face au marché afin d’enclencher le fameux mécanisme de destruction créatrice. Cette relative frilosité s’explique assez aisément. En l’espèce, il s’avère que, dans les entreprises contrôlées par des membres d’une même famille, le capital privé et le capital professionnel ne font qu’un. Ainsi, chaque risque pris doit être réfléchi en fonction de ce paradigme double, qui grève souvent leur capacité à prendre des virages disruptifs et donc à devenir des acteurs qui repoussent la frontière technologique de leur industrie. Ces entreprises souffrent aussi de l’éparpillement de leur capital. Les fratries se développant, le nombre d’actionnaires croit de manière fulgurante. Il n’est ainsi pas rare que, à la 3ème ou 4ème génération, le conseil d’administration soit constitué de plus de 100 actionnaires, aux volontés au mieux différentes. Désigner des centres de pouvoir clairs semble alors indispensable pour éviter la sclérose dans laquelle se figent souvent ces entreprises familiales. Enfin, et c’est un des principaux freins au développement et à la pérennité de ces acteurs, la transmission n’est pas assez pensée en amont du processus de succession, ce qui peut conduire à une destruction de valeur, voire à la fin de l’aventure familiale. Selon une étude du cabinet Deloitte, 59% des dirigeants de ces structures n’auraient pas de plan de transmission établi.

Les scandales familiaux ne sont pas réservés aux « familles classiques », ils sont aussi le lot de ces familles glorieuses, reines d’une forme de capitalisme vieille de centaines d’années. Les frères Gibert, Dassler, Albrecht ou encore la famille Spanghero, tous ont connu des déboires sur la scène publique. Parmi ces récits aux airs d’Odyssée, l’on compte l’emblématique saga Porsche. Après le décès de Ferdinand Porsche en 1951, inventeur de la marque de voiture éponyme, deux clans vont s’opposer ardemment. Les Porsche ont hérité de la marque Porsche, les Piëch de la société de distribution; les deux familles d’une part dans la petite entreprise Volkswagen. Ferdinand Piëch brise ce carcan monolithique et rentre chez Porsche où il devient un ingénieur de renom participant largement au triomphe de la voiture de sport. Les tensions devenant trop fortes, les deux familles décident de laisser la gestion de l’entreprise Porsche à un tiers. Piëch, carriériste et homme à succès reprend Audi, une marque en déshérence du portefeuille de Volkswagen, pour en faire le constructeur automobile que l’on connaît aujourd’hui, affichant des taux de marge parmi les plus élevés du marché. Surfant sur son succès, il devient président du directoire du Groupe Volkswagen. C’est alors que le clan Porsche, après avoir connu un passage à vide puis une croissance fulgurante, décide de lancer une OPA amicale sur le Groupe Volkswagen en 2000. En fin stratège, Piëch laisse Porsche gérer une dette conséquente suite à cette tentative échouée. A son tour, il orchestre ensuite une contre-OPA, qui sera, elle, couronnée de succès. Jeu, set et match, les Piëch ont gagné. Quoique. La suprématie du clan Piëch se soldera d’une manière moins épique. Englué dans le scandale du « dieselgate », Piëch, patron austère, craint mais respecté, se doit de démissionner et revend ses parts de la holding familiale en février 2017. Une sortie par la petite porte, antonymique de la grandiloquence de sa carrière. Fin de cette bataille qui aura ébranlé le tissu industriel Allemand et le monde industriel en général.

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Le modèle d’une réussite maîtrisée

Les entreprises familiales sont réputées pour leur résilience aux variations économiques, ce qui est manifestement le corolaire d’une prise de risques limitée. Ainsi, ces acteurs ont souvent une vision beaucoup plus axée sur le long-terme et sont moins influencés par les logiques financières court-termistes, imposées par le modèle du capitalisme financier. Leur longévité s’explique également par la bonne gouvernance et la discipline financière communes aux entreprises familiales. Sensiblement moins endettés, ces acteurs bénéficient d’une plus grande stabilité. Pour autant, ils ne profitent pas du potentiel créatif de l’utilisation de l’effet de levier de la dette. Ici, il est important de noter que la tendance semble porter les entreprises à capitaux familiaux à conduire une gestion financière plus ouverte et plus agressive.

Le 24 janvier, la société de Bourse Euronext annonça sa volonté d’accompagnement des entreprises familiales, avec notamment un programme nommé « Family Share ». Ce programme est destiné aux entreprises souhaitant se développer et investir en levant des fonds par émissions obligataires ou d’actions. Ces entreprises pourront bénéficier d’un soutien d’experts pour faciliter leur accès aux bourses gérées par Euronext, et développer la compréhension des dirigeants sur des thématiques clés telles la succession, l’indépendance, la gouvernance, l’actionnariat salarié. Par ailleurs, sera créé un programme de couverture en analyse financière pour les PME-ETI familiales cotées sur Euronext, en partenariat avec Morningstar, afin de décupler la visibilité de ces acteurs. « Euronext Family Business », un indice européen spécifique sera créé et comportera 90 entreprises cotées, dont 65 françaises (Plastic Omnium, Bonduelle, Peugeot, etc.). Les investisseurs y seront très certainement sensibles ; Oddo et Meeschaert ont chacun un fonds thématique dédié aux entreprises familiales. Oddo génération affiche d’ailleurs une croissance de 85% en 5 ans, contre 82% pour MAM Entreprises familiales.

Haribo, Miele, Aldi, Fischer, Bosch, Playmobil, UHU, BMW, Bertelsmann, etc. S’il y a bien un attribut allemand dont la France peut être envieuse, c’est le Mittelstand. Selon une étude de la Harvard Business Review, 48% des entreprises leaders mondiales de taille moyenne viennent d’Allemagne. Il existerait 2,734 « champions cachés » dans le monde, définis comme faisant partie du trio de tête de leur secteur, leader de leur continent, affichant un chiffre d’affaires inférieur à €5 Mds et étant peu connue. 1 307 (soit 47.8%) de ces 2 734 champions cachés se situeraient en Allemagne, contre seulement 100 en France. C’est là le cœur de la puissance exportatrice outre-Rhin. Rappelons que, selon l’OMC, l‘économie allemande représente 8.7% des exportations mondiales (contre 13.6% pour la Chine et 9.4% pour les Etats-Unis) et 22% des exportations européennes. Indépendance régionale poussant à l’internationalisation, savoir-faire régional, compétences scientifiques, système d’apprentissage, avantages fiscaux sur l’accumulation du capital, activisme politique et culturel (l’anglais y étant répandu et maîtrisé) et stratégie de spécialisation sont les principaux facteurs explicatifs de cette puissance.

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Ces dynasties dont on n’entend (presque) jamais parler

En contraste avec l’omniprésence de certaines familles dans le paysage médiatico-économique français, à l’instar des Rothschild, des Bettancourt ou des Arnault, certaines familles au succès entrepreneurial fulgurant brillent par leur discrétion.

Si on ne présente plus les Mulliez, cette famille aux valeurs chrétiennes fortes cultive l’art du secret et de la discrétion comme aucune avant elle. Et pourtant, avec une fortune estimée à €26 Mds, elle se hisse à la troisième place des familles les plus riches de France, derrière les Arnault et les Bettencourt (ils étaient la 1ère en 2015). L’empire Mulliez c’est 650 cousins, 50 enseignes (Auchan, Décathlon, Leroy Merlin, Cultura, Saint-Maclou, Kiabi, Jules, Flunch, Boulanger, Kiloutou, Noraut…), 500 000 salariés et €80 Mds de chiffre d’affaires annuel. Ce qui démarque cette famille, c’est l’originalité et la structure de la gouvernance. Tous les quatre ans, les 650 associés de l’Association familiale Mulliez (AFM) se réunissent pour élire les sept cousins chargés de gérer les intérêts du groupe et les managers des entreprises Mulliez. Les tensions n’y sont pas rares. En 2006, lors de la succession de Gérard Mulliez à la tête d’Auchan, un neveu a été préféré au fils de l’ancien patron. Pis, en février 2017, c’est un tiers, Régis Degelckes, qui prend la présidence du conseil de surveillance d’Auchan Holding et du conseil d’administration d’Auchan Retail, après le départ surprise de Vianney Mulliez.

36ème fortune de France, Laurent Burelle et sa famille ne pèsent pas moins de €2.1 Mds. Fondée en 1877, la famille créa Plastic Omnium, équipementier automobile et fabricant de conteneurs poubelles. En 2001, c’est l’iconoclaste Laurent Burelle qui reprend l’affaire familiale, qui génère alors €1.6 Mds de chiffre d’affaires pour un résultat net de €10 m. 15 ans plus tard, c’est la métamorphose : chiffre d’affaires culminant à €6.9 Mds pour un résultat net de €312 m ; le cours de bourse a été multiplié par 20. Laurent Burelle, vielle France et adepte d’un management paternaliste, arrière-petit-fils du fondateur, ne voulait initialement pas prendre part à l’aventure familiale. Fortement incité par son père, il s’est imposé comme tête de proue du groupe à succès, leader de son secteur.

Les Frères Albrecht, Karl et Théo, sont deux entrepreneurs d’outre-Rhin. Issus d’une famille d’épiciers, ils créent Aldi (Albrecht Discount), pionnière dans les chaînes de distribution discount. Le business model est disruptif et marque son opposition aux réseaux traditionnels : peu de références, une surface de vente limitée, des prix cassés. Suite à des désaccords récurrents, ils ont scindé l’entreprise pour créer Aldi Sud et Aldi Nord, en référence au partage géographique qu’ils ont opéré de l’Allemagne. Aujourd’hui, c’est le monde que ces entreprises se partagent. Théo, décédé en 2010, était la deuxième personne la plus riche d’Allemagne, justifiant d’un patrimoine de $23 Mds juste derrière … son frère, Karl, décédé en 2014, 12ème homme le plus riche du monde en 2012, à la tête d’une fortune de $25.4 Mds.

 

Il apparaît donc que le modèle de l’entreprise familiale comporte des avantages indéniables dans un contexte économique fluctuant et à l’ère de la financiarisation de l’économie, entrainant une gestion des entreprises « à la semaine ». Si ces entreprises sont parfois secouées par des esclandres, elles constituent le soubassement des économies développées, et offrent au tissu industriel une continuité, même en période de crise sévère. Il n’en est pas moins que ces entreprises sont aussi confrontées, surtout en France, à des obstacles qu’il faudra franchir si l’objectif de l’hexagone est de redistribuer les pouvoirs aujourd’hui concentrés dans les entreprises du CAC 40. Dès lors, des réformes structurelles sont attendues, concernant l’imposition sur le capital notamment, ou encore le code du travail; code que ces entreprises de taille moyenne peinent à déchiffrer. Les barrières sont aussi culturelles. Le développement des entreprises familiales en France passera obligatoirement par une stratégie d’internationalisation et une montée en gamme générale de la production et des services. Les enjeux sont immenses : chômages, déficit commercial, confiance en l’économie et dans les entreprises, croissance du PIB, stabilité de l’économie, redistribution des pouvoirs, changement des paradigmes de gouvernance. La nouvelle présidence française fait, à ce titre, bonne figure. Grâce à la future proposition de loi visant à ne faire porter l’impôt sur la fortune que sur l’immobilier (non plus le patrimoine global), la transmission des entreprises sera facilitée, et leur développement encouragé.

 

Migwel Perrin, étudiant à Audencia et contributeur du blog AlumnEye

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